Project Management 1

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1 Project Management 1

2 SOMMARIO - Introduzione - Organizzazione - Pianificazione (Tempi/Costi) - Controllo del Progetto: Earned Value Analysis - Chiusura del Progetto pag. 3 pag. 29 pag. 35 pag. 55 pag Risk Management pag Quality Management pag.82 - Relationship Management pag.85 - Procurement Management pag.88 - Bibliografia pag.90 2

3 Introduzione 3

4 Versioni del Project Management Traditional: TPM Adaptive: APM (Agile) Extreme: XPM NON CHIARI OBIETTIVI CHIARI CHIARI REQUISITI & SOLUZIONI NON CHIARI 4

5 Caratteristiche di un Obiettivo Tutti gli obiettivi dovrebbero essere SMART(ER): Specific (ben definito) Measurable (misurabile, quantificabile) Agreed upon (concordato e condiviso) Realistic (ambizioso ma non irraggiungibile) Time-framed (punti di controllo) Enjoyable Recorded 5

6 Definizioni La definizione di progetto come PROCESSO UNICO nella ISO è poco chiara In realtà, più progetti possono utilizzare contemporaneamente stessi processi permanenti (progettazione, produzione) Vi sono poi dei processi, propri del progetto I processi del Project Management secondo la ISO 1006 sono 33 secondo il PMI sono 42 divisi in 9 gruppi (4 edizione del PMBOK) 6

7 Aree del PM (secondo il PMI) (1) a. Integration Management b. Scope Management c. Time Management d. Cost Management e. Human Resource Management f. Risk Management g. Quality Management h. Communication Management i. Procurement Management 7

8 Aree del PM (secondo il PMI) (2) a. Integration Management Sviluppo del piano di progetto (raccoglie in un documento coerente e coeso i risultati di tutti i processi di pianificazione) Esecuzione del piano di progetto Controllo dell integrazione delle varianti di Piano (varia in modo coerente tutta la pianificazione del progetto) 8

9 Aree del PM (secondo il PMI) (3) b. Scope Management Avvio (Impulso) Pianificazione dello Scopo (descrive l oggetto del progetto) Definizione dello Scopo (suddivide i risultati parziali del progetto in componenti più facilmente gestibili) Verifica dello Scopo Controllo delle variazioni dello Scopo 9

10 Aree del PM (secondo il PMI) (4) c. Time Management Definizione delle attività Definizione delle precedenze tra le attività Stima della durata delle attività e delle risorse necessarie Pianificazione temporale (Schedule) Controllo del piano temporale 10

11 Aree del PM (secondp il PMI) (5) d. Cost Management Pianificazione delle risorse (persone e mezzi) Stima dei costi Budget dei costi (attribuzione di budget per ogni attività) Controllo dei costi 11

12 Aree del PM (secondo il PMI) (6) e. Human Resource Management Pianificazione dell organizzazione di Progetto (identificazione, documentazione e assegnazione di respon-sabilità, ruoli, e reciproche figure di riferimento cui si riporta) Acquisizione delle risorse umane Sviluppo del team (sviluppo delle capacità individuali e dei gruppi di lavoro) 12

13 Aree del PM (secondo il PMI) (7) f. Risk Management Pianificazione delle azioni di Risk Management Identificazione dei rischi Valutazione dei rischi Analisi qualitativa (effetti) Analisi quantitativa (probabilistica) Sviluppo delle azioni di contrasto Controllo dei rischi (valutazione del rischio iniziale e residuale, nuovi rischi, esecuzione delle azioni di mitigazione e valutazione dei loro effetti) 13

14 Aree del PM (secondo il PMI) (8) g. Quality Management Pianificazione della qualità (determinazione degli standard di qualità rilevanti per il progetto e di come soddisfarli) Assicurazione della qualità (stima metodica delle prestazioni per assicurarsi che gli standard di qualità saranno rispettati) Controllo della qualità (misura di specifici risultati o parametri atti a verificare che gli standard di qualità siano rispettati ed eliminazione delle eventuali cause di andamenti non soddisfacenti) 14

