LOOKING FORWARD INNOVAZIONE E RILANCIO ECONOMICO E SOCIALE. Redatto in collaborazione con STRATEGY PRACTICE DI ACCENTURE.

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1 LOOKING FORWARD INNOVAZIONE E RILANCIO ECONOMICO E SOCIALE Redatto in collaborazione con STRATEGY PRACTICE DI ACCENTURE Terzo volume Articoli di Rosabeth Moss Kanter, Andrea Poggi, Marco Salera, Luigi Onorato, Andrea Bargioni, Alessandro Diana, Luca Scanu, Danilo Troncarelli, Paolo Vendramin. ITALIA Supplemento allegato al n di ITALIA

2 LOOKING FORWARD INNOVAZIONE E RILANCIO ECONOMICO E SOCIALE Redatto in collaborazione con STRATEGY PRACTICE DI ACCENTURE Terzo volume Articoli di Rosabeth Moss Kanter, Andrea Poggi, Marco Salera, Luigi Onorato, Andrea Bargioni, Alessandro Diana, Luca Scanu, Danilo Troncarelli, Paolo Vendramin.

3 LOOKING FORWARD INNOVAZIONE E RILANCIO ECONOMICO E SOCIALE SOMMARIO ITALIA Direttore responsabile Enrico Sassoon Comitato editoriale Roger Abravanel, Umberto Bertelè, Armando Brandolese, Federico Butera, Carlo Alberto Carnevale-Maffè,Roberto Casaleggio, Maurizio Decina, Alessandro Di Fiore, Vito Di Bari, Guido Di Stefano, Manuela Doglio, Franco Giacomazzi, Raoul C. D. Nacamulli, Luca Pacces, Elserino Piol, Stefano Preda, Walter G. Scott Enrico Sassoon PREFAZIONE Sfide a tutto campo Rosabeth Moss Kanter INTRODUZIONE Il futuro passa dalla capacità di innovare Andrea Poggi LOOKING FORWARD Innovazione e rilancio economico e sociale Luigi Onorato, Amato Della Vecchia, Michele Serra e Fabio Frisa HEALTH & PUBLIC SERVICE Un servizio pubblico rinnovato a partire dal sistema salute Andrea Bargioni, Pierpaolo Cazzola e Goffredo Amodio FINANCIAL SERVICES - BANKING Innovazione in banca: la strada obbligata per la crescita sostenibile Paolo Vendramin, Antonio Orlando, Francesco Iervolino e Matteo Vergani FINANCIAL SERVICES - INSURANCE Un operazione di sistema per rinnovare il ruolo dell industria assicurativa Alessandro Diana, Raffaella Campagnoli ed Eron Simonini PRODUCTS Innovazione nella strategia di geo-expansion in un mondo multipolare Marco Salera e Andrea Pagliai COMMUNICATIONS AND HIGH TECH Innovazione espansiva: il prossimo passo verso la pervasività delle tecnologie digitali. Connecting Home & Internet TV Luca Scanu, Danilo Troncarelli, Luca Venturini e Andrea Frau RESOURCES Decentramento energetico e smart city: nuove opportunità di crescita per le utility italiane Collaborazione editoriale Brigida Forese Collaborazione grafica Carlo Baiardi Segreteria editoriale Eva Sportoletti Baduel Pubblicità StrategiQs Edizioni srl Via Lanzone 2, Milano Tel Fax Andrea De Rose Tel Fax Informazioni abbonamenti e servizio arretrati Eva Sportoletti Baduel Consiglio di Amministrazione: Alessandro Di Fiore Presidente Enrico Sassoon Amministratore Delegato Donato Pinto Consigliere Via Lanzone 2, Milano - Testata registrata presso il Tribunale di Milano n. 192 del 20/03/2006 Stampa Industria Grafica -Graphic Scalve, Loc. Ponte Formello Vilminore di Scalve (BG) Distributore per l Italia: Arnoldo Mondadori Editore S.p.A Segrate (Mi) Abbonamenti: Press-Di, Milano Oltre, via Cassanese 224, Segrate (MI). Per informazioni: tel ; per gli abbonati di Milano e provincia: ; fax ; Indirizzo postale: Servizio Abbonati Casella Postale Brescia. Abbonamento annuale: Euro 99,90 (Euro 135,00, sconto 26%),oltre spese di spedizione secondo tariffe per l estero. Garanzia di riservatezza per gli abbonati. L Editore garantisce la massima riservatezza dei dati forniti dagli abbonati e la possibilità di richiederne gratuitamente la rettifica o la cancellazione ai sensi dell art. 7 del D. leg. 196/2003 scrivendo a Press Di srl Distribuzione Stampa e Multimedia - Ufficio Privacy Milano Oltre - Via Cassanese, Segrate (MI)

4 PREFAZIONE Sfide a tutto campo di Enrico Sassoon* Arrivati all autunno 2010, lo scenario internazionale non rispecchia le speranze di una ripresa significativa per il periodo in corso e per il prossimo anno, che formavano il nocciolo delle previsioni dei grandi organismi internazionali nel 2009 e nella prima parte di quest anno. D altra parte, anche i timori di una seconda fase di crisi, il cosiddetto double dip, non si sono concretizzati e oggi le probabilità di una ripetizione della fase recessiva vengono considerate alquanto contenute dal Fondo Monetario internazionale, nonostante le nere aspettative di alcuni ben noti economisti. Il punto centrale rimane che il mercato mondiale appare fortemente disomogeneo. I Paesi avanzati arrancano verso una difficile e lenta ripresa, scarsamente in grado di riassorbire la gran massa di disoccupati che si è formata con la recessione All estremo opposto vi sono i Paesi rampanti, in primo luogo Cina e India, con una crescita stimata per il biennio attorno al 10% all anno. Altri Paesi emergenti come Brasile, Messico, Indonesia e molti altri si situano a mezza strada, ma nessun Paese di vecchia industrializzazione entra nella pattuglia di testa. La situazione vista sotto il profilo della domanda rispecchia quella della capacità di crescita: i consumi nei Paesi avanzati essenzialmente, negli Usa e in Europa continuano a crescere molto lentamente: mordono gli alti livelli di disoccupazione, le incertezze sul futuro, la diminuita ricchezza patrimoniale e finanziaria delle famiglie, spesso anche i più bassi valori immobiliari. In questo quadro, il mercato per le imprese si presenta poco dinamico e ben difficilmente il panorama potrà modificarsi significativamente nel prossimo biennio. Ben diverso il profilo della domanda nei Paesi emergenti e in forte crescita. La nuova domanda per consumi si concentra in queste aree che, non a caso, l FMI oggi definisce il motore dell economia mondiale. Sono questi i mercati cui rivolgersi per assicurare stabilità e crescita in futuro, e questo ormai riguarda non solo le imprese multinazionali abituate a muoversi su scala planetaria, ma anche le piccole imprese che si sono finora illuse di poter rimanere fuori dal mainstream, protette in una nicchia o in un mercato domestico. Ciò che appare ogni giorno più evidente è che la crisi ha rallentato processi fondamentali di innovazione nei mercati avanzati, ma non ha prodotto lo stesso effetto sui Paesi emergenti, anzi. Soprattutto i due giganti asiatici hanno enormemente investito in innovazione, ma anche in acquisizioni realizzate dalle loro imprese più dinamiche, per posizionarsi al meglio in vista della futura ripresa internazionale. Detto in altro modo, le imprese di molti Paesi emergenti sono oggi in grado di competere sui mercati interni e internazionali con prodotti a basso costo (determinato solo in parte dai bassi costi del lavoro) e di qualità crescente. Ed è con queste imprese fortemente dinamiche e innovative che si dovranno fare i conti nei prossimi anni. Come fare fronte a questa concorrenza low-cost e high-quality? Il mix appare micidiale, e lo sarebbe se il fronte di questa concorrenza fosse generalizzato. Fortunatamente non lo è, o non lo è ancora. In un mondo multipolare le diseguaglianze sono ancora molto forti, per cui gli spazi di manovra rimangono elevati. Ma ciò significa che, per competere in futuro, le nostre imprese dovranno investire in misura crescente nell innovazione, SPECIALE STRATEGY PRACTICE ACCENTURE

