UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI VERONA FACOLTÀ DI ECONOMIA. Dipartimento di Economia Aziendale

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI VERONA FACOLTÀ DI ECONOMIA Sede di Vicenza Dipartimento di Economia Aziendale Corso di Laurea in Economia del Commercio Internazionale LA COMUNICAZIONE NEL MONDO CALCISTICO: RADIOGRAFIA DI UNA REALTÀ Relatrice: Ch.ma Prof.ssa PAOLA CASTELLANI d ddd Laureando: GUIDO ZANOVELLO VR Anno Accademico 2010/11 0

2 INDICE INTRODUZIONE p. 3 CAPITOLO 1: L ORGANIZZAZIONE INTERNA DELLA SOCIETÀ CALCISTICA: E ANALISI DEI DIVERSI RUOLI E COMPETENZE 1.1 PREMESSA p IL GRUPPO DI LAVORO...p. 6 e L obiettivo..p. 8 e I ruoli..p. 9 r r1.2.3 La componente comunicativa..... p. 10 r Il coordinamento.. p ORGANIGRAMMA SOCIETARIO...p. 14 e Il presidente.p. 16 e L amministratore delegato..p. 20 e Il direttore generale (D.G.)...p. 21 e Il responsabile markenting..p. 23 e L addetto stampa.p. 24 e Il segretario...p. 26 r Il direttore sportivo (D.S.) p. 27 e r Alternativa al D.S.: il football manager...p. 28 e r1.3.9 L osservatore...p. 29 r Il responsabile del settore giovanile.. p. 30 r L allenatore...p. 33 r Lo staff tecnico... p. 35 r Il calciatore... p. 39 CAPITOLO 2: IL SISTEMA DI RELAZIONI DELLA SOCIETÀ CALCISTICA 2.1 PREMESSA.. p CLUB, TIFOSI ED ENTI.....p. 47 e Lo stadio... p. 47 1

3 e Il tifoso ideale p Il tifoso moderno.....p. 50 e Gli ultrà....p. 51 e Immagini nel campo.p. 53 D Gli enti sportivi....p. 56 e Gli eventi e il web, una comunicazione alternativa..p SPONSORIZZAZIONE CALCISTICA E COMUNICAZIONE....p. 59 EE Evoluzione del termine sponsorizzazione p. 60 EE Lo sponsor come strumento di comunicazione p. 60 E Tipologie di sponsorizzazione.p COMUNICARE ATTRAVERSO IL CALCIO: I MASS MEDIA IN ITALIA...p. 63 EE Il linguaggio del calcio.p. 65 E La stampa...p. 67 E La radio p. 69 E La televisione..p. 70 e Internet...p. 74 CONCLUSIONE p. 77 BIBLIOGRAFIA...p. 79 2

4 INTRODUZIONE Nel mondo del calcio l aspetto della comunicazione è fondamentale sotto ogni punto di vista. È innegabile che quando si pensa ad una società calcistica, ciò che colpisce sono i suoi risultati agonistici, i trofei conquistati, i goal segnati dai suoi campioni o anche le sue sconfitte e disavventure dentro e fuori dei campi da gioco. Ma tutto ciò, sia nel bene che nel male, è frutto di un organizzazione fondante appunto su una comunicazione corretta o meno tra quanti operano attorno ad essa, all interno e all esterno. È appunto su tali aspetti basilari che mi soffermo in questa tesi, descrivendo i legami comunicativi che interagiscono tra le diverse componenti di un organigramma completo, con le diverse figure in esso presenti, ciascuna della quali svolge un proprio ruolo all interno o all esterno delle società. È chiaro che soprattutto nei club minori alcuni ruoli possono essere identificati in una stessa persona, ma ciò non intacca il quadro generale che ho cercato di analizzare in tutte le sue sfaccettature. La comunicazione avviene innanzitutto all interno della società (v. Cap I ) tra i dirigenti, i tecnici, gli atleti e quanti si occupano degli aspetti economici e divulgativi. È indispensabile il possesso di una perfetta conoscenza dell ambiente nel quale ci si muove o delle persone che si frequentano o che sono coinvolte dalle decisioni, onde lavorare in un ambiente sereno ed evitare incomprensioni, ostilità e scelte sbagliate, che potrebbero compromettere il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti. Una nobile concezione di ogni azione sportiva dev essere protetta, grazie anche ad una corretta comunicazione, dalle aggressioni che le varie vicende umane moltiplicano a dismisura. E Il calcio è uno svago ed uno spettacolo popolare dalle dimensioni più o meno grandiose, che trova vastissima eco nei mass media e quindi nelle sponsorizzazioni, ma dev essere anche un mezzo educativo, un fattore di sviluppo della personalità e di promozione umana e sociale. Affinchè tutto ciò si possa realizzare, è necessaria anche una corretta comunicazione della società con quanti ruotano esternamente ad essa, come ad esempio i tifosi e gli enti sportivi. Di ciò mi occupo nei vari paragrafi del secondo capitolo della tesi, soffermandomi dettagliatamente, come del resto ho cercato di fare anche nella prima parte, sui diversi aspetti comunicativi che devono unire quanti vivono 3

