LE ALLEANZE STRATEGICHE PER LO SVILUPPO DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA UN ANALISI EMPIRICA

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI CAGLIARI FACOLTÀ DI ECONOMIA L.S. in Economia Manageriale LE ALLEANZE STRATEGICHE PER LO SVILUPPO DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA UN ANALISI EMPIRICA Relatore: Prof.ssa Maria Chiara Di Guardo Tesi di laurea di: Francesco Mele A.A. 2006/2007 3

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3 Indice 1. Introduzione 9 2. Le alleanze per l innovazione Le caratteristiche delle alleanze Alcune considerazioni generali I differenti obiettivi strategici delle alleanze Il ruolo delle diverse organizzazioni nelle alleanze per lo sviluppo di innovazione La costituzione di un alleanza per lo sviluppo di innovazione La scelta del partner La definizione degli obiettivi di business per la collaborazione La classificazione delle capacità di ricerca e lo sviluppo e delle competenze L allineamento dei modelli di business Le modalità di condivisione del sapere Il contratto di licensing Gli elementi essenziali del rapporto di collaborazione La durata delle alleanze. I fattori determinanti L ampiezza delle collaborazioni Le forme contrattuali utilizzate Le alleanze strategiche per l innovazione nel settore farmaceutico Il settore farmaceutico e delle biotecnologie Il ruolo delle alleanze nel settore 52 5

4 3. La valutazione dei risultati delle alleanze strategiche per l innovazione Le varie tecniche di misurazione dell innovazione Le problematiche di allocazione tra i partner dei diritti di proprietà intellettuale Le caratteristiche dei brevetti e il ruolo dei brevetti nel settore farmaceutico Il brevetto italiano Il brevetto per invenzione industriale Il brevetto per modelli di utilità Il brevetto delle opere del design industriale Il brevetto sulle nuove varietà di vegetali Il brevetto per topografie di prodotti a semiconduttori La procedura e i tempi tecnici per il deposito e la concessione del brevetto L estensione all estero del brevetto italiano Le categorie di invenzioni non brevettabili: il software in particolare Il brevetto europeo (EP) Il brevetto internazionale (PCT) Gli aspetti positivi e negativi nell uso dei brevetti per la misura del risultato innovativo La formalizzazione delle ipotesi di ricerca e il metodo di indagine Le alleanze strategiche e la qualità dell innovazione tecnologica: ipotesi di ricerca Il metodo di ricerca La scelta del settore La formazione del campione dei dati Il metodo di rilevazione delle variabili La riorganizzazione dei dati 92 6

5 4.3 La descrizione dei dati L analisi dei risultati La qualità del brevetto Le citazioni ricevute e fatte da un brevetto I soggetti brevettanti Gli Stati in cui è depositata la domanda di protezione brevettuale Il numero di claims di ogni brevetto Il numero di classi tecnologiche di afferenza di un brevetto La composizione delle alleanze Gli assegnatari dei brevetti I diritti di sfruttamento dei risultati della ricerca La cluster analysis Conclusioni 125 Bibliografia 128 7

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7 1. Introduzione Il tema dell innovazione tecnologica ha interessato per lungo tempo e continua a suscitare l attenzione di studiosi appartenenti a campi disciplinari differenti. Per le imprese, in particolare, l innovazione rappresenta la modalità per la creazione di nuovi prodotti, nuovi processi e nuove modalità di organizzazione ed, in definitiva, un occasione per aumentare la propria competitività. In un contesto in via di globalizzazione e in costante mutamento, l innovazione diviene un imperativo strategico per le imprese e in tale prospettiva richiede forme organizzative specifiche, alternative a quelle formalizzate dalle teorie esistenti, che sono invece funzionali a contesti di equilibrio. Poiché l innovazione tecnologica è fondamentalmente il prodotto di conoscenze e competenze specifiche, la problematica relativa al come innovare passa attraverso l esame delle possibili modalità di sviluppo ed acquisizione di tali conoscenze. Attraverso questo lavoro di tesi e seguendo il filone di ricerca della Open Innovation, si vuole porre l accento sul tema fondamentale dell innovazione, non quale mero risultato di una attività innovativa o, come la definisce Kuczmarski, quale introduzione sul mercato di qualcosa di nuovo, ma più in particolare sul processo che sta alla base dell immissione alla vendita di un nuovo bene o servizio come risultato della collaborazione tra due o più imprese o organizzazioni. A tale scopo si porrà l accento sulle dinamiche di formazione e mantenimento di aggregazioni e di collaborazioni tra soggetti attivi nel mercato. Il fenomeno delle collaborazioni per lo sviluppo di innovazione è infatti crescente negli ultimi anni e diversi autori hanno posto la loro attenzione sulle sue dinamiche. Si individueranno gli obiettivi principali che stanno alla base della costruzione di una partnership, verranno esposte le tappe per la costruzione della stessa e saranno poi oggetto di studio i vari tipi di collaborazione che vengono posti in essere dagli attori. All interno delle collaborazioni si sono analizzati con maggiore attenzione fattori quali la durata, l ampiezza della collaborazione, si farà una panoramica anche sulle forme contrattuali utilizzate e i soggetti coinvolti nel processo innovativo. La open innovation è modello di interpretazione alla base del presente e sarà alla base di tutte le interpretazioni e le analisi dei dati. Le collaborazioni che qui vengono esaminate attraverso un analisi empirica si riferiscono esclusivamente e quelle portate avanti nel settore medico oncologico. Vengono individuate le relazioni che nel tempo sono state instaurate tra i vari soggetti operanti in questo campo per sviluppare il processo di formazione di nuovi farmaci o nuovi metodi terapeutici, a partire della ricerca, sia di base (svolta dalle università) che applicata (svolta dai centri di ricerca e dai laboratori), fino ad arrivare alla brevettazione del trovato innovativo. Saranno esaminati i problemi relativi alla protezione dell innovazione con particolare attenzione verso il brevetto e la disamina dei suoi punti di forza e di debolezza. 9

8 L attenzione, dopo una elencazione e spiegazione sintetica dei vari metodi utilizzati nella pratica aziendale, si concentra sull analisi dei brevetti, che attualmente assumono un importanza preminente. Del brevetto verranno evidenziati gli aspetti positivi e quelli negativi, nonché le problematiche legate al brevetto che sorgono durante la fase di allocazione tra i partner dell alleanza dei diritti di proprietà intellettuale dell innovazione sviluppata. Si proporrà infine un analisi empirica che evidenzierà le caratteristiche delle aggregazioni e le particolarità rilevate all interno di un settore, quello biomedico, che è stato oggetto di studio. Verranno illustrate le caratteristiche del settore e poi, attraverso l analisi dei dati, si rileveranno le caratteristiche principali dei brevetti utilizzati, la loro qualità e con questa la proficuità dell attività di collaborazione dalla quale è scaturito. Sarà poi analizzato anche il comportamento dei soggetti che hanno concorso all innovazione e le preferenze che questi esprimono in merito ad un partner piuttosto che un altro. 10

9 2. Le alleanze per l innovazione Storicamente, le imprese hanno puntato ad organizzare l attività di ricerca e sviluppo internamente ed hanno optato per il ricorso all esterno solo per progetti di scarsa rilevanza strategica. I benefici potenziali derivanti dalla scelta d investire sull accrescimento interno ed esclusivo delle competenze, necessarie all attività innovativa, sono stati messi in relazione all esigenza di eliminare il rischio di comportamenti opportunistici di eventuali partner, ed alla necessità di costruire competenze e conoscenze tacite interne all impresa. Tuttavia sulla base di valutazioni opposte, l impresa può ritenere utile acquisire tecnologia esternamente, sul mercato, attraverso differenti percorsi quali, ad esempio, l acquisto di una concessione o di un brevetto, l assunzione di personale specializzato e formato presso altre entità, l acquisizione di un impresa o di parte di essa, la collaborazione con enti di ricerca o Università. Mentre nel passato la scelta tra strategie innovative volte a privilegiare lo sviluppo all interno delle conoscenze specialistiche necessarie all innovazione (make), e strategie innovative volte a privilegiarne l acquisizione sul mercato (buy), sono state percepite come alternative (make or buy), le dinamiche competitive in atto hanno portato, nel corso degli anni, alla valorizzazione di forme ibride d integrazione. Da una parte, infatti, si sta sempre più evidenziando il ruolo delle fonti esterne di conoscenza nell ideazione e nello sviluppo di processi innovativi d impresa e, dall altra parte, si rileva la criticità dell internalizzazione da parte dell impresa di tale conoscenza diffusa. In altri termini, le scelte se sviluppare all interno o acquistare all esterno le competenze necessarie ad attivare processi innovativi sono sempre più percepite come scelte complementari, ovvero scelte di make and buy, che, se adeguatamente integrate e combinate, incrementano le possibilità di successo delle imprese (Cassiman e Veugelers, ). Lungo questa prospettiva, l innovazione è sempre più un processo aperto, definito open innovation, che si arricchisce e si fonda su di una complessa combinazione di conoscenze e competenze sia di provenienza interna che esterna alla singola impresa (Chesbrough, ). In un passato non troppo remoto la logica della closed innovation era tacitamente ritenuta la via migliore per acquisire le nuove idee dal mercato. Le imprese che investivano più intensamente nella ricerca e sviluppo rispetto ai concorrenti avevano maggiori possibilità di scoprire un più grande numero di idee e introdurle sul mercato per primi. Il ciclo dell innovazione si basava quindi quasi esclusivamente sulla ricerca interna. 1 Cassiman B., Veugelers R. - In search of complementarity in innovation strategy: Internal R&D, cooperation in R&D and external technology acquisition - Management Science; 2006; 52; 1 2 Chesbrough Henry Open Innovation: The ew Imperative for Creating and Profiting from Technology Harward Business School Press: Boston, MA,

10 Il paradigma della open innovation assume invece che le imprese possano e debbano utilizzare le idee esterne così come si servono di quelle interne e debbano fare propri sia percorsi interni che esterni di mercato. Solo in questo modo possono vedere avanzare la loro tecnologia. Seguendo questa disposizione le idee possono essere prese dal mercato attraverso canali esterni, al di fuori del business caratteristico delle imprese, per la creazione di valore aggiunto. Da questa affermazione di Chesbrough ( ) non è difficile immaginare che open innovation significhi apertura verso l esterno, verso i concorrenti e i clienti, verso le istituzioni pubbliche e private che operano nello stesso mercato di riferimento dell impresa e nei mercati a questo affini. Ammettendo risorse di tecnologia esterne all interno del processo innovativo delle imprese si incrementa il numero di possibili fonti dell innovazione e, conseguentemente, crescono le possibilità di sviluppo per l impresa stessa. Lo stesso Chesbrough ( ) ha individuato alcuni fattori che sono stati alla base dell abbandono del vecchio paradigma in favore del nuovo. La sua analisi è stata effettuata sul mercato americano ma, con qualche distinguo, può essere adattata anche a quello europeo. È messa in evidenza la rapida crescita del numero dei knowledge workers e la loro crescente mobilità nel mercato. Ciò rende difficile per le imprese controllare le loro idee e il loro bagaglio di esperienza, i quali inevitabilmente appartengono, in quanto condivisi, anche al portatore di conoscenza che abbandona l impresa. Il secondo fattore determinante che ha portato allo sviluppo della open innovation è la crescita esponenziale delle imprese che fanno ricorso al capitale di rischio e più precisamente alle private venture capital, le quali forniscono alle imprese, soprattutto le medio-piccole, i capitali sufficienti per sostenere i loro sforzi di investimento e commercializzazione delle idee che provengono dai loro laboratori di ricerca. Le idee vengono necessariamente sottoposte alla valutazione degli investitori in capitale di rischio e il loro finanziamento dipende dalla loro validità. Un progetto innovativo è un progetto nel quale ci si prefigge di realizzare nuova conoscenza. L essenza dell innovazione è la realizzazione della conoscenza (Samid, 2003) 5. Una tra le maggiori differenze tra la closed e la open innovation sta nel come le imprese analizzano le loro idee e dalla provenienza di tali idee. La open innovation dispone che ci sia una continua valutazione e test delle idee e dei progetti (sia interni che esterni). Queste vengono identificate, monitorate, valutate in ogni aspetto (punti di forza, debolezze opportunità, minacce) finché l impresa non ne giudichi il suo destino, ossia decida di svilupparli, rigettarli o mandarli all esterno. La potenziale idea innovativa è testata seguendo il metodo di analisi delle 5C 6 : - Context (Contesto): valutazione della catena del valore, del mercato, dell attrattività, della condotta, delle dinamiche e del valore aggiunto; 3 Chesbrough Henry Open Innovation: The ew Imperative for Creating and Profiting from Technology Harward Business School Press: Boston, MA, Chesbrough Henry The era of open innovation MIT Sloan Management Review, Spring Samid Gideon The cost of Kowledge Acquisition - AACE International Transactions; Kirschbaum R. Open Innovation in Practice Research Technology Management, July-August

11 - Customers (Clienti): monitoraggio e osservazione dei segmenti, dei consumatori chiave, dei loro bisogni e dei loro valori; - Competitors (Concorrenti): analisi della loro posizione competitiva; - Company (Impresa): analisi delle sinergie tra il mercato, i clienti e materie prime, valutazione delle tecnologie, delle competenze e delle strategie, determinazione dei fattori chiave del successo: - Costs (Costi): analisi del sistema e della struttura dei costi e analisi delle performance finanziarie del progetto. Figura 1: Processo di Open Innovation. Fonte: Research Technology Management, Luglio Agosto 2005 pag. 26 La creazione di un nuovo business è un processo dinamico che ha inizio dalle idee più promettenti. Dopo che si è svolto il processo di valutazione e analisi delle 5C viene presa da parte dell impresa una decisione di proseguire con il progetto, abbandonarlo od offrirlo ad altre parti. Teece e Pisano ( ) facevano notare come la capacità tecnologica delle imprese (interna) fosse legata alle opportunità esterne del mercato le quali spesso cambiano rapidamente con il mutamento delle condizioni ambientali. Achrol e Kotler ( ) hanno verificato che l organizzazione in network è un metodo di lavoro particolarmente efficiente in ambienti altamente specializzati e in presenza di condizioni ambientali in continua evoluzione. È importante quindi il ruolo del management aziendale, sia nella creazione di un sistema di governo, sia quando deve prendere le 7 Teece D. & Pisano G. The Dynamic Capabilities of the Firm: an introduction Industrial and Corporate Change n. 3, Achrol R.S., Kotler P. Marketing in the network economy Journal of Marketing, 63, 1999;

12 decisioni circa le strategie da adottare da parte dell impresa, nella scelta delle strade da percorrere e dei partner ai quali affiancarsi. Docherty ( ), a seguito di un indagine condotta tra i CEO delle maggiori imprese (Nokia, Spalding, Procter & Gamble ed altre), ha individuato quattro fattori chiave per l implementazione della open innovation. Si fa riferimento all ampliamento della visione, non più ristretta ai confini aziendali, ma andare oltre nel mercato, è necessario creare un allineamento attraverso l innovazione dell ecosistema, è utile adottare un approccio al rischio più tollerante e meno avverso ed è indispensabile porre l attenzione sul processo, non solo sui risultati. Sia nella closed che nella open innovation è possibile che si verifichi il fenomeno dei falsi positivi e dei falsi negativi (Kirschbaum, 2005; Chesbrough, 2003). Per falsi positivi si intendono le idee che inizialmente sembravano buone e che sono state portate avanti nel loro sviluppo, ma che in seguito si sono rivelate, per diverse ragioni, un cattivo investimento. Sono falsi negativi i progetti che inizialmente sembravano lasciar cadere ogni speranza di un loro sviluppo e che per questo sono stati abbandonati, ma che poi sono sorprendentemente risultati essere validi. Dickson suggeriva come attraverso le alleanze fosse possibile ridurre i rischi inerenti i rapidi cambiamenti dell ambiente tecnologico, dell incertezza politica e dell economia di mercato (Dickson et al., 2003) 10 e quindi ridurre il problema dei falsi positivi e dei falsi negativi. Tale definizione ci aiuta a capire come l applicazione di un metodo di lavoro basato sulla open innovation possa essere utile per ovviare ai problemi di gestione dei falsi negativi e positivi, derivanti dalle complessità ambientali e dal rapido mutamento delle condizioni. 2.1 Le caratteristiche delle alleanze Individuare le caratteristiche delle alleanze significa analizzarne la loro formazione e il mantenimento, il comportamento dei soggetti che vi prendono parte e la loro spontaneità nell intraprendere un rapporto di collaborazione, evidenziare le distinzioni che tra le alleanze vengono fatte in base alla loro struttura di governance, il loro livello di strutturazione e il grado di equità tra i partner. 9 Docherty M. Primer on Open Innovation: Principles and Practice. Product Development and Management Association Vision Research-Technology Management April, Dickson K. & Lawton Smith H. Geo-cultural influences and critical factors in inter-firm collaboration International Journal of Technology Management, Vol. 25, Numbers 1-2 /

13 2.1.1 Alcune considerazioni generali Le alleanze intra-imprese possono essere definite come una collaborazione tra imprese indipendenti su un dato spazio economico e in un dato periodo di tempo per l adempimento di mutuali obiettivi definiti (Glaister e Buckley, ). Diversi sono i rapporti di collaborazione che vengono instaurati tra le imprese. A seconda degli obiettivi che si intende raggiungere e i motivi per i quali si pongono in essere delle alleanze, i manager intraprendono strade diverse e instaurano diversi rapporti con i soggetti terzi con i quali si intende portare avanti un progetto innovativo. Anzitutto è necessario scegliere tra acquisizione o alleanza 12 (Nooteboom, ). Le forme collaborative vengono poste in essere dalle imprese per acquisire delle conoscenze e delle risorse delle quali altrimenti non si sarebbe potuto usufruire se non con l acquisto presso il mercato. A fronte di tali vantaggi molto spesso le imprese, che convengono volontariamente di collaborare, scelgono di rinunciare parzialmente e temporaneamente alla propria libertà decisionale in vista del raggiungimento dei reciproci vantaggi conseguenti all integrazione. Esiste infatti una forma di controllo della collaborazione che può avere un carattere contrattuale, finanziario o semplicemente basato sul prestigio o sulle capacità di una impresa rispetto alle altre. Il controllo della relazione viene esercitato dall impresa che viene individuata dalle altre quale leader, o perché detiene quel bagaglio di conoscenze superiore che ne fa la candidata ideale alla guida del gruppo, o perché è quella che ha investito nel progetto innovativo la quantità maggiore di risorse (es. joint venture non paritaria) o perché detiene un maggior potere contrattuale nel mercato. Il governo delle relazioni è affidato ad accordi, formali o informali, che vengono stipulati dai manager delle imprese partecipanti all accordo di collaborazione. Accordi nei quali vengono identificati tutti i termini del contratto, l oggetto per il quale è posta in essere la collaborazione, la durata, la ripartizione dei benefici e dei costi degli investimenti, le modalità di risoluzione di eventuali controversie, le penali da pagare in caso in cui l accordo non venga rispettato, ed altri aspetti di minore importanza. Normalmente la struttura di governance delle relazioni viene preventivamente negoziata e formalizzata dalle parti, le quali raggiungono un accordo, oltre che sull oggetto della relazione, anche sul suo governo e la sua gestione. Le integrazioni possono avvenire su due diversi livelli (Sobrero, ): 11 Glaister K.W. e Buckley P.J. Strategic Motives for International Alliance Formation Journal of Management Studies. Num. 33; Apparentemente le fusioni e le acquisizioni non possono essere catalogate tra le alleanze in quanto una impresa assume il pieno controllo delle altre coinvolte, facendo venir meno il presupposto della indipendenza. Questa è una scelta difficile perché si tratta di scegliere tra la propria indipendenza e la completa integrazione con le strutture di un altra impresa 13 Nooteboom B. Inter-firm Collaboration, etworks and Strategy: An Integrated Approach The Hague, May Sobrero M. Innovazione Tecnologica e Relazioni tra Imprese: Teoria e Prassi Roma: NIS,

14 - Integrazioni orizzontali: tra imprese che appartengono allo stesso settore e che svolgono la medesima attività; - Integrazioni verticali: tra imprese, che operano nello stesso settore ma in punti della filiera differenti o in differenti settori di attività, e che svolgono attività di impresa diverse. Diverse sono anche le dinamiche attraverso le quali sorgono le alleanze. Come ha notato Adobor ( ) queste possono essere classificate in quattro diverse configurazioni sulla base della loro origine: - Alleanze spontanee - Alleanze spinte dalle imprese - Alleanze orchestrate - Alleanze imposte Un importante criterio che i ricercatori possono utilizzare per identificare le alleanze e la loro configurazione riguarda il grado di coinvolgimento di una terza parte nella formazione dell alleanza. Sono alleanze spontanee quelle che emergono naturalmente tra le imprese che volontariamente e simultaneamente intraprendono una collaborazione. Preesistenti condizioni trasformano le motivazioni strategiche individuali degli attori in un fenomeno di gruppo (Adobor, 2006). Tali preesistenti condizioni sono rappresentate dalla limitatezza geografica nella quale operano gli attori e che li spinge all integrazione (Saxenian, ), una comune percezione delle minacce o la realizzazione comune di interessi condivisi (Sabel, ), norme sociali condivise e preesistenti nella struttura sociale nella quale agiscono (Dore, ). Le alleanze spinte dalle imprese sono tali in quanto, seppur attuate spontaneamente dalle imprese, sono giustificate da una motivazione strategica. Queste corrispondono ai già citati mutui benefici della riduzione dei costi e dell incertezza, allo scambio delle conoscenze. Questo tipo di alleanza si caratterizza rispetto alle altre per la sua maggiore stabilità. La decisione iniziale delle imprese di intraprendere volontariamente un rapporto di collaborazione e le ripetute interazioni tra i partner può portare allo sviluppo di un clima di fiducia superiore e sempre crescente (Rousseau et al., ). Le alleanze orchestrate sono facilitate dalla presenza di una terza parte che aiuta le imprese ad allearsi e collaborare. La collaborazione in questo tipo di network è 15 Adobor H. Inter-Firm Collaboration: Configurations and Dynamics Competitiveness Review; 2006; 16, 2 16 Saxenian A. Regional Advantage, Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128 Cambridge, MA; Harvard University Press; Sabel C.F. Studied Trust: Building ew Forms of Cooperation in a Volatile Economy Human Relations, 46; 1993; Dore R. Goodwill and the Spirit of Market Capitalism The British Journal of Sociology, 34; 1983; Rousseau D.M., Sitkin S.B., Burt R.S. e Camerer C. ot so Different After All: A Cross-Discipline View of Trust Academy of Management Review; 23;