5 di prodotto e di processo, naturalmente, ma anche nell organizzazione, nella supply chain e nelle risorse umane. È questa l indicazione che emerge dall introduzione di Rosabeth Moss Kanter a questo Strategy Book di Accenture, ma nell insieme da tutti gli articoli realizzati dagli autori della Strategy Practice della società di consulenza. Si tratta del terzo lavoro di approfondita indagine che la Strategy Practice (che in questi giorni celebra i vent anni dalla sua costituzione) ha realizzato sui temi dell innovazione e che viene pubblicato come supplemento a Harvard Business Review Italia (i precedenti sono stati pubblicati nel giugno 2009 e nel marzo 2010). Andrea Poggi osserva nel suo saggio che il termine stesso di innovazione può suonare oggi alquanto inflazionato ma che, al tempo stesso, rimane un fattore competitivo chiave sia per le imprese, sia per lo sviluppo economico di ciascun Paese, specie quando si tratta di esercitare il massimo sforzo per uscire da una situazione di crisi. Le economie oggi più prospere sono anche quelle che più investono nell innovazione ma, questo è il punto dolente, l Italia e le sue imprese non sono di norma tra queste, e il gap sta aumentando. Come modificare la situazione? Due le direttrici di fondo indicate: creare le condizioni che abilitano lo sviluppo dell innovazione a livello di sistema, investendo su capitale umano, efficienza della Pubblica Amministrazione, finanziamento e protezione delle imprese; e adottare, a livello di impresa, un approccio strutturato che renda l innovazione non più solo un arte, ma una vera e propria scienza strutturata, capace di valorizzare le migliori genialità. Non c è dubbio che, nel quadro di interventi così descritti, un punto critico fondamentale è rappresentato dall efficienza dello Stato e della sua amministrazione nei diversi ambiti. La Pubblica Amministrazione italiana non può certo paragonarsi alle best practice internazionali, ma al suo interno in alcune aree sono stati realizzati importanti guadagni di efficienza ed efficacia grazie a uno sforzo innovativo premiante. Questo sforzo, si rileva nel saggio di Luigi Onorato (con Amato Della Vecchia, Michele Serra e Fabio Frisa), va accentuato. Anzi, il servizio pubblico è oggi chiamato a contribuire all uscita dalla crisi rinnovandosi radicalmente. Poiché difficilmente si può presumere di scatenare l innovazione allo stesso tempo in tutto l apparato pubblico, è bene iniziare da La crisi ha provocato il rallentamento degli investimenti in innovazione nei Paesi avanzati, ma non nei Paesi emergenti. Al contrario. quell ambito fondamentale per i cittadini che è il sistema salute, nel quale peraltro l Italia vanta eccellenze riconosciute a livello mondiale. Affrontare e risolvere i fattori di debolezza del sistema sanitario, si sostiene, non solo determinerebbe un marcato miglioramento del benessere collettivo, ma agirebbe da volano economico di grande rilievo, capace di influenzare l innovazione anche in altri settori del servizio pubblico. Il contributo di Andrea Bargioni (con Pierpaolo Cazzola e Goffredo Amodio) è dedicato al settore finanziario e, in particolare, alla realtà attuale e prospettica del mondo delle banche italiane. I prossimi anni saranno caratterizzati da una moderata fase di ripresa dopo i travagli della crisi finanziaria globale, ma per le banche italiane si impone ormai l esigenza di una ricostruzione dalle fondamenta, una sorta di nuovo rinascimento del settore. Ciò che occorre per battere le deboli prospettive di crescita del settore è un percorso di trasformazione che ponga le basi per il modello operativo e di business per i prossimi 5-10 anni, un modello in grado di generare in modo sostenibile la redditività che serve per remunerare gli azionisti e per garantire una buona solidità patrimoniale. L innovazione è chiaramente il fattore centrale di trasformazione, non solo in senso tecnologico, ma ampio e pervasivo su tutta la catena del valore, con particolare riferimento al ripensamento del modello distributivo, alla capacità di coprire nuovi bisogni della clientela e all introduzione di innovazioni radicali nella struttura della macchina operativa delle banche. Anche il variegato mondo delle assicurazioni italiane sconta oggi, pur dopo una crescita record a livello europeo nel 2009, la necessità di una forte azione di innovazione che consenta non solo di colmare il gap con i Paesi a maggiore penetrazione assicurativa, ma di realizzare appieno il suo ruolo di riferimento per istituzioni, cittadini e imprese. Serve, sostengono gli autori del saggio su questo settore (Paolo Vendramin, con Antonio Orlando, Francesco Iervolino e Matteo Vergani) una vera e propria operazione di sistema, basata su un piano industriale di settore con iniziative volte a ridefinire i modelli di offerta, le modalità distributive e le logiche di servizio, con un grado di efficienza superiore a quello corrente; e su una rinnovata azione congiunta dei diversi attori in gioco, e cioè un innovazione delle modalità di relazione delle compagnie assicurative con 4 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

6 PREFAZIONE istituzioni e cittadini, allo scopo di assicurare coerenza ed efficacia alle azioni da intraprendere. L analisi di Alessandro Diana (con Raffaella Campagnoli ed Eron Simonini) dedicata alle strategie internazionali delle imprese di largo consumo e grande distribuzione, conferma in modo estremamente puntuale le considerazioni precedentemente espresse sulla crescente rilevanza dei mercati emergenti. Una recente ricerca Accenture su un campione mondiale di centinaia di dirigenti di aziende di ogni tipo e dimensione rivela che il trend di cui si aspetta il maggiore impatto nei prossimi cinque anni è proprio «la crescita di player provenienti dai Paesi emergenti». Questi Paesi costituiscono, una volta di più, la principale sfida e la principale opportunità del futuro, in quanto le loro imprese diventano ogni giorno più aggressive e competitive su una scala globale, ma allo stesso tempo i loro mercati crescono a grande velocità con capacità crescenti di assorbimento dell offerta. Ma come allargare l ambito competitivo a questi nuovi target di mercato? Il saggio analizza le differenti opzioni e si conclude con una serie di suggerimenti per innovare profondamente le strategie di penetrazione, tenendo conto che non esiste una strategia a misura unica per tutte le imprese e che ogni Paese target richiede scelte specifiche, e altamente flessibili, di portafoglio di offerta, modello operativo/distributivo e di partnership. Un macro-settore che negli ultimi anni ha rappresentato il caso più paradigmatico di crescita basata su una innovazione continua è quello di telecomunicazioni, media e high tech, preso in esame da Marco Salera e Andrea Pagliai. L innovazione tecnologica in questo macro-settore è stata di tipo essenzialmente progressivo e basata sullo sviluppo delle tecnologie infrastrutturali di rete, che hanno permesso di introdurre un offerta diversificata e crescente di servizi agli utenti. Ma oggi questo non basta più ed è agevole verificare che stiamo attraversando un periodo di forte discontinuità, una fase distruttiva legata a un innovazione dei modelli di servizio che detta regole nuove, fortemente sfidanti per gli attuali operatori in campo. Al centro di questa fase distruttiva sta il binomio Internet-Mobilità, che si sta però rapidamente allargando per diventare il trinomio Internet-Mobilità-Casa, un evoluzione il cui punto focale è costituito dall ambiente domestico come hub multimediale in grado di connettere Nel macro-settore tlc/media/hi-tech è in atto una fase distruttiva di innovazione dei modelli di servizio che è una sfida per tutti gli operatori. dispositivi fissi e mobili, dalla televisione ai device come iphone, ipad, Tablet, ereader e altro. Si tratta di una grande sfida, ma anche di una enorme opportunità per tutti gli operatori, ai quali nell articolo vengono proposte cinque chiavi di successo per riuscire a realizzare in modo efficace la fase di transizione innovativa richiesta dal mercato. Questo rapporto speciale si chiude con un saggio di Luca Scanu e Danilo Troncarelli (con Luca Venturini e Andrea Frau) dedicato al fondamentale settore dell energia e dell ambiente, focalizzato sulle prospettive offerte alle utility italiane dallo sviluppo della cosiddetta smart city. La premessa è che il modello centralizzato di produzione, trasporto e distribuzione dell energia alle città sta rapidamente cambiando per numerosi e profondi motivi di carattere demografico, energetico e ambientale. Se questo trend concerne nei fatti la società intera, la sfida è particolarmente attuale per il funzionamento delle città, che devono modificare, presto e bene, i loro modelli di funzionamento oggi caotici e poco razionali, verso una rete organizzata e integrata di connessioni che consentano di ridurre gli impatti migliorando la qualità della vita dei cittadini. È questo il concetto di fondo della smart city, che richiede profondi interventi in aree quali la mobilità, gli edifici, il riscaldamento e condizionamento, la sicurezza pubblica, l energia, l acqua e i rifiuti. Le città italiane sono molto sensibili al tema, spinte anche dalla crescente consapevolezza dei loro abitanti, ma per ora l evoluzione è molto lenta e approssimativa, laddove le opportunità che si presentano sono semplicemente colossali per gli operatori (in primo luogo, le imprese di pubblica utilità) così come sono di enorme rilievo i benefici potenziali per i cittadini. Il saggio propone una visione lucida di cambiamento e innovazione per le utility, sottolineando come l investimento in una smart city costituisca, per le imprese e per il sistema-paese, un occasione irripetibile per assumere posizioni di leadership in un mercato la cui crescita avrà nei prossimi anni un andamento esponenziale. * Direttore responsabile, Harvard Business Review Italia. SPECIALE STRATEGY PRACTICE ACCENTURE