5 all esterno e all interno di ogni club, rimandando per approfondimenti alla bibliografia riportata alla fine della tesi stessa. 4

6 Capitolo 1 E L ORGANIZZAZIONE INTERNA DELLA SOCIETÀ CALCISTICA: ANALISI DEI DIVERSI RUOLI E e COMPETENZE 1.1 PREMESSA Nel corso degli anni ogni società di calcio professionistica ha visto sviluppare al suo interno un insieme di figure fondamentali. Nei primi anni del 1900 le società erano quasi sempre gestite dal Presidente e dai suoi soci, che interpretavano il calcio da mecenati, come semplice e puro divertimento. Col passare del tempo, però, a partire dagli anni 50, soprattutto in seguito all avvento delle televisioni, il calcio ha cambiato fisionomia. È stato quindi necessario inserire nell organigramma societario, figure prima assenti o di minor rilevanza. Più precisamente, a fianco di quelle tradizionali quali sono il presidente, l allenatore con lo staff tecnico e i calciatori, assumono un particolare rilievo personaggi e ruoli prima ignorati o sottovalutati, come l amministratore delegato, il direttore generale, il direttore sportivo, il responsabile marketing e quello del settore giovanile, l addetto stampa, il segretario, lo staff medico e l osservatore. Ciò è dovuto principalmente al fatto che da allora lo sport non è più inteso solo come puro hobby, ma anche come una realtà economica, specialmente con 5

7 l avvento degli sponsor. Affinchè la società di calcio possa raggiungere gli obiettivi ottimali, è necessario che venga creato un insieme di figure, tra loro complementari, idonee a gestire i rapporti sia interni (con i vari dipendenti della società stessa) sia esterni (con i tifosi, gli enti sportivi, gli sponsor, i media). Perciò, tenendo conto della molteplicità dei ruoli, è fondamentale promuovere e consolidare innanzitutto la comunicazione interna. Il Presidente deve interagire con l amministratore delegato, il direttore generale ed il direttore sportivo per stabilire assieme gli obiettivi sportivi e i relativi mezzi finanziari, in particolare il budget disposto per la campagna acquisti da realizzare di concerto con l allenatore, che si avvarrà anche del parere dei suoi piu stretti collaboratori. Alla fine di ogni anno si procede alla stesura del bilancio per confrontare i risultati finanziari reali, determinati soprattutto dai successi della squadra nelle varie competizioni, con quelli preventivamente attesi. Come si può notare, quindi, una società che voglia sopravvivere e rafforzare il proprio brand, dovrà necessariamente sviluppare un ottima sinergia al proprio interno. 1.2 IL GRUPPO DI LAVORO Per sviluppare un ottima sinergia che permetta di raggiungere gli obiettivi prefissati nel miglior modo possibile, è fondamentale capire in che modo i dipendenti del club debbano comportarsi all interno del club stesso. Spesse volte, infatti, abbiamo sentito parlare di società sportive in crisi o addirittura fallite perché molti dipendenti assumevano atteggiamenti contrastanti con gli ideali e gli obiettivi della società stessa. E In ogni realtà aziendale, compreso il club di calcio, il successo di esso dipende in primo luogo dalla sinergia che si riesce ad instaurare tra i diversi dipendenti. Essi costituiscono un gruppo di lavoro che, riconosce, utilizza e valorizza le uguaglianze e le differenze, armonizzandole fra di loro in modo funzionale rispetto alla qualità delle relazioni e al raggiungimento del compito 1. Il fine di tale gruppo è quello di integrare nel modo più efficiente possibile il contributo di ogni singolo individuo. Più precisamente, il gruppo di lavoro, attraverso il dialogo interno alla società, programma, assegna ruoli e gestisce le diverse e numerose relazioni. Così, la comunicazione risulta 1 Felisatti E., Cooperare in team e in classe, la Biblioteca Pensa MultiMedia, Lecce 2006, p