15 difficile perché non tutti i membri sono convinti dell alleanza e non tutti si impegnano nella stessa come dovrebbero. Ciò porta alla nascita di conflitti tra le parti i quali crescono maggiormente all aumentare del numero delle imprese coinvolte (Oye, ), mentre è sempre più difficile controllare i soggetti che tengono comportamenti opportunistici, stimolati da tale situazione di conflitto (Coleman, ). Ad un grado ancora inferiore di autonomia decisionale in merito all intrapresa di una collaborazione ci sono le alleanze imposte, alle quali partecipano le imprese che vi sono state spinte o costrette da soggetti terzi i quali hanno così disposto. Spesso è lo Stato che prende una tale decisione con lo scopo di dare alle imprese locali l opportunità di imparare dalle imprese straniere e per ragioni strategiche di carattere politico. Esempi di tal fatto sono riscontrabili tra imprese cinesi ed europee (Jaslow, ), tra imprese israeliane ed americane (The I PACT Program) (Merrifield, ). Nonostante questo tipo di alleanze nascano come una imposizione, non è detto che non si trasformino in alleanze di successo. Pur avendo un livello di fiducia molto basso (McKnight et al., ) l interazione tra i partner può portare all aumento della stessa, anche se, come ha spiegato Kollock ( ), la presenza di un formale sistema di regolamentazione delle relazioni svolge un ruolo contrario alla formazione di un clima di fiducia o, peggio ancora, può portare alla distruzione di quella che inizialmente già c era. Una caratteristica essenziale delle collaborazioni riguarda il loro modo di operare per la costruzione di un processo organico. È possibile individuare a questo proposito delle collaborazioni strutturate e non strutturate (Shah, ). Le collaborazioni non strutturate si focalizzano sulla promozione della creatività attraverso la costruzione di team ingegneristici che permettono agli ingegneri di cambiare le loro idee in continuazione. Questo metodo si serve di strumenti di lavoro non convenzionali quali le , le video conferenze e tutti quei metodi che permettono ai soggetti di lavorare simultaneamente pur non essendo fisicamente nello stesso spazio fisico. Le collaborazioni strutturate al contrario si servono di procedure che necessitano della collaborazione tra i soggetti in ordine alla esecuzione del piano di design. Il focus è posto su come gli ingegneri cercano i dati, le informazioni sono condivise tra i partner e come queste sono gestite lungo la catena. Una collaborazione strutturata si supporta con l utilizzo di tecnologie informatiche (CAD, CAE). 20 Oye K.A. Cooperation Under Anarchy Princeton: Princeton University Press; Coleman J.S. Foundations of Social Theory Cambridge, MA: The Belknap Press of Harvard University Press; Jaslow C.A. Pratical Considerations in Drafting a Joint Venture Agreement in China The American Journal of Comparative Law; 1983; 31; 2 23 Merrifiels D.B. A Modern Marshall Plan for Developing Economies Journal of Business Venturing; 1994; 6; 4 24 McKnight D.H., Cummings L.L. e Chervany N.L. Initial Trust Formation in ew Organizational Relationship Academy of Management Review; 1999; 23; 3 25 Kollock P. The Emergence of Exchange Structures: An Experimental Study of Uncertainly, Commitment and Trust American Journal of Sociology; 1999; Shah J.B. Can Design Collaboration Work? Standard Organizations May Hold Key to Efficient Communication EBN Jan 21;

16 In pratica l esecuzione di un progetto innovativo si serve di entrambi i tipi di attività collaborativa. Una collaborazione non strutturata promuove la creatività, mentre quella strutturata promuove l efficienza (Swink, ). Secondo quanto affermato da Rometty ( ), che in un suo articolo di analisi del fenomeno collaborativo ha riportato le voci dei top CEO delle migliori imprese americane, esistono dei limiti oggettivi alle alleanze. Il pensiero condiviso è riassunto nell affermazione che collaborazione e parternariato sono teoricamente semplici, ma praticamente difficili da realizzare. Avere pochi interessi in comune non è collaborazione, ci devono essere chiari intenti. Collaborazione è disciplina. Il limite maggiore delle imprese riconosciuto dai manager consiste nella mancanza di competenze ed esperienza necessaria a collaborare con l esterno, nonostante la domanda di collaborazione stia crescendo lentamente, forzando le imprese stesse ad allearsi. Circa la classificazione delle alleanze queste possono essere suddivise tra formali e informali, a seconda che la relazione tra i soggetti coinvolti sia formalizzata o meno da un contratto avente forma scritta tra le parti. Le alleanze informali sono spesso riferite ad una struttura di network caratterizzata da una evidente coordinazione attraverso informali sistemi sociali piuttosto che formali arrangiamenti contrattuali tra le parti (Gittell e Weiss, ), cosi come avviene nelle alleanze formali. Le alleanze possono anche svilupparsi tra le imprese secondo un criterio di equità o non equità nella partecipazione all attività (Hagedoorn, ). Le equity alliances differiscono dalle non-equity alliances in termini di capitale conferito. Le prime sono coinvolte in una prospettiva di lungo termine, si caratterizzano per l equità degli investimenti da parte dei partner, si servono spesso del controllo degli input e di metodi di valutazione delle performance e sono più costose da amministrare in confronto alle non-equity alliances, le quali si caratterizzano per la disparità degli apporti di capitale dei partner e richiedono un minore controllo e coordinazione. Il principio che sta dietro alla costruzione delle alleanze strategiche è che ogni partner contribuisce al successo dell alleanza con la propria esperienza e con le proprie risorse (Wang e Miao, ). Strategicamente possono essere classificate in joint ventures, non-equity alliances e minority-equity alliances in senso lato. Di questi tre tipi, solo la joint venture implica la creazione di una stabile entità formale. La minorityequity permette ai partner di condividere equamente il controllo e la partecipazione comune è spesso espressa da comuni investimenti (Hennart, ), mentre nel caso della non-equity né il controllo è suddiviso equamente né viene creata una entità stabile. 27 Swink M. Building Collaborative Innovation Capability Research Technology Management; Mar/Apr 2006; 49, 2 28 Rometty G. Collaboration Leadership Excellence; Feb 2007; 24, 2 29 Gittell J.H. e Weiss L. Coordination etworks Within and Across Organizations: a Multi-Level Framework Journal of Management Studies; 2004;41; 1 30 Hagedoorn J. Understanding the Rationale of Strategic Technology Alliances on Company Performance Strategic Management Journal; 1993; Wang Ya-Hui e Miao Der-Jin Using Strategic Alliances to Make Decisions about Investing in Technological Innovations International Journal of Management; Dec 2005; 22, 4 32 Hennart J.F. The Transaction Cost Theory of Joint Ventures Management Science; 1991; 3 18

17 Le alleanze possono anche essere classificate in termini geografici. Si parla a proposito di alleanze domestiche, quando hanno luogo tra imprese dello stesso paese, e di alleanze internazionali, quando coinvolgono imprese di paesi diversi (Adobor, ). Gli studiosi hanno posto l attenzione anche sui diversi aspetti delle collaborazioni quali i motivi dell alleanza (Steinhubl, ) già sopra descritti, le diverse forme contrattuali utilizzate (Gulati, ; Shilling, ), l ampiezza delle collaborazioni intesa come numero di imprese coinvolte nel progetto (Hitt et al., ), la loro durata (per tutti si veda Kogut, ) e i soggetti coinvolti (Piccaluga, ). Il tipo di alleanza dipende dalla natura del legame con il partner (Park e Russo ). Questa è differente quando le alleanze sono formate tra concorrenti (alleanze orizzontali) o tra imprese che tra loro non competono (alleanze verticali). Yoshino e Rangan ( ) hanno affermato che una alleanza deve simultaneamente possedere le seguenti necessarie e sufficienti caratteristiche: - Due o più imprese che unite perseguono un insieme di obiettivi condivisi ma che anche in seguito alla formazione dell alleanza rimangono indipendenti; - I partner dell alleanza ne condividono i benefici e il controllo delle performance attraverso ruoli loro assegnati; - Le imprese partner contribuiscono continuamente allo sviluppo di una o più aree strategiche. Lo sviluppo tecnologico è reso possibile, secondo un contributo dato da Vergragt ( ), attraverso la creazione di coalizioni interne o network, e per mezzo dell estensione di questi network è possibile includere altre organizzazioni nell ambiente. Ford e Thomas ( ) evidenziano a questo proposito che il fattore 33 Adobor H. Inter-Firm Collaboration: Configurations and Dynamics Competitiveness Review; 2006; 16, 2 34 Steinhubl A. Mapping alliance types Oil & Gas Investor; Jul 1997; 17, 7 35 Gulati R. etwork Location and Learning: The Influence of etwork Resources and Firm Capabilities on Alliance Formation Strategic Management Journal; 1999; Shilling M. - Gestione dell'innovazione - Milano : McGraw-Hill, Hitt M.A., Ireland R.D., Hoskisson R.E. Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Concepts and Cases South Western Educational Publishing; 6 th edition, Kogut B. The Stability of Joint Ventures: Reciprocity and Competitive Rivalry Journal of Industrial Economics; 1989; 38;2 39 Piccaluga A. La valorizzazione della ricerca scientifica Franco Angeli, Milano, Park S.H. e Russo M.V. When Competition Eclipses Cooperation: An Event History Analysis of Joint Venture Failure Management Science; 1996; Yoshino M.Y. e Rangan U.S. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization Boston, MA: Harvard School Press; Vergragt P.J., Groenewegen P., Mulder K.F. Industrial Technological Innovation: Interrelation Between Technological, Economic and Sociological Analysis Academic Press, London, Ford D. & Thomas R. Technology Strategy in etworks International Journal of Technology Management, n. 14,

18 chiave delle strategie tecnologiche è capire la relativa importanza e la localizzazione del grado di tecnologia interna ed esterna che può essere impiegata. L intrattenere relazioni con imprese esterne, spesso piccole, con le quali collaborare al fine di testare un idea è un metodo per prevenire la creazione di falsi positivi e falsi negativi. Dopo una prima fase generale e sommaria di valutazione di un progetto o di una idea, il management aziendale deve prendere una decisioni in merito alla prosecuzione dell investimento o al suo abbandono. La possibilità di poter usufruire di un prezioso contributo di partner che affiancano l impresa e sperimentano per questa le condizioni di mercato e l affidabilità di un progetto, permettono all impresa stessa di non incorrere in errori grossolani in merito alla scelta di un investimento. In seguito alla fase sperimentale, qualora il progetto si sia dimostrato valido, questo verrà portato avanti e continuato a sviluppare dall impresa, mentre nel caso in cui questo non abbia raggiunto condizioni soddisfacenti per uno sviluppo successivo verrà abbandonato senza nessuna conseguenza per l impresa stessa. Non si prescinde a questo punto dal fatto che, come anche Hislop ( ) ha affermato, le strategie effettive per lo sviluppo di un buon prodotto della collaborazione non può che basarsi su una buona comunicazione tra network esterni e interni. Emerge incontrovertibile un dato: per ottenere dei risultati innovativi apprezzabili è utile impostare una strategia collaborativa con entità esterne. Diverse sono le strategie di collaborazione che possono essere sviluppate ed i metodi di governo delle alleanze, diversi sono anche gli obiettivi. La collaborazione, oltre ad apportare indubbi benefici, è anche portatrice di problemi tecnici di governo della relazione e dell incertezza del mercato. Una buona comunicazione tra le parti è in grado di ridurre questi problemi e dare al management la possibilità di gestirli al meglio. Alcuni studiosi (Rindfleish e Moorman, ) evidenziano che l acquisizione e l utilizzazione delle informazioni sono diverse a seconda che l alleanza sia di tipo orizzontale o verticale. Altri (Sivadas e Dwayer, ; Mowery, ) mettono in risalto la figura del manager e la sua abilità nel recupero delle informazioni dai partner dell alleanza e il loro utilizzo per il raggiungimento dei risultati attesi dell alleanza. Occorre in ogni caso fare attenzione affinché il processo informativo sia ben strutturato e prevenga la possibilità di una informazione ridondante (Granovetter, 1973) 48. Ciò è più probabile che si verifichi maggiormente al crescere del numero di partner coinvolti nell accordo di alleanza. L acquisizione dell informazione e della conoscenza non è una operazione semplice e soprattutto gratuita. Come dimostrato in uno studio di qualche anno fa 44 Hislop D., Newell S., Scarborough H., Swann J. Innovation and etworks Paper given at British Academy of Management Conference: London, September Rindfleisch A. e Moorman C. - The acquisition and utilization of information in new product alliances: A strength-of-ties perspective - Journal of Marketing; Apr 2001; 65, 2 46 Sivadas E. e Dwyer F.R. An examination of organizational factors influencing new product success in internal and alliance-based processes - Journal of Marketing; January 2000; 64, Mowery D.C. Collaborative R&D: How effective is it? Issues in Science e Technology;1998; 15 (fall), Granovetter M. The Strength of Weak Ties American Journal of Sociology; 1973; 78; 6 ( ) 20

19 (Samid, ), la knowledge acquisition sopporta dei costi dovuti all ottenimento delle informazioni e delle conoscenze necessarie per la realizzazione di un progetto, informazioni e conoscenze che è necessario acquisire dall esterno in quanto non già disponibili all interno dell impresa. Viene ancora una volta posto in risalto il ruolo della open innovation e la sua utilità in questo difficile compito di ricerca delle competenze necessarie. Proseguendo nella individuazione delle caratteristiche generali delle alleanze, ancora Chersbrough ( ) individua tre differenti modelli di imprese che svolgono la loro attività in rapporto all innovazione e in base a questa definiscono una loro strategia di open innovation. Si tratta di una classificazione che l autore fa seguendo le tre aree primarie, ricerca, generazione e commercializzazione dell innovazione, all interno delle quali vengono fatte delle ulteriori distinzioni in base all attività e alle caratteristiche delle imprese stesse. Tra le imprese founding, ossia coloro che vanno alla ricerca di innovazione, si distinguono le investors e le benefactors. Le prime sono quelle che forniscono il capitale ad imprese terze affinché possano svolgere la loro attività di ricerca e sviluppo e con il loro capitale aiutano le imprese e le università a spingere le loro idee nel mercato, tipicamente attraverso la creazione di startup. Le seconde, diversamente dalle prime, focalizzano i loro investimenti in alcuni stadi specifici della ricerca. La seconda classificazione comprende le imprese generating innovation, all interno della quale è possibile ritrovare, sempre secondo l analisi condotta da Chersbrough, altre quattro sottocategorie. Imprese innovation explorer sono quelle specializzate nella funzione di ricerca e scoperta delle invenzioni che vengono approntate all interno di laboratori di R&S. Le innovation merchants focalizzano la loro attività in un ristretto settore tecnologico e acquistano o vendono la proprietà intellettuale già codificata. Le innovation architects creano valore per i loro clienti sviluppando sistemi che semplifichino la complessità della tecnologia ponendo in condizione altre imprese affinché possano sviluppare parti del sistema. Le innovation missionaries forniscono e creano avanzate tecnologie ai loro clienti in modo del tutto gratuito. Terza classe di imprese individuata è quella delle commercializing innovation. Al suo interno si distinguono le innovation marketers, specializzate nell ottenere un profitto dalle idee sviluppandole, proponendole ai consumatori e creando un nuovo mercato e le one-stop centers, le quali selezionano le migliori idee, da qualunque fonte queste provengano, e le offrono ai consumatori a prezzi di mercato competitivi. Diverse si è visto sono le definizioni di innovazione e diversa è la percezione che i diversi studiosi hanno del fenomeno innovativo. Le alleanze strategiche hanno avuto un importanza sempre crescente e in seguito all assunzione della open innovation quale paradigma di riferimento per l organizzazione strategica e dell attività di ricerca e 49 Samid G. - The cost of knowledge acquisition - AACE International Transactions; 2003; pg. ES Chesbrough Henry The era of open innovation MIT Sloan Management Review, Spring

20 sviluppo è certo che il fenomeno sia diventato un aspetto stabile per le strategie di innovazione delle imprese (Dodgson, ; Schill et al., ). Non è possibile avere dei dati certi circa lo sviluppo del fenomeno nei vari settori, ma non si incorre in errore se vengono individuati quali campi maggiormente attenti verso la open innovation quelli delle biotecnologie, dell informatica, dei semiconduttori, il settore farmaceutico e delle telecomunicazioni. È in questi settori che gli studiosi stanno focalizzando le loro ricerche per la comprensione del fenomeno (Sakkab, ; Cassivi, ; Tatum, ; Shan et al., ) attraverso studi effettuati direttamente presso le grandi imprese coinvolte e conducendo interviste agli stessi manager (Sakkab, , Salz, , Docherty, ). Non mancano gli esempi di collaborazione tra imprese, sia orizzontalmente che verticalmente lungo la catena del valore. Tra gli esempi spesso citati figurano i casi GM-Suzuki e GM-Toyota nel campo dei motori, Siemens-Corning nel campo della telefonia, Intel-AMD in quello dell informatica, Fuji-Xeros (Adobor, ; Amaldoss et al., ), Nissan-Renault (Korine et al., ). Google, Apple e 3M sono invece le imprese maggiormente innovative (Mc Gregor, ) Come dimostrato anche dagli esempi, l apertura dell impresa e la sua proiezione e promozione nel mercato oltre i suoi confini, nonché l instaurazione di relazioni con gli altri attori del mercato, apporta dei benefici al ciclo dell innovazione. Del resto, come affermava Chesbrough, è necessario un nuovo approccio nella gestione della proprietà intellettuale, del licensing, degli spin-off e degli altri metodi 51 Dodgson M. Technological Collaboration in Industry Routledge, London, Schill R.L., Bertodo G., McArthur D.N. Achieving Success in Technology Alliances: The Rover- Honda Strategic Collaboration R&D Management, 4, Sakkab N.Y. Growing Throught Innovation Research Technology Management, Nov.-Dec. 2007, /07 54 Cassivi L. - Collaboration planning in a supply chain Supply Chain Management: An International Journal 11/3 (2006) Tatum D. Innovation The Development of Innovation Research Technology Management; May/Jun 2007; 50, 3 56 Shan W., Walker G., Kogut B. Interfirm cooperation and startup innovation in the biotechnology industry - Strategic Management Journal; Jun 1994; 15, 5 57 Sakkab N.Y. Implementing Open Innovation Research Technology Management; Mar/Apr 2007; 50, 2 58 Salz P.A. Collaboration Rules Econtent, Nov Docherty M. Primer on Open Innovation: Principles and Practice Product Development and Management Association Vision, Research-Technology Management April, Adobor H. Inter-Firm Collaboration: Configurations and Dynamics Competitiveness Review; 2006; 16, 2 61 Amaldoss W., Meyer R.J., Raju J.S., Rapoport A. Collaborating to Compete Marketing Science; Spring 2000; 19, 2 62 Korine H., Asakawa K. e Gomez P.Y. Partnering With the Unfamiliar: Lessons From The Case of Renault and issan Business Strategy Review; 2002; 13; 2 63 Mc Gregor J. The World s Most Innovative Companies Business Week; 2006; April 24 22

21 utili per assorbire più idee esterne all interno dell impresa e per creare più vie praticabili alle idee da introdurre nel mercato 64. Le alleanze strategiche appaiono al momento la strada privilegiata dalle imprese che intendono ampliare i loro orizzonti. Numerosi sono i casi in cui si assiste a tali accordi e numerosi sono i tipi di contratto ai quali si affida la gestione del rapporto collaborativo I differenti obiettivi strategici delle alleanze Organizzazioni diverse, indipendentemente dal loro settore di riferimento, possono, nel corso della loro attività, sentire l esigenza di un confronto con altre entità esterne con le quali intrattengono dei rapporti più o meno occasionali e con le quali può maturare l esigenza di intraprendere e portare avanti un alleanza per il raggiungimento di obiettivi comuni e condivisi. Attraverso l instaurazione di un tale tipo di rapporto è scontato che tutte le parti siano interessate a trarne vantaggio e per tale motivo organizzano la loro attività attraverso la predisposizione di un azione congiunta e coordinata Riguardo i benefici che ne derivano per ogni singola impresa, si è a lungo dibattuto, e ancora gli studiosi propongono i loro sforzi per una maggiore comprensione del fenomeno, circa i metodi e le strategie migliori per ottenere i risultati sperati. Bleeke e Ernst ( ) sostengono che la formazione delle alleanze è motivata primariamente dal raggiungimento di un vantaggio competitivo nel mercato. Altri (per tutti si veda Teece, ) sostengono che i benefici a seguito dell ingresso in un alleanza per motivi innovativi includono l accesso ad asset complementari e la riduzione dei rischi e dell incertezza. Una alleanza da anche la possibilità di accesso a nuove tecnologie, competenze tecniche e mercati, mette in condizione anche di fornire maggiori prodotti o servizi, comporta il raggiungimento di economie di scala (Powell, ) o ancora la possibilità di acquisire conoscenze e informazioni oltre i confini dell impresa per una migliore comprensione dell ambiente operativo (Spekman, , Grant et al., ), di incrementare i ritorni dell attività 64 Chesbrough H. Open Business Models: How to Thrive in the ew Innovation Landscape Harward Business School Press, Bleeke J. e Ernst D. The Way to Win in Cross-Border Alliances Harward Business Review, Nov- Dec Teece D. Profiting from Technological Innovation: Implication for Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy Research Policy, 15, Powell W. either Market nor Hierarchy Research in Organizational Behavior; 12, Mohr J., Spekman R. Characteristics of Partnership Success: Partnership Attributes, Communication, Behavior and Conflict Resolution Techniques Strategic Management Journal; Feb 1994; 15, 2 69 Grant R.M., Baden-Fuller C. A knowledge-based theory of inter-firm collaboration Academy of Management Journal;

22 di ricerca e sviluppo e di condividere i rischi e i costi (Sampson, ), nonché accrescere le proprie dimensioni e la propria immagine. Aspetto da non sottovalutare è che lo sviluppo di innovazione in partnership potrebbe porre il prodotto risultante dall interazione quale design dominante 71 sul mercato e riconosciuto come tale tanto dalle imprese che lo hanno sviluppato ed adottato, quanto dalle imprese che nello stesso mercato operano (Miller, ). La crescente richiesta di instaurare rapporti di collaborazione sta portando per le imprese l effetto di accrescere i costi di logistica (Andel, ). A questo proposito, la voce che ha maggior peso è rappresentata dai costi sostenuti dai partner per porre in essere una corretta comunicazione e per organizzare le attività in modo tale che questa abbia una necessaria correlazione e interdipendenza. L instaurazione di un alleanza tra imprese non porta solamente a risultati positivi, ma da vita ad alcuni inconvenienti e complicazioni che sorgono per i più vari motivi. È necessario da parte dei partner individuare a priori quelli che possono essere gli inconvenienti ai quali si può andare incontro ed adottare le precauzioni affinché questi non siano di impedimento per il corretto sviluppo del rapporto collaborativo o non siano causa di un suo fallimento. Tra le cause di possibili problemi assume un ruolo di rilievo la mancata coordinazione tra le attività, specificamente la disomogeneità tra le attività svolte e la diversità tecnologica tra le imprese (Sampson, ), l asimmetria informativa e la non sufficiente chiarezza dei termini contrattuali (Slowinski e Sagal, ). Un altro fattore negativo al quale vanno incontro, coscientemente, le imprese riguarda la perdita della loro indipendenza decisionale nelle scelte strategiche (Amaldoss et al., ). È in questi frangenti che assume importanza il ruolo di alliance coordination del management così come individuata da Kandemir. Una complicanza che sfugge al controllo dei manager è il comportamento opportunistico da parte dell altro partner dell alleanza. Questo aspetto è strettamente legato al rapporto di fiducia che si instaura nel corso della collaborazione. Come affermavano anche Doney e Cannon ( ) la fiducia supporta il cambiamento. Tuttavia il ruolo della fiducia nell attività di cooperazione tra imprese 70 Sampson R.C. Maximizing Innovation in Alliances MIT Sloan Management Review, 14; 1; Fall Creare un design dominante in un mercato significa fornire una tecnologia, valida e accettata dalla maggioranza degli operatori i quali la ritengono superiore alle altre presenti nel mercato e la adottano come tecnologia base. 72 Miller W.L. Innovation Rules! Research Technology Management; Mar/Apr 2006; 49, 2 73 Andel T. The ew State of Interdependence Logistics Management-Highland Ranch: Jul Vol. 46, Fasc Sampson R.C. Maximizing Innovation in Alliances MIT Sloan Management Review, 14; 1; Fall Slowinski G. e Sagal M.W. Allocating Patent Rights in Collaborative Research Agreements Research Technology Management; Jan/Feb 2006; 49, 1 76 Amaldoss W., Meyer R.J., Raju J.S., Rapoport A. Collaborating to Compete Marketing Science; Spring 2000; 19, 2 77 Doney P.M. e Cannon J.P. An Examination of the ature of Trust in Buier-Seller Relationships Journal of Marketing; vol. 61;