7 Il futuro passa dalla capacità di innovare Iniziare un sentiero teso a realizzare l innovazione funziona solo se vi è una volontà diffusa di continuare a perseguirla. Il vantaggio competitivo che si può ottenere è forte, ma temporaneo; per assicurarsi una prosperità sostenibile, è necessario un impegno deciso nel costruire la cultura dell innovazione e nel sostenere i leader che possano determinarla. di Rosabeth Moss Kanter * Quando l Italia fu unificata nel 1861, l era industriale era già ampiamente in corso. I Paesi occidentali si svilupparono rapidamente convertendo materie prime in prodotti finiti e le esportazioni diventarono emblema di prosperità economica. Nacquero i campioni nazionali, cioè le aziende che hanno dominato i mercati interni e che di conseguenza sono diventati simbolo nazionale quando si avventurarono sul mercato estero. Settori molto regolamentati, che hanno alimentato l economia industriale, come quello bancario e, più avanti, l energetico e le telecomunicazioni spesso hanno beneficiato dello stretto rapporto con il Governo, senza considerare i casi in cui non erano già collegati o addirittura di proprietà pubblica. Gli ultimi anni hanno reso obsoleti i modelli dell era industriale: di fronte ai progressi nel settore ICT, alla privatizzazione dei monopoli nazionali connessi con lo Stato, alla globalizzazione dei mercati e alla crescita delle nazioni asiatiche come potenze economiche, Paesi come l Italia, e le aziende italiane in particolare, si scontrano con dinamiche differenti che portano a un unica soluzione onnicomprensiva: l innovazione. Molti Paesi in via di sviluppo erano una volta fonte di manodopera a buon mercato, dal momento che basavano le proprie economie sulla produzione a basso costo, sommergendo il mondo con merci economiche basate su design creati nel mondo sviluppato. A partire dall inizio del XXI secolo, molte economie emergenti hanno incrementato il loro contributo nella creazione di valore, diventando fonte di progetti originali e di innovazioni. Proprio come fece il Giappone molti decenni fa, la Cina ha fatto dell innovazione il fulcro del proprio recente piano economico. Nonostante le grandi dimensioni del mercato interno permettano al Paese di non dipendere unicamente dalle esportazioni, la Cina sta investendo in una forte estensione del proprio sistema d istruzione superiore, al fine di coltivare talenti che possano sostenere un economia dell innovazione. L India è già un centro d eccellenza per l information technology e fornitore, in ambito scientifico e ingegneristico, di talenti che una volta emigravano negli USA, ma che ora restano sempre più nel Paese per sviluppare l economia nazionale. Le aziende farmaceutiche indiane si stanno proponendo come centri di ricerca e non soltanto come siti per la produzione di farmaci generici. Tata Motors ha sviluppato una piccola vettura per la città, la Nano, che può essere venduta a circa dollari; questo sottrarrà un vantaggio per le piccole case automobilistiche che un tempo dominavano il mercato? 6 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

8 INTRODUZIONE I Paesi emergenti, pur partendo in ritardo, hanno un vantaggio d innovazione nella concorrenza con l Italia e con le altre nazioni europee poiché possono iniziare da zero e saltare le fasi di sviluppo: il Sudafrica e l India, ad esempio, sono leader nelle applicazioni mobili come il servizio banking da telefono cellulare. Le esigenze della popolazione per servizi che non esistono ancora ma che devono avere costi contenuti, spronano l immaginazione. L esperienza di Procter&Gamble in Brasile è diventata un modello a livello mondiale per aver sviluppato un detersivo a basso costo ma di elevata qualità, utilizzando un processo produttivo più snello. Forse Telecom Italia troverà nuovi simili spunti per le proprie operations in Brasile. La classe media, i cui componenti stanno aumentando in Cina e India, e che costituisce un vasto mercato date le imponenti dimensioni della popolazione, predilige ancora il design di lusso europeo, in gran parte proveniente dall Italia e commercializzato con modelli simil-europei; tuttavia esistono già designer locali emergenti che acquisiscono quote di mercato in casa e, al tempo stesso, costruiscono marchi che possono essere esportati in Europa. L Europa ha già vissuto un fenomeno simile, con il Giappone emerso dalla Seconda Guerra mondiale e diventato una formidabile potenza industriale passando da imitazioni a buon mercato alla leadership globale nel settore automobilistico e nell elettronica di consumo. Pensiamo al produttore di orologi giapponese Seiko che ha scosso la tradizionale industria orologiera svizzera con l utilizzo della tecnologia unita alla moda. Come è noto l industria svizzera è stata poi salvata da Nicolas Hayek con la creazione di Swatch che ha gareggiato in innovazione, producendo orologi attraenti, low-cost, ma altamente alla moda e personalizzati, con uno stile che ha affermato un marchio globale. L innovazione che batte il protezionismo Una tentazione è quella di combattere questi trend chiudendo le frontiere e imponendo barriere con alte tariffe regolamentari. Uno dei settori più controversi è certamente l agricoltura: gli Stati Uniti, il mio stesso Paese, sono tra i più protezionisti in questo campo in quanto proteggono con sovvenzioni gli agricoltori dall impatto dei cambiamenti dell economia. Vi è però, sia negli USA che tra i politici europei, la diffusa convinzione che l innovazione nel lungo termine sia una strategia migliore. Il modo più valido per competere è essere fantasiosi nel ridefinire prodotti e marchi. L innovazione costituisce l unica forma legale di monopolio un monopolio temporaneo che dura per il periodo in cui un azienda offre qualcosa di migliore, di più veloce o di più economico, ma è l unica a farlo. L innovazione può aprire nuovi mercati o spingere i clienti al cambiamento, come è avvenuto quando Apple ha conquistato con l i-pod il mercato della musica online qualcuno direbbe con la costituzione di quel mercato che fornisce un alternativa alla condivisione illegale dei file. Garantire il futuro attraverso l innovazione è particolarmente importante per l Italia, a causa delle sue caratteristiche demografiche e dimensionali una popolazione, sempre più anziana che ha diritto a servizi sociali che devono essere sostenuti da una forza lavoro più giovane ma numericamente inferiore, e un mercato nazionale di dimensioni relativamente piccole e in forte competizione con i vicini Paesi dell UE come Germania e Spagna. Senza innovazione, l Italia potrebbe trovarsi a fronteggiare una stretta economica anche peggiore rispetto ai problemi derivanti dalla crisi finanziaria corrente. Che cosa facilita l innovazione? L innovazione è la conversione di nuove idee in soluzioni utili. Queste idee possono coinvolgere nuove tecnologie (software o hardware), prodotti (smartphone), servizi (carte di credito), modelli organizzativi (teambased management) o processi (il controllo delle scorte in modalità just-in-time). La creazione di conoscenza è un importante motore d innovazione. L innovazione è talvolta associata all in- SPECIALE STRATEGY PRACTICE ACCENTURE