15 Aree del PM (secondo il PMI) (9) h. Communications Management Obiettivo: assicurare periodiche ed accurate produzioni, raccolte, distribuzioni ( disseminazioni ), archiviazioni delle informazioni relative al Progetto Pianificazione delle comunicazioni (determinare cosa occorre comunicare a ciascun stakeholder e come) Distribuzione delle informazioni Reporting sui risultati e sulle prestazioni (stato, avanzamento, previsioni) Rapporto Finale e procedure di chiusura del Progetto 15

16 Aree del PM (secondo il PMI) (10) i. Procurement Management Procurement: Acquisizione dei beni e servizi necessari per realizzare il Progetto Pianificazione delle acquisizioni (Solicitation planning): piano degli acquisti (cosa, come, quando), identificazione dei potenziali fornitori Raccolta di offerte e proposte, indizione di gare (Solicitation) Scelta dei fornitori (chi, come) Gestione dei contratti Chiusura dei contratti 16

17 % completata sforzo Il Progetto 1. Progetti Esterni Richiesti dal mercato: produzione su commessa Proposti al mercato: New Product Development (modello di Porter e Matrice BCG 2. Progetti Appaltati 3. Progetti Interni (aumento F o riduzione C, Matrice BCG) 4. Company Wide Project Management Ciclo di vita del Progetto inizio chiusura 100 % tempo inizio chiusura tempo 17

18 Il Project Manager Quali sono i compiti del Project Manager? Guida e supervisiona il Progetto dall inizio alla fine. definire il Progetto ridurre il Progetto ad un insieme di attività (tasks) gestibili ottenere le risorse necessarie costruire il team di lavoro impostare l obiettivo finale di progetto e motivare il team per completare il progetto in tempo avere cultura e capacità tecniche (finanziarie, tecnologiche, di gestione contratti...) avere attitudine relazionale Ma soprattutto, deve avere capacità di adattarsi al cambiamento: Nessun Progetto procede al 100% come pianificato! MAI Cosa può andare male? Gestione inadeguata del progetto Cliente e PM in disaccordo Conflitti personali nel team Obiettivi di progetto mal definiti 18

19 Il Ciclo di Vita del Progetto Controllo Start-up Gestione delle varianti Accettazioni parziali Piano esecutivo Chiusura Autorizzazione lavori Necessità da soddisfare Piano preliminare Qualificazione iniziale Definizione degli obiettivi e requisiti Pianificazione delle attività Allocazione delle risorse Determinazione dei costi Analisi e gestione dei rischi 19

20 Gli Attori Coinvolti nel Progetto: Stakeholder (1) Il sistema di attori nel progetto STAKEHOLDER 20

21 Gli Attori Coinvolti nel Progetto: Stakeholder (2) Il successo del progetto dipende anche dall atteggiamento e le reciproche relazioni di una serie di attori interni ed esterni all organizzazione del progetto variamente e per diverse ragioni interessati alla riuscita o al fallimento del progetto. Tali attori, individui o gruppi, detti Stakeholder non sono sempre palesi; una tra le abilità richieste ad un buon Project Manager è quella di saper individuare tutti gli stakeholder e valutarne il grado di interesse ed il potere di influire sul progetto. IN PRATICA SONO: Individui o organizzazioni i cui interessi possono essere positivamente o negativamente condizionati dal progetto Chiunque possa influenzare positivamente o negativamente il progetto La loro identificazione risulta talvolta difficile ed è sempre un fattore cruciale per il successo del progetto Spesso hanno obiettivi, requisiti ed aspettative differenti, anche in conflitto tra loro 21

22 Gli Attori Coinvolti nel Progetto: Stakeholder (3) La società civile è a sua volta un insieme di stakeholder tra i più vari e a volte imprevedibili, per esempio si pensi alle associazioni ambientaliste nel caso del progetto di una autostrada o delle comunità di residenti nel caso del progetto di una tratta ferroviaria ad alta velocità o di una centrale nucleare. Nella guida ISO tra gli esempi di stakeholder venivano citate le rappresentanze dei lavoratori. Stakeholder esterni al progetto e certamente contrari sono costituiti dalla concorrenza. Nei grandi progetti realizzati in pool di aziende potenzialmente concorrenti, certi partner possono passare da favorevoli a contrari in funzione dell evoluzione del mercato e mettere in atto tattiche di boicottaggio per ottenere maggiori vantaggi su altri progetti. Stakeholder che vanno acquisendo importanza crescente, in particolare per progetti grandi e/o ad alto rischio, sono i finanziatori, sempre più presenti nella fase di studio di fattibilità e nell azione di controllo esterno. 22