23 dipende dalla natura e dalla forma della relazione nella quale questa fiducia si dispiega. La letteratura individua alti e bassi livelli di fiducia a seconda delle relazioni (orizzontali e verticali) che si instaurano tra le imprese (Rindfleisch, ). Il differenziale ruolo della fiducia è dovuto a tre fattori: - alto opportunismo; - bassa interdipendenza delle risorse; - forti legami istituzionali ed interpersonali tra i collaboratori. Un alto livello di fiducia generalmente è visto come un fattore che porta alla riduzione dei pericoli che ci sia un comportamento opportunistico della controparte. In alleanze verticali la fiducia comporta un aumento della cooperazione, nelle alleanze orizzontali può mitigare la tensione competitiva che sottostà ai comportamenti delle parti (Ganesan e Hess, ). La potenzialità di comportamento opportunistico cresce quando i partner utilizzano l alleanza solo come veicolo per accrescere la loro quota di mercato a discapito del partner (Bucklin e Sengupta, ). Riguardo l interdipendenza, questa è molto alta tra imprese che operano su livelli diversi e con risorse diverse, quindi nelle alleanze verticali. Questa porta secondo Mowrey ( ) all instaurazione di rapporti più intensi e basati su maggiore fiducia rispetto ai rapporti con imprese dello stesso settore le quali, seppur oggi alleate, potrebbero in futuro tornare concorrenti. I forti legami istituzionali ed interpersonali hanno una rilevanza maggiore nelle alleanze orizzontali piuttosto che in quelle verticali. Ciò è dovuto alla condivisione delle medesime informazioni di base, all avere gli stessi interlocutori istituzionali, alla partecipazione alle stesse categorie di rappresentanza (Vives, ), alla condivisione dello stesso mercato di riferimento, ad avere collegamenti con lo stesso personale tecnico del settore in cui operano (Schein, ). La presenza di tutti questi elementi condivisi fa si che si instauri tra le organizzazioni un legame di fiducia altrimenti non possibile, indipendentemente dal fatto che operino separatamente o in collaborazione. Nonostante la disponibilità a collaborare dimostrata dalle imprese, non sempre la mutua cooperazione è automatica poiché tutte le parti sono portate al raggiungimento dei loro interessi, sia prima che dopo la stipula dell accordo. Gli stakeholder infatti premono affinché l impresa persegua primariamente i suoi obiettivi piuttosto che quelli 78 Rindfleisch A. Organizational Trust and Interfirm Cooperation: An Examination of Horizontal versus Vertical Alliances Marketing Letters; Feb 2000; 11, 1 79 Ganesan S. e Hess R. Dimensions and Levels of Trust: Implication for Commitment to a Relationship Marketing Letters; 8; 4; Bucklin L.P. e Sengupta S. Organizing Successful Co-Marketing Alliances Journal of Marketing; 57: April Mowery D.C., Oxley J.E., Silverman B.S. Strategic Alliances in Interfirm Knowledge Transfers Strategic Management Journal; vol.17; Winter special issues Vives X. Trade Association Disclosure Rules, Incentive to Share Information, and Welfare RAND Journal of Economics; 21; Autumn Schein E.H. Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learning MIT Sloan Management Review; 38 (Fall);

24 del gruppo, anche a costo di attuare dei comportamenti opportunistici nei confronti della controparte (Parkhe, ). Collaborare significa anche instaurare rapporti umani tra i soggetti che operano all interno delle diverse imprese. Da questo punto di vista Maccoby ( ) ha individuato tre tipi di problemi che i manager devono essere in grado di governare. La collaborazione attraverso i dipartimenti e la collaborazione con i dipartimenti fanno riferimento a collaborazioni che vengono instaurate all interno delle imprese tra le sua aree funzionali o dipartimenti, mentre le collaborazioni tra le imprese fa riferimento ai rapporti esterni tra soggetti diversi. Il rapporto con le persone è stato affrontato anche da Miller ( ) che in un recente articolo ha posto il focus sulle capacità, intendendo per tali il possesso della conoscenza (tacita, esplicita, individuale e di gruppo), degli strumenti, delle tecnologie e dei processi. Lo sviluppo richiede innovazione e l innovazione richiede conoscenza e persone che pensino differentemente. Ecco quindi che l uomo acquisisce centralità nel processo innovativo. Il campo delle alleanze strategiche non interessa solo le imprese ma coinvolge anche tutti gli altri attori che operano nell ambiente. Viene così posto in risalto anche il ruolo delle istituzioni pubbliche, delle università, dei centri di ricerca privati, degli ospedali, dei privati cittadini Parkhe A. Strategic Alliances Structuring: A game Theoretic and Transaction Cost Examination of Interfirm Cooperation Academy of Management Journal; 36; 4; Op. cit. in Hwang P. e Burgers W.P. The many faces of multi-firm alliances: Lessons for managers California Management Review; Spring 1997; 39, 3 85 Maccoby M. Creating Collaboration Research of Technology Management; Nov/Dec 2006; 49; 6 86 Miller W.L. Innovation Rules! - Research Technology Management; Mar/Apr 2006; 49, 2 87 Che il problema dei rapporti con il mondo politico sia sempre stato al centro delle scelte che le imprese hanno nel tempo compiuto è fuor di dubbio. Tale aspetto è stato affrontato anche da Rogers (1962) il quale, esaminando l economia americana dei primi anni del secolo scorso, ha fatto notare la stretta correlazione che esiste tra le decisioni politiche e lo sviluppo dell innovazione. Rogers spiega che la politica gioca un ruolo importante nelle sei maggiori fasi dello sviluppo del processo innovativo: identificazione dei problemi/bisogni, ricerca, sviluppo, commercializzazione, diffusione/adozione e conseguenze. La lentezza o la velocità con le quali vengono prese le decisioni a livello politico, la stabilità, la governabilità, gli interessi contrastanti tra i vari gruppi di interesse, le decisioni governative in campo economico, sono tutti fattori che ricadono sull attività decisionale delle imprese le quali devono sottostare alle decisioni e agli indirizzi dati dall attività politica. (Rogers E. Diffusion of Innovations The Free Press, New York; NY; 1962) 26

25 2.2. Il ruolo delle diverse organizzazioni nelle alleanze per lo sviluppo di innovazione Non solo le imprese portano avanti progetti collaborativi, ma numerosi altri soggetti stipulano tra loro delle alleanze mirate al raggiungimento di obiettivi comuni. È possibile affermare che gli sforzi delle imprese volti all avanzamento tecnologico non procedono generalmente in modo assolutamente autonomo (Piscitello, ) ma risentono in maniera consistente del supporto da parte di varie fonti esterne di conoscenza, quali i centri pubblici di ricerca, le istituzioni, le università, le associazioni di categoria e di settore, un adeguato sistema di istruzione, una solida base scientifica, ed altre imprese (Kline e Rosemberg, ). Le università e le imprese sono attualmente interessate da un peculiare processo di convergenza, dato che nell ambito delle loro attività di Ricerca e Sviluppo (R&S) si intrecciano dinamiche di collaborazione, di concorrenza e più in generale di cambiamento (Piccaluga ). Specialmente a partire dagli anni 80, le università hanno parzialmente modificato la loro mission e le loro strutture organizzative attribuendo crescente importanza allo sfruttamento dei risultati della ricerca scientifica in termini di applicazioni industriali (Cesaroni e Piccaluga, ). Solo servendosi della collaborazione delle imprese che operano sul mercato e possono implementare la tecnologia è possibile diffondere la nuova scoperta. Nell ambito di tentativi di ridefinire, arricchendola, la propria mission, le università hanno cominciato ad interessarsi maggiormente alle esigenze delle industrie (locali e non) ed hanno adottato modelli di tipo imprenditoriale (Etzkowitz et al., ). In questo senso, si sono adoperate per stabilire relazioni più strette con le imprese nell ambito della ricerca e della formazione, per assumere un ruolo più incisivo nello sviluppo economico regionale, per implementare iniziative finalizzate alla commercializzazione dei risultati della ricerca e per favorire la nascita di nuove imprese. Questo cambiamento di rotta è dovuto alla richiesta verso le università da parte delle autorità politiche di contribuire più attivamente ai processi di creazione della 88 Piscitello L. La Localizzazione delle Attività Innovative delle Grandi Imprese Multinazionali elle Regioni Europee. Tendenza All Agglomerazione, Spillovers ed Altre Esternalità Territoriali Paper preparato per il Gruppo di studio CNR su Sviluppo economico ed economia internazionale - Sviluppo e integrazione economica internazionale: fallimenti del mercato e ruolo delle istituzioni, Ancona, Novembre Kline S.J. e Rosemberg N. An overview of innovation In Landau R. & Rosemberg N.: The positive sum strategy New York: National Academy Press; Piccaluga A. La valorizzazione della ricerca scientifica Franco Angeli, Milano, Cesaroni F. e Piccaluga A. Exploration and Exploitation: Strategie di Valorizzazione della Ricerca Pubblica Progetto di ricerca promosso dalla Commissione Europea Incupub The role of technology policy in incubating European new technology based firms; Etzkowitz H., Webster A., Gebhardt C. e Cantisano Terra B.R. The Future of the University of the Future: Evolution of Ivory Tower to Entrepreneurial Paradigm Research Policy; 2000; 29 27

26 ricchezza, di competitività industriale e di essere più attenti ai bisogni dell industria, soprattutto quella locale (Cesaroni e Piccaluga, ), nonché alla necessità per le università di usufruire di maggiori fondi, alternativi a quelli statali, ottenibili attraverso la brevettazione delle invenzioni ottenute dai ricercatori accademici e la concessione delle licenze a soggetti esterni rappresentati dalle imprese (Balconi et al., ). La principale via attraverso cui le università trasferiscono conoscenze tecnologiche all industria è costituita dall offerta di laureati preparati e di dottori di ricerca aggiornati sulle più evolute tecniche e metodi di ricerca (Dasgupta e David, ). Questo non è l unico modo. La pubblicazione di articoli scientifici è un altra risorsa alla quale possono accedere a costi contenuti le imprese (Cohen et al., ), ma anche l attività di problem solving che i docenti svolgono nel corso dei progetti finanziati dalle imprese, oltre alle idee che essi suggeriscono e ai prototipi che realizzano. La collaborazione nell attività di problem solving porta anche alla trasmissione di conoscenze tacite (know-how), attraverso i contatti faccia a faccia tra le persone (Pavitt ). Infine la strumentazione scientifica messa a punto nelle università è in molti casi trasferita alle imprese per le ricerche svolte internamente, come pure i metodi, le soluzioni e gli algoritmi di origine accademica. Cicchetti ( ) fa notare che l istituzione universitaria o ospedaliera da un lato e l impresa dall altro si impegnano, singolarmente o in maniera congiunta, nella aggregazione di un insieme di competenze pregresse al fine di sviluppare nuove conoscenze tecniche per mezzo di nuovi processi creativi. Affinché una cooperazione di tal fatta possa essere posta in essere è necessario che ci sia una base di conoscenze condivise. A sostegno della progressiva natura reticolare delle attività di R&S nel campo biomedico vi è, assieme alla partnership tra il mondo imprenditoriale e il mondo accademico, anche l affermazione di reti multi-ospedaliere create a seguito di accordi e alleanze inter-istituzionali tra aziende diverse (Lega, ) e tra aziende ospedaliere e mondo imprenditoriale. La collaborazione con gli ospedali è una peculiarità del mondo medico e della ricerca. Collaborando con le personalità mediche e scientifiche che operano all interno 93 Cesaroni F. e Piccaluga A. L Attività Brevettuale Degli Enti Pubblici di Ricerca in Italia e in Europa. Rilevante? In Crescita? Utile?- in Bonaccorsi A. (a cura di), Il sistema della ricerca pubblica in Italia, Franco Angeli, Milano; Balconi M., Breschi S. e Lissoni F. Il Trasferimento di Conoscenze Tecnologiche dall Università all Industria in Italia: uova Evidenza sui Brevetti di Paternità dei Docenti in: Bonaccorsi A. (ed.), Il sistema della ricerca pubblica in Italia, Franco Angeli; Dasgupta P. e David P. Toward a ew Economics of Science Research Policy; 1994; Cohen W.M., Florida R., Randazzese L., Walsh J. Industry and the Academy: Uneasy Partners in the Cause of Technological Advance in R.G.Noll (ed.) Challenges to Research Universities, Brooking Institution Press, Washington D.C Pavitt K. The Social Shaping of The ational Science Base Research Policy; 1998; Cicchetti A. et al. Aspetti Organizzativi della Collaborazione Tra Istituzioni Del SS e Aziende Industriali per l Innovazione Tecnologica in Ambito Biomedico Paper Presentato al Convegno dell Associazione Italiana di Economia Sanitaria, Università di Bologna Settembre Lega F. Sviluppo e Controllo della Conoscenza Quali Determinanti del Vantaggio Competitivo elle Aziende Sanitarie Pubbliche: Dalla Teoria alla Pratica Organizzazione Sanitaria; 1997; 5 28

27 degli ospedali e a stretto contatto con i pazienti è possibile per le imprese avere una migliore percezione della realtà nella quale questi si trovano ad agire e quelli che sono i problemi ai quali vanno incontro giorno per giorno. Come ha fatto notare Cicchetti ( ) l assoluta necessità di una interazione tra utilizzatore (medico-ospedale) e produttore (industria), quale condizione per lo sviluppo di nuove tecnologie mediche e biomediche, rappresenta di per se un elemento caratterizzante il processo innovativo del settore. Mentre di norma l utilizzatore contribuisce significativamente al processo di innovazione nella fase di identificazione del bisogno (von Hippel, ), in campo sanitario il medico utilizzatore, a sua volta agente dell utilizzatore finale che è il paziente, può contribuire anche in modo sostanziale e anche in altre fasi del processo di innovazione. Ciò porta ad un processo ciclico in cui utilizzatore e produttore interagiscono continuamente in tutte le fasi di produzione e diffusione dell innovazione. La collaborazione tra istituzioni sanitarie (università e ospedali) e industria in ambito biomedico si manifestano attraverso forme e modalità eterogenee. Questa eterogeneità sembra comunque riconducibile a tre forme già sperimentate a livello internazionale (Atkinson, ): - Collaborazioni di ricerca e rapporti di consulenza (Cooperation); - Trasferimento di tecnologia attraverso brevetti o licenze (Technology transfert); - Creazione di nuove imprese (Spin-off) Instaurando delle collaborazioni per la ricerca o intrattenendo rapporti di consulenza ricercatori o gruppi di ricercatori sia universitari che team ospedalieri forniscono all impresa, in cambio di fondi per la ricerca stessa, delle consulenze e delle informazioni inerenti l attività di ricerca applicata realizzata nell ambito dell industria stessa. L ospedale e l università non assumono alcun controllo sui risultati commerciali derivanti dall utilizzo di tali informazioni o risultati della ricerca (Cicchetti et al., ). Il trasferimento tecnologico avviene attraverso la cessione da parte delle università o degli ospedali di brevetti o licenze d uso sulla tecnologia in favore delle imprese che la implementeranno. Motivo di tale cessione è dovuto principalmente alle scarse possibilità che gli stessi enti hanno di portare avanti il risultato della loro ricerca per la mancanza delle risorse o delle opportunità di introdurlo direttamente sul mercato. Attraverso la creazione di spin-off l ospedale, l università e l impresa divengono partner in una nuova iniziativa imprenditoriale. Qualora i risultati della ricerca siano 100 Cicchetti A. et al. Aspetti Organizzativi della Collaborazione Tra Istituzioni Del SS e Aziende Industriali per l Innovazione Tecnologica in Ambito Biomedico Paper Presentato al Convegno dell Associazione Italiana di Economia Sanitaria, Università di Bologna Settembre Von Hippel E. The Sources of Innovation Oxford University Press; New York; Atkinson S.H. University Affiliated Venture Capital Funds Health Affairs; Summer Cicchetti A. et al. Aspetti Organizzativi della Collaborazione Tra Istituzioni Del SS e Aziende Industriali per l Innovazione Tecnologica in Ambito Biomedico Paper Presentato al Convegno dell Associazione Italiana di Economia Sanitaria, Università di Bologna Settembre

28 immediatamente commerciabili è possibile che ospedale e università non si avvalgano della collaborazione delle imprese. È sempre più in aumento il fenomeno degli spin-off o start-up universitari. Gli spin-off accademici sono nuove imprese che si costituiscono per sfruttare commercialmente un brevetto universitario e della quale l'università e/o il personale di ricerca possiedono una quota di proprietà (Smilor et al., ). Se viene meno l ultima condizione, quindi l impresa è autonoma dall università, si parla di start-up. Clarisse et al. ( ) hanno proposto una classificazione degli spin-off accademici: - spin-off socialmente attraenti. Si tratta di società che vengono avviate solitamente da un gruppo di ricercatori senza esperienza aziendale e generalmente attraverso un basso capitale iniziale. Esse puntano ad un mercato locale e sono caratterizzate da una bassa capitalizzazione, un limitato indebitamento, un management debole e da un basso orientamento alla crescita; - spin-off finanziariamente attraenti. Si tratta di imprese costituite attraverso un cospicuo capitale iniziale e promosse da persone con elevata esperienza aziendale. Esse si rivolgono ad un mercato globale, e sono caratterizzate da una elevata capitalizzazione, un management forte e da un orientamento alla crescita e tassi di crescita rapidi; - spin-off economicamente attraenti. Si tratta di imprese che hanno un orientamento al prodotto e un ambizione a crescere. Sono costituite da un gruppo di persone con limitata esperienza aziendale e da un basso capitale iniziale. Presentano alcune caratteristiche simili alle spin-off socialmente attraenti ed altre simili alle spin-off finanziariamente attraenti. Vari sono i fattori che favoriscono/ostacolano la creazione di imprese spin-off. Alcuni di essi riguardano l atteggiamento e gli obiettivi dei ricercatori e le caratteristiche dei contesti di ricerca nei quali essi operano. Ad esempio, i ricercatori con degli obiettivi e delle ambizioni potrebbero avvertire la necessità di ottenere una soddisfazione e un riconoscimento personale creando un impresa che sfrutti dal punto di vista commerciale i risultati della loro attività di ricerca. Altri fattori si riferiscono a (Piccaluga ): - aspetti tecnologici: l esistenza di asimmetrie informative tra i ricercatori e i finanziatori, e le conseguenti questioni legate all appropriabilità dei risultati della ricerca. Il ricercatore ha acquisito delle conoscenze tecniche che meglio di chiunque altro può utilizzare in una nuova impresa; - aspetti commerciali: effettiva possibilità di individuare un mercato di sbocco. Se un ricercatore individua un mercato di sbocco per una specifica tecnologia può essere stimolato a costituire una nuova impresa; 104 Smilor R.W., Gibson D.V., Dietrich, G.B. University Spin-out Companies: Technology Start-Ups from UT-Austin Journal of Business Venturing; 1990; Clarysse B., Moray N., Heirman A. Transferring Technology by Spinning off Ventures: Towards an empirically based understanding of the spin off process Ghent University; Piccaluga A. La valorizzazione della ricerca scientifica Franco Angeli, Milano,

29 - aspetti finanziari, legati alla facilità/difficoltà con la quale vengono reperiti mezzi finanziari. La presenza diffusa di società di venture capital può favorire la creazione di nuove iniziative imprenditoriali, rispetto ad un mercato del credito bloccato e diffidente verso le nuove iniziative imprenditoriali; - aspetti infrastrutturali: presenza di servizi di vario tipo a sostegno della nuova imprenditorialità, quali gli incubatori e i parchi scientifico-tecnologici; - promozione della cultura imprenditoriale entro l università attraverso la quale si stimola la creatività e la propensione al rischio; - visibilità dei casi di successo che svolgono un ruolo di tipo emotivo nei confronti del ricercatore il quale sa che un suo eventuale successo avrà la considerazione che si aspetta. Tenendo conto di questi fattori, la costituzione di imprese spin-off può essere vista come un processo in cui si susseguono tre fasi distinte (Clarysse e Moray, ). Una prima fase della ricerca, durante la quale si ricercano le idee e nella quale prevale il carattere dell incertezza tecnica. Quella successiva è la fase della approvazione del progetto, durante la quale l incertezza tecnica diminuisce e la business idea viene sottoposta a verifica ed eventualmente approvata. In questa fase, l idea di impresa viene normalmente formalizzata sotto forma di business plan, anch esso sottoposto a verifica ed approvato. Infine, si ha la fase di innovazione, nella quale si ha la costituzione dell impresa e si attende la sua crescita. Le assunzioni fatte per le università e gli ospedali possono valere per i centri ricerca, sia pubblici che privati. Sono questi degli enti che, finanziati con capitale pubblico o privato, svolgono un ruolo importante nella ricerca scientifica in quanto svolgono, promuovono, diffondono, trasferiscono e valorizzano attività di ricerca nei settori di loro competenza. I centri ricerca svolgono la loro attività prevalentemente su commissione di un ente pubblico o di un privato che, interessato ad ottenere determinati risultati e svolgere determinate attività di ricerca, non ne possiede i mezzi tecnici o le conoscenze necessarie per svolgere in proprio questo compito. I centri ricerca svolgevano, per lo più in favore delle piccole e medie imprese, un ruolo di appoggio e sostegno alla loro attività di innovazione e sviluppo di nuovo prodotti o servizi (Businaro, ). Questo ruolo sta man mano perdendo la sua specificità e anche le grandi imprese, che prima erano dotate di un proprio centro ricerche aziendale, fanno sempre più ricorso a questi enti. 107 Clarysse B. e Moray N. A Process Study of Entrepreneurial Team Formation: The Case of a Research-Based Spin-Off Journal of Business Venturing; Businaro U.L. Fabbisogno di innovazione per piccole e medie aziende e ruolo dei grandi centri di ricerca industriale Tavola Rotonda sull Innovazione delle Piccole e Medie Industrie; Torino Esposizioni; 29 settembre

30 2.3 La costituzione di un alleanza per lo sviluppo di innovazione Come evidenziato recentemente da Merrifield ( ), le tradizionali strutture manageriali ereditate dalla rivoluzione industriale non sono più adeguate per il ventunesimo secolo. Il management, conseguentemente, è diventato un management di continuo cambiamento per l adattamento della struttura organizzativa all ambiente in continua modificazione. Il contesto ambientale nel quale si sviluppano le alleanze è dinamico e attraversato da continue turbolenze. È da questa affermazione che Kandemir ( ) e Chesbrough ( ) partono per osservare il comportamento delle imprese e per affermare che queste sviluppano un orientamento alle alleanze, sotto la continua spinta della ricerca di un necessario equilibrio. La turbolenza ambientale è dovuta alla presenza di una turbolenza del mercato e/o della turbolenza tecnologica. Nel primo caso si fa riferimento alle continue modificazioni che nascono in seguito agli eterogenei e rapidi cambiamenti nella composizione dei consumatori e delle loro preferenze (Kohli e Jaworski, 1990) per via delle quali le imprese sono costrette a modificare continuamente i loro prodotti e il loro approccio al mercato per adattarsi alle esigenze dei consumatori. Quanto alla turbolenza tecnologica questa nasce dal cambiamento costante delle tecnologie sottostanti la produzione di beni e servizi a causa della loro obsolescenza tecnica. Ciò porta ad una instabilità anche delle alleanze per il fatto che le imprese sono più inclini a mantenere la flessibilità e la possibilità di cambiare partner per legarsi ad uno che possegga le tecnologie e le competenze più appropriate alle sue esigenze (Heide e John, ). È per questo motivo che Hamel ( ) afferma che alcune alleanze sono una forma organizzativa transitoria. Essere innovativi non significa decidere da un giorno all altro di produrre cose diverse, ma significa riconoscere come superata la propria struttura organizzativa ed implementarne una nuova, affidarsi a diverse tecnologie comunicative, incentivare sistemi che stimolano la crescita e la collaborazione in nuove e importanti aree. L abilità organizzativa a collaborare può rappresentare in questa prospettiva la chiave per il successo innovativo (Swink, ). Lo stesso Swink definisce obiettivi delle collaborazioni la stimolazione della creatività, l effettivo indirizzamento delle tante 109 Merrifield B.D. Strategic Collaborations-Essence of Survival Research Technology Management; Mar/Apr 2007; 50, Kandemir D., Yaprak A., Cavusgil S.T. Alliance Orientation: Conceptualization, Measurement, and Impact on Market Performance Academy of Marketing Science. Journal; Summer 2006; 34, Chesbrough H. Managing Open Innovation Research Technology Management; Jan/Feb 2004; 47,1 112 Heide J.B. e John G. Alliances in Industrial Purchasing: The Determinants of Joint Action in Buyer- Supplier Relationship Journal of Marketing Research; 27; 1; Hamel G. Competition for Competence and Inter-Partner Learning Within International Strategic Alliances Strategic Management Journal; 12; Swink M. Building Collaborative Innovation Capability Research Technology Management; Mar/Apr 2006; 49, 2 32