9 IL FUTURO PASSA DALLA CAPACITÀ DI INNOVARE Italiana basata sui distretti, noti per la condivisione delle idee e il perfezionamento delle tecniche. Le piccole imprese non dovevano inventare tutto in maniera autonoma; le loro idee potevano essere arricchite dalle idee dei propri vicini. All interno delle imprese, l innovazione richiede una cultura aperta al cambiamento e reattiva a ogni tipo di idea nuova. E importante sottolineare di ogni tipo, grande o piccola, e in più ambiti. Stare fermi ad attendere un rilevante cambiamento di prodotto può essere come aspettare Godot, dal titolo dell opera di Samuel Beckett - un esercizio futile, dove idee promettenti vengono tralasciate perché ancora troppo piccole o considerate marginali. In aggiunta, la resistenza al cambiamento può essere attenuata grazie a un ambiente circostante in cui si discutano con frequenza idee nuove, di qualsiasi genere, e in cui le persone siano incoraggiate a guardare sia all interno che all esterno dell organizzazione per identificare nuovi trend e idee. Questo è il motivo che mi induce a consigliare ai leader di sfruttare l immaginazione di tutti i propri dipendenti, incoraggiandoli a essere esploratori di idee. La forza vendita può esplorare l andamento del business dei propri clienti e identificare nuovi bisogni, ma tutti i dipendenti sono membri di alcune comunità che possono condurre a discussioni su bisogni, problemi e opportunità in grado di scatenare l immaginazione su un nuovo modo di risolvere problemi o individuare bisogni. Nell era digitale, la discussione di idee nuove avviene online. Le aziende dedicano nelle proprie intranet spavenzione e sicuramente molte innovazioni si presentano sotto forma di nuove scoperte che assumono poi la forma di prodotti completamente nuovi. Le aree geografiche che possono contare su numerosi centri d istruzione superiore e laboratori di ricerca possono generare il capitale intellettuale che si trasforma in motore economico attraverso la creazione di nuovi business o il miglioramento di quelli già esistenti. Le aziende considerano la spesa in Ricerca & Sviluppo un investimento per il futuro, ma la semplice conoscenza, seppur preziosa, non costituisce innovazione. Gli investimenti in R&S di alcune aziende sono mal indirizzati e di conseguenza sprecati. Ci sono aree geografiche con un elevata propensione all apprendimento, ma con una scarsa capacità di tradurlo in applicazioni concrete. Risulta così difficile separare l innovazione dall imprendito- Le aziende considerano la spesa in Ricerca rialità. Non sono i brevetti di per sé, né le idee stesse & Sviluppo un investimento che producono innovazione, è necessario qualcuno per il futuro. Ma la semplice che sviluppi l idea in un offerta valida, attraverso conoscenza, seppur preziosa, un azienda affermata o una non costituisce innovazione. di nuova costituzione. La disponibilità di capitale di rischio è un aspetto importante, ma deve essere accompagnato da una mentalità e da una cultura che favoriscano l assunzione di rischi. L innovazione è per sua natura incerta; più l idea è originale, maggiore è il grado d incertezza. Una lezione generale, appresa tramite numerosi studi effettuati sull innovazione, è che ridurre il rischio non significa esclusivamente prediligere idee abituali e conservative, ma implica testare più idee piuttosto che scommettere su una sola. Avere maggiore successo implica andare incontro anche a un numero maggiore di fallimenti, perché saranno più numerosi i tentativi che non andranno a buon fine. Più ampio sarà il portafoglio di idee intelligenti, maggiore sarà la probabilità di avere successo. Questa lezione aiuta a comprendere la ragione per cui le aree geografiche con maggiore innovazione non sono caratterizzate dalla presenza di imprese grandi e dominanti, ma da una molteplicità di piccole imprese, ognuna delle quali sperimenta una varietà di approcci differenti, spesso in collaborazione e allo stesso tempo in competizione tra loro, nello sviluppo della conoscenza. La collaborazione è stato un classico punto di forza dell economia industriale 8 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

10 INTRODUZIONE zi destinati alle persone che sono interessate alle novità, dove poter parlare e scambiarsi idee. Di fatto, fanno crowd source di nuove idee, segnalando contenuti agli sviluppatori o inserendo richieste di aiuto. Innovazione aperta significa per le imprese andare spesso oltre il proprio recinto, o costituire network di fornitori per trovare l innovazione. Per le aziende, un approccio sistematico all innovazione può essere rappresentato da ciò che chiamo la piramide dell innovazione : Alla base della piramide, è presente un grande numero di piccole idee, sollecitate regolarmente ovunque, all interno e all esterno dell organizzazione. Queste includono idee per il miglioramento continuo e l innovazione incrementale che mantengono aggiornate le operations. Si incoraggia così una cultura orientata alla creatività e al cambiamento, e a volte alcune piccole idee dimostrano di avere il potenziale per trasformarsi in grandi idee. Questo spiega perché alcune grandi aziende come Google e 3M autorizzino il proprio personale a dedicare il 10-15% del loro tempo a progetti che essi stessi scelgono. La sezione intermedia della piramide rappresenta l incubatrice di nuove opportunità. Contiene un gamma di progetti, prototipi e nuove iniziative con un potenziale di crescita. Ognuno possiede la propria identità e un margine per essere sviluppato e testato, in alcuni casi in modo distaccato in altri edifici, in altri casi viene invece semplicemente lasciata la libertà di creare senza l interferenza di regole burocratiche stabilite per le attività quotidiane. Non tutti questi progetti avranno successo ma, se ben scelti, il 10% potrebbe essere fonte rilevante di nuovi ricavi, un altro 20% potrebbe essere sufficientemente promettente da essere incorporato in attività già formalizzate, e il resto potrebbe rappresentare una fonte di apprendimento. Al vertice si trovano le poche e più grandi scommesse relative alle direttrici per il futuro - tecnologie, crescita dei business, o temi che richiedono la priorità di risorse e l attenzione del management per il potenziale dirompente. La chiarezza del top management su questi temi guida le tipologie d idee che si sviluppano alla base, senza vincolarne la creatività. Le istituzioni più incoraggianti possono creare intorno alle aziende e alle comunità un ambiente in grado di generare innovazione e ispirare le persone ad acco- glierla. I provvedimenti pubblici possono incoraggiare la spesa in Ricerca & Sviluppo, così come rivitalizzare aziende e settori già consolidati. La capacità di gestire capitale di rischio può fornire finanziamenti ed esperienza per nuove imprese; le università possono facilitare l incontro tra le idee sviluppate dai ricercatori e gli imprenditori alla ricerca di nuove iniziative da avviare; le Business School possono incoraggiare gli studenti a sviluppare business plan. Di recente ho incontrato un imprenditrice canadese la cui idea di business è stata concepita durante un semestre passato in una business school italiana: ispirata dal design italiano, così come da valori del movimento ambientalista, ha fondato un impresa che trasforma pellicce riciclate in gioielli e accessori e che si sta espandendo a livello internazionale. E ovviamente i media possono pubblicizzare i successi imprenditoriali e rendere l innovazione importante per il pubblico. L innovazione può generare numerosi vantaggi per Paesi e aziende, e questo spiega perché molti Governi e leader aziendali vedano nell innovazione un potente antidoto contro la recessione. E però necessario un avvertimento: iniziare un sentiero teso a incoraggiare l innovazione funziona solo se vi è una volontà diffusa di continuare questo viaggio. Il vantaggio competitivo ottenibile con l innovazione è forte, ma temporaneo; e l innovazione spinge ad andare sempre oltre. Un azienda non può innovare una sola volta e pensare che sia sufficiente. L innovazione porta con sé anche l imitazione: essere il primo a innovare non garantisce il monopolio del mercato per un lungo periodo. Per assicurarsi una prosperità sostenibile, è necessario un impegno deciso nel costruire la cultura dell innovazione e nel sostenere i leader affinchè possano continuare a innovare. * Rosabeth Moss Kanter detiene la cattedra di Ernest R. Arbuckle presso la Harvard Business School. È ex direttore della Harvard Business Review e autore di 18 libri, tra cui, tra i più recenti, Supercorp: How Vanguard Companies Create Innovation, Profits, Growth, and Social Good e Confidence: How Winning Streaks and Losing Streaks Begin and End. È anche Presidente e Direttore della Harvard University Advanced Leadership Initiative, una collaborazione innovativa che sviluppa una nuova fase dell istruzione superiore e una forza globale di leadership (www.advancedleadership.harvard.edu), ed è consulente di importanti aziende e Governi in tutto il mondo. Copyright 2010 by Rosabeth Moss Kanter. All rights reserved. Permission granted to HBR Italia for one-time use in all media. SPECIALE STRATEGY PRACTICE ACCENTURE

11 Innovazione e rilancio economico e sociale Per far sì che l innovazione possa contribuire a uno sviluppo virtuoso ed equilibrato del Sistema Italia occorre attivarsi con priorità su due direttrici di intervento sinergiche e complementari: creare le condizioni abilitanti lo sviluppo dell innovazione a livello di sistema e adottare, a livello di impresa, un approccio strutturato che renda l innovazione non più solo un arte ma una vera e propria scienza strutturata. di Andrea Poggi 1. L Innovazione come scienza e priorità per CEO e Governi La letteratura economica e scientifica è ricca di tentativi di definire il concetto di innovazione, di categorizzarne le diverse tipologie, di analizzare le condizioni che la promuovono, la abilitano o la ostacolano. Da Adam Smith nel XVIII secolo, passando per Marx, Ricardo e Schumpeter, molti tra i principali economisti hanno teorizzato sul concetto di innovazione. Tuttavia è solo nel XX secolo che questo è divenuto una vera e propria teologia : un argomento di interesse primario per riviste e pubblicazioni di natura economico-scientifica, ma soprattutto uno strumento chiave per la competitività delle imprese, per la crescita delle economie e quindi una priorità sull agenda di CEO e Governi. Parafrasando la classica definizione formalizzata dall OC- SE (Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico) nel Manuale di Oslo del 2005, possiamo definire come innovazione i cambiamenti dello status quo (produzione, assimilazione e sfruttamento di nuove idee) in grado di generare progresso economico o sociale (benefici). Lo stesso Manuale di Oslo classifica poi, sulla base dell oggetto, quattro differenti tipologie di innovazione: innovazione di prodotto, innovazione di processo, innovazione di marketing e innovazione organizzativa. Se è vero quindi che il termine innovazione è un po inflazionato, è altrettanto vero che si tratta di un fattore competitivo chiave sia per le imprese, per aumentare profitti e quote di mercato, sia per gli Stati, per lo sviluppo economico, soprattutto in fasi di uscita dalla crisi come quella che stiamo vivendo. L attuale particolare momento storico non deve, infatti, penalizzare gli investimenti in innovazione proprio perché la ripresa economica si concretizzerà in un aumento della domanda di beni e servizi a maggiore contenuto innovativo, assecondando le mutate preferenze dei consumatori, sempre più alla ricerca del migliore value for money. Un recente studio condotto da Accenture sulle aziende 10 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