8 un elemento determinante al raggiungimento degli obiettivi prefissati, poiché permette di coordinare le diverse mansioni dei dipendenti come se questi fossero un team. Il team nella sua definizione classica è un unità di due o più persone con abilità complementari, impegnate verso il raggiungimento di un unico scopo, che condividono aspettative comuni assumendosi la responsabilità dei risultati 2. In quanto gruppo di lavoro, il team nasce nel momento in cui un insieme di persone viene investito di un compito, che può essere concluso in sé o preparatorio al lavoro di altri gruppi 3. Più ogni componente del gruppo si dimostra disponibile verso i colleghi, abile professionalmente ed intraprendente, maggiori saranno le possibilità di massimizzare l efficacia di ogni singolo apporto, raggiungendo così risultati irraggiungibili senza l aiuto reciproco. Il team, tuttavia, per ottimizzare il proprio operato, ha bisogno di regole guida, che possano accomunarlo agli altri componenti del gruppo, a cui si lega per condivisione di valori basilari per garantire un clima di lavoro sereno durante il raggiungimento di predeterminati risultati. Secondo Kharbanda e Stallworthy, un comportamento efficiente all interno del team deve comprendere il fatto di essere preparati, esser responsabili dei propri compiti, saper ascoltare, non criticare le persone, essere aperti ai suggerimenti, essere cortesi e leali, non perdere l autocontrollo, essere collaborativi 4. E Purtroppo, la sola presenza di norme condivise non garantisce il buon funzionamento del gruppo di lavoro. Per raggiungere questo scopo sono da considerare nella loro particolare significatività sia gli aspetti strutturali che quelli funzionali. I primi si delineano nelle condizioni di base, attraverso le quali il gruppo esprime la sua esistenza e ne preannuncia la qualificazione; ad essi vanno ricondotti gli obiettivi da raggiungere, i ruoli e le qualità dei singoli, il numero dei componenti, il metodo, le routine nella pratica di lavoro. I secondi hanno attinenza con le dinamiche che nel team si organizzano attraverso i processi posti in essere durante il funzionamento stesso del gruppo. Troviamo qui le relazioni, la comunicazione nelle sue diverse forme, il clima, i processi di sviluppo del sistema di competenze dei singoli e del gruppo. In posizione trasversale, fra le dimensioni strutturali e quelle funzionali, si collocano le funzioni di 2 Katzenbach J. R., Smith D. K., The Wisdom of Teams: Creatingthe Hight-Performance Organization, Harward Business School, Boston, 1993; Cfr., Quaglino G. P., Ghisleri C., Avere leadership, Cortina, Milano, Felisatti E., Cooperare in team e in classe, op. cit., p Kharbanda O., Stallworthy E., Il lavoro in team, De Agostini-F. Angeli, Milano, 1994, p

9 leadership, cioè quel complesso articolato e sistemico di azioni, dinamiche, valori e rappresentazioni, necessario all esistenza stessa del team e capace di influire in modo determinante sulle funzioni e sui processi che nel gruppo si determinano. Ogni singola dimensione partecipa sempre in forma integrata e continua alle altre dimensioni, rafforzando così quella prospettiva epistemica del gruppo di lavoro che lo delinea come realtà unitaria, dinamica e multiprospettica L OBIETTIVO È il risultato atteso del gruppo di lavoro, verso cui occorre far convergere le risorse disponibili Maggiore è la precisione con cui un gruppo descrive, interpreta e condivide, fra tutti, gli aspetti costituenti l obiettivo e minori saranno le difficoltà che esso incontrerà nel conseguire i risultati attesi 6. A seconda delle disponibilità economiche e della serie in cui si milita, verranno stabiliti gli obiettivi sportivi, finanziari e commerciali che si vogliono raggiungere. Ad esempio, società considerate l elitè del calcio mondiale come il Real Madrid, il Barcellona, il Manchester Utd. e il Milan, a fronte delle loro ingenti spese sia in termini di campagna acquisti- monte ingaggi, sia in termini commerciali, non potrebbero mai permettersi di non arrivare tra le prime classificate nei rispettivi campionati o venire eliminate nel primo turno di Coppa, poiché i soldi provenienti dal buon posizionamento o dalla vincita di qualche trofeo, che permettero conseguentemente di rafforzare il loro brand a livello mondiale, verrebbero a mancare, causando perdite di bilancio, oltre che d immagine non indifferenti. In generale, un obiettivo, per divenire efficace, deve assumere alcune caratteristiche particolari, cioè essere: definito e scritto in termini di risultato; costruito su fatti, dati osservabili e risorse disponibili; finalizzato in forma esplicita; chiarito e articolato in compiti; perseguibile; valutato.. Il punto nodale sta nel perseguire la chiarezza dell obiettivo pur nella dinamica costante degli eventi e ciò permette maggiore motivazione dei membri, miglior impiego delle risorse, riduzione della conflittualità interna al gruppo e coerenza nelle attese esterne 7. Ogni attività va quindi programmata, stabilendo in anticipo gli obiettivi da 5 Felisatti E., Cooperare in team e in classe, op. cit., p Felisatti E., Cooperare in team e in classe, op. cit., p Felisatti E., Cooperare in team e in classe, op. cit., p