31 interdipendenze che esistono nelle scelte di mercato, le decisioni di progettazione del processo e del prodotto. All interno di questo contesto le alleanze strategiche vengono definite essenziali per la sopravvivenza delle imprese nell ambiente attuale (Merrifield, ). La stessa affermazione viene fatta da oltre 550 top CEO s delle più grandi imprese mondiali. I risultati di una ricerca condotta da Rometty ( ) in collaborazione con IBM mette in evidenza come il 75% dei manager intervistati affermi che le collaborazioni sono vitali per l innovazione ma, nonostante un alta aspirazione a collaborare, l attuale implementazione è drammaticamente bassa. La necessità di collaborare e di attingere alle risorse esterne all impresa stanno anche alla base del lavoro di Mauborgne e Chan Kim ( ) i quali suddividono il mercato in due diverse aree, la blue ocean e la red ocean. Attraverso l implementazione di una strategia di collaborazione le imprese tendono ad abbandonare la red zone nella quale la concorrenza è agguerrita per creare un nuovo incontrastato spazio di mercato, un blue ocean, dove non ci sono imprese eccellenti permanenti e dove la competizione diviene irrilevante. Questa esplorazione porta ad una crescita del mercato e conseguentemente dell economia intera. Si tratta di una innovazione radicale che fa si che le alleanze divengano una componente per la crescita economica (Miller, ). Numerosi autori hanno dato il loro contributo circa la convenienza o meno del ricorso alle alleanze nel campo della ricerca scientifica (Fetterhoff e Voelkel, ; Yazicioglu e Berthemet, ), della meccanica e della fisica (Tippee, ), dell informatica e automobilistico (Horn, ; Kappos e Strimaitis, ; Spira, ) e di altri campi interessati dall innovazione in modo massiccio (Merrifield, ). Sono stati individuati i benefici che le alleanze apportano ai soggetti interessati, ma si è dibattuto anche su alcuni aspetti negativi che possono sorgere a seguito della stipula e della continuazione di un rapporto di collaborazione. 115 Merrifield D.B. Strategic Collaborations-Essence to survival Research Technology Management; Mar/Apr 2007; 50, Rometty G. Collaboration Leadership Excellence; Feb 2007; 24, Chan Kim W. e Mauborgne R. Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant Harvard Business School Press; Miller W.L. Innovation Rules! Research Technology Management; Mar/Apr 2006; 49, Fetterhoff T.J., Voelkel D. Managing Open Innovation in Biotechnology Research Technology Management; May/Jun 2006; 49, Yazicioglu Y. e Berthemet E. India's Pharmaceutical Machine Manufacturers: From Imitation to Innovation Pharmaceutical Technology; Apr 2007; 31, Tippee B. Collaboration, Cost Reduction Key to Speeding Take-up of ew Seismic Technology Oil & Gas Journal; Sep 25, 2006; 104, Horn P.M. The Changing ature of Innovation Research Technology Management; Nov/Dec 2005; 48, Kappos D. e Strimaitis R. Why collaboration is crucial Managing Intellectual Property. London: Dec 2006/Jan Spira J. The Collaboration 3.0 approach KM World; Sep 2007; 16, Merrifield D.B. Strategic Collaborations-Essence to Survival Research Technology Management; Mar/Apr 2007; 50, 2 33

32 Da non trascurare sono i benefici che le alleanze portano poi alle economie dei paesi emergenti dove le imprese operano (Sea-Jin et al., ; Giudici, ). Spesso infatti le imprese di grandi dimensioni scelgono di intraprendere una attività nelle zone dove il costo della manodopera e della tecnologia è contenuto, ma dove la qualità e la professionalità sono ad un alto livello. Si pensi alla Cina e all India, dove è forte l insediamento di imprese multinazionali che stipulavano dei contratti di collaborazione con imprese locali alle quali venivano assegnati compiti semplici e precisi. Inizialmente questi paesi non erano considerati mercati redditizi. Qui avveniva soltanto la produzione e i prodotti venivano poi esportati verso i mercati maturi. La qualità della manodopera e le capacità imprenditoriali sviluppate da soggetti locali hanno portato dapprima alla imitazione dei prodotti, poi alla nascita di imprese concorrenti anche dal punto di vista della qualità dei prodotti venduti. Ne è un esempio significativo il settore biotecnologico indiano 128. È possibile parlare di un orientamento alle alleanze che le imprese hanno sviluppato negli ultimi anni e che ha portato le stesse ad essere in grado di costruire capacità dinamiche come la responsabilità, la flessibilità e l innovatività, caratteristiche che le portano a competere meglio sul mercato e agire per superare e mantenere il vantaggio eventualmente acquisito sulla concorrenza sempre più agguerrita (Kandemir et al., ). Nelson e Winter ( ) riconoscono le capacità dinamiche come un insieme di routines organizzative e strategiche attraverso le quali le imprese ottengono una nuova configurazione delle risorse in modo da rispondere rapidamente ai cambiamenti di mercato. Le capacità dinamiche possono nascere da un continuo esercizio di apprendimento collettivo di revisione dei metodi e delle routines precedentemente definite. In questo contesto le alleanze vengono viste come un opzione strategica che le imprese utilizzano per raccogliere e dispiegare risorse da imprese partner in modo da competere meglio nel mercato (Day, ; Golinelli, ). Lo studio sull orientamento alle alleanze intrapreso da Kandemir ha portato all individuazione di tre capacità dinamiche: - Alliance scanning: che consiste nella capacità dell impresa di riposizionarsi nel mercato affinché mantenga o acquisisca un vantaggio competitivo. Il riposizionamento avviene attraverso la scelta di un partner cui affiancarsi. Le imprese identificheranno e avranno una preferenza per i partner che 126 Sea-Jin C., Chi-Nien C., Ishtiaq P. M. When and How Does Business Group Affiliation Promote Firm Innovation? Organization Science; Sep/Oct 2006; 17, Giudici E. I Mutamenti nelle Relazioni Impresa-Ambiente Milano, Giuffré; Yazicioglu Y. e Berthemet E. India's Pharmaceutical Machine Manufacturers: From Imitation to Innovation Pharmaceutical Technology; Apr 2007; 31, Kandemir D., Yaprak A., Cavusgil S.T. Alliance Orientation: Conceptualization, Measurement, and Impact on Market Performance Academy of Marketing Science. Journal; Summer 2006; 34, Nelson R.R., Winter G.S. An Evolutionary Theory of Economic Change Cambridge MA; Belknap, Day G.S. Advantageous Alliances Journal of The Academy of Marketing Science;1995; 23;4 132 Golinelli G.M. L Approccio Sistemico al Governo dell Impresa. L Impresa Sistema Vitale Cedam, Padova; 2002 vol. 3 34

33 possiedono risorse complementari alle proprie e si potranno integrare con maggior successo (Lambe et al., ). - Alliance coordination: si tratta della capacità delle imprese di integrare le strategie, sincronizzare le attività e diffondere le conoscenze attraverso l alleanza. Lorenzoni e Lipparini ( ) affermano che la coordinazione rappresenta una competenza critica per la costruzione di un ambiente condiviso e per una migliore combinazione delle risorse. - Alliance learning: comprende l apporto delle esperienze dirette e dei successi ottenuti precedentemente all interno dell alleanza (Simonin, ) per la costruzione di una base di valori e una conoscenza condivisa tra i partner. Si è fatta fin qui una panoramica generale degli elementi e degli strumenti che concorrono a formare e influenzano il formarsi delle alleanze strategiche. Occorre ora analizzare le tappe fondamentali attraverso le quali si costruiscono queste alleanze. Seguendo l impostazione di Chesbrough e Schwartz ( ) è possibile individuare tre passaggi fondamentali che è opportuno svolgere affinché la collaborazione possa essere stabile e persegua gli obiettivi per i quali viene posta in essere: - Definizione degli obiettivi di business per la collaborazione - Classificazione delle capacità di Ricerca e Sviluppo e delle competenze - Allineamento dei modelli di business La scelta del partner È necessario anteporre a queste operazioni la scelta del partner più appropriato a seguito di una selezione da fare sul mercato. Ogni impresa gode infatti di una reputazione sul mercato, il che la rende appetibile o meno agli occhi dei potenziali partner. Le determinanti che stanno alla base della scelta da parte di un soggetto possono essere individuate nella propensione all alleanza, nella presenza del soggetto terzo dei caratteri e delle competenze necessarie all impresa che intende intraprendere con questa un alleanza strategica (risorse complementari) e la propensione delle parti allo svolgimento di una attività comune. 133 Lambe J.C., Spekman R.E., Shelby D.H. Alliance Competence, Resources, and Alliance Success: Conceptualization, Measurement and Initial Test Journal of The Academy of Marketing Science; 30; 2; Lorenzoni G. e Lipparini A. The Leveraging of Interfirm Relationship as a Distinctive Organizational Capability: A Longitudinal Study Strategic Management Journal; 20; 4; Simonin B.L. The Importance of Collaborative Know-How: An Empirical Test of the Learning Organization Academy of Management Journal; 40; 5; Chesbrough H. e Schwartz K. Innovating Business Models With Co-Development Partnerships Research Technology Management; Jan/Feb 2007; 50, 1 35

34 Generalmente le imprese fanno una scelta strategica di selezione del partner dell alleanza sia tra imprese con simili scopi strategici, sia tra imprese con strategie differenti dalle proprie. Lo scopo strategico è legato alla struttura organizzativa dell impresa, ai processi, al management, al sistema di controllo e al sistema di valore interno. In altre parole lo scopo strategico riflette la struttura interna e i processi di una organizzazione (Hwang e Park, ).La formazione di alleanze con partners con simili scopi strategici aiuta le imprese che si trovano in una fase giovane della loro vita ad organizzarsi meglio ed internalizzare il Know-how tecnologico del quale sono portatrici le imprese già sul mercato (Stuart et al ). Le imprese mature avranno invece una maggiore propensione ad intraprendere delle alleanze strategiche con imprese aventi uno scopo strategico differente dal loro per acquisire nuove e diverso conoscenze di mercato e nuovi asset specifici (Hwang e Park, ). Il partner sarà anche un soggetto al quale si dovrà concedere la propria fiducia e per tale motivo la scelta cadrà prioritariamente su quei soggetti con i quali già in passato si sono intrattenuti positivamente dei rapporti, non necessariamente delle alleanze, ma anche di semplice collaborazione sul mercato, o ancora, su soggetti che godono di una buona reputazione sul mercato in quanto in altre occasioni hanno dimostrato la loro correttezza nei confronti dei partner con i quali hanno agito. Usai ( ) definisce l integrazione interorganizzativa tra le imprese una condizione, al di la della differenziazione tra obiettivi e interessi dei vari soggetti appartenenti alle diverse organizzazioni e al di la degli immancabili conflitti, distorsioni e precisazioni, che si realizza con una forte comunione di intenti, di volontà e di impegni per il perseguimento degli obiettivi comuni. In un loro recente articolo Dagnino e Di Guardo ( ), hanno invece specificato meglio il concetto, in relazione ai rapporti tra i partner, individuando la fiducia e il commitment quali fattori essenziali per la durata della collaborazione e, prima ancora, della nascita dell alleanza. Tra le definizioni date di fiducia è significativa quella che la descrive come credenza che la parola data sarà mantenuta e le obbligazioni contrattuali saranno rispettate, ovvero un impegno persistente delle parti a mantenere viva una relazione collaborativa sulla quale le stesse hanno investito (Gulati, ). Parallelamente il commitment è definito come un azione attiva compiuta da una parte che segnala un interesse nella relazione e che mostra questo interesse in modo 137 Hwang Y.S., Park S.H. The Evolution of Alliance Formation in Biotech Firms: An Organisational Lifecycle Framework Management Dynamics; 2006; 15, StuartT.E., Hoang H., Hybels R.C. Interorganizational Endorsements and The Performance of Entrepreneurial Ventures Administrative Science Quarterly; 1999; Hwang Y.S., Park S.H. The Evolution of Alliance Formation in Biotech Firms: An Organisational Lifecycle Framework Management Dynamics; 2006; 15, Usai G. Le organizzazioni nella complessità Cedam; padova; Dagnino G.B. e Di Guardo M.C. Alleanze Strategiche e Rendite Relazionali: Una Review Delle Determinanti del Joint Value Finanza, Marketing e Produzione; dic. 2007; Gulati R. Does Familiarity Breed Trust? The Implications of Repeated Ties in Contractual Choise in Alliances Academy of Management Journal; 1995; 38 36

35 concreto. Anderson e Weitz ( ) lo definiscono come la volontà delle parti di intraprendere una relazione e mantenere una stabile relazione di lungo periodo. Una volta individuato il partner, avendo tenuto in considerazione i vari fattori appena esposti, è opportuno stabilire i vari aspetti e le forme contrattuali della collaborazione in modo da dare una certezza e una disciplina giuridica ai rapporti che intercorreranno tra i vari soggetti La definizione degli obiettivi di business per la collaborazione È questo un passaggio successivo alla scelta del partner e consiste nel disegno di un business model che i soggetti sviluppano in collaborazione e attraverso il quale definiscono quali saranno gli obiettivi della loro alleanza, i metodi per il loro raggiungimento e le possibili implicazioni che ne deriveranno dal raggiungimento o meno degli stessi. Ogni obiettivo strategico ha una dimensione diversa e questa varia in base alle caratteristiche dei partner e dal budget che questi mettono a disposizione per ciascun obiettivo. Condizione indispensabile è che i partner adottino una soluzione condivisa dei problemi e siano in piena sintonia circa le azioni da seguire per arrivare alla soluzione La classificazione delle capacità di Ricerca e Sviluppo e delle competenze Per quanto riguarda la classificazione della R&S, è possibile individuare all interno di ogni impresa delle diverse competenze le quali vengono classificate diversamente a seconda del grado di importanza che queste assumono. Queste sono distinguibili in: - Core Competences: definibili come le risorse chiave e distintive dell impresa dalle quali trae il suo vantaggio competitivo e rappresentano il valore aggiunto. Devono essere gestite con oculatezza e con relativa segretezza nei confronti dei partner; - Critical Competences: vitali per il completo successo del prodotto o servizio nel mercato, ma non distintive dell impresa; - Contextual Competences: necessarie per completare l offerta. Forniscono poca differenziazione ma sono comunque utili per la formazione di un valore aggiunto. 143 Anderson E., Weitz B. The Use of Pledges to Build and Sustain Commitment in Distributions Channels Journal of Marketing Research; 1992; 54 37

36 2.3.4 L allineamento dei modelli di business Con riferimento all allineamento dei modelli di business Chesbrough allude ai potenziali problemi che possono sorgere a causa di un non corretto accertamento degli obiettivi di business e delle competenze critiche. È pertanto necessario stimare preventivamente quale sia la dimensione migliore della collaborazione e creare un allineamento tra i diversi modelli delle imprese coinvolte nell accordo. Il processo di costruzione delle alleanze è influenzato e talvolta ostacolato da barriere alla collaborazione. Da una ricerca svolta in collaborazione tra la Management Roundtable e la Product Development & Management Association, emergono delle cause di insoddisfazione tra i manager delle imprese coinvolte nello studio i quali non sono soddisfatti degli sforzi collaborativi per lo sviluppo di nuovi prodotti. Swink ( ) ha suddiviso queste difficoltà in 4 distinte categorie: - barriere fisiche e temporali - barriere organizzative e gerarchiche - barriere relazionali - barriere alla conoscenza Le barriere fisiche e temporali impediscono una comunicazione ricca ed in tempo reale tra i membri del team di lavoro. Una diversa collocazione in termini fisici dei diversi luoghi di lavoro nei quali operano i soggetti che collaborano porta ad una difficile connessione ed una migliore interazione tra gli stessi. L obiettivo è costruire una struttura che promuova e bilanci i diversi obiettivi dei soggetti per la creazione di prodotti innovativi. Le barriere organizzative e gerarchiche sorgono quando ciascun soggetto impone le sue procedure operative nei confronti del partner. Per evitare questa situazione è opportuno creare una separata organizzazione per il progetto da portare avanti congiuntamente, individuando le risorse e il personale da impiegare. Le barriere relazionali si riferiscono alla difficoltà tra i soggetti ad intraprendere relazioni interpersonali a causa delle diverse personalità e alla diversa disponibilità a collaborare. Ci si riferisce alle barriere alla conoscenza quando vi è difficoltà tra le imprese allo scambio delle informazioni. Non si tratta di una difficoltà materiale, ma della diffidenza dei soggetti a rendere pubbliche e condividere le proprie conoscenze tecniche e le proprie competenze, ancor più se queste sono considerate strategiche. Diversi sono anche i comportamenti che le imprese adottano nel mercato e la loro diversa propensione ad intraprendere un rapporto di collaborazione. Abernathy e Utterback ( ) che le nuove imprese erano più innovative e più rapide ad entrare nel mercato rispetto alle imprese già affermate. Tuttavia le stesse imprese spendono la 144 Swink M. Building Collaborative Innovation Capability Research Technology Management; Mar/Apr 2006; 49, Abernathy W.J. e Utterback J.M. Patterns of Innovation in Technology Technology Review; 1978; 80 38

37 maggior parte delle loro risorse per rendere commercializzare la loro innovazione o per allearsi con le grandi imprese affinché siano queste ad introdurre i loro prodotti nel mercato, e ciò per il fatto che le imprese di recente formazione non hanno un facile accesso alle risorse finanziarie e mancano di risorse tecnologiche e manageriali (Hwang e Park, ). Nei rapporti di collaborazione tra imprese non è raro trovare dei rapporti di dipendenza tra i partner. Dagnino e Di Guardo ( ) parlano di influsso sull impresa partner e influsso proveniente dall impresa partner. Entrambi hanno un effetto determinante sul posizionamento strategico delle imprese sul mercato, ma ciascun partner ne attribuisce un valore diverso a seconda della percezione. È in base a questa infatti che si modificano gli atteggiamenti dell impresa la quale avrà una propensione maggiore ad adattarsi alle richieste del partner quanto più è dipendente da questo, e viceversa Le modalità di condivisione del sapere La condivisione del sapere è una condizione necessaria e sufficiente perché le organizzazioni possano avere una base comune sulla quale impostare la loro strategia collaborativa e vengano meno i problemi legati all asimmetria informativa. Oggetto della condivisione del sapere è la conoscenza la quale può essere classificata in due grandi categorie: - conoscenza tacita: si tratta di una conoscenza non codificata, non contenuta in testi o manuali, non gestita attraverso flussi comunicativi strutturati; ma una conoscenza che esiste nella mente di ogni individuo, che nasce dall'esperienza lavorativa e che si collega alla sua capacità di comprensione dei contesti di riferimento, alle sue intuizioni, alle sensazioni e che per questo motivo difficilmente possono essere comprese da chi non condivide tale esperienza. Questa conoscenza, che non è stata mai formalizzata, è soggetta ad un trasferimento continuo tramite i processi di socializzazione. Il lavoro di squadra, la discussione dei problemi, lo studio delle best practices aziendali e dei casi di successo, sono le modalità più frequenti tramite le quali tale conoscenza viene trasferita (Savarese, 148 ). - conoscenza esplicita: è, al contrario della conoscenza tacita, la conoscenza che, attraverso parole, grafici, segni, relazioni, numeri è formalizzata e può essere consultata da tutti i soggetti all interno di una organizzazione o da ogni organizzazione all interno di una alleanza. 146 Hwang Y.S. e Park S.H. The Evolution of Alliance Formation in Biotech Firms: An Organisational Lifecycle Framework Management Dynamics; 2006; 15, Dagnino G.B. e Di Guardo M.C. Alleanze Strategiche e Rendite Relazionali: Una Review Delle Determinanti del Joint Value Finanza, Marketing e Produzione; dic. 2007; Savarese A. - Knowledge Management: Alla Ricerca Della Conoscenza Tacita Tesionline.it 39

38 In riferimento alle collaborazioni intra-imprese il trasferimento della conoscenza, che interessa le tecnologie, i metodi di gestione, le informazioni sul mercato, le tecniche produttive, può avvenire sia a livello di conoscenza tacita che esplicita. Brenner ( ) individua tre tipi di meccanismi per il trasferimento delle conoscenze: - le persone che prestano la loro attività all interno di più organizzazioni trasferiscono la conoscenza attraverso i loro comportamenti, l utilizzo della loro esperienza e l applicazione pratica della loro conoscenza implicita; - attraverso la conduzione di progetti innovativi in collaborazione con altri attori i quali contribuiscono con conoscenze o capacità complementari; - i soggetti coinvolti nel processo innovativo possono ottenere le necessarie conoscenze da altri soggetti, attraverso contatti informali. Quelli appena esaminati sono dei casi in cui la conoscenza si trasferisce da un soggetto all altro e con questi da una organizzazione all altra. Le persone che svolgono il compito di portatori di conoscenza possono essenzialmente essere suddivise in quattro categorie: - laureati delle università; - ricercatori di enti di ricerca pubblici; - persone che hanno lavorato in altre imprese con simili tecnologie; - persone che si muovono all interno delle imprese, specialmente tra diversi dipartimenti. Altri metodi di trasferimento del sapere sono individuati nella pubblicazione, da parte dei ricercatori accademici, di articoli scientifici contenenti i risultati della loro attività di ricerca, nella stipula tra imprese di contratti per la cessione della loro tecnologia, dalla creazione di alleanze e rapporti di collaborazione, nella stipula di contratti di cessione e di licenza di brevetto, nella stipula di contratti di vendita di impianti e macchinari Il contratto di Licensing Per concludere la trattazione sui metodi attraverso i quali avviene la condivisione del sapere e la formazione di una alleanza è opportuno spiegare che cosa sia il contratto di licensing, in che cosa consiste, quali sono i casi in cui viene maggiormente utilizzato e i soggetti che ne fanno ricorso. 149 Brenner T. Local Knowledge Resources and Knowledge Flows Industry and Innovation; May 2007; 14, 2 40

39 Il licensing fa parte di una più ampia categoria di contratti di trasferimento di tecnologia. I contratti di trasferimento di tecnologia sono suddivisi infatti in 3 categorie (Costa et al., ): - Contratti aventi per oggetto un brevetto; - Contratti aventi per oggetto un Know-how; - Contratti di insegnamento tecnico. Tra i contratti del primo tipo esistono quelli di cessione di brevetto e quelli di licenza. In questa ultima sottocategoria è ricompreso il contratto di licensing con il quale non diversamente da quanto avviene per la locazione di beni materiali, il licenziante si limita a concedere al licenziatario il diritto di godimento temporaneo del brevetto, conservandone la titolarità. Il licensing è una formula di accordo contrattuale attraverso cui un organizzazione o un individuo (il licenziatario o licensee) ottiene i diritti d uso di una tecnologia proprietaria di un altra organizzazione o individuo (concedente la licenza o licensor) (Shilling, ). Acquistare la licenza per l utilizzo di una tecnologia permette al licensee di ottenerla a costi inferiori rispetto allo sviluppo in-house, mentre fornisce al licensor un flusso constante di royalties. La concessione di una licenza da al licensee anche il vantaggio che una tecnologia da lui sviluppata abbia una rapida diffusione nel mercato e possa essere adottata come standard dominante rispetto alle tecnologie alternative portate avanti dai concorrenti. A seconda del punto di osservazione, il contratto di licensing può configurarsi come: - Licensing-in: un impresa acquisisce il diritto all uso di una tecnologia da parte di un altra impresa in cambio del pagamento di una somma di denaro; - Licensing-out: un impresa concede ad un altra impresa l utilizzo di una tecnologia proprietaria, per la quale riceverà in cambio il pagamento di una royalty; - Cross-licensing: due imprese si scambiano reciprocamente la possibilità di utilizzare l una le tecnologie dell altra. Se il rapporto di scambio appare squilibrato è possibile che, la parte che mette a disposizione le tecnologie dal valore minore, integri con una somma di denaro. L importanza e l ampio utilizzo del licensing negli scambi di tecnologie è ampiamente dimostrata anche in letteratura. Ku ( ) ad esempio si è soffermata sul rapporti che università, grandi imprese farmaceutiche e piccole imprese biotech portano 150 Costa C., Baldini C. e Plebani R. Guida Pratica: Marchi, Brevetti, Know-How e Licensing Centro Estero Camere Commercio Lombarde; III edizione; Shilling M.A. Gestione dell Innovazione McGraw-Hill Companies, Inc.; Ku K. Academic Alliances Pharmaceutical Executive; Nov