23 Come nasce un progetto 23

24 Project Scope Scope of Work: cosa è o non è incluso nel progetto ovvero la somma dei servizi e prodotti ottenuti con il progetto Diversa natura dello Scope: Product vs Project Product Scope: funzionalità e caratteristiche di un prodotto/servizio Project Scope: lavoro da svolgere per realizzare un prodotto/servizio con le specifiche funzionalità e caratteristiche 24

25 Come nasce il progetto: COS, POS e Joint Project Planning Session (1) Definizione del Product Scope 1. Request 2. Clarification 3. Response 4. Agreement 25

26 Come nasce il progetto: COS, POS e Joint Project Planning Session (2) Stesura del Project Charter Normalmente il POS è un documento di una pagina, con le seguenti informazioni: Problema/Opportunità Obiettivo: cosa deve essere fatto Vantaggi: perché deve essere fatto Success Criteria: indicatori del raggiungimento dell obiettivo Caratteristiche generali: tempi, costi, guadagni, fattori di rischio etc. In termini sintetici e generali 26

27 Come nasce il progetto: COS, POS e Joint Project Planning Session (3) Tutte le attività che appartengono alla fase di Pianificazione, vengono o possono essere svolte durante la Joint Project Planning Session (da 1 a 3 gg a seconda del progetto) VANTAGGI E più facile raccogliere le informazioni Stima delle durate più accurata Commitment più forte sul progetto Il punto di partenza è il Project Overview Statement PARTECIPANTI Facilitator: colui che modera la riunione Project Manager Technographer: esperto di strumenti sw Core Project Team Customer Representative Resource Manager Project Champion: di solito coincide col customer Functional Managers E auspicabile un invito formale alla riunione, con R.S.V.P. 27

28 Come nasce il progetto: JPP Session Deliverable 1. WBS 2. Durata delle attività 3. Identificazione delle risorse richieste 4. Project Network Schedule: PDM 5. Activity Schedule: calendarizzazione 6. Resource assignement 7. Economics Tutti questi aspetti fanno parte della Project Proposal. 28

29 Organizzazione 29

30 Dalla Burocrazia alla AdHocrazia (dall economia di scala all economia della flessibilità) Struttura Funzionale Struttura Divisionale (crescita e diversificazione) Struttura a Matrice Debole (progetti interni) Struttura a Matrice Bilanciata Struttura a Matrice Forte (progetti esterni) TaskForce dedicata (a Progetto) Tipo di Organizzazione Importanza PM Risorse fisse sul progetto Funzionale pura Scarsa Nessuna o quasi Matrice bilanciata Buona 20% - 80% A Progetto Totale Tutte o quasi 30

31 I Ruoli del Project Management (1) 1. Stakeholders 2. Project Manager 3. Project Leader 4. Program Manager 5. Project Executive 6. Steering Committee 7. PMO 31

32 I Ruoli del Project Management (2) PSO: Project Support Office 1. Temporaneo (Program Office) o Permanente 2. Offre un insieme di servizi (proactive and reactive) Consulting and mentoring Metodi e standard Software Training 3. Serve uno specifico gruppo di progetti Per obiettivo (programma spaziale) Per dipartimento (IT, Marketing) Nascono dalla necessità di creare degli standard aziendali, quando il know-how da solo non basta. 32

33 I Ruoli del Project Management (3) 1. CPMO: Corporate Project/Program Management Office 2. PMcoe: Project Management center of excellence 3. PMO: Project Management Office 4. PSO: Project Support Office 5. PO: Project Office 33

34 I Ruoli del Project Management (4) Project Management Maturity Model (PMMM) LEVEL 1: utilizzo di alcuni strumenti di pm, su base informale. Nessun training. Supporto occasionale. LEVEL 2: processi di pm documentati, usati però su base discrezionale. Formazione occasionale, su richiesta. Part-Time support su alcuni progetti. LEVEL 3: i processi di pm sono tutti documentati, e il project management viene riconosciuto dal management come un fattore critico di successo. Il PSO è una struttura formale. La formazione è costante e pianificata. LEVEL 4: come il 3. Il PSO è visto come una business unit, e il portfolio management è parte integrante del business plan aziendale LEVEL 5: il PSO è parte integrante di un processo di continuous quality improvement nell ambito del PM. Il passaggio dal livello 2 al livello 3 è il più difficile. 34