12 LOOKING FORWARD high performer dimostra come le imprese definibili come vincenti negli ultimi venti anni siano state quelle che hanno approfittato di crisi in atto per trasformare il proprio business e creare vantaggi competitivi sostenibili, conciliando la ricerca dell efficienza aziendale con la ricerca di nuovi motori di crescita, facendo leva appunto sull innovazione. Tali aziende, che hanno investito in modo integrato e sinergico su entrambe le aree descritte, si sono assicurate un vantaggio competitivo sostenibile, come dimostrato dai differenziali di performance ottenuti nei successivi periodi (fino a 15 punti percentuali in termini di risultato operativo sul capitale investito). Non è un caso, infatti, che aziende quali Microsoft, Nokia, Google e Blackberry siano state create (o rilanciate), in momenti caratterizzati da una congiuntura economica sfavorevole. L innovazione, proprio perché è un motore unico di crescita, è una priorità per Stati e aziende, in particolare nei momenti di discontinuità come quello che stiamo vivendo. 2. Innovare: scelta o necessità per il sistema Italia? Per un Paese come l Italia, in particolare, l innovazione rappresenta, più che una scelta possibile, quasi una condizione ineludibile. Le economie più prospere e di successo a livello mondiale da un lato, e i Paesi emergenti dall altro possono contare, a differenza dell Italia, su vantaggi competitivi in termini di: fattori della produzione: quali, ad esempio, la presenza di mano d opera a costi ridotti o l abbondanza di risorse naturali; Figura 1 Confronto internazionale condizioni favorevoli della domanda: come la dimensione o la composizione del mercato domestico. Il nostro Paese (si veda la figura 1) non può contare, invece, su un costo del lavoro particolarmente competitivo, come Cina, India, Messico o Brasile, in grado di garantirci una leadership di costo a livello internazionale. Non possiamo fare leva nemmeno su una dotazione di riserve petrolifere inesauribili come alcuni Paesi del Medio Oriente, né, infine, su un mercato domestico di dimensioni particolarmente rilevanti. L innovazione diventa, quindi, quasi una scelta obbligata per l Italia, un fattore essenziale, per perseguire una irrinunciabile strategia di differenziazione in grado di generare un vantaggio competitivo sostenibile per il sistema Paese. Su questa base, l Italia, a differenza di altre economie, può fare leva su una storia di innovazione importante, un glorioso passato imperniato su creatività, spirito pionieristico ed innovazione. La nostra storia è costellata di esempi emblematici del genio italico : dal motore a scoppio (inventato da Barsanti e Matteucci nel 1854), al telefono (Antonio Meucci ), alla radio (Guglielmo Marconi ), al fax (Giovanni Caselli ), al primo personal computer (Pier Giorgio Perotto in Olivetti negli anni 60), molte delle più grandi innovazioni che hanno trasformato radicalmente il mondo negli ultimi due secoli sono state opera di inventori italiani. Esistono, inoltre, nella nostra storia più recente, numerosi casi in cui l innovazione, la creatività e lo spirito imprenditoriale sono andati di pari passo: sono le storie di alcune delle imprese del capitalismo italiano (Barilla, Campari, Olivetti, Pirelli, Ferrari, Illy, Ferrero, solo per citarne alcune) che sono, o sono state, sulla cresta dell onda dell innovazione, dalle cui esperienze si possono trarre utili insegnamenti per capire e affrontare i problemi di scarsa capacità innovativa che sembrano oggi affliggere il nostro Paese. L innovazione è per il sistema Italia una strada obbligata e, in qualche modo, collegata al suo DNA sociale ed economico, su cui bisogna fare leva. 3. L attuale situazione italiana: innovatori moderati in cerca di riscatto? Benché fattore irrinunciabile, secondo numerosi e autorevoli analisi condotte a livello internazionale 1, l Italia sconta oggi un considerevole ritardo a livello mondiale 1. Innovation Index del World Economic Forum, World Innovation Index elaborato dall INSEAD, European Innovation Scoreboard della Commissione Europea, Country Innovation Index dell Economist Intelligence Unit. SPECIALE STRATEGY PRACTICE ACCENTURE

13 INNOVAZIONE E RILANCIO ECONOMICO E SOCIALE ed europeo in termini di innovazione. In particolare, come si evince dalla Figura 2 ( Il ranking internazionale dell innovazione ), la classifica dei Paesi maggiormente innovatori mostra una supremazia nordeuropea, americana e giapponese, mentre il nostro Paese si posiziona, secondo tutte le diverse fonti analizzate, come moderatamente innovatore, i cui risultati (es. brevetti e pubblicazioni scientifiche) si collocano decisamente al di sotto della media. L Italia si classifica intorno alla trentesima posizione nel ranking mondiale e alla ventesima in quello europeo, in compagnia di economie meno sviluppate quali Lituania, Slovacchia, Grecia o Nuova Zelanda. In particolare, guardando la European Innovation Scoreboard 2, un ulteriore dato che emerge è come il nostro Paese stia registrando una dinamica di crescita dell innovazione limitata e inferiore ai Paesi inclusi nel nostro cluster di appartenenza. Siamo in ritardo ed il gap va progressivamente aumentando. Quali sono le motivazioni di questa situazione? E soprattutto le nostre imprese e il nostro Paese possono o meno sostenere una tale dinamica senza reagire? Figura 2 Ranking internazionale innovazione Il nostro è oggi un Paese di innovazione moderata, ma il gap rispetto alle economie leader sta aumentando. A nostro avviso, alcune motivazioni a parziale spiegazione di tale dinamica in atto vanno ricercate a livello di sistema. Si possono identificare tre principali aree di miglioramento che hanno causato il differenziale di performance con economie a noi comparabili: Finanziamento dell innovazione: in primo luogo il nostro Paese investe a livello aggregato su ricerca e sviluppo in maniera significativamente inferiore ai Paesi top performer a livello europeo e mondiale (circa 1,1% del PIL vs. oltre 3% in Giappone, Finlandia e Svezia e oltre il 2,5% in USA) 3 : sia per quanto riguarda l investimento pubblico (investimento pubblico in R&S / PIL 0,55% in Italia nel 2008 a fronte di valori quasi doppi nei Paesi in testa alla classifica come Finlandia 0,94%, Svezia 0,97% e Germania 0,79%, e una media EU27 pari a 0,67%) 4 ; sia, e soprattutto, per quanto riguarda la spesa in ricerca e sviluppo delle imprese (in Italia 0,6% del PIL, a fronte di Figura 3 European Innovation Scoreboard 2. Indice sintetico di innovazione costituito da oltre trenta parametri, suddivisi in: elementi abilitanti: capitale umano, finanziamenti a supporto; caratteristiche e performance delle imprese (investimenti, imprenditorialità e brevetti); output (applicazione dei brevetti ed effetti economici a livello aggregato). 3. Fonte: elaborazione su dati OCSE 4. Fonte: elaborazione su dati OCSE 12 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