40 avanti attraverso accordi di licensing. Teece ( ) mette in evidenza il ruolo del licensing per l attuazione di una politica di diffusione e allo stesso tempo di protezione di una tecnologia innovativa. Arora e Ceccagnoli ( ) hanno invece condotto uno studio che mette in luce il comportamento delle imprese circa l impatto dei brevetti e della loro effettività sul licensing e sui motivi chiave che spingono le imprese a stipulare un tale accordo di concessione. Per quanto riguarda il cross licensing l attenzione degli studiosi si e soffermata sui rapporti tra i soggetti (Ceccagnoli, ) e sulla possibilità che si vengano a creare tra le imprese dei cartelli o degli abusi di posizione dominante in violazione degli articoli 81 e 82 del Trattato dell Unione Europea. 2.4 Gli elementi essenziali del rapporto di collaborazione Quando di analizza un alleanza tra di versi soggetti, non si può prescindere dall analisi dei suoi elementi essenziali, individuati nella durata, nell ampiezza e nelle forme contrattuali utilizzate, i quali sono in grado di fornire un quadro completo e una visione a 360 gradi dell alleanza stessa, non trascurando allo stesso tempo le difficoltà legate alla gestione del rapporto che i soggetti incontrano durante il periodo di collaborazione La durata delle alleanze. I fattori determinanti Quando si affronta il discorso della longevità delle alleanze ci si riferisce alla durata temporale del periodo di sopravvivenza dell accordo (Rahman, ). È generalmente assunto che la soddisfazione delle performance dell alleanza si riflette nella sua abilità a sopravvivere oltre il tempo stabilito (Glaister e Buckley, ). I 153 Teece D.J. Profiting from Technological Innovation: Implication for Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy Research Policy; 1986; Arora A. e Ceccagnoli M. Patent Protection, Complementary Assets, and Firms' Incentives for Technology Licensing Management Science; Feb 2006; 52, Ceccagnoli M. Firm Heterogeneity, Imitation and the Incentives for Cost Reducing R&D Effort Journal of Industry Economics; 2005; Rahman N. Determinants of Alliance Longevity: An Empirical Examination of Factors From Transaction Cost Economics and The Dynamic Capabilities Perspective The City University of New York; Glaister K.W. e Buckley P.J. Measures of Performance in UK International Alliances Organization Studies; 1998; 19 42

41 fattori che maggiormente influiscono su questo risultato sono l ambiente politico e legale, il mercato di riferimento, la struttura dell alleanza e il suo governo. Sebbene le alleanze vengano inizialmente poste in essere per produrre risultati positivi (Das e Teng, ), non sempre queste raggiungono gli obiettivi sperati e, nonostante l azione di governo delle variabili strutturali da parte dei manager, molte alleanze subiscono una prematura dissoluzione. A dispetto dell alta popolarità e del sempre maggiore grado di diffusione, le alleanze secondo alcuni studi (Parkhe, ) raggiungono un tasso di fallimento pari all 80%. La maggior parte dei fallimenti è dovuta alla scarsità di una mutua comprensione, alla poca fiducia e ai conflitti di potere tra i partner (Lorange e Roos, ). Anche le teorie economiche propongono una spiegazione al fallimento delle alleanze. La teoria dei costi di transazione (Williamson, ) enfatizza il ruolo dei comportamenti opportunistici posti in essere dal partner il quale persegue obiettivi individuali e non più collettivi facendo soffrire così l alleanza di inefficienza, mancanza di fiducia (Ring e Van de Ven, ). La teoria dei giochi pone l accento sul dilemma del prigioniero e considera il giocatore-partner insicuro e non motivato la vera causa del fallimento per via del suo comportamento non collaborativo (Parkhe, ) L ampiezza delle collaborazioni Anche l ampiezza delle collaborazioni è un fattore che ne influenza la durata e l efficienza. Chiaramente il numero dei partecipanti complicano i problemi all interno delle alleanze. Una partecipazione multipla incrementa i problemi di free riding, shirking, monitoring e collective action (Doz e Hamel, ). Un numero elevato di partecipanti porta anche alla formazione di coalizioni interne che possono perseguire obiettivi diversi da quelli generalmente condivisi all inizio del rapporto di collaborazione. Maggiore è il numero di soggetti della partnership, maggiori saranno anche i problemi di comunicazione, condivisione e trasferimento delle conoscenze e delle capacità, minore sarà la velocità con la quale circolano le informazioni tra un soggetto e l altro. 158 Das T.K. e Deng B. Managing Risks in Strategic Alliances Academy of Management Executive; 1999; 13; Parkhe A. Strategic Alliance Structuring: a Game Theoretic and Transaction Cost Examination of Interfirm Cooperation Academy of Management Journal; 1993; 36; Lorange P. e Ross J. Strategic Alliances: Formation, Implementation and Evolution Cambridge, MA: Blackwell Williamson O.E. Market and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications New York, Free Pres Ring P.S. e Van de Ven A.H. Developmental Processes of Cooperative Interorganizational Relationships Academy of Management Review; 1994; Parkhe A. Strategic Alliance Structuring: a Game Theoretic and Transaction Cost Examination of Interfirm Cooperation Academy of Management Journal; 1993; 36; Doz Y.L. e Hamel G. Alliance advantage: The art of creating value through partnering Boston: Harvard Business School Press;

42 Burt ( ) ha compiuto un analisi di tipo sociologico sulla dimensione, con particolare riferimento alle competenze e alla governance del gruppo, introducendo il concetto di information benefits e control benefits della struttura collaborativa. Quanto ai primi, questi fanno riferimento alle competenze ed in particolare alle conoscenze, specificando che i partner possono offrire valore al gruppo non solo apportando le loro competenze, ma anche fornendo ai partner la possibilità di accesso alle stesse. I control benefits si riferiscono invece alla governance del gruppo. I rischi relazionali che un soggetto corre possono crescere proporzionalmente alla crescita delle interconnessioni tra i soggetti, e quindi all aumentare del numero dei partner. Allo stesso tempo, ogni soggetto, oltre ad avere dei propri rischi, ne fa sorgere di nuovi nei confronti degli altri partner. Da ciò si deduce che le opportunità di azione e gli strumenti di governance per la diminuzione del rischio dipendono dalla struttura della rete creata tra i partner dell alleanza e la posizione che gli stessi ricoprono all interno della stessa Le forme contrattuali utilizzate Le alleanze prendono quindi una varietà di forme strutturali. Diversi studiosi (su tutti Gulati, ) hanno proposto una tassonomia delle diverse forme contrattuali utilizzate dai manager per la formalizzazione dell alleanza. Si sono proposti accordi di licensing, di produzione, di marketing, di distribuzione, progetti di Ricerca e Sviluppo condivisi, relazioni di lungo termine con i fornitori, minority-equity alliances, joint ventures, consorzi. Ogni sistema legale ammette la presenza di forme diverse di collaborazione e condizioni differenti di aggregazione (capitale minimo, presenza di soci) così come c è possibilità per i soggetti di regolamentare la loro relazione servendosi della libertà contrattuale riconosciuta alle parti di un accordo, affinché questo rispecchi nel modo migliore le loro esigenze e sia in grado governare più efficacemente la relazione. Una classificazione omnicomprensiva in tre grandi categorie a seconda della loro struttura formale è stata proposta da Martinez ( ) che ha individuato: - Joint Ventures - Alleanze Strategiche tout court - Reti di imprese 165 Burt R.S. Structural holes: The social structure of competition Cambridge MA: Harvard University Press; Gulati R. Does Familiarity Breed Trust? The Implications of Repeated Ties in Contractual Choise in Alliances Academy of Management Journal; 1995; Martinez S. Aproximación Teórica a los Acuerdos de Cooperación Empresarial Mayo Disponible en: 44

43 Con la joint venture fa riferimento ad una impresa comune creata dai soci i quali mantengono la loro indipendenza e allo stesso tempo lasciano la joint venture a sua volta indipendente e libera di agire. Le alleanze strategiche vengono invece definite come relazioni tra due o più imprese che coordinano una, alcune, o tutte le loro attività per il conseguimento di un obiettivo dal quale beneficino tutti i soci. Le alleanze strategiche si distinguono dal fatto che la relazione termina una volta conseguito l obiettivo dell accordo e le imprese rimangono indipendenti per tutta la durata dello stesso (Mockler, ). Le reti di imprese invece sono relazioni tra due o più imprese mantenute regolarmente e permanentemente e, come conseguenza di ciò, si rende necessaria una coordinazione delle azioni per realizzare le attività e raggiungere il bene comune. Sono stati trattati ancora temi come l influenza dei distretti industriali nello sviluppo delle alleanze (Brown e Hendry, ; Camisón e Molina, ). La localizzazione delle imprese nel territorio è un aspetto che non può essere trascurato. Le regioni con un distinto profilo di specializzazione tecnologica (Rosemberg, ; Pavitt, ) sono infatti tradizionalmente quelle più attrattive nei confronti delle imprese che beneficiano dello sviluppo tecnologico ivi localizzato e contribuiscono a loro volta ad alimentarlo (Cantwell, ; Kogut e Chang, ). Le imprese seguono generalmente una naturale tendenza all agglomerazione nel senso che tendono ad intraprendere percorsi di accumulazione tecnologica che risultano specifici di ciascun paese/area e ne costituiscono difatti lo specifico profilo di specializzazione (Rosemberg, 1976; Pavitt, 1987). La localizzazione tende a privilegiare specifiche aree regionali notoriamente avanzate in senso lato nell ambito dei paesi ospiti (Jaffe et al., ; Almeida, ; Cantwell e Iammarino, ; Verspagen e Schoenmakers, ). Al contrario, laddove il Paese ospite offra una capacità tecnologica relativamente debole, la 168 Mockler R.J. Multinational Strategic Alliances John Wiley and Sons, Ltd UD. England 169 Brown J.E. e Hendry C. Industrial Districts and Supply Chains as Vehicles for Managerial and Organizational Learning International Studies of Management and Organization; 1998; Vol. 27, nº Camison C. e Molina F.J. Distritos Industriales y Recursos Compartidos: un Enfoque Integrador Revista de Economía y Empresa; 1998;Vol. XII, nº Rosemberg N. Perspectives on Technology Cambridge: Cambridge University Press; Pavitt K.L.R. International Patterns of Technological Accumulation Strategies in Global Competition, London: Croom Helm; Cantwell J.A. Technological Innovation and Multinational Corporations Basil Blackwell: Oxford; Kogut B. e Chang S.J. Technological Capabilities and Japanese Foreign Direct Investment in the United States Review of Economics and Statistics; 1991; Jaffe A., Trajtenberg M. e Henderson R. Geographical Localization of Knowledge Spillovers, as Evidenced by Patent Citations Quarterly Journal of Economics; 1993; Almeida P. Knowledge Sourcing by Foreign Multinationals: Patent Citation Analysis in the US Semiconductor Industry Strategic Management Journal; 1997; Cantwell J.A. e Iammarino S. M Cs, Technological Innovation and Regional Systems in the EU: Some Evidence in the Italian Case International Journal of the Economics of Business; 1998; 5; Verspagen B. e Schoenmakers W. The Spatial Dimension of Knowledge Spillovers in Europe: Evidence From Firm Patenting Data - MERIT Working Paper; 2000, 2/

44 presenza di investitori esteri rischia di indebolire la competizione locale e di ridurre ancor di più la capacità innovativa ivi localizzata (Cantwell, ). L agglomerazione regionale delle attività innovative tuttavia dipende anche da altri fattori specifici di contesto di tipo pull. Infatti, lo sforzo tecnologico dell impresa difficilmente può prescindere dal supporto di diverse fonti esterne quali i centri di ricerca pubblici e privati, le università, le associazioni industriali le altre imprese, un adeguato sistema scolastico ed una solida base scientifica (Nelson, ; Breschi, ). Inoltre, poiché la vicinanza geografica è cruciale sia per la trasmissione sia per l assorbimento delle conoscenze (Caniels, ; Verspagen e Schoenmakers, 2000), la presenza di spillover potenzialmente catturabili dall impresa costituisce un altro importante fattore di attrattività locale. 2.5 Le alleanze strategiche per l innovazione nel settore farmaceutico Come più volte è stato notare, il settore medico farmaceutico è un settore grandemente interessato dall innovazione e con questa sono sempre più numerose le alleanze strategiche che si vengono a formare per lo svolgimento dell attività di ricerca. Il settore farmaceutico gode però di alcune peculiarità che lo distinguono dagli altri settori, sia per il tipo di innovazione che questo genera, sia per le modalità di protezione dell innovazione che in questo settore sono predominanti. Il brevetto è utilizzato praticamente sempre per la protezione dei risultati, vuoi per l obbligatorietà voluta da norme di legge che impongono la formalizzazione delle scoperte, sia per la convenienza che i soggetti stessi hanno riscontrato in questo metodo Il settore farmaceutico e delle biotecnologie Tra i settori interessati dall innovazione, quello medico appare essere il più colpito da cambiamenti radicali o incrementali. Questo è sempre stato un settore delicato in riferimento all indirizzo della ricerca, al suo finanziamento e alla protezione dei risultati raggiunti, anche per il fatto 179 Cantwell J.A. The Reorganisation of European Industries After Integration: Selected Evidence on The Role of M E Activities Journal of Common Market Studies; 1987; Nelson R.R. ational Systems of Innovation London. Frances Pinter; Breschi S. The Geography of Innovation: A Cross Sector Analysis Regional Studies; 2000; Caniels M.C.J. Regional Growth Differentials Maastricht, Universitaire Pers Maastricht;

45 che è sottoposto ad una forte influenza del potere pubblico ed ad una sempre frequente innovazione di prodotto. In medicina le innovazioni tecnologiche emergono attraverso processi che risultano del tutto eterogenei rispetto a quanto accade in altri settori (Gelijns e Rosemberg, ). Nel settore biomedico i processi di innovazione tecnologica sono soggetti ad una forte incertezza legata all estrema lunghezza del periodo che separa la fase dell ideazione e la fase dell adozione del prodotto. Attorno a questo settore ruotano una serie di interessi, sia di carattere economico, sia di interesse generale che, necessariamente, devono coincidere affinché ci sia una soddisfazione del cliente finale, ossia del malato, del medico e delle case farmaceutiche, nonché di tutte le entità che con questa sviluppano il lavoro di ricerca e lo portano a termine con l introduzione del farmaco sul mercato (Cicchetti et al., ). L industria farmaceutica si presenta come un oligopolio piuttosto concentrato, ma non stabilmente collusivo e con una certa specializzazione internazionale del lavoro. Si tratta di un settore globalizzato sia per esigenze di mercato che per esigenze industriali, con elevati flussi e saldi di import-export (Brusoni, ). I soggetti che vi operano e che ottengono i maggiori profitti sono le imprese di grandi dimensioni, ma è importantissimo e sempre più essenziale la presenza e l azione delle piccole imprese. L industria biotecnologica ha infatti sviluppato un modello sinergico tra le imprese di grosse dimensioni (Big Pharma), le università e le piccole imprese (Ku, ). Le piccole imprese spesso ottengono licenze di tecnologie dalle università, le sviluppano e si alleano con le grosse imprese per i test clinici, la vendita e la promozione di azioni di marketing. In seguito vendono alle big-pharma il risultato della loro attività di sviluppo della tecnologia ad un prezzo superiore rispetto a quello che le big-pharma avrebbero pagato se l avessero acquistata direttamente dalle università. Le innovazioni in biotecnologia infatti nascono prevalentemente nelle università e nelle imprese start-up, ma entrambe sono povere della forza finanziaria necessaria per commercializzare i loro beni e le loro idee (Moise ). Vengono all attenzione vari fattori che influenzano il processo innovativo dell industria farmaceutica. Tra i principali è possibile individuare gli strumenti e i soggetti finanzianti, la protezione dei risultati della ricerca, le competenze dei territori e le scelte di localizzazione delle varie industrie del settore, le scelte legislative, l orientamento generale della ricerca, le dimensioni delle imprese operanti nel settore. 183 Gelijns A. e Rosemberg N. The Dynamics of Technological Change in Medicine Health Affairs; 1994; 13; Cicchetti A. et al. Aspetti Organizzativi della Collaborazione Tra Istituzioni Del SS e Aziende Industriali per l Innovazione Tecnologica in Ambito Biomedico Paper Presentato al Convegno dell Associazione Italiana di Economia Sanitaria, Università di Bologna Settembre Brusoni M. L'impresa farmacia: cultura e strumenti gestionali per il nuovo mercato Milano, Egea, Ku K. Academic Alliances Pharmaceutical Executive; Nov Moise E. Intellectual Property: Rights and Wrongs Organisation for Economic Cooperation and Development. The OECD Observer; Mar 1999;

46 Il settore è anche caratterizzato da un alto tasso di fallimento dei progetti di ricerca che vengono portati avanti dalle imprese e sono note anche le cause di questo fenomeno (Ratliff, ). Gli alti costi di sviluppo e test delle nuove tecnologie, la difficoltà di completare con successo ogni fase di test, il cambiamento delle circostanze competitive, finanziarie e regolatorie durante il lungo ciclo di sviluppo e la concreta possibilità di rigetto da parte delle autorità sanitarie del farmaco ottenuto anche a seguito di test positivi. Per queste ragioni non è raro che molti progetti siano abbandonati anche durante i primi stadi della sperimentazione (Tsao, ), mentre sono pochi i progetti che, portati a compimento, generano ricavi sufficienti per coprire i costi sostenuti (Herrera, ). Quanto ai metodi di protezione dei risultati della ricerca, occorre innanzitutto rilevare che questo tema ha assunto una primaria importanza in tempi abbastanza recenti, e più precisamente a partire dalla approvazione negli USA del Bayh-Dole Act (1980) e della Direttiva 98/44/CE del Parlamento Europeo e del Consiglio del 6 luglio 1998, la quale ha introdotto la possibilità di brevettare i prodotti biologici esistenti in natura, limitatamente ai processi. I brevetti in campo chimico e farmaceutico hanno una storia particolare, in quanto la materia da essi trattata ha delle diverse peculiarità rispetto a quelle che si incontrano in altri campi della tecnica, specialmente quello della meccanica, il quale è stato l unico preso in considerazione al momento della creazione della disciplina legale. Gli Stati Uniti hanno capito per primi l importanza delle innovazioni in campo farmaceutico e biotecnologico e per primi hanno autorizzato una loro protezione attraverso il brevetto. Da più parti si sosteneva che anche coloro i quali producevano innovazione in questo settore avessero il diritto di vedersi riconosciuti gli sforzi, sia intellettuali che finanziari, sostenuti per arrivare al risultato innovativo. Il brevetto infatti non solo protegge l inventore dandogli una esclusività sul mercato, ma lo stimola alla ricerca condotta sulle basi da lui stesso gettate (Burow e Berghammer, ). È necessario quindi concedere la possibilità di una tutela brevettuale per evitare che l invenzione possa essere sfruttata indiscriminatamente dalle concorrenti dell impresa innovatrice evitando che questa diventi la prima entrante nel mercato e si aggiudichi i profitti che, giustamente, spetterebbero invece a chi ha sostenuto i costi della ricerca (Burow e Berghammer, ). 188 Ratliff A. Biotechnology and Pharmaceutical R&D and Licensing Trends: You Pays Your Money and Takes Your Chances Journal of Commercial Biotechnology; Sep 2003; 10, Tsao A. A Hard Road to ew Wonder Drugs Business Week On-Line; July Herrera S. Drug Development on Tryal RedHerring; May Burow S.A. e Berghammer J.J. Patent Protection in the Biotechnology Industry: A Unique Approach to Obtaining Fast Patent Rights - Intellectual Property & Technology Law Journal; Aug Burow S.A. e Berghammer J.J. Patent Protection in the Biotechnology Industry: A Unique Approach to Obtaining Fast Patent Rights - Intellectual Property & Technology Law Journal; Aug

47 Da più parti 193 si sostiene che l estensione del sistema brevettuale, fino a comprendere le invenzioni biotecnologiche, sia legata all obiettivo di promuovere gli investimenti necessari all attività di ricerca. Da questo punto di vista, in mancanza di brevetti si presterebbe il fianco al fallimento del mercato, incidendo negativamente sulle dinamiche di cambiamento tecnologico e organizzativo. In realtà, una seria impostazione del problema richiede di sollevare un dubbio sul fatto che togliere ad altri la possibilità di intervento sul patrimonio genetico sia un reale incentivo alla ricerca scientifica o, per altro verso, se escludere imprese concorrenti dalla competizione sul terreno economico sia un altrettanto effettivo sostegno alla crescita ed al benessere della collettività (Hall, ). Vista in un altra ottica, infatti, la conseguenza potrebbe essere non tanto il poter fare ricerca, quanto impedire ad altri di farla, con il risultato economico di escludere altre imprese dal mercato ed ostacolare la ricerca ed il progresso dell industria biomedica. La ricerca farmaceutica comporta un alto rischio e questo è in parte legato al fatto che molti investimenti di ricerca sono orientati allo studio di patologie croniche e degenerative complesse. Attualmente sono indispensabili dai 12 ai 15 anni per portare un nuovo farmaco dal laboratorio al mercato, con un costo complessivo di 500 milioni di dollari 195. Secondo la normativa, le industrie farmaceutiche godono di due possibilità per ottenere la protezione della loro scoperta attraverso brevetto: - protezione di prodotto: ci si basa sulla protezione di un determinato principio attivo che sta alla base della formazione del nuovo farmaco; - protezione del procedimento: il quale tutela solamente un determinato processo di sintesi di una certa molecola. Essendo possibile arrivare alla individuazione di una molecola utilizzando diversi procedimenti di sintesi, è preferita l opzione di brevettazione del prodotto piuttosto che quello di brevettazione del procedimento, anche se le due opzioni non si escludono a priori. Fra i brevetti di prodotto è tuttavia possibile individuare un ulteriore distinzione (Burow e Berghammer, ): - brevetti di selezione: protegge una piccola famiglia di composti (o anche solo una molecola) facenti parte di una famiglia di composti più ampia, con effetti terapeutici originali; - brevetti di sbarramento: consiste nella protezione di una intera famiglia di composti e di tutte le molecole a questa afferenti (gruppo funzionale di base) allo scopo di escludere le altre imprese concorrenti dallo sviluppo di 193 Atti del II congresso internazionale Scienza e Società, la frontiera dell invisibile: determinismo e riduzionismo nella scienza, brevettabilità della materia vivente, governance dell innovazione biotecnologica. Firenze; Novembre Hall B.H. Exploring The Patent Explosion Journal of Technology Transfer; 2004; Società italiana di Farmacologia. 1^ giornata di studio sulla proprietà intellettuale. Milano, 11 Aprile Burow S.A. e Berghammer J.J. - Patent Protection in the Biotechnology Industry: A Unique Approach to Obtaining Fast Patent Rights - Intellectual Property & Technology Law Journal; Aug