35 Pianificazione (Tempi/Costi) 35

36 Il Processo di Pianificazione Il Processo di Pianificazione, consiste nel rispondere alle seguenti domande: COSA: individuazione WP CHI: responsabilità (Resource Mgm) COME: allocazione risorse e stima durate QUANDO: schedulazione (Time Mgm) QUANTO: cost budgeting (Cost Mgm) 36

37 WBS (1) PFS: Product Function Structure PdBS: Product Breakdown Structure PcBS: Process Breakdown Structure WBS: Work Breakdown Structure OBS: Organizational Breakdown Structure BBS: Budget Breakdown Structure 37

38 WBS (2) Una Work Breakdown Structure: è una struttura orientata al risultato rappresenta tutto il lavoro di un progetto in modo organizzato spesso ha una rappresentazione grafica ad albero gerarchico può anche essere una lista (tabella) di elementi, quali attività e categorie 38

39 WBS (3) Considerazioni : orientata al prodotto include tutto il lavoro ogni elemento aggrega quelli di livello inferiore riflette il modo in cui il lavoro deve essere svolto Due tipi di scomposizione nelle WBS: per componenti / funzioni per fasi 39

40 WBS (4) Alcune considerazioni relative alla WBS per Fasi La focalizzazione è su cosa fare Ai primi livelli della WBS vanno quindi riportati dei VERBI che descrivono le attività da svolgere per realizzare i deliverable del progetto e, scendendo di livello, i deliverable stessi Alcune considerazioni relative alla WBS per Componenti La focalizzazione è su cosa produrre Al primi livelli della WBS vanno quindi descritti tramite dei SOSTANTIVI i deliverable del progetto e, scendendo di livello, le attività da svolgere per realizzare tali deliverable Alcune considerazioni per tutte le WBS il livello n+1 descrive in maggior dettaglio ciò che è riportato a livello n: non ha senso un legame 1:1 tra elementi di livelli diversi in nessun modo viene indicata una sequenza per lo svolgimento delle attività 40

41 Atività & Milestone ATTIVITÀ Una Attività è un insieme di Task (compiti) che possono essere assegnati ad una persona Un Task è un insieme di passi (Step) intrapresi per ottenere un output misurabile Un passo (Step) è una azione singola MILESTONE Una MILESTONE è un punto chiave nel progetto, in corrispondenza di un evento di particolare importanza. Una Milestone è una sorta di segnale che un certo obiettivo è stato raggiunto. 41

42 Work Packages Un Work Package consiste in uno o più Task Può assomigliare ad un mini-progetto Ogni Work Package ha un owner Documenti relativi al WP: Work Package Assignement Sheet (Linear Responsability Chart) Work Package Description Report 42

43 Resource Planning La matrice RACI Responsable (responsabile) Accountable (addetto) Consulted (controllo) Informed (informato) 43

44 Pianificazione COSA: CHI: COME: Work Package: ABS vs PBS = WBS Work Package => OBS Work Package => Allocazione risorse Risorse a Impiego Risorse a Consumo QUANDO: Durata attività Relazioni di dipendenza Calendario di lavoro Milestones Elapsed Time vs Working Time 44

45 Pianificazione: Quando (1) Tecniche Reticolari (Time Analysis) Diagramma di Gantt Istogramma di carico Tecniche per: Il livellamento risorse: Overallocation La schedulazione a tempo limitato: si sfrutta il float positivo delle attività non critiche La schedulazione a risorse limitate: si supera il limite temporale Il De-Scoping 45

46 Pianificazione: Quando (2) Tecniche Reticolari Critical Path Method: CPM Forward Scheduling: Early Start Early Finish Backward Scheduling: Late Start Late Finish Floating Critical path 46

47 Pianificazione: Quando (3) Gantt Diagram 47

48 Legami Logici tre le Attività (1) FS: Finish to Start SS: Start to Start SF: Start to Finish FF: Finish to Finish Delay time o Slack Time PERT - Program Evaluation and Review Technique: introduce le probabilità nella durata METODO MONTECARLO METODO DISTRIBUZIONE BETA GERT Graphical Evaluation and Review Technique: introduce la probabilità anche nei cammini 48