14 LOOKING FORWARD valori tripli in Germania 1,84%, e doppi in Francia 1,27%, media EU27 1,21%) 5. In Italia, inoltre, tali lacune non possono neppure essere in parte compensate dal mercato del venture capital, di stampo tipicamente anglosassone e americano, che dovrebbe favorire l innovazione, investendo in società ad alto potenziale di crescita, spesso legato all innovazione tecnologica o operativa. Tale settore, infatti, nel nostro Paese è di dimensioni particolarmente ridotte, basti pensare che il valore generato dai venture capital italiani è inferiore ai 100 milioni di euro 6, mentre quello generato dagli incubator nella sola Silicon Valley supera i 40 miliardi di dollari. Capitale umano: dal raffronto internazionale emerge chiaramente come le competenze e le professionalità italiane, seppure in costante crescita negli ultimi anni, siano ancora oggi non completamente adeguate in termini sia qualitativi che quantitativi alle sfide che l innovazione ci pone. Basti pensare come il nostro Paese si posizioni agli ultimi posti delle relative graduatorie sia per numero di laureati (in Italia fra i giovani di età compresa tra i 25 e i 34 anni, soltanto il 19% è in possesso di un diploma di laurea, a fronte di una media europea pari al 30%, con Francia, Spagna, Danimarca, Svezia e Regno Unito attorno al 40%), sia per laureati in discipline economiche e scientifiche, sia per numero di ricercatori (7 ogni impiegati contro circa 20 nei Paesi del Nord, 15 in Giappone Francia e Germania) 7. A ciò si aggiunge, poi, la cosiddetta fuga dei cervelli, sintetizzata da un dato emblematico della limitata attrattività del nostro sistema di ricerca per i talenti riconosciuti a livello internazionale: il 2,3% dei laureati italiani lavora all estero, a fronte di un 0,3% di laureati stranieri nel nostro Paese. Condizioni amministrative e infrastrutturali: in Italia le condizioni infrastrutturali (basti ad esempio pensare al tasso di penetrazione della banda larga che riguarda il 18% delle famiglie rispetto a una media UE del 24%; l 80% delle imprese contro l 84% della media UE) e l apparato normativo e amministrativo non favoriscono la promozione dell innovazione (si pensi alla lentezza della burocrazia) penalizzando la conversione delle idee dalla ricerca universitaria all innovazione di impresa. 5. Fonte: elaborazione su dati OCSE 6. Fonte: elaborazione su dati OCSE 7. Fonte: elaborazione su dati OCSE Se è vero che l Italia sconta un gap in investimento in Ricerca e Sviluppo, capitale umano e Infrastrutture, d altra parte l innovazione di business e la ricerca della qualità sono state una leva per il successo imprenditoriale italiano. Analizzando però la situazione oltre i meri fenomeni quantitativi che emergono dalle analisi condotte dall OCSE, spostando la prospettiva a livello di impresa, sull innovazione di business, (quale descritta in apertura), emerge come la situazione sia forse meno negativa proprio perché il tessuto imprenditoriale italiano non può essere pienamente rappresentato nel cupo quadro di immobilismo fin qui delineato. Non vanno, infatti, dimenticate le peculiarità del nostro tessuto produttivo composto prevalentemente da piccole e medie imprese, in cui l attività di ricerca e sviluppo non sempre segue solo binari formalizzati e ingessati, ma piuttosto trae spesso origine da attività incrementali, non formalizzate e pertanto difficilmente misurabili. Il sistema Italia, inoltre, dispone di alcune aree di eccellenza riconosciute, in diversi ambiti, e le imprese italiane che mantengono una posizione di leadership in questi settori, spesso caratterizzati da una forte competizione sulla qualità, lo fanno grazie ad una continua ricerca dell innovazione: innovazione non solo tecnologica ma anche e soprattutto nella relazione con il cliente, nei canali di vendita, nella comunicazione, nel prodotto e nei processi operativi. Basti pensare, a puro titolo esemplificativo e senza alcuna pretesa di esaustività, ai casi di alcune aziende italiane leader nei rispettivi settori, definibili come best practice e che hanno fatto dell innovazione (non solo tecnologica ma anche e soprattutto di prodotto, di processo, di marketing e organizzativa) una leva per competere con successo nei mercati internazionali: Alessi, diventata leader nella fornitura di articoli per la casa e per la ristorazione facendo leva sull innovazione di processo e di prodotto: è stata una delle prime aziende ad introdurre la figura del designer come autore di progetti per la produzione, legando indissolubilmente la propria immagine a prodotti di qualità elevata; Illy, che ha fatto dell innovazione e della ricerca scientifica nel settore del caffè una leva strategica per l eccellenza qualitativa sin dalla sua fondazione. Non a caso alcune delle più radicali innovazioni nel settore quali la pressurizzazione per la conservazione del caffè, e la prima cialda per caffè porzionato provengono da questa azienda; SPECIALE STRATEGY PRACTICE ACCENTURE

15 INNOVAZIONE E RILANCIO ECONOMICO E SOCIALE Geox nel calzaturiero, che ha impostato la propria strategia, soprattutto nella fase iniziale di sviluppo della società, sull innovazione tecnologica contenuta nei prodotti commercializzati, attraverso un attenta politica brevettuale tesa a impedire ai competitor la possibilità di sviluppare prodotti simili; Technogym, la wellness company, diventata una tra i big player mondiali nel settore delle attrezzature per il fitness e la riabilitazione biomedica, facendo leva costante sull innovazione e sulla qualità: non a caso l azienda può contare su un centro interdisciplinare di Ricerca composto da oltre 130 professionisti (ingegneri, medici, ortopedici) che pone le basi per lo sviluppo di nuovi prodotti e investe ogni anno circa il 6% del proprio fatturato in Ricerca e Sviluppo. Un ulteriore fattore mitigante da considerare per analizzare correttamente il livello di innovazione del nostro Paese è rappresentato dall esistenza di alcune forme indirette di innovazione che, pur avendo luogo in Italia, non sono codificabili come di matrice italiana. In particolare sono i casi, tipici di settori a vocazione marcatamente internazionale, quali il finanziario e le telecomunicazioni, dove l innovazione è stata spesso capitalizzazione e personalizzazione a livello di branch italiana di esperienze internazionali di successo esistenti a livello di Gruppo. 4. Come ripartire: le direttrici di intervento Quindi, a fronte di un contesto in cui l innovazione diventa sempre più componente imprescindibile per sostenere lo sviluppo di aziende e Stato, di una situazione italiana caratterizzata da innovazione moderata ma con punte di eccellenza da valorizzare, la domanda a Figura 4 Direttrici di intervento cui il presente volume si pone l ambizioso obiettivo di contribuire in termini di dibattito e di una prima risposta è la seguente: come rilanciare l innovazione in Italia nei diversi comparti industriali? Le iniziative proposte nel volume, approfondite negli articoli che seguono e lungi dal voler essere esaustive, faranno riferimento a specifici ambiti settoriali e industriali ma, a livello complessivo di Sistema Italia, a nostro avviso esistono due fondamentali e sinergiche direttrici di risposta sulle quali attivarsi congiuntamente: la prima, strategica a livello di sistema Paese, risponde fondamentalmente alla domanda dove innovare; la seconda, più di stampo manageriale, risponde alla domanda come innovare a livello di singola azienda Dove innovare per il rilancio del Paese Al fine di sostenere il rilancio del sistema Paese e valorizzare le specificità del contesto italiano riteniamo prioritario agire innanzitutto su alcune leve infrastrutturali e su alcuni elementi che potremmo definire come abilitanti e facilitatori dell innovazione: il capitale umano, l efficienza della Pubblica Amministrazione, il finanziamento dell innovazione e la protezione dell impresa (si veda la figura 4). In primo luogo, riteniamo strategico e prioritario potenziare il capitale umano, rafforzando la componente più qualificata della forza lavoro (scienza, ingegneria, tecnologia), vero e principale motore dell innovazione, attraverso: la valorizzazione dei talenti e delle eccellenze umane presenti nel contesto italiano, attraverso l attivazione di piani di sviluppo, modelli meritocratici e percorsi formativi in linea con le best practice internazionali, in modo da attrarre e conservare le migliori competenze; la promozione dell istruzione universitaria, soprattutto di stampo scientifico e ingegneristico, anche attraverso la collaborazione tra università, aziende e istituzioni per favorire la cultura dell innovazione dal basso; l incentivazione diretta e indiretta della formazione di carattere informatico e tecnologico, per superare il gap di alfabetizzazione informatica che ci separa dal resto dei Paesi sviluppati; la facilitazione - attraverso, ad esempio, l incentivazione fiscale - dell attrazione di professionisti altamente qualificati dall estero e del rientro dei lavoratori qualificati fuoriusciti. Un ulteriore elemento abilitante a livello di sistema è la 14 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