48 terapie similari basate su molecole simili a quella scoperta e dalle indicazioni terapeutiche sostanzialmente identiche. In questo modo ci si riserva la quota di mercato corrispondente ma, allo stesso tempo, si blocca o quanto meno si rallenta, il processo di innovazione e con questo la produzione di nuovi farmaci, il tutto a discapito dei consumatori finali. Tale prospettiva viene spesso presa in considerazione dalle imprese dal momento che sarebbe per loro frustante che i farmaci da loro sviluppati abbiano un breve ciclo di vita a seguito della scoperta e lo sfruttamento di molecole simili da parte dei concorrenti, vanificando così i loro sforzi e i loro investimenti nel settore della ricerca. Si vede in questo esempio quanto sia, quello della brevettabilità delle molecole, un argomento che pone dei problemi, non solo di carattere economico, ma anche etico in capo alle case farmaceutiche produttrici dei farmaci. Questo assume una rilevanza maggiore qualora l oggetto del contendere sia rappresentato da farmaci cosiddetti salvavita o antitumorali, in grado di consegnare al paziente una maggiore possibilità di guarigione o sopravvivenza, la quale viene in questo modo consegnata alle logiche di mercato. Riguarda l aspetto strettamente tecnico della protezione dell invenzione, oltre al brevetto, svolge un ruolo rilevante anche il Certificato di Protezione Supplementare. Il Certificato di Protezione Supplementare costituisce una garanzia ulteriore per coloro che presentano una domanda di brevetto su un trovato di carattere farmaceutico. Consiste nella possibilità del recupero dei tempi erosi dalla tutela brevettuale dai tempi necessari per le sperimentazioni e l immissione in commercio del nuovo farmaco. La durata di tale certificato è uguale al periodo, detratto di 5 anni, compreso tra la data di presentazione della domanda di brevetto e l autorizzazione all immissione in commercio del prodotto. L estensione non può avere una durata maggiore di 5 anni. Se l immissione in commercio avviene entro 5 anni dalla richiesta del brevetto, il Certificato non apporta alcun beneficio, mentre se il periodo di sperimentazione si prolunga oltre i 5 anni il Certificato di fatto amplia il tempo di tutela portandolo da 20 a 25 anni (Costa et al., ). Fig. 2: I costi per l ottenimento e il mantenimento del certificato di protezione complementare 197 Costa C., Baldini C. e Plebani R. Guida Pratica: Marchi, Brevetti, Know-How e Licensing Centro Estero Camere Commercio Lombarde; III edizione;

49 Si è finora fatto riferimento al solo brevetto quale strumento di protezione delle scoperte in campo medico, in particolare nel settore farmaceutico. Questa non è però l unica opzione valida per la tutela di una innovazione, ma altre, in particolare la segretezza, possono essere le armi di protezione. Il campo medico non contempla tale opzione. Per ragioni di opportunità scientifica, è auspicabile che le invenzioni in questo campo siano rese pubbliche e messe a disposizione di coloro che in futuro intendessero intraprendere delle ricerche nello stesso settore. Una tale pubblicizzazione dei risultati pone il progresso scientifico in primo piano rispetto agli interessi economici delle aziende farmaceutiche. A supporto dell importanza della protezione brevettuale, è possibile citare uno studio fatto nel 1988 dalla Banca Mondiale su 12 aziende farmaceutiche. Tale studio rileva che queste aziende non avrebbero mai immesso nel mercato il 65% dei farmaci sviluppati qualora la tutela tramite brevetto non fosse stata attuata e non avrebbe reso possibile un congruo ritorno economico attraverso le vendite degli investimenti effettuati per la ricerca e la produzione dei farmaci stessi. Un punto a sfavore della brevettazione dei farmaci pare essere l ostacolo che i brevetti pongono tanto allo sviluppo, quanto, primariamente, alla diffusione dei farmaci cosiddetti generici, ossia un farmaco che, costando almeno il 20% in meno rispetto al farmaco di marca, può consentire interessanti risparmi sia al Paziente che al Servizio Sanitario Nazionale nel suo complesso. I generici sono farmaci privi di copertura brevettuale (diversi quindi dai farmaci copia e dai me-too 198 ) a derivazione industriale (diversi quindi dalle preparazioni magistrali) aventi lo stesso principio attivo, la stessa forma farmaceutica, la stessa indicazione terapeutica, e una dimostrata bioequivalenza (ovvero equivalenza nella biodisponibilità), ma possibili diversi eccipienti, rispetto al farmaco originatore e venduti con il nome del principio attivo, seguito (semi-branded generics) o meno (generici puri) dal nome del titolare dell AIC (Autorizzazione all Immissione in Commercio). La normativa ha subito poi una modifica con il Regolamento CE 726/2004 il quale, nonostante la tutela dei dati clinici relativi alla formazione di un farmaco duri 8 anni, vieta che possano essere immessi sul mercato farmaci generici prima che siano trascorsi 10 anni dalla commercializzazione del farmaco firmato. Tale pratica è alquanto limitata in Italia sia per la lunga tutela brevettuale 199, sia per la diffidenza alla quale sono ancora soggette da parte del consumatore italiano (anche per via della scarsa pubblicità che ne fanno i medici e i farmacisti lautamente ricompensati dalle grandi industrie per la prescrizione di un loro farmaco ) e, di conseguenza, per la scarsità di imprese che intraprendono la strada dello sviluppo di un farmaco alternativo rispetto a quelli immessi sul mercato dalle grandi imprese multinazionali. 198 I farmaci me-too sono farmaci simili nella composizione chimica, ma con un differente principio attivo e meccanismi d azione rispetto ai farmaci coperti da brevetto, e per questo non lesivi di alcun diritto tutelato. 199 Autorità garante della concorrenza e del mercato, "Segnalazione in relazione alla durata della copertura brevettuale dei farmaci", 30 maggio

50 Affinché possano essere sviluppati dei farmaci innovativi sono necessarie delle conoscenze scientifiche di base. Allo stato attuale è evidente che tali conoscenze siano ad appannaggio esclusivo dei paesi occidentali, ricchi e tecnologicamente avanzati Il ruolo delle alleanze nel settore La necessità di operare in cooperazione attraverso la continua condivisione e lo scambio di tecnologia, di servizi, di prodotti è particolarmente critica nel campo biomedico (Powell, ). Se per gli attori che operano in questo campo è sempre più raro svolgere attività di ricerca in maniera isolata privandosi di legami con soggetti esterni (Powell et al., ), per alcuni di essi la mancanza di capacità nella instaurazione di relazioni con altri attori di ricerca è risultata essere positivamente correlata con il proprio insuccesso e la propria scomparsa (Olivier, ). Il crescente livello di costi necessari per il sostenimento della ricerca in ambito biomedico comportano per le imprese, soprattutto di piccole dimensioni, un pesante sacrificio perché possano stare sul mercato e possano competere con le grandi imprese. Intraprendere un alleanza significa per loro avere la possibilità di ottenere dall esterno nuove conoscenze da sfruttare per la loro attività di ricerca, ma è la possibilità di ridurre e razionalizzare i costi il motivo principale per il quale si percorre la strada dell alleanza strategica. Si può assistere ad alleanze tra grandi imprese, tra piccole imprese e tra grandi e piccole imprese. I diversi tipi di alleanza hanno specificità diverse e obiettivi diversi. Sono però le alleanze tra piccole imprese o tra grandi e piccole imprese che attirano l attenzione dei ricercatori. Nel primo caso si tratta molto spesso di alleanze che si intrattengono tra le grandi imprese multinazionali e spin-off della stessa impresa o di altre imprese o di istituti universitari (Shan et al., ). Tra queste diverse entità si assiste ad una suddivisione del lavoro, con la creazione di un rapporto di dipendenza 200 In questo modo i paesi più poveri sono tagliati fuori da un processo di ricerca, di sviluppo e di appropriabilità dei risultati della ricerca stessa. Per iniziare ad introdurre questi paesi nel circolo vizioso della ricerca scientifica e fornire loro le risorse affinché possano iniziare l attività di produzione di farmaci e rimedi contro le malattie tipiche delle zone disagiate, si è proposto, durante un meeting svoltosi a Bangkok della World Heatlh Organization (WHO) di consentire ai paesi africani di poter brevettare le loro tradizionali tecniche e la medicina tradizionale, ancora usata dall 80% della popolazione. Un rimedio, abbastanza effimero e non efficace per far cessare l isolamento. AA.VV. Experts Call for Protection of Traditional Medical Knowledge - Intellectual Property & Technology Law Journal; March Powell W.W. Learning From Collaboration: Knowledge and etworks in the Biotechnology and Pharmaceutical Industries California Management Review; 1998; Powell W.W., Koput K. e Smith Doerr L. Interorganizational Collaboration and The Locus of Innovation: etworks of Learning in Biotechnology Administrative Science Quarterly; 1996; Olivier A.L. Strategic Alliances and The Learning Life-Cycle of Biotechnology Firms Organization Studies; Shan W., Walker G., Kogut B. Interfirm Cooperation And Startup Innovation in The Biotechnology Industry Strategic Management Journal; Jun 1994; 15, 5 52

51 della piccola nei confronti della grande impresa. La grande impresa si serve infatti delle specificità sviluppate dalla piccola impresa per ottenere un risultato di qualità ad un prezzo inferiore rispetto a quello che avrebbe sostenuto sviluppando internamente il nuovo prodotto. Le alleanze tra piccole imprese sono invece prevalentemente formate perché le queste, con le loro dimensioni modeste non sarebbero competitive nel mercato e sarebbero inevitabilmente spinte ai margini e quindi alla cessazione dell attività. Ma le alleanze tra imprese farmaceutiche e le imprese biotecnologiche forniscono una valida e importante alternativa per le fonti di capitale (Vivek et al. 205 ). Oltre che fornire capital, le alleanze aiutano le imprese biotech a sopravvivere a lungo nel mercato attraverso l aiuto che le imprese farmaceutiche gli forniscono nella vedita dei loro prodotti, mettendo a loro disposizione I loro canali di mercato. Ancora, le alleanze possono aiutare le imprese biotech a governare le alte aspettative del mercato dei capitali, permettendo loro di utilizzare le alleanze per raggiungere il breakeven point (Robbins-Roth, ). Le alleanze poi forniscono ai biotech partner l accesso a team con decenni di esperienza, permettendogli di sviluppare i farmaci servendosi del processo clinico e regolatorio delle imprese farmaceutiche e l introduzione sul mercato di un prodotto con una migliore qualità. Le alleanze non apportano solo dei benefici immediati ai soggetti partecipanti, ma contribuiscono a creare un clima di fiducia utile per eventuali e successive rapporti. 205 Vivek J., Mitchell J.J., Ross P. Financing in a Down Market - Biotechnology Investors Forum, Robbins-Roth C. From Alchemy to IPO: The Business of Biotechnology Perseus Books Group;

52 3. La valutazione dei risultati delle alleanze strategiche per l innovazione Kaplan e Norton ( ) affermavano che non sarebbe stato possibile governare l innovazione se non la si poteva misurare. Sorge così l esigenza per le imprese che svolgono attività di innovazione misurare i risultati da loro raggiunti e quantificarli in modo da verificare il raggiungimento o meno degli obiettivi prefissati e assegnare a ciascun partner la quota di valore da questo prodotto in base al contributo dato. Gli indicatori chiave delle performance sono identificati e selezionati dai partner prima di formalizzare la collaborazione (Parung e Bititci, ). Tutti i risultati del network collaborativo sono misurati utilizzando un approccio matematico. Questi risultati comprendono sia valori interni che esterni e sono misurati in maniera aggregata in modo da avere una singola misura della performance. 3.1 Le varie tecniche di misurazione Le modalità di misurazione del risultato innovativo rappresentano un problema per i manager delle imprese, tanto più se questa innovazione e il frutto dell attività di ricerca svolta all interno di una alleanza tra imprese. Numerose sono state nel corso del tempo le soluzioni proposte dalla letteratura e dai manager stessi che, sperimentando sul campo, hanno individuato dei metodi alternativi rispetto a quelli tradizionalmente utilizzati. Limitando la trattazione a quelli che godono di una maggiore considerazione in campo pratico è possibile fare una breve elencazione e dare una spiegazione sintetica di ciascun metodo. Tre tipi di misurazione dell attività innovativa che possono influenzare il successo di un network sono state esposte da Parung e Bititci (2006): - Il contributo dei partecipanti (input della collaborazione); - Stato di salute del rapporto di collaborazione; - Risultati della collaborazione. 207 Kaplan R.S. e Norton D.P. The Balanced Scorecard The Harvard Business School Press, Boston, MA; Parung J. e Bititci U.S. A conceptual metric for managing collaborative networks Journal of Modelling in Management; 2006; Vol. 1 No. 2 54

53 Per contributo dato alla collaborazione da ciascun partecipante si intendono le risorse critiche quali quelle fisiche, finanziarie, tecnologiche e manageriali (Das e Teng, ), il capitale intellettuale (Mouritsen et al., ) quale quello umano (abilità umane impiegate nell impresa), relazionale (valore rappresentativo delle ralezioni di una organizzazione con i suoi clienti) e organizzativo (asset dell impresa quali database, reti di computer, brevetti). Il problema per una impresa consiste nel misurare la contribuzione di ogni partner al successo della collaborazione. Una soluzione è stata trovata da Saaty ( ) che ha proposto un metodo articolato che tiene conto di diversi fattori affinchè la misurazione dei vari contributi risulti quanto più omogeneo e oggettivo possibile. L AHP (Analytical Hierarchy Process) è applicato per misurare il contributo dei partner in 5 aree generatrici di valore, finanziaria, fisica, capitale umano, relazionale e organizzativo. Il valore generato da ciascuna area è valutato congiuntamente tra i partner e un valore diverso viene assegnato ai partner in base al contributo da questo fornito secondo il giudizio degli altri partecipanti e secondo una scala gerarchica di valori (Contributo molto forte, forte, moderato, povero, nessun contributo). Anche la misurazione dello stato di salute di una collaborazione non è operazione semplice. Il fattore che più immediatamente ne evidenzia la qualità di un rapporto tra imprese è la qualità delle interazioni la quale a sua volta sta alla base dell efficienza e dell efficacia delle decisioni dei manager (Parung e Bititci, ). Un rapporto efficiente è foriero di risultati positivi, di una crescita anche dimensionale delle imprese e dei loro profitti, nonché del grado di fiducia (Singh e Mitchell, ). Per la misurazione del grado di salute di una collaborazione Mohr e Spekman ( ) hanno proposto di utilizzare lo stesso metodo gerarchico illustrato prima per valutare 5 attributi che reputano fondamentali: - Impegno; - Coordinazione; - Fiducia; - Qualità della comunicazione e partecipazione; - Tecniche di risoluzione dei conflitti e attività di problem solving comune. 209 Das T.K. e Teng B.S. Resource And Risk Management in Strategic Alliance Making Process Journal of Management; 1998; Vol. 24 No Mouritsen J., Larsen H.T. e Bukh P.N. Valuing the Future: Intellectual Capital Supplements at Skandia Accounting, Auditing & Accountability Journal; 2001 Vol. 14 No Saaty T.L. The Analitic Hierarchy Process: Planning, Priority Setting, Resource Allocation McGraw-Hill, New York, NY; Parung J. e Bititci U.S. A conceptual metric for managing collaborative networks Journal of Modelling in Management; 2006; Vol. 1 No Singh K. e Mitchell W. Growth Dynamics: The Bidirectional Relationship Between Interfirm Collaboration and Business Sales in Entrant and Incumbent Alliances Strategic Management Journal; 2005; Mohr J. e Spekman R. Characteristic of Partnership Success: Partnership Attributes, Communication Behaviour, and Conflict Resolution Techniques Strategic Management Journal; 1994; Vol. 15 No. 2 55

54 Esistono nel mondo delle imprese anche altri metodi di misurazione dell innovazione che sono gli stessi, sia che si parli di singole entità, sia che si faccia riferimento ad un pool di imprese. La misurazione dei risultati della collaborazione comportano dei problemi di scelta del criterio da utilizzare (Gulati, ) e dei parametri da tenere in considerazione. Alcuni autori (Mjoen e Tallman, ) hanno argomentato siano preferibili misure qualitative, come ad esempio la soddisfazione del cliente, altri (Contractor e Lorange, ) preferiscono le misure quantitative (ricavi, costi, profitti). I risultati di una organizzazione sono generalmente associati alle performance. Le performance sono spesso legate alla efficienza e alla effettività delle imprese di soddisfare i propri clienti (Neely, ). Bisogna anche tener conto che i risultati di una collaborazione sono condizionati dalle caratteristiche delle imprese e dalla natura stessa della collaborazione, e che questi cambiano spesso nel corso del tempo (Singh e Mitchell, ). Il parametro di soddisfazione è di difficile misurazione servendosi di un solo dato. Mediante la Balance Scorecard è possibile fornire una visione più ampia e complessiva dell impresa. Servendosi di diversi parametri e analizzando l organizzazione o un gruppo di imprese sotto diverse prospettive, si aiuta il management a concentrarsi sulle performance attraverso un bilanciamento degli obiettivi finanziari con quelli di soddisfazione del cliente piuttosto che sui processi interni o sull apprendimento e la crescita interna e dei lavoratori (Kaplan e Norton, ). La Balanced Scorecard fornisce le basi per realizzare strategie di successo e gestire efficacemente il cambiamento in un impresa. Esso costituisce uno strumento capace di unificare in un unico sistema integrato la definizione della vision aziendale, il sistema di monitoraggio delle strategie e la valutazione delle performance dei singoli manager e dell impresa stessa (Occhipinti, ). In letteratura vengono individuati altri metodi per la misurazione del risultato innovativo. 215 Gulati R. Social Structure and Alliance Formation Patterns: a Longitudinal Analysis Administrative Science Quarterly; 1995; Vol Mjoen H. e Tallman S. Control And Performance in International Joint Ventures Organisation Science; 1977; Vol Contractor F.J. e Lorange P. Why Should Firms Cooperate? The Strategy and Economics Basis for Cooperative Ventures Cooperative Strategies in International Business, Lexington Books, Lexington, MA; Neely A. The Performance Measurement Revolution: Why ow and What ext? International Journal of Operations & Production Management; 1999; Vol. 19 No Singh K. e Mitchell W. Growth Dynamics: The Bidirectional Relationship Between Interfirm Collaboration and Business Sales in Entrant and Incumbent Alliances Strategic Management Journal; 2005; Kaplan R.S. e Norton D.P. Balanced scorecard. Tradurre la strategia in azione Isedi; Occhipinti N. - Balanced Scorecard, Una Bussola Per Orientare l Azienda Eccellere.it; Eccellere, Business Community;

55 Tra le misure preferite dai manager e maggiormente utilizzate per la stima del grado di innovatività figurano (Mankin, ): - Il numero di idee trovate nel mercato per le quali si è assunto un impegno di un loro successivo sviluppo industriale; - Il ROI, return on investment, attraverso il quale l impresa è in grado di calcolare la redditività di un investimento; - Il numero di manager innovatori che occupano posizioni decisionali di rilievo all interno dell impresa; - Il mantenimento della clientela per un periodo di tempo medio-lungo, creando un rapporto di fiducia con la stessa; - Il numero di progetti in corso di realizzazione; - Il numero di idee che vengono finanziate; - Percentuale di fatturato investita in sviluppo del prodotto e innovazione globale; - Percentuale dei ricavi ottenuti dalla vendita dei nuovi prodotti; - Time to market medio; - Il numero di citazioni ricevute da un articolo di carattere scientifico pubblicato da un ricercatore. Un dato che è preso in considerazione da Arrow ( ) per misurare la qualità dell invenzione è il prezzo pagato dal licensee al licensor per ottenere la licenza all utilizzo. Shapiro ( ) si pone il problema di quanto il nuovo sia nuovo e di quale tipo di innovazione possa essere misurata. Essendo il concetto di nuovo un concetto relativo, questo assume significati diversi a seconda del settore di riferimento, della durata dell innovazione, intesa come vita utile, dello stato della tecnica esistente e delle aspettative dei consumatori. Risposte certe a questi quesiti non potranno essere mai date. È opportuno infatti far notare che vi è una intrinseca complessità nei processi innovativi, imperniati su meccanismi di generazione e di utilizzo della conoscenza, nei quali è difficile individuare i singoli fattori determinanti. Non è pertanto possibile studiare l innovazione tecnologica da un unica prospettiva poiché si rischia di interpretarne in modo parziale gli elementi, le caratteristiche del processo e i risultati (Di Guardo, ). Per tali ragioni gli indicatori utilizzati nel tempo per misurare l innovazione tecnologica hanno presentato caratteristiche differenti, ma tutti rispondevano al requisito della parzialità dell analisi, pertanto gli stessi ricercatori hanno dovuto adottare una pluralità di misure parziali. 222 Mankin E. Measuring Innovation Performance Research Technology Management; Nov-Dec Arrow K. Economic Welfare and the Allocation of Resources for Invention The Rate and Direction of Inventive Activity; Princeton University Press; Princeton, NJ; Shapiro A.R. Measuring Innovation: Beyond Revenue From ew Products Research Technology Management; Nov-Dec 2006; 49; Di Guardo M.C. Le Strategie di Innovazione Tecnologica: Sistemi, Soggetti, Integrazione Franco Angeli;

56 3.2 Le problematiche di allocazione tra i partner dei diritti di proprietà intellettuale Altro problema che sorge al momento in cui si intende dar vita ad un rapporto di collaborazione è quello della suddivisione dei risultati della ricerca e del loro sfruttamento a livello economico sul mercato. Il problema della gestione della proprietà intellettuale è quindi una parte essenziale degli accordi pre e post alleanza. Slowinski e Sagal ( ) riconoscono che i principi generali individuati dalle imprese per l allocazione dei diritti di proprietà intellettuale è un chiaro sintomo delle loro strategie tecniche e di mercato, che alternativamente guidano le mosse di mercato delle imprese. Se gli intenti di mercato delle imprese sono allineati, ossia condividono le circostanze in ragione delle quali collaboreranno o competeranno nel mercato, allora gli stessi partner potranno raggiungere un ottimo accordo di collaborazione e, conseguentemente, troveranno una soluzione condivisa per lo sfruttamento della proprietà intellettuale frutto dell attività di ricerca congiunta. La strategia brevettuale è quindi strettamente legata alle strategie di business delle imprese, il che guida gli investimenti e le attenzioni dei manager (Bhatia e Carey, ). Per un effettiva negoziazione dei diritti di proprietà intellettuale è necessario comprendere tre concetti chiave (Slowinski e Sagal, ): - Proprietà intellettuale background e foreground; - Confini dell alleanza; - Azione congiunta o individuale. Quanto al primo aspetto si fa riferimento alla proprietà intellettuale creata dalle parti prima e dopo l accordo di collaborazione. La background intellectual property rappresenta le conoscenze ottenute e sviluppate prima dell accordo o durante l accordo, ma al di fuori dei termini contrattuali e dallo scopo dell alleanza. Si definiranno in questo caso i criteri di condivisione e il grado di apertura verso i partner. La foreground intellectual property definisce invece la proprietà intellettuale creata all interno dell accordo da una parte o da entrambe durante il rapporto di collaborazione. La definizione dei confini delle alleanze è un aspetto cruciale dell accordo. All interno del confine le imprese collaborano, all esterno competono (Levin et al., ). La dimensione dei confini può includere non solo i prodotti, ma anche le tecnologie sottostanti, le applicazione dei consumatori e le regioni geografiche. Per 226 Slowinski G. e Sagal M.W. Allocating Patent Rights in Collaborative Research Agreements Research Technology Management; Jan/Feb 2006; 49; Bhatia V. e Carey G. Patenting for Profits MIT Sloan Management Review; Summer 2007; vol. 48 n Slowinski G. e Sagal M.W. Allocating Patent Rights in Collaborative Research Agreements Research Technology Management; Jan/Feb 2006; 49; Levin R.C., Klevorick A.K., Nelson R.R. e Winter S.G. Appropriating the Returns from Industrial R&D Brookings Papers of Economic Activity;