49 Legami Logici tre le Attività (2) PERT Program Evaluation and Review Technique: introduce le probabilità nel calcolo della durata. Metodo Montecarlo: dalla distribuzione di probabilità di ogni attività si estrae un valore della durata in modo casuale. Ripetendo la procedura per un numero significativo di volte, si ottiene una distribuzione della durata del progetto, da cui si calcolano media e varianza. Metodo della Distribuzione Beta: D=(Ott + 4 * Probabilità + Pess)/6 49

50 Over-allocation A 3 3 A 3 3 A 3 3 B 5 5 B 5 5 B 5 5 C C C D 2 2 D 2 2 D 2 2 E 2 2 E 2 2 E 2 2 t t 1 2 t3 t t 4 t 5 6 t t 1 t 2 3 t4 t t 5 6 t t 1 t 2 t 3 t 4 t 5 t

51 Pianificazione: Quanto (1) Cost Budgeting Pianificazione fabbisogno economico Curva ad S dei costi cumulati BAC: budget at completion CashFlow e Conto Economico di progetto: Rendiconto finanziario/economico di commessa 51

52 Pianificazione: Quanto (2) RESOURCE LOADING PATTERNS 1. Uniform 2. Front 3. Back 4. Fixed 52

53 Tracciare l Avanzamento (1) Criteri di Rilevazione: On/Off Arco temporale ristretto Inutile o troppo costose un maggiore dettaglio 50/50 Come On/Off, ma il 50% indica che l attività è iniziata Numero di unità completate Ottimo quando l Output è facilmente misurabile Milestone intermedie a peso predefinito E poco oggettivo Output proporzionale all input Percentuale stimata E il meno oggettivo 53

54 Tracciare l Avanzamento (2) Definizione WBS Definizione Calendari Pianificazione Risoluzione overallocation Ridefinizione dei resource loading pattern Blocco dei task che non si vogliono/possono modificare Ridefinizione task priority Ri-Pianificazione 54

55 Controllo del Progetto: Earned Value Analysis 55

56 Controllo del Progetto Time Now: Analisi Scostamenti Individuazione delle cause Valutazione azioni correttive Ripianificazione a finire EVA ( Earned Value Analysis ) analisi finalizzata a: Misurare l avanzamento di un progetto Fornire indicatori di varianza sul budget e sui tempi Prevedere in modo oggettivo date e costi al completamento del progetto (stime a finire) 56

57 Controllo: Cosa è Stato Fatto Earned Value Analysis (EVA) BCWS: Budget Cost of Work Scheduled BCWP: Budget Cost of Work Performed ACWP: Actual Cost of Work Performed 57

58 Controllo: Analisi Varianze SV: Schedule Variance (BCWP-BCWS) Differenza fra la quantità di lavoro consuntivata e quella prevista valorizzate ai prezzi di budget Una varianza negativa indica che il progetto è behind schedule CV: Cost Variance (BCWP-ACWP) Differenza fra il costo a budget e il costo effettivo del lavoro svolto Una varianza negativa indica che il progetto è over budget 58

59 Indicatori per il Controllo Gli indicatori di performance e Trend delle Varianze SPI: Schedule Performance Index SPI=BCWP/BCWS SPI<1 indica che il progetto è behind schedule CPI: Cost Performance Index CPI= BCWP/ACWP CPI<1 indica che il progetto è over budget 59

60 Cosa Manca? Stima al completamento: Quantità di prodotto non ancora realizzato Tempo necessario Costo risorse necessarie Per ciascun WP: Remaning Duration: RDU Estimate to Complete: ETC 60

61 Stime a Finire Estimate to Complete ETC = (BAC - BCWP)/CPI Estimate at Completion (EAC) EAC = ACWP + ETC BAC: Budget at completion LRE: Latest Revised Estimate, si basa su delle stime EAC: Estimate to Completion, si basa su dei calcoli TEAC = Tnow + (TBAC-Tnow)/SPI 61

62 Evidenze Empiriche Quando il progetto arriva al 10% di completamento l overrun finale non sarà inferiore all attuale. Quando il progetto arriva al 20% di completamento l indice CPI finale non si discosterà dall attuale di più del 10%. CPI e SPI sono indicatori statisticamente validi dei risultati finali di progetto Source: Defense Acquisition University 62