16 LOOKING FORWARD modernizzazione della Pubblica Amministrazione che, superando le tradizionali inefficienze e i costi della burocrazia, potrebbe porre le basi per la sostenibilità economica e sociale futura. Un efficace politica di modernizzazione della Pubblica Amministrazione, attraverso ad esempio la semplificazione dei processi amministrativi e la digitalizzazione della macchina amministrativa, genererebbe un duplice e significativo beneficio a livello di sistema: un recupero di efficienza, in grado di liberare risorse per l investimento pubblico in Ricerca e Sviluppo; un miglioramento della qualità del servizio offerto al cittadino ed alle imprese, stimolando e facilitando l avvio di nuove iniziative imprenditoriali. In questo senso il piano e-gov 2012, promosso dal Ministero per la Pubblica Amministrazione e l Innovazione, si presenta come un primo significativo passo in questa direzione e una straordinaria e ambiziosa opportunità per modernizzare, rendere più efficiente e trasparente la Pubblica Amministrazione, restituendole un ruolo di volano per lo sviluppo dell economia del Paese. Il terzo elemento abilitante per promuovere l innovazione nel Paese è, a nostro avviso, rappresentato dal ruolo del sistema finanziario, generalmente (e in particolare modo nel nostro Paese) assai cauto nell investire e sostenere progetti innovativi. È auspicabile, per un proficuo sviluppo dell innovazione, che tale settore si ritagli un ruolo di crescente importanza, attraverso: la promozione e il finanziamento, tramite non solo credito ma anche capitale di rischio, di progetti innovativi ad alto potenziale; la tutela dall incertezza, attraverso strumenti assicurativi in grado di proteggere le imprese dagli effetti di eventi dannosi, non solo legati al rischio imprenditoriale, potenzialmente in grado di mettere a repentaglio la sopravvivenza delle imprese; il supporto, con strumenti anche non tipicamente bancari o assicurativi, ma più marcatamente consulenziali, all avvio di nuovi business e alla gestione del day by day. Interventi simili permetterebbero al settore finanziario di ottenere, inoltre, anche ritorni di immagine significativi, accreditandosi verso gli attori istituzionali come promotore di sviluppo imprenditoriale e verso il mercato come referente unico e partner dell impresa nelle fasi di avvio e di crescita. Formazione, Efficienza, Finanziamento e Protezione: sono questi dunque gli elementi indispensabili per abilitare lo sviluppo del sistema Paese. Elementi indispensabili ma tuttavia non sufficienti a garantire all Italia di colmare il gap che ci separa dai sistemi best practice in termini di innovazione. È necessario agire in primo luogo abilitando quegli elementi propedeutici allo sviluppo dell innovazione nel Paese (formazione, efficienza, finanziamento e protezione) e al contempo investire nei settori di leadership in cui eccelliamo per non perdere i vantaggi acquisiti. Una volta compiuti questi, a nostro avviso necessari, interventi abilitanti, non va tuttavia dimenticato che per perseguire gli ambiziosi obiettivi di sviluppo del sistema che ci poniamo occorre continuare a investire a partire da quei settori di eccellenza del tessuto produttivo italiano, quali il turismo, l abbigliamento o l arredamento solo per citarne alcuni, in modo tale da non perdere la posizione di leadership acquisita a livello internazionale. Tali iniziative verticali e di settore possono avvenire tramite: l attivazione di una partnership sempre più stretta e orientata alla creazione di valore tra imprese e università; lo sviluppo di network collaborativi di imprese, per condividere attività e risultati di ricerca e sviluppo in ottica di partnership; l introduzione di meccanismi aziendali interni premianti e incentivanti l adozione di nuove idee e soluzioni; la ricerca di elementi emergenti e nuovi trend sviluppati in contesti differenti, ma che opportunamente arricchiti con i fattori distintivi del Made in Italy si trasformano in sviluppo di nuovi mercati o nuove soluzioni di offerta distintive Come innovare per rendere l innovazione un successo a livello aziendale La seconda direttrice di intervento per rilanciare l innovazione si rivolge direttamente alle aziende e ai manager. L innovazione a livello aziendale è, infatti, un volano per l intero sistema, poiché permette di trasformare le idee vincenti in posti di lavoro e benessere economico e sociale. D altra parte le idee più innovative non sempre si traducono nello sperato outcome per l azienda e i suoi stakeholder: in oltre il 50% dei casi le idee, seppure vincenti, non raggiungono il mercato di sbocco ma si scontrano contro l inerzia aziendale e l avversione al rischio dei manager che preferiscono preservare lo status quo. Talvolta, al contrario, prodotti e servizi, sostenuti dal management aziendale e dai dipartimenti di ricerca e sviluppo, non risultano in pari successi a livello commerciale perché si scontrano con resistenze non previste SPECIALE STRATEGY PRACTICE ACCENTURE

17 INNOVAZIONE E RILANCIO ECONOMICO E SOCIALE Figura 5 Le componenti per lo sviluppo dell innovazione dall insieme esteso di tutti i dipendenti aziendali: come avviene in numerose aziende tra cui 3M, P&G e la stessa Accenture, dove ogni anno attiviamo una iniziativa nota come Strategy Contest, nella quale i dipendenti partecipano alla redazione di concept innovativi, che, se selezionati diverranno offering da presentare al mercato; dai fornitori e dalle aziende presenti nella stessa filiera produttiva, come avviene in numerosi distretti industriali italiani, dove per raggiungere massa critica sufficiente, spesso piccole e medie imprese si aggregano e collaborano nella ricerca e nello sviluppo delle innovazioni; dai consumatori, come hanno fatto diverse aziende, facendo leva ad esempio sulle nuove tecnologie e sul web. È il caso ad esempio di Lego, il produttore di giocattoli danese, che ha creato differenti programmi (es. lego ambassadors, lego factory, ) per coinvolgere ed ascoltare i propri clienti storici nella progettazione e nel design dei nuovi prodotti. Conversion: Sviluppo delle idee e trasformazione in prodotti e servizi. In questa fase le aziende top performer hanno alcune caratteristiche comuni: in primo luogo analizzano preventivamente le possibili resistenze del mercato e le eventuali barriere interne e strutturano i propri prodotti e servizi in modo tale da fronteggiare e prevenire tali issue. In secondo luogo, fanno leva su strutture dedicate all innovazione, con budget e risorse specifiche e responsabilità definite per i risultati prodotti. Infine, critico per il successo di questo step, sono processi e strumenti di valutazione delle idee e dei progetti innovativi in grado di identificare e classificare le migliori idee, sulla base del potenziale, in modo tale da definire le priorità su cui investire. Execution: realizzazione e lancio delle iniziative. Spesso il lancio di nuovi prodotti o nuove idee, ancorché potenzialmente ottimi, non riscuote lo sperato successo perché le aziende non dedicano sufficiente attenzione alla fase di execution (intasando ad esempio le pipeline con troppi progetti nello stesso tempo e defocalizzando le risorse finanziarie e manageriali) o difettano nella pianificazione e nell esecuzione di una corretta ed efficace strategia di roll out. Infatti, le innovazioni commerciali, operative organizzative o tecnologiche richiedono una strutturata strategia di gestione del cambiamento (roll out) che faciliti il processo di trasmissione delle innovazioni e di evoluzione dei comportamenti. Inoltre, è necessario inveda parte dei consumatori finali, quali ad esempio i costi del cambiamento o mutamenti richiesti nel loro stile di consumo (si pensi ad esempio al caso nell home entertainment del successo effimero del minidisc, che pur contando su componenti innovative a valore - il primo supporto digitale registrabile-, si è scontrato contro switching cost, non solo economici, troppo elevati per i consumatori). Come fare quindi innovazione in modo efficace in azienda? Sulla base dell esperienza di Accenture, è possibile sviluppare un approccio industrializzato end to end verso l innovazione, per permettere la generazione di nuove idee e il loro efficace sviluppo e rilascio. A nostro avviso, un efficace sviluppo dell innovazione a livello aziendale è il prodotto di tre componenti essenziali (si veda la figura 5): Foundation: la fase della creatività nella quale le idee vengono generate. Le aziende innovatrici di maggiore successo possono contare su strumenti, capability e asset in grado di esplorare il mercato, precorrendo i trend emergenti e identificando le nuove potenziali opportunità in anticipo, grazie a una osservazione del business da differenti angolazioni e prospettive. Un esempio di successo in questo senso è l utilizzo del marketing predittivo in Google per prevedere secondo alcuni modelli statistici i trend futuri analizzando le statistiche di ricerca. Un ulteriore esempio di successo nella gestione della generazione delle idee è quanto sta emergendo sempre con maggiore frequenza con il fenomeno della crowd innovation, ossia del coinvolgimento nella generazione di nuove idee di diversi attori, anche esterni: 16 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