57 evitare successive incomprensioni e litigi è essenziale per le parti che affrontino e risolvano il problema in ogni suo aspetto prima di iniziale un rapporto collaborativo, con la prospettiva di portare avanti un rapporto sereno. Nel già citato articolo Slowinski affronta dettagliatamente ciò che definisce la joint vs. sole question. Il problema sorge quando una parte sviluppa una nuova tecnologia, estranea all oggetto del contratto, servendosi di una tecnologia e delle conoscenze apportate all interno dell alleanza dall altra parte. Chi ha fornito la tecnologia che sta alla base della nuova, ha dei diritti all uso della nuova tecnologia. La distribuzione dei diritti di proprietà deve essere in relazione al contributo, più o meno rilevante che la vecchia tecnologia ha fornito. Sono comunque le parti, attraverso le scelte dei loro manager, che adotteranno dei criteri di scelta condivisi per la soluzione di tali ed altri problemi legati alla collaborazione (Hwang e Burgers, ). 3.3 Le caratteristiche dei brevetti e il loro ruolo nel settore farmaceutico Il brevetto è uno strumento giuridico che conferisce all autore di un invenzione il monopolio temporaneo allo sfruttamento della stessa. Questo può, infatti, escludere terzi dalla riproduzione dell invenzione e dallo sfruttamento economico della stessa. La riproduzione è comunque consentita a patto che di questa ne venga fatto un uso strettamente personale e non si intenda trarne un beneficio economico dalla vendita o dalla concessione ad altri. Non tutto ciò che appare una novità può essere brevettato. Dei limiti qualitativi vengono posti su ciò che è possibile brevettare e sui requisiti che l oggetto del brevetto deve possedere affinché possa essere degno di protezione e tutela legale. Nel linguaggio dei brevetti si parla di trovato facendo riferimento all oggetto potenzialmente brevettabile, ossia contenente alcuni dei requisiti che definiscono il concetto di invenzione: - ovità Si richiede che l invenzione non faccia già parte dello stato della tecnica, ne sia stata resa nota in alcun modo in nessuna parte del mondo prima del deposito della domanda di brevetto che la riguarda (Bonaccorsi et al., ). Tale requisito è di 230 Hwang P. e Burgers W.P. The Many Faces of Multi-Firm Alliances: Lessons for Managers California Management Review; Spring 1997; 39, Bonaccorsi A., Granelli A. e Pietrabissa R. Brevettare? La proprietà delle idee nel terzo millennio Medusa Edizioni; Milano;

58 difficile verificabilità e la certezza che la novità dichiarata dall esaminatore in sede di verifica del brevetto sia effettivamente tale è praticamente nulla. Il requisito di novità assoluta non premia infatti l inventore che ha depositato la domanda di brevetto, quanto il primo inventore che l ha resa nota al pubblico, anche se non brevettata. Il brevetto è quindi valido fino a prova contraria. Qualora, in seguito alla concessione di un brevetto per una determinata invenzione, chiunque ne abbia interesse e provi che tale invenzione non possa definirsi originale in seguito alla dimostrazione dell esistenza di un metodo o un oggetto uguale o simile (purché abbia le stesse funzioni e risolva lo stesso problema) a quello brevettato, il brevetto decade. - Originalità Molto simile al precedente, tale requisito sussiste ogni volta che l'invenzione non risulta in modo evidente dallo stato della tecnica per una persona esperta del ramo. Genericamente si parla anche di non ovvietà della soluzione messa a punto e ciò per non confondere la semplice innovazione con l invenzione. La novità, per essere brevettabile, non deve essere banale ma deve rappresentare un progresso, un passo in avanti rispetto allo stato della tecnica attuale. - Applicabilità industriale Un idea nuova non deve necessariamente presentare, per essere considerata un invenzione brevettabile, dei caratteri di novità e di originalità eccezionali, ma semplicemente consistere in una soluzione di un problema tecnico, che risulti in qualche modo vantaggiosa per il consumatore che ne usufruisce. In questo modo la nuova idea acquista quel carattere di applicabilità industriale, ossia deve essere oggetto di fabbricazione e di utilizzo in campo industriale, deve, in definitiva, essere tecnicamente realizzabile. Ciò consente, a chi ne è il titolare, di sfruttarla economicamente e di trarne dei benefici economici dalla sua produzione e distribuzione sul mercato. Lo sviluppo di tale idea, se meritoria, sovente consiste in un investimento a medio/lungo termine e di conseguenza comporta un impegno finanziario ed economico non indifferente. Tutelare questa idea attraverso un brevetto significa mettersi al riparo dalla possibilità che in futuro eventuali altre invenzioni uguali, o comunque simili, occupino lo stesso spazio di mercato e acquisiscano la stessa clientela rendendo così inutili gli sforzi di chi per primo abbia fatto la scoperta ma che, con negligenza, non si è preoccupato di proteggerla attraverso il brevetto. - Liceità Facendo riferimento al significato del termine contenuto nel codice civile, è previsto che non si possano brevettare oggetti che possono ledere il senso del buon costume o essere contrarie all'ordine pubblico, ancorché si tratti di novità. Tali concetti sono in continua evoluzione, di pari passo con l evolversi della società, dei suoi stili di vita, della morale e del comune senso del pudore. 60

59 Il settore chimico e farmaceutico ha avuto uno sviluppo repentino negli ultimi anni in seguito alle politiche di sviluppo di nuovi farmaci e di ricerca genetica rese possibili da precedenti scoperte a livello di strumenti sofisticati di ricerca. La materia non era infatti trattata agli inizi, ovvero quando si è sviluppata la legislazione sui brevetti (in Italia nel 1940), la quale concentrava la sua attenzione solo sulle invenzioni industriali di tipo meccanico. Successive regole di disciplina e riforme organiche in questo campo a livello nazionale ed europeo, hanno contribuito a colmare il vuoto legislativo. Oggetto di brevetto sono così stati individuati i composti chimici, principi attivi, composti, molecole, procedimenti di sintesi, indicazioni terapeutiche, forme di somministrazione. La tutela brevettuale garantisce che l impresa detentrice del brevetto possa commercializzare il farmaco o il composto chimico con esclusività per 20 anni. Il brevetto chimico o farmaceutico differisce nella forma dagli altri tipi di brevetto fin qui illustrati per via della descrizione che viene fatta del trovato. La descrizione della forma o delle forme di realizzazione che vengono illustrate nel brevetto per invenzione, di modelli o di design è effettuata con riferimento a dei disegni costruttivi della macchina o oggetto, e consiste nella descrizione delle parti componenti illustrate, delle loro correlazioni e del funzionamento della macchina o oggetto nel suo complesso, nel caso del brevetto chimico i disegni spesso mancano o, quando ci sono, consistono in diagrammi, tabelle, dati sperimentali o formule (Costa et al., ). La descrizione dell oggetto viene fatta per mezzo di esempi e report degli esperimenti condotti su soggetti umani o animali, vengono illustrate nei dettagli le operazioni e i test clinici effettuati e i risultati ottenuti dalla sperimentazione, nonché dosi utilizzate e metodi di somministrazione, in modo tale che l esperimento possa essere ripetuto anche da un terzo esperto del settore. La descrizione deve essere altresì volta a dimostrare la non ovvietà dell invenzione. La protezione dell invenzione avviene a partire dalla data di deposito della domanda di brevetto. Peculiarità del brevetto chimico/farmaceutico è poi quella di brevettare la stessa sostanza, già nota od ovvia, ma con funzioni o usi diversi. 232 Costa C., Baldini C. e Plebani R. Guida Pratica: Marchi, Brevetti, Know-How e Licensing Centro Estero Camere Commercio Lombarde; III edizione; 2003 pag

60 3.4 Il brevetto italiano In Italia la normativa di base sui brevetti è stabilita dal Codice Civile, in particolare dal Titolo IX del Libro Quinto intitolato "Dei diritti sulle opere dell'ingegno e sulle invenzioni industriali". Più specificamente l'articolo 2585 definisce l'oggetto del brevetto come segue: Possono costituire oggetto di brevetto le nuove invenzioni atte ad avere un'applicazione industriale, quali un metodo o un processo di lavorazione industriale, una macchina, uno strumento, un utensile o un dispositivo meccanico, un prodotto o un risultato industriale e l'applicazione tecnica di un principio scientifico, purché essa dia immediati risultati industriali. [...] Non qualsiasi invenzione è quindi brevettabile, anzi, viene fatta una netta distinzione tra le categorie di scoperte brevettabili e quelle non brevettabili. È possibile brevettare, e si possono individuare in dottrina, diversi tipi di brevetto, i quali fanno riferimento a: - brevetti per invenzioni industriali - brevetti per modelli di utilità - brevetti delle opere del design industriale - brevetti nel campo chimico e farmaceutico e delle biotecnologie - brevetti sulle nuove varietà di vegetali - brevetti su topografie di prodotti a semiconduttori Il brevetto per invenzione industriale Si tratta della forma più diffusa di brevettazione. Il brevetto per invenzione tutela una soluzione tecnica (apparecchio, dispositivo, procedimento industriale) in grado di risolvere, strutturalmente o funzionalmente, un problema tecnico. Esso permette di ottenere un diritto esclusivo allo sfruttamento dell invenzione per un periodo di 20 anni, non rinnovabile, a partire dalla data di deposito della domanda. Il deposito deve essere fatto presso l Ufficio Italiano Brevetti e Marchi (UIBM) attraverso una qualsiasi Camera di Commercio o capoluogo di provincia da parte dell inventore stesso o, più spesso, da un suo mandatario specializzato. A partire da tale data (priority date) l invenzione perde il requisito di novità in quanto viene descritta, ma non ancora resa nota al pubblico. Sempre al momento del deposito della domanda deve avvenire il pagamento della tassa di mantenimento per i primi tre anni. Una domanda di brevetto per Invenzione Industriale deve comprendere : un riassunto, nel quale si 62

61 introduce brevemente l'invenzione, una descrizione, nella quale deve essere descritto in modo sufficientemente chiaro l'oggetto dell'invenzione, in almeno una sua forma di realizzazione, le rivendicazioni, nelle quali devono essere definite le caratteristiche essenziali del trovato che si intendono difendere e tutelare e sulle quali rivendicare il diritto esclusivo di sfruttamento, ed eventualmente delle tavole di disegno, a supporto della descrizione, nelle quali vengono illustrate la forma di realizzazione principale ed ulteriori varianti 233. Solo dopo la presentazione della domanda si instaura la procedura di carattere amministrativo che accerta la brevettabilità dell invenzione e, di solito anche dopo 4-5 anni, è possibile ottenere il definitivo riconoscimento del brevetto. Al momento della presentazione della domanda l invenzione perde di novità, ma non la segretezza. Questa infatti viene mantenuta per 18 mesi dalla data di presentazione del trovato. In questo periodo l inventore può beneficiare della conoscenza esclusiva della tecnica o del dispositivo e accumulare un vantaggio competitivo nei confronti dei suoi concorrenti. La procedura però non è sempre così fluida come descritto. Non necessariamente l iter di verifica si conclude con una decisione positiva da parte dell UIBM. La domanda di brevetto può non essere accettata in quanto mancano i requisiti essenziali di brevettabilità (in questo caso la decisione è definitiva) oppure la stessa può decadere per mancata corresponsione delle tasse annuali di mantenimento. Le tasse per i primi tre anni vengono pagate al momento della presentazione della domanda, trascorsi i tre anni è necessario, annualmente, pagare una tassa crescente di mantenimento del brevetto (vedi tabella). Il mancato pagamento è rimediabile con il pagamento di una sovrattassa entro 6 mesi dalla data di scadenza. Trascorso questo tempo il brevetto decade e il titolare del diritto estinto non è più obbligato a nessun pagamento, nemmeno nel caso in cui desiderasse ripristinare il suo diritto. L unica eccezione a questa procedura è data dalla possibilità di ripristino (restitutio in integrum) del diritto decaduto, qualora il mancato pagamento sia stato dovuto ad una causa di forza maggiore, ovvero causato da un impedimento obiettivo, grave e documentabile. In questo caso, del tutto eccezionale, si può depositare, al massimo entro un anno dal termine non rispettato e comunque entro due mesi dalla cessazione dell'impedimento, una apposita domanda e pagare le tasse che erano dovute (Costa et al., ). Se la domanda viene accolta il diritto è ripristinato, ma qualora, nel periodo di decadenza del diritto, un terzo sia venuto a conoscenza della situazione e ne abbia approffitato intraprendendo azioni (serie e documentate) per sfruttare questo diritto, può continuare a farlo gratuitamente, limitatamente al preuso, ossia limitandosi a portare a termine le azioni già in essere, astenendosi dall intraprenderne di nuove Costa C., Baldini C. e Plebani R. Guida Pratica: Marchi, Brevetti, Know-How e Licensing Centro Estero Camere Commercio Lombarde; III edizione;

62 Fig.3: I costi del brevetto per invenzione industriale Il brevetto per modelli di utilità Possono costituire oggetto di modello di utilità quei ritrovati atti a conferire "particolare efficacia, o comodità di applicazione, o di impiego, a macchine o parti di esse, strumenti, utensili od oggetti d'uso in genere, quali... particolari conformazioni, disposizioni, configurazioni o combinazioni di parti" 235. La distinzione fondamentale tra il brevetto d invenzione e quello per modelli di utilità risiede nella durata della protezione. In questo tipo di brevetto la concessione dell esclusiva avviene per 10 anni, le tasse vengono pagate al momento del deposito 235 R.D. 25 Agosto 1940, n e successive modifiche 64

63 della domanda per i primi 5 anni mentre, per i successivi 5, vengono pagati alla scadenza del primo periodo, non esistendo scadenze annuali (vedi tabella). Il brevetto non può essere rinnovato. A prima vista pare non ci siano altre differenze sostanziali ma, se si svolge una analisi più approfondita sull oggetto, ci si accorge che questo differisce, seppur non in maniera netta, dall oggetto del brevetto per invenzione. Nella tipologia qui analizzata ci si riferisce precipuamente alle invenzioni di modesta entità che, come recita la norma sopra riportata, conferiscono una particolare efficacia o utilità ad una macchina già esistente, senza apportarne significative modificazioni alla conformazione originale e già presente sul mercato. Questa sottile distinzione ha creato in passato notevoli disguidi tra coloro che, autori di piccole invenzioni, ne richiedevano la registrazione e la protezione alla stregua di invenzioni industriali. In questi casi infatti una erronea domanda di protezione da parte dell inventore causava una nullità del brevetto e la mancata protezione dell invenzione. Per ovviare a questo inconveniente era solito quindi, nel dubbio, depositare due domande di brevetto, una per invenzione industriale, una per modello di utilità. In seguito alle modifiche legislative apportate nel 1987 al R.D. n. 1441, si è reso possibile convertire in qualsiasi momento un brevetto di invenzione in un brevetto di modello di utilità e viceversa. Tale pratica è facilitata dal fatto che, sia il contenuto della domanda che il procedimento amministrativo posto in essere per l esame della stessa, nonché le tasse per il deposito, sono praticamente identici per entrambi i tipi di brevetti. Differiscono soltanto le tasse per il mantenimento del brevetto 236. Fig. 4: I costi del brevetto per modello d utilità 236 L argomento relativo alle tariffe e alle tasse di deposito e di mantenimento dei brevetti sarà oggetto di discussione in un capitolo successivo nel quale verranno fatti un confronto e delle osservazioni più specifiche. 65

64 3.4.3 Il brevetto delle opere del design industriale Essendo la materia regolata da una direttiva europea 237, è lasciata agli Stati una certa libertà nel legiferare sulla materia, naturalmente entro i limiti prescritti dalla norma europea di riferimento. Tale libertà ha portato il nostro legislatore a prevedere che venissero protette con tale brevetto, non solo qualsiasi oggetto industriale o artigianale, compresi tra l'altro i componenti che devono essere assemblati per formare un prodotto complesso, gli imballaggi, le presentazioni, i simboli grafici e caratteri tipografici 238, ma tra queste le opere del disegno industriale che presentino di per se carattere creativo e valore artistico 239. Tale precisazione ha fatto in modo che non venissero tutelate con brevetto tutte le creazioni di design, ma solo quelle di valore artistico, il che ha ridotto di molto il campo di brevettabilità. Seguendo lo schema della direttiva, in Italia, si è previsto che la protezione avvenga in seguito alla registrazione del disegno (bidimensionale) o del modello (tridimensionale), la quale concede al depositante il diritto di utilizzazione esclusiva del disegno o del modello, nonché la disposizione che terzi ne facciano un lecito utilizzo soltanto a seguito del consenso del titolare del brevetto. La tutela è prevista per un periodo di 5 anni rinnovabile fino ad un massimo di 25 e previo pagamento di una tassa di mantenimento ad ogni proroga quinquennale (vedi tabella). Requisiti fondamentali affinché il brevetto venga concesso sono quello di novità e di carattere individuale dell invenzione. Il disegno o il modello soddisfano il primo requisito quando nessun disegno o modello identico siano stati resi noti prima della presentazione della domanda di registrazione. Il disegno o il modello hanno invece carattere individuale se l impressione generale che suscitano nell utilizzatore informato è diversa dall impressione che suscitano disegni o modelli già noti o esistenti alla data di presentazione della domanda. Ciò che ha maggiormente modificato la disciplina della protezione della tutela delle opere del design industriale è però la previsione che possano essere protetti, per un periodo limitato di tre anni, anche i disegni e i modelli comunitari non registrati. Questa soluzione, adottabile a discrezione dell inventore e a seconda dell uso e dello sfruttamento che ha intenzione di farne della sua opera, permette un risparmio sui costi di ottenimento e di mantenimento del brevetto. 237 Direttiva 98/71/CE del 13 Ottobre 1998 relativa alla protezione delle opere del design industriale. 238 Art. 1 Dir. 98/71/CE 239 D. Lgs. 02/02/2001, n

65 3.4.4 Il brevetto sulle nuove varietà di vegetali La materia in discussione è abbastanza complicata. In questo campo ci si trova in presenza di un divieto di protezione cumulativa il che significa che la materia appare concorrente tra la legislazione nazionale e le norme di diritto europeo, in quanto: ogni varietà oggetto di privativa comunitaria per ritrovati vegetali non deve essere oggetto di un diritto nazionale di tutela di nuove varietà vegetali o di un brevetto per dette varietà 240 La regolamentazione avviene infatti a due livelli: - a livello nazionale, attraverso il DPR. 12/08/1975, n. 974, revisionato dal DPR 22/06/1979 n. 338, recanti norme per la protezione delle nuove varietà vegetali; - a livello comunitario, attraverso il REG. CE del 27/07/1994 n. 2100/94, concernente la privativa comunitaria per ritrovati vegetali. Limitando la trattazione dell argomento al campo strettamente nazionale (per la disciplina comunitaria si rimanda al capitolo successivo) la legge segue comunque la Convenzione Internazionale di Parigi del 1961 che ha dato vita alla UPOV 241 ed alla quale hanno aderito la maggior parte dei paesi europei più economicamente avanzati. In Italia possono godere del diritto di privativa concesso dal brevetto le nuove varietà vegetali nel campo delle piante vascolari atte ad avere una applicazione agricola o industriale. L attività industriale è qui intesa come la possibilità di produrre per vendere, porre in commercio e introdurre nel territorio dello Stato i prodotti della nuova varietà brevettata quando la loro prevalente utilizzazione si manifesti attraverso la vendita di piante, parti di piante e fiori destinati ad uso ornamentale 242. La tutela brevettuale è assicurata per un periodo di 15 anni dalla data di concessione del brevetto. Le piante a fusto legnoso (vite inclusa) godono di un periodo di protezione pari a 30 anni. La domanda di brevetto deve essere depositata alla sede centrale dell Ufficio Italiano Brevetti e Marchi, il quale, prima della concessione dello stesso, si avvale della collaborazione del Ministero delle Politiche Agricole e Forestali il quale deve dare un giudizio di merito circa la sussistenza dei requisiti richiesti per la brevettabilità della varietà vegetali: - sufficiente omogeneità, con particolare riferimento alla sua riproduzione sessuata o alla sua moltiplicazione vegetativa; - stabilità nei suoi caratteri essenziali, così come descritti nella domanda di brevetto, anche dopo la riproduzione o la moltiplicazione; 240 Art. 92 REG. CE 2100/ Unione per la Protezione delle nuove varietà Vegetali 242 Art. 4 DPR 12/08/1975, n. 974 modificato dal DPR 22/06/1979 n

66 - distinguibilità delle sue caratteristiche da quelle delle altre varietà già conosciute e tutelate. Nella domanda di brevetto devono figurare le descrizioni tecniche della nuova varietà, le caratteristiche estetiche o fisiologiche, corredate anche da fotografie che ne riprendono i tratti salienti del processo di crescita e di sviluppo (Costa et al., ). Il nome della nuova varietà, anch essa contenuto nella domanda di brevetto e non corrispondente ad un numero, deve essere assegnato dallo scopritore e non deve essere tale da generare confusione agli esperti del settore essendo ambigua o simile a quello di un altra varietà. Il nome deve essere però identico a quello della varietà già registrata in un altro Paese tra quelli aderenti alla Convenzione di Parigi. Tale nome sarà sempre associato alla pianta, anche quando cadrà la protezione brevettuale. Una particolarità distingue i brevetti per nuove varietà vegetali. Trattandosi di oggetti che hanno un ruolo importante e un impatto crescente sull industria, l agricoltura, l orticoltura e la medicina, una loro totale protezione e inutilizzabilità da parte dei terzi non titolari di brevetto significherebbe rallentare il progresso nel campo delle tecniche agricole di produzione dei cibi transgenici per uomini od animali, della produzione di farmaci naturali e di altri settori che intorno a quello agricolo sviluppano delle attività. Per evitare ciò è previsto un istituto particolare, quello delle licenze obbligatorie, attraverso il quale è possibile che terzi, in caso di rifiuto di concessione del brevetto da parte del titolare, dietro presentazione di una domanda, e qualora sussistano motivi di interesse pubblico ed esigenze economiche nazionali a che il brevetto venga posto a disposizione degli utilizzatori e propagata e moltiplicata la nuova varietà, possano fare un uso non esclusivo del brevetto stesso. La concessione della licenza obbligatoria non indebolisce i diritti di sfruttamento economico del brevetto che sono in capo al suo titolare, in quanto allo stesso è previsto che spetti un equo compenso per la forzosa concessione. Per concludere, un breve riferimento al tema delle tasse di concessione e mantenimento del brevetto. Così come per i brevetti per invenzioni industriali, queste devono essere pagate al momento della presentazione della domanda (tassa di domanda, stampa, e tassa annuale per i primi 3 anni) e, a partire dal quarto anno, ogni anno per il mantenimento della protezione per un importo crescente (vedi figura 5). 243 Costa C., Baldini C. e Plebani R. Guida Pratica: Marchi, Brevetti, Know-How e Licensing Centro Estero Camere Commercio Lombarde; III edizione;

67 Fig. 5: I costi della privativa per nuove varietà di vegetali Il brevetto topografie di prodotti a semiconduttori Una topografia di prodotti consiste in un insieme di disegni che rappresentano lo schema di composizione di un prodotto a semiconduttori. Tale serie di immagini, che riproducono in tutto o in parte una superficie del prodotto, spiegano le modalità di funzionamento e il modo in cui si presentano i prodotti stessi in uno stadio qualsiasi della loro fabbricazione. Per ottenere la registrazione di una topografia di prodotto a semiconduttori è necessario presentare una domanda contenente: - i disegni e una documentazione che consenta l'identificazione della topografia; - una dichiarazione attestante la data eventuale del primo atto di sfruttamento commerciale; - la ricevuta di versamento delle tasse (vedi figura 6). 69