63 Chiusura del Progetto 63

64 Chiusura del Progetto Close-out Meeting Documento di chiusura progetto: Sintesi Progetto Risultati conseguiti; Principali problemi riscontrati; Variazioni alla Baseline; Commenti conclusivi; Il Close Out Meeting è fondamentale per il miglioramento del processo di pianificazione. 64

65 Risk Management 65

66 Risk Management Risk Planning Risk Identification quali rischi/opportunità per il progetto e quali caratteristiche Risk Quantification valutazione dei rischi e delle loro interazioni spesso come unico processo: Risk Assessment Risk Response Development sviluppo di retroazioni al verificarsi del rischio Risk Response Control gestire le variazioni dei rischi durante il progetto spesso come unico processo: Risk Management 66

67 UNI EN ISO 10006: Guidelines for Quality in the Project Management Strategic Process Integration Management Scope Management Time Management Cost Management Resource Management Human Resource Management Communication Management Risk Management Procurement Management 67

68 1. Risk Identification Strumenti & Tecniche Brainstorming Metodologia Delphi Affinity Diagram Checklist di controllo solitamente organizzate per classificazione dell origine del rischio Flowcharting i diagrammi causa-effetto possono aiutare per i rischi Interviste ai vari stakeholders sul tema dei rischi, nelle fasi di pianificazione o studio di fattibilità Analisi di Sensitività Gestibile tramite un simulatore (Scenari di Excel) Molto utile nella definizione delle clausole contrattuali 68

69 2. Risk Identification Affinity Diagram Utilizzati tipicamente a valle dei brainstorming per categorizzare meglio i rischi individuati. 69

70 2. Risk Quantification Tipi di Approcci Quantitativo Expected Monetary Value e Matrice di PayOff Albero decisionale (Decision Tree) Qualitativo Matrice di esposizione al rischio (probabilità di accadimento vs impatto atteso) Giudizio degli esperti Analisi S.W.O.T. 70

71 2. Risk Quantification Strumenti & Tecniche (1) APPROACCI QUANTITATIVI (1) Valore economico atteso (EMV) o Matrice di PayOff è il prodotto di due numeri: la probabilità % dell evento di rischio la stima dell impatto economico dell evento attenzione: rende uguale una probabile piccola perdita con una improbabile grande perdita Criterio minimax Criterio ottimistico Criterio della via di mezzo 71

72 2. Risk Quantification Strumenti & Tecniche (2) APPROACCI QUANTITATIVI (2) Albero decisionale (Decision Tree) è un diagramma che mostra le interazioni tra le decisioni (quadrati ) e gli eventi di rischio associati (cerchi) Giudizio degli esperti Fatto tramite questionario. Sempre in termini di probabilità ed impatto, può essere complementare rispetto agli altri metodi 72

73 2. Risk Quantification Strumenti & Tecniche (3) APPROACCI QUALITATIVI (1) Matrice di Esposizione al Rischio Probability Very high High Medium Low Very low Catastrofic Critic Impact Consistent Marginal Trascurable Output opportunità da perseguire da ignorare minacce cui preparare una risposta da ignorare L importante è documentare quali fonti ed eventi sono stati accettati/ignorati e da chi 73

74 3. Risk Response Development ESISTONO TRE CATEGORIE DI RISPOSTA Elusione/prevenzione (agisco sull evento) eliminando la causa Protezione (agisco sul danno) riducendo il valore economico atteso diminuendo la probabilità (con le opportune tecnologie) diminuendo l impatto economico (con una assicurazione) Accettazione attivamente: preparare un piano di contingenza passivamente: accettando un eventuale profitto più basso Input gli output della fase di quantificazione 74

75 3. Risk Response Development Strumenti & Tecniche Procurement acquisire beni /servizi all esterno è un modo per rispondere ad alcuni tipi di rischio (es. utilizzo di tecnologie particolari) spesso in realtà si scambia un rischio per un altro (rischio tecnologico in cambio di rischio di consegna fuori tempo) Piano di contingenza definire a priori i passi da intraprendere se un certo rischio si verifica Strategie alternative cambiare l approccio: una fase di analisi e progettazione più intensa può diminuire i cambiamenti da gestire nella fase di realizzazione Assicurazione trasformare un rischio individuale in rischio collettivo 75