18 LOOKING FORWARD Figura 6 I fattori critici di successo stire in strumenti, programmi e processi per rendere l innovazione continua e replicabile. Concludendo, l esperienze sul campo ci insegna che per eccellere a livello di impresa nella gestione dell innovazione è necessario assicurare 5 fattori critici di successo(si veda la figura 6): una strategia aziendale votata all innovazione e alla ricerca di nuove opportunità di successo che non precluda alcuna strada, accompagnata da una forte leadership dall alto. In una parola: crederci; un processo di innovazione strutturato, con budget e risorse dedicate è imprescindibile per trasformare idee vincenti in iniziative di business di successo. Un esempio in questo senso è rappresentato dalla Otis, società leader mondiale nella produzione, installazione e manutenzione di ascensori, che utilizza un processo formalizzato di pianificazione, valutazione e approvazione delle nuove iniziative strutturato per gate e checkpoint, a ognuno dei quali vengono valutate e riviste le idee, i team e le risorse finanziarie dedicate; un modello di governance formalizzato con chiare e precise responsabilità individuate. Le aziende leader in questo senso sono dotate di strutture crossfunzionali, con la specifica responsabilità dell innovazione a livello aziendale (ad esempio, la figura del Chief Innovation Officer), misurate su specifiche metriche collegate all outcome prodotto dall innovazione. Kellogg s, la multinazionale americana dei cereali per la prima colazione, ad esempio ha creato una struttura organizzativa tale per cui ogni Business Unit ha un proprio responsabile dedicato all innovazione, misurato sui risultati prodotti in questa specifica area, che riporta direttamente a un Innovation Officer a livello centrale; strumenti e asset che consentano l innovazione continua e la ripetibilità del processo creativo, quali ad esempio l utilizzo di tecniche avanzate per analizzare i bisogni dei consumatori o l utilizzo di tecnologie innovative per consentire un sistema open source e captare le possibili innovazioni da clienti, fornitori e dipendenti; metriche chiare, condivise e differenziate per stadio di sviluppo e tipologia di business per la valutazione della performance innovativa, in grado di combinare l ottica retroattiva (es. return on innovation, spesa in ricerca e sviluppo) con la prospettiva futura (es. composizione della pipeline, stadio di sviluppo dei progetti, numero di persone dedicate alla gestione dell innovazione). 5. In sintesi In estrema sintesi, innovare è una priorità e una leva strategica e necessaria per lo sviluppo sostenibile di Stati e imprese. L Italia tuttavia, pur essendo stata culla dell innovazione, oggi ha perso competitività nello scacchiere internazionale. Per fare dell innovazione il motore di uno sviluppo virtuoso ed equilibrato del sistema Paese, massimizzando le nostre specificità e cogliendo le opportunità che la situazione di discontinuità ci pone, occorre a nostro avviso attivarsi con priorità su due direttrici di intervento sinergiche e complementari: Creare le condizioni abilitanti lo sviluppo dell innovazione a livello di sistema, investendo su capitale umano, efficienza della Pubblica Amministrazione, finanziamento e protezione delle imprese; Adottare, a livello di impresa, un approccio strutturato che renda l innovazione non più solo un arte ma una vera e propria scienza strutturata, capace di valorizzare le migliori genialità. Siamo pronti a cogliere questa sfida? L AUTORE Andrea Poggi Executive Partner, Head of Strategy Practice in IGEM (Italia, Est Europa, Grecia, Turchia, Medio Oriente) SPECIALE STRATEGY PRACTICE ACCENTURE

19 Un servizio pubblico rinnovato a partire dal sistema Salute I grandi mutamenti economici, sociali e demografici in atto richiedono al servizio pubblico di prepararsi a un crescente ruolo di sostegno e sviluppo del sistema economico e sociale. Questo implica per lo Stato la responsabilità e la necessità di innovare se stesso, proprio a partire da quei settori che tutelano i valori fondamentali della società quali il diritto alla Salute e il benessere dei cittadini. di Luigi Onorato, Amato Della Vecchia, Michele Serra e Fabio Frisa Il servizio pubblico, oggi più di ieri, è chiamato a tutelare e aiutare il tessuto economico-sociale a fronte di un contesto sempre più complesso e interessato da fenomeni: strutturali, di intensità sempre crescente, come, ad esempio, i rilevanti cambiamenti del mix demografico 1, una domanda di servizi sempre più consapevole e un enfasi crescente su tematiche di sostenibilità; congiunturali, quale la recente crisi, che hanno imposto ai policy maker di varare misure espansive, incrementando gli squilibri nella finanza pubblica con un peggioramento di deficit e debiti pubblici (si veda la Figura 1). In questo scenario caratterizzato da ristretti margini di manovra, appare, quindi, necessario un diverso agire da parte del servizio pubblico che è chiamato a rinnovarsi radicalmente: non è sufficiente solo cambiare, ma occorre innovare, ossia superare ed evolvere i pre-esistenti paradigmi e comportamenti. Considerata la complessità e varietà del servizio pubblico, da dove è più opportuno avviare tale percorso di innovazione? Riteniamo che un possibile approccio sia quello di focalizzarsi, in via prioritaria, su quegli ambiti centrali per il presidio dei diritti fondamentali del cittadino e che allo stesso tempo possano fungere da volano per l intero settore economico. In particolare, è possibile partire dal sistema Salute che, assieme alle altre componenti del welfare, rappresenta il core business dei sistemi pubblici e verso il 1. In Italia, gli over 65 passeranno dall attuale 20% al 35% nel 2050 (Fonte Rapporto sulla non Autosufficienza, Ministero della Salute e del Welfare, 2010). quale è oggi necessario garantire un rinnovato equilibrio fra spesa ed efficacia dei servizi offerti al cittadino. 1. Perché innovare il sistema Salute italiano Il sistema sanitario italiano si basa su due attori fondamentali con responsabilità differenti e complementari. A livello centrale il Ministero della Salute (e relative agenzie) è responsabile di garantire il diritto alla salute dei cittadini e di determinare le linee guida di indirizzo e finanziamento del sistema sanitario nazionale (da qui in avanti SSN). Alle Regioni, nell ambito delle linee guida ministeriali (Figura 2), è invece affidata la gestione tecnica del sistema e la responsabilità del funzionamento della macchina sanitaria (da qui in avanti SSR). La Sanità italiana è considerata una delle migliori del mondo in quanto è capace di fornire a tutta la popolazione (sistema universalistico) un elevata qualità clinica dei trattamenti sanitari, come testimonia anche un tasso di mortalità della popolazione italiana tra i più bassi del mondo con 546 decessi/anno per abitanti rispetto ai 650 della media OCSE. Ciò nonostante il sistema Salute italiano mostra, a nostro avviso, alcune aree di debolezza in termini di: Efficacia offerta sanitaria: secondo l Health Consumer Powerhouse (primario istituto europeo di ricerca in ambito sanitario) l Italia, rispetto ad altri Paesi europei simili come ad esempio Francia, Olanda, Germania (si veda la Figura 3) presenta un significativo gap di efficacia di offerta sanitaria. Questo gap è dovuto in particolare alla scarsità di servizi territoriali long term 18 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

20 HEALTH AND PUBLIC SERVICE Figura 1 Impatti della crisi sulle finanze pubbliche care e al basso livello di diffusione delle nuove tecnologie di e-health. Equilibrio economico: per quanto riguarda i conti della sanità il sistema Salute italiano soffre sia di problemi contingenti sia in prospettiva. Se ad oggi, infatti, il bilancio sanitario mostra un disavanzo corrente (pari a circa 3 miliardi di euro nel 2008), domani mantenere l equilibrio economico potrebbe essere ancora più difficoltoso. La spesa sanitaria (circa 135 miliardi di euro nel 2008), infatti, è prevista in forte crescita (da 8,7% su PIL nel 2007 a circa il 17% nel ), spinta principalmente dai trend demografici e dall evoluzione tecnologica dei trattamenti. Quest aspetto, inoltre, è particolarmente critico se consideriamo che il mix di finanziamento della spesa è marcatamente sbilanciato Figura 2 Figura 2 Overview architettura del SSN Figura 2 Overview architettura del SSN verso la componente pubblica, con un ruolo secondario per la Sanità integrativa: questa, infatti, incide solo per il 12% sulla componente privata della spesa (vs. ad esempio il 59% della Francia, il 50% della Germania ed il 78% dei Paesi Bassi). Disomogeneità territoriale: il sistema sanitario italiano mostra una scarsa omogeneità tra i diversi sistemi regionali, sia dal punto di vista dell efficacia dell offerta sia in termini di equilibrio economico. In particolare, incrociando i risultati di un indagine CENSIS 3 su diversi parametri di qualità del servizio (come customer satisfaction cittadini, ampiezza servizi offerti, mobilità ospedaliera, rilevanza di servizi di assistenza territoriale e domiciliare) con i livelli di debito cumulato pro-capite delle diverse Regioni, emerge come gli stessi SSR Figura 3 Figura 3 Accenture Management Consulting Sistemi sanitari europei a confronto Figura 3 Sistemi sanitari europei a confronto Organizzazione Responsabilità 11% Francia Svizzera LIVELLO CENTRALE LIVELLO REGIONALE Ministero della Salute Regione 1 Regione 2 Regione Enti ministeriali centrali Regulation e coordinamento complessivo Gestione sistema sanitario Costo dei servizi (Spesa sanitaria /PIL, %)* 10,5% 10% 9,5% 9% Media europea (9,3%) Portogallo Grecia Italia Danimarca Norvegia Germania Paesi Bassi ASL Azienda Ospedaliera Strutture Private Convenzionate 2010 Accenture. All rights reserved. 2 Coordinamento territoriale ed erogazione del servizio 8,5% 8% 500 punti Spagna 600 punti Regno Unito 700 punti 800 punti Efficacia offerta sanitaria (Euro Health Consumer Index, punti ottenuti)** 900 punti 2. Fonte: Elaborazioni Accenture su dati ANIA, OCSE, e CERM. *Fonte: OCSE, 2007 **Fonte: Health Consumer Powerhouse, Accenture. All rights reserved. 3 SPECIALE STRATEGY PRACTICE ACCENTURE

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