68 Questo tipo di brevetto assicura una protezione legale e un diritto di esclusiva per un periodo di 10 anni a partire da: - la fine dell anno civile in cui è avvenuto il primo sfruttamento commerciale; - la fine dell anno civile in cui è stata presentata la domanda Tale tipo di scelta spetta al titolare del brevetto il quale ha la facoltà di chiedere che la pubblicazione della domanda, per evidenti motivi di tutela della segretezza della sua invenzione, avvenga solo dopo il primo sfruttamento commerciale e comunque per un periodo non superiore ad un anno dalla registrazione. Fig. 6: I costi delle topografie di prodotti a semiconduttori La procedura e i tempi tecnici per il deposito e la concessione del brevetto Possono ottenere un brevetto sia le società che le persone fisiche in quanto non occorre possedere una partita I.V.A.. Per depositare un brevetto, compresi quelli per nuove varietà vegetali, non occorre disporre di un prototipo, ma solo sapere come l'oggetto o il sistema deve essere realizzato, fornendo una descrizione in tale senso. L iter procedurale prende avvio dal deposito della domanda di brevetto da parte dell inventore o di un suo rappresentante (più spesso degli studi legali specializzati) la quale deve contenere anzitutto una descrizione tecnica che metta in risalto lo scopo dell invenzione, ovvero il problema tecnico che l invenzione vuole risolvere, la descrizione del trovato, accompagnata eventualmente da disegni che spieghino in ogni suo componente (identificato da un numero) l invenzione in modo che ad ogni componente corrisponda un numero che viene scritto al suo fianco sulla tavola. I disegni possono contenere solo numeri di riferimento, ma non anche scritte o diciture di altro genere. Infine devono essere spiegati anche i metodi di realizzazione. Dopo la fase di descrizione si passa alla elencazione delle rivendicazioni (claims) ossia gli elementi sui quali si fonda l interpretazione del brevetto e la valutazione della sua forza. Queste devono essere elencate a cascata, cioè in ordine decrescente di importanza. La prima rappresenterà il core del brevetto, le altre saranno collaterali e descrittive della prima. 70

69 In ogni brevetto dovranno essere indicati anche il nome dell inventore, il suo rappresentante legale e l assegnatario del diritto di esclusiva, il titolo dell invenzione, la data di presentazione della domanda, la priority date (ossia la data anteriore alla presentazione e dalla quale si intendere far risalire il diritto della protezione). Ancora, si dovranno indicare le citazioni di altri brevetti o di articoli scientifici dei quali ci si è serviti per lo sviluppo dell invenzione. La descrizione generale del trovato e delle sue funzioni dovrà essere fatta, in maniera semplice ad abbreviata, nell abstract da pubblicare in prima pagina. Erano previste, al momento della presentazione della domanda, il pagamento delle tasse di deposito e di mantenimento del brevetto. Dal 1 Gennaio 2006 per quanto riguarda i brevetti italiani, queste tasse sono state abolite, pertanto il costo del deposito è legato alla difficoltà tecnica dell invenzione ed ai documenti necessari per la preparazione della descrizione. Una volta presentata la domanda di brevetto passerà del tempo prima il Ministero si pronunci e che la domanda di brevetto venga accolta o respinta. La sua pubblicità può avvenire solo trascorsi 18 mesi, a patto che l inventore stesso, per renderlo opponibile ai terzi, non chieda l anticipata accessibilità al pubblico. In quel caso il periodo di segretezza si riduce notevolmente e il brevetto diventa pubblico dopo 90 giorni. Solitamente in Italia, dalla presentazione della domanda alla concessione definitiva del brevetto, trascorrono dai 3 ai 5 anni. Questo termine temporale varia a seconda della complessità delle ricerche da effettuare da parte dell UIBM circa la effettiva sussistenza del requisito della novità, sia della valutazione della effettiva utilità dello stesso sia, infine, a causa degli interminabili tempi della pubblica amministrazione italiana. Ciò crea non pochi problemi agli inventori, soprattutto a coloro i quali non intendono sfruttare direttamente il brevetto, ma che si avvalgono della possibilità di concederlo in licenza a terzi o addirittura di venderlo L estensione all estero di un brevetto italiano Essendo il brevetto italiano questo non può che fornire una protezione limitata al territorio dello stato italiano. Ciò significa che chiunque, all estero può, senza nessuna difficoltà, intraprendere una procedura per la concessione della protezione. Per ovviare a questo inconveniente, e perdere ogni diritto, è possibile allargare la tutela all estero attraverso l estensione della domanda di brevetto italiana, depositando delle corrispondenti domande di brevetto nei Paesi nei quali si ha interesse ad acquisire il diritto di sfruttamento esclusivo dell invenzione. Tali domande possono essere depositate entro 12 mesi dalla data di deposito in Italia, con la possibilità di rivendicare quale data di priorità quella italiana. La procedura di estensione può essere effettuata singolarmente in ciascun Paese o, per i Paesi aderenti alla convenzione di Parigi, seguendo una procedura di 71

70 concessione unificata descritta nelle convenzioni europee (Brevetto Europeo - EPO) o internazionali (Brevetto Internazionale - PCT) Le categorie di invenzioni non brevettabili Il software in particolare Se quelle appena analizzate rappresentano la categoria di tutto ciò che è sottoponibile a tutela brevettuale, di contro esistono anche delle scoperte e delle invenzioni che, per loro natura, non è possibile brevettare. Ci si riferisce in questo caso a: - le scoperte, le teorie scientifiche e i metodi matematici o per il trattamento chirurgico, terapeutico o di diagnosi del corpo umano o animale; - i piani, i principi e i metodi per attività intellettuale, per gioco o per attività commerciali e i programmi per elaboratori; - le presentazioni di informazioni; - le razze animali e i procedimenti essenzialmente biologici per l'ottenimento delle stesse, a meno che non si tratti di procedimenti microbiologici o di prodotti ottenuti mediante questi procedimenti. Una menzione particolare merita certamente il software, alla luce dell importanza che ricopre nel mondo d oggi, sempre più caratterizzato dalla presenza degli elaboratori elettronici a supporto dell uomo, in ogni settore di attività ed ad ogni livello. Così come le nuove varietà vegetali, anche il software trova la sua fonte normativa principale in direttive comunitarie che nel tempo si sono succedute per regolare questa materia, e alle quali l Italia si è via via adeguata. La materia è sempre stata controversa per via della sua natura immateriale e priva di carattere tecnico. Tale carattere tecnico, essenziale per richiedere la brevettazione di qualsiasi trovato, è stato a lungo oggetto di contesa tra gli esperti del settore, finché non è stato trovato un compromesso tra i contrari e i favorevoli alla brevettazione. I primi, sostenevano che il software non fosse altro che un insieme di formule matematiche e, in quanto tale, non fosse possibile brevettarlo. Tra i contrari alla brevettazione si è formata un'associazione di due milioni di aziende europee la quale ritiene che l'eventualità di ammettere la brevettabilità del software rappresenti un grave rischio per l'innovazione, la produttività e l'occupazione in Europa 244. I secondi, principalmente grandi aziende sviluppatrici di software, al contrario, ne sostenevano la brevettabilità in quanto era in grado di risolvere un problema pratico del suo utilizzatore e lo scrittore, come tutti gli inventori, aveva il diritto di ottenere un ritorno economico degli investimenti fatti per lo sviluppo del software stesso, inoltre agevolerebbero gli 244 Foundation for a Free Information Infrastructure: Alliance of 2,000,000 SMEs against Software Patents and EU Directive. 72

71 investimenti nella ricerca e metterebbero le invenzioni europee al riparo della concorrenza americana. La lunga battaglia è terminata con la bocciatura da parte del Parlamento Europeo, con delibera del 5 luglio 2005, della proposta della Commissione di concedere anche ai programmi per elaboratore il privilegio della brevettabilità. Si è infatti discusso a lungo se al software fosse applicabile il regime del brevetto o quello del diritto d'autore (non è stata mai realmente presa in considerazione la proposta di creare una forma di protezione specifica per i programmi per elaboratore). Alla fine degli anni '80 è prevalsa a livello europeo la tesi del diritto d'autore ed è stata quindi emanata la direttiva 91/250/CEE che è stata attuata in Italia con il D. Lgs n. 518/1992, che ha modificato la legge sul diritto di autore con l'inserimento delle disposizioni relative al software. Un secondo allargamento del campo di applicazione della legge è stato compiuto con il D. Lgs 518/99, che ha introdotto la protezione delle banche dati in attuazione della direttiva 96/9/CE 245. Nel tentativo di trovare un compromesso ed una soluzione definitiva al problema, entrambe le correnti di pensiero sono confluite sulla descrizione del software quale programma che fa lavorare la macchina in modo differente dal punto di vista tecnico. In via generale è stabilito che non sono brevettabili i programmi solo quando se ne chiede la brevettabilità in quanto tali, ma dal dibattito è emerso anche che i programmi per elaboratore hanno una doppia natura, una strumentale ed una descrittiva. La natura strumentale è legata alla struttura del programma, cioè agli aspetti funzionali e alle idee alla base del programma che permettono di ottenere gli scopi e le funzioni previste. Tale aspetto è brevettabile, in quanto si riferisce alla sostanza, al concetto di base del programma. La natura complementare, quella descrittiva, è invece legata alla sua formulazione (matematica), cioè la particolare forma espressiva scelta. Questa è proteggibile solo attraverso la normativa sul diritto d autore Comunicato stampa del ministero per l'innovazione e le tecnologie del 14 gennaio Costa C., Baldini C. e Plebani R. Guida Pratica: Marchi, Brevetti, Know-How e Licensing Centro Estero Camere Commercio Lombarde; III edizione; 2003; pag

72 3.5 Il brevetto europeo (EPO) A seguito dell armonizzazione della legislazione comunitaria, si è proceduto all istituzione di una Organizzazione Europea dei Brevetti (EPOrg), creata dalla Convenzione Europea del Brevetto e che ha il compito di rilasciare un brevetto europeo. Brevetto che non ha valenza comunitaria in quanto tale, ma in quanto offre la possibilità di depositare una singola domanda per ottenere la protezione nazionale in ogni stato aderente alla convenzione, instaurare una sola procedura di ricerca ed esame delle corrispondenti domande di brevetto nazionale. La domanda di brevetto può essere presentata immediatamente o entro 1 anno dal deposito in Italia (o in qualsiasi altro Paese europeo) di un brevetto nazionale e consente di poter ottenere un brevetto valido non solo in tutti gli stati dell Unione Europea, ma anche in altri paesi limitrofi che hanno aderito all accordo. All atto della presentazione della domanda (del tutto simile a quella esaminata sopra prevista per l ottenimento del brevetto italiano) devono essere designati gli Stati in cui si ha interesse ad estendere la tutela brevettuale e si deve procedere al pagamento della tassa di presentazione e ad una di designazione per ciascuno Stato. Gli stati si considerano tutti designati pagando 7 volte la tassa di designazione. Come riepilogato nella tabella sotto, la procedura d esame prevede una prima fase che inizia con il deposito della domanda, redatta in una delle tre lingue ufficiali (inglese, tedesco, francese), presso uno degli uffici di Monaco di Baviera, Amsterdam o Vienna, l'esame delle condizioni formali, la ricerca di novità e la pubblicazione, dopo 18 mesi dal deposito, della domanda e del rapporto di ricerca. Nel momento in cui l inventore paga la tassa di esame, da versare entro 6 mesi dalla data di pubblicazione del rapporto di ricerca, prende avvio la seconda fase, quella di esame, nella quale la domanda di brevetto viene esaminata nel merito (presenza dei requisiti di novità, attività inventiva e applicabilità industriale). Questa fase si conclude nell arco di 2-6 mesi con un esito positivo, e in tal caso il brevetto viene concesso a seguito del pagamento della tassa di concessione, ovvero l esito dell esame può essere di natura negativa. In questo caso la domanda di brevetto viene rigettata. È possibile per l inventore proporre ricorso alla decisione dell EPOrg. Tali obiezioni dovranno essere motivate e poi saranno oggetto di un nuovo esame. Qualora questo dia esito positivo il brevetto viene concesso, se invece l esito è nuovamente negativo la domanda decade e non potrà essere proposto un nuovo appello. Per avere efficacia in tutti gli stati designati, il brevetto, seppur concesso in seguito ad un unica domanda, deve essere successivamente regolarizzato a cura dell inventore in tutti gli stati designati. La procedura è conclusa definitivamente quando, entro 30 mesi dalla data di priorità, vengono depositate le traduzioni nelle tre lingue ufficiali delle rivendicazioni e, successivamente, dell intero brevetto. 74

73 Fig 7: Elenco dei Paesi aderenti alla Convenzione Europea del Brevetto Paesi aderenti alla Convenzione Europea del Brevetto Paesi in cui è possibile estendere il brevetto AUSTRIA BELGIO BULGARIA SVIZZERA LIECHTENSTEIN CIPRO REP. CECA GERMANIA DANIMARCA ESTONIA FRANCIA FINLANDIA SPAGNA REGNO UNITO GRECIA IRLANDA ISLANDA ITALIA LITUANIA LETTONIA UNGHERIA LUSSEMBURGO MONACO OLANDA POLONIA PORTOGALLO ROMANIA SVEZIA SLOVENIA SLOVACCHIA ALBANIA BOSNIA-HERZEGOVINA CROAZIA MACEDONIA MONTENEGRO SERBIA TURCHIA 75

74 Fig 8: Iter procedurale per l ottenimento del brevetto europeo Si accennava nel capitolo precedente, a proposito dei brevetti per nuove varietà vegetali, all esistenza di una particolare normativa riguardante la privativa comunitaria (Community Plant Variety Rights CPVR). La regolazione di questo istituto avviene attraverso il REG. CE del 27/07/1994 n. 2100/94. Contrariamente all appena analizzato brevetto europeo, non si tratta di un brevetto territorialmente limitato stato per stato, ma di un vero e proprio brevetto sovranazionale, unico e valido in tutta l Unione Europea. Tale tutela comunitaria è ottenibile solo alternativamente al titolo di tutela nazionale, in quanto sono incompatibili. Qualora venisse concessa una privativa per una varietà vegetale che già è tutelata da brevetto, quest ultimo viene sospeso per tutta la durata del CPRV. 76

75 Possono costituire oggetto di CPRV le varietà di tutti i generi e specie botaniche, ed in particolar modo i relativi ibridi 247. Naturalmente le varietà vegetali devono comunque possedere i requisiti di novità, stabilità, uniformità e distinguibilità. La protezione è riconosciuta ad una più ampia varietà di vegetali rispetto alla concessione del brevetto italiano, il che porterebbe gli agricoltori italiani a richiedere una privativa comunitaria anziché un brevetto, considerati anche i minori tempi di attesa per il riconoscimento del diritto. A questo elemento positivo se ne contrappone però un altro, di carattere più negativo. La normativa italiana sui brevetti esclude terzi che ne facciano richiesta dalla possibilità di ottenere un brevetto qualora lo stesso sia già stato richiesto, anche se non ancora reso pubblico, da un altro inventore. La privativa comunitaria non prevede l istituto dell esclusione ma, qualora due o più soggetti produttori agricoli producano, scoprano, o sviluppino la varietà in comune e ne richiedano la legittimazione, a questi spetterà congiuntamente la legittimazione. I soggetti legittimati a chiederla sono qualsiasi persona fisica o giuridica che hanno domicilio o sede legale all interno del territorio dell Unione. La privativa comunitaria conferisce al legittimato la possibilità di produrre o riprodurre, condizionare ai fini della moltiplicazione, mettere in vendita, esportare o importare al o dal di fuori dei confini della Comunità, le varietà per la quale è stata concessa la privativa. Il titolare di privativa ha altresì la possibilità di espedire azione legale o richiedere un risarcimento danni contro eventuali violazioni da parte di soggetti che hanno impropriamente e senza autorizzazione utilizzato l oggetto del CPRV o la sua denominazione. Godono di un regime di deroga, quindi possono utilizzare la nuova varietà senza autorizzazione e senza pagamento di alcuna royalty (solo quelli che coltivano una superficie necessaria ad ottenere una quantità di cereali superiore alle 92 tonnellate pagano un equa remunerazione), gli agricoltori che utilizzano le sementi ottenute dalla varietà protetta a soli fini di moltiplicazione all interno della propria azienda e senza finalità commerciali 248. La privativa assicura una protezione di 25 anni (30 per le specie arboree e viticole) a partire dalla data di concessione. Tale periodo può essere esteso per un massimo di 5 anni per generi specifici. 247 Vedi six th framework programme in 248 Art. 14 REG. CE del 27/07/1994 n. 2100/94 77

76 3.6 Il brevetto internazionale (PCT) Così come il brevetto europeo, anche il brevetto internazionale (Patent Cooperation Treaty - PCT) consiste in una procedura semplificata per l analisi e l ottenimento della tutela brevettuale nei Paesi aderenti al Trattato di Washington a seguito della presentazione di un unica domanda in uno qualsiasi di questi Paesi. Notevoli sono i vantaggi di intraprendere una procedura di registrazione internazionale anziché seguire diverse strade nazionali. Per prima cosa questa procedura consente un contenimento dei costi di presentazione delle domande e di registrazione del brevetto in Paesi diversi. Prima di prendere una decisione in merito all estensione di un brevetto a livello internazionale è infatti opportuno analizzare bene le potenzialità dell invenzione e le capacità di sviluppo, nonché il ritorno economico di una sua futura commercializzazione. I titoli di protezione richiedibili tramite il P.C.T. per gli Stati la cui legislazione nazionale lo consente, sono i seguenti 249 : - brevetto per invenzione industriale (patent for invention); - modello di utilità (utility model); - certificato d'inventore o di utilità (inventor/utility certificate); - brevetto di addizione (patent of addition); - certificato di addizione (inventor/utility certificate of addition). E' esclusa dal PCT la tutela del disegno o modello ornamentale, quella del marchio commerciale e la tutela della varietà vegetale che ricadono sotto altri trattati o Convenzioni. I requisiti da rispettare affinché possa essere accolta con successo una domanda di brevetto sono gli stessi previsti per i singoli brevetti nazionali, quindi novità, originalità ed industrialità. La procedura di concessione di un brevetto internazionale è articolata in due fasi distinte, una prima fase internazionale ed una seconda fase, successiva, regionale. Nella prima fase, che potrebbe essere definita preliminare, si ha la presentazione della domanda unica di brevetto (presso la WIPO, l Organizzazione Mondiale della Proprietà Intellettuale, che ha sede a Ginevra e all autorità incaricata della ricerca internazionale I.S.A. per l Italia l Ufficio Brevetti Europeo) con la designazione dei Paesi per i quali interessa la protezione e l effettuazione, da parte dell ufficio competente, della ricerca preliminare di anteriorità a livello mondiale dello stato della tecnica per verificare l ampiezza innovativa della domanda presentata e la rispondenza al requisito di novità, indispensabile per proseguire l esame a livello regionale. La domanda di brevetto, nel caso in cui venga fatta l estensione di una domanda nazionale, deve essere presentata entro 12 mesi dalla data di priorità del brevetto nazionale. 249 Vedi Ufficio Italiano Brevetti e Marchi - PCTIST 01 GENNAIO

77 La WIPO, una volta ricevuta la domanda, notifica a tutti gli Stati membri il fatto di essere stati designati, ne supervisiona il contenuto e notifica all ufficio ricevente eventuali difetti o imperfezioni procedurali da correggere. L autorità di ricerca internazionale (ISA) ha il compito di classificare il contenuto dell invenzione, di iniziare una ricerca relativa al campo tecnico esposto dalla invenzione, di rilevare i documenti esistenti e redigere un rapporto di ricerca (International Search Report) che invierà al depositante e contemporaneamente al WIPO. Questo provvederà quindi alla preparazione della pubblicazione internazionale della domanda di brevetto, alla notifica di questa pubblicazione al depositante ed agli uffici designati 250. La seconda fase prende avvio in seguito alla decisione dell inventore, sulla base delle osservazioni fatte nel report conclusivo della fase preliminare, di proseguire con la procedura. L inventore può percorrere anche la strada di sganciarsi dalla procedura internazionale e seguire la procedura delle fasi nazionali. La scelta deve essere fatta entro 3 mesi dal ricevimento del rapporto di ricerca (o entro 22 mesi dalla data di priorità). Nel caso opti per la prima soluzione prende avvio un esame internazionale di brevettabilità che spetta all ufficio brevetti di ogni nazione per le quali viene chiesta l estensione. Da questo momento in poi il brevetto si scinderà in tanti brevetti nazionali che seguiranno ognuno una propria sorte ed un proprio iter. All atto dell ingresso nella fase nazionale il depositante deve fornire la traduzione della descrizione, delle rivendicazioni, il riassunto e i disegni nella lingua ufficiale dello Stato designato, pagare le tasse negli importi e modalità prescritte, fornire eventuali dichiarazioni a supporto del suo diritto a richiedere il brevetto e nominare agenti locali che lo rappresentino nelle procedure di fronte all ufficio per la proprietà industriale dello Stato designato. L Italia, come altri Stati appartenenti alla Convenzione del Brevetto Europeo non ha una fase nazionale: è possibile ottenere un brevetto in Italia tramite una domanda PCT, mediante la designazione (automatica) di EP e designando l Italia all atto della fase regionale europea. Tale procedura presenta dei vantaggi sia per le piccole che per le grandi imprese. Per il fatto che la prima fase consiste in una procedura preliminare di verifica dei requisiti di brevettabilità, questa può in un certo senso essere d aiuto ai ricercatori nella fase finale del loro progetto inventivo, dando una indicazione sulla utilità della loro invenzione e sulla opportunità di proseguire o meno nel processo di analisi per la concessione del brevetto. Spesso le piccole imprese o i singoli inventori hanno scarse disponibilità finanziarie per potersi permettere di pagare le tasse di deposito e di mantenimento. La copertura e la protezione temporanea assicurano un tempo adeguatamente lungo per la ricerca di partner commerciali prima della tutela definitiva. Questo lasso di tempo si rivela utile anche alle grandi imprese le quali, pur essendo in grado di sostenere gli oneri della brevettazione, necessitano di maggior tempo per il perfezionamento della loro invenzione e per la sperimentazione della stessa. 250 Vedi Ufficio Italiano Brevetti e Marchi - PCTIST 01 GENNAIO

78 Le une e le altre hanno anche il vantaggio, prima di effettuare un ingente investimento per il deposito delle singole domande nazionali e la protezione definitiva, di ottenere un parere affidabile e autorevole da parte dell ISA, il che, nella maggior parte dei casi, si traduce in un giudizio positivo da parte dei singoli uffici brevetti nazionali. Fig. 9: Elenco dei Paesi aderenti al Trattato di Washington - PATENT COOPERATION TREATY (P.C.T.) 80

79 Fig. 10: Iter procedurale per l ottenimento del brevetto internazionale Nelle pagine seguenti è riportato un esempio di brevetto tra quelli analizzati per lo sviluppo dell indagine statistica. Trattasi di un brevetto europeo che, oltre alla procedura comunitaria, ha avuto anche l estensione PCT. La prima pagina mostra tutte le caratteristiche essenziali che deve avere un brevetto: - il numero del brevetto (11) - il titolo (54) tradotto nelle tre lingue ufficiali; - la classificazione tecnologica (51); - i nomi degli inventori (72), dei proprietari (73) e dei legali rappresentanti (74); 81

80 - la data di presentazione della domanda (22), di priorità (quando viene richiesta - 30) e di concessione del brevetto (45); - gli stati designati nella domanda all interno dei quali si intende chiedere la protezione (84); - le citazioni di altri brevetti, che sono stati consultati durante la fase di ricerca e richiamati in questo brevetto (56), e della letteratura scientifica del settore (56); - trattandosi di un brevetto internazionale, questo contiene anche una data (87) e un numero (86) di pubblicazione internazionale. 82

81 Fig. 11: Esempio di brevetto 83

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