76 3. Risk Response Development Output piano di gestione del rischio (Risk Plan) documenta le procedure utilizzate per la gestione dei rischi elenca le responsabilità per le varie aree del rischio piani di contingenza (specifiche voci nel budget di progetto) input per gli altri processi strategie alternative, piani di contingenza riserve margini di manovra da tenere accordi contrattuali livelli di servizio da richiedere 76

77 4. Risk Response Control Quando ci sono dei cambiamenti, il ciclo di identificazione, quantificazione e risposta viene ripetuto Input Risk Plan eventi di rischio reali (actual) identificazione di rischi aggiuntivi: eventuali eventi di rischio identificabili solo in seguito alle misure delle performancesdi progetto 77

78 4. Risk Response Control Strumenti & Tecniche Workarounds: risposte non pianificate a eventi di rischio negativi risposta a rischi aggiuntivi nel caso in cui il rischio non sia previsto, o il suo effetto sia maggiore del previsto la risposta pianificata può non essere adeguata si dovrà ripetere il Risk Response Development o anche la Risk Quantification 78

79 4. Risk Response Control Risk Plan (1) Task OBS Period Risk Description Potential Seriousness Countermeasures Cod Descr Start End Damage Prob. EMV Descr OBS C.F. 79

80 4. Risk Response Control Risk Plan (2) RAL: Risk Acceptance Level CF: Contingency Fund EMV: Expected Monetary Value (of damage) RAL= CFtot/ΣEMVi RTL: Risk Tendency Level CF: Contingency Fund BAC: Budget at Completion RTL= CFtot/BAC 80

81 4. Risk Response Control Output azioni correttive implementare le risposte previste dal piano di gestione del rischio aggiornamenti al Risk Plan gli eventi di rischio si avverano o non lo fanno procedendo con il progetto, il piano va aggiornato di pari passo 81

82 Quality Management 82

83 Quality Management Caratteristiche di una fornitura di alto livello qualitativo: Buona: prestazioni elevate e durata nel tempo Conforme: specifiche contrattuali Rispondente: bisogni espressi e inespressi Controllo della Qualità e Garanzia della Qualità (Piano) 83

84 PROJECT MANAGEMENT EDUCATION Il Modello delle 6 S della Qualità 1. Sperata: caratteristiche contrattualizzate + quelle ritenute scontate (sottintese) 2. Stabilita (dal fornitore) 3. Schedulata: Quality Plan interfunzionale e condiviso 4. Somministrata: percezione del Fornitore sul prodotto 5. Sentita: percezione del Cliente sull oggetto ricevuto 6. Spiegata: riduce il divario tra Somministrata e Sentita NORMATIVA (International Standard Organisation) 1. UNI EN ISO 9000: criteri scelta 2. UNI EN ISO 9001: progettazione, sviluppo, realizzazione, installazione e assistenza 3. UNI EN ISO 9002: realizzazione e assistenza 4. UNI EN ISO 9003: controlli e collaudi finali 5. UNI EN ISO 9004: progettazione Sistema Qualità Aziendale 84

85 Relationship Management 85

86 Relationship Management (1) Aspetti principali: Gestire la Comunicazione Gestire le Riunioni: sognatore vs realista vs critico Gestire la Delega Gestire la Formazione Non limitatevi a delegare a persone che sono in grado di svolgere un attività meglio di voi o come voi Non delegate solo attività piacevoli Non delegate solo attività poco piacevoli Siate equi 86

87 Relationship Management (2) Accertatevi di fornire: istruzioni chiare sulla natura del lavoro istruzioni su quando è necessario consultarvi e quando non lo è occasioni per agire di propria iniziativa assicurazione che si potrà contare sul vostro aiuto assicurazione di non aver timore nell ammettere eventuali errori apprezzamenti se il lavoro è fatto bene 87

88 Procurement Management 88

89 Procurement Management Procurement Planning: come e quando Solicitation Planning: documentazione dei requisiti Solicitation: RFQ Source Selection: valutazione fornitori Contract Administration Contract CloseOut 89

90 Bibliografia Introduzione al Project Management Alberto Nepi Project Management Russell D. Archibald Project Management Kerzner Project Risk Management Alberto Nepi Effective Project Management Robert K. Wysocki Gestione dei progetti di impianto F. Caron Managing Agile Projects Sanjiv Augustine 90