10 raggiungere, le modalità di svolgimento da rispettare e le risorse da impiegare; organizzata, individuando chi e con quali responsabilità dovrà curarne la realizzazione; guidata, fornendo le direttive e motivando gli organi operativi; ed, infine, controllata, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati 8. Per agevolare il raggiungimento degli obiettivi, quindi, bisognerà evitare di: essere assenti alle riunioni di lavoro, fondamentali per stabilire un dialogo tra le diverse figure societarie, riguardo ai programmi futuri; non essere disponibili a fare più dello stretto necessario; risultare ostili verso i consigli dei colleghi; sottrarsi al confronto con gli altri soggetti interni al club; sviare, attraverso fatti e/o parole, dall obiettivo prestabilito. Le suddette circostanze rappresentano aspetti molto delicati che potrebbero indirizzare l operato del gruppo di lavoro verso obiettivi che non hanno nulla a che vedere con quelli prestabiliti. Sarà quindi necessario monitorare costantemente l operato di ogni singolo dipendente, affinchè non si creino situazioni ostili, sia dal punto di vista motivazionale che comunicativo, che possano porsi in conflitto con gli intenti del gruppo I RUOLI Col passare degli anni, tutte le società di calcio, in virtù della crescita esponenziale di tale disciplina dovuta all aumento degli appassionati ma anche a fattori economici e mediatici, hanno visto sviluppare al loro interno un assetto organizzativo sempre più complesso. La società di calcio moderna può esser addirittura paragonata ad un azienda per la moltitudine di dipendenti che la costituiscono. Ognuno di loro ricopre mansioni ben definite che risultano essere complementari a quelle del resto del gruppo. E Ciascun ruolo distingue le diverse figure, in base alle competenze, esperienze, metodologie di lavoro che queste applicano per soddisfare i programmi societari, in un sistema in continuo mutamento, dove la creatività umana rappresenta una risorsa fondamentale per poter sviluppare strategie ottimali che garantiscano all impresa di crescere. Il ruolo, quindi, può essere definito come una serie di aspettative condivise 8 Sciarelli S., Economia e gestione delle imprese, Cedam, Padova,

11 dai membri del gruppo riguardanti il comportamento di una persona che occupa una data posizione nel gruppo 9. Tale posizione sarà quasi sempre decisa dal Presidente che, dopo un attenta riflessione con il Cda sulle priorità del club, ingaggia personale specializzato a svolgere funzioni precise. Alla base di ogni assegnazione di ruolo si collocano processi di negoziazione che giungono a identificare, sia pure con livelli di discrezionalità, comportamenti vietati, richiesti e permessi da parte del gruppo al detentore di uno specifico ruolo. Tale negoziazione pone costantemente in gioco numerosi fattori, quali le consapevolezze individuali, le percezioni di ruolo, le motivazioni a ricoprire determinati spazi, le competenze possedute e le esperienze realizzate. Ogni ruolo si colloca all interno di un sistema interdipendente e si dispiega in relazione costante con gli altri ruoli, per cui ad ogni variazione di singole parti corrispondono assestamenti e mutazioni nel sistema stesso; partecipa di una complessità di aspettative che trovano riferimenti in atteggiamenti, comportamentii, vissuti, opinioni, valori, percezioni e rappresentazioni singole e di gruppo 10. Tuttavia, negli ultimi anni, c è una crescente tendenza ad assegnare ad un unica persona più ruoli, per ragioni economiche (far svolgere ad un individuo mansioni che spetterebbero a più persone, permette di risparmiare a livello di stipendi) o di esperienza (una persona nel mondo del calcio da diversi anni può esser in grado di svolgere anche altri ruoli, appresi durante la sua carriera). Ad esempio, capiterà di vedere un direttore generale o un allenatore svolgere anche le mansioni del direttore sportivo,come succede soprattutto in Inghilterra: Alex Fergouson, football manager del Manchester Utd., dopo anni passati a svolgere le classiche mansioni dell allenatore, ha lasciato al suo staff tecnico tale compito, concentrandosi sull aspetto gestionale della squadra e sul mercato LA COMPONENTE COMUNICATIVA È evidente, a questo punto, come la componente comunicativa assuma un ruolo centrale nei più recenti assetti organizzativi del settore sportivo, e si rivela irrinunciabile per qualsiasi società sportiva nell era contemporanea. Una comunicazione declinata e processata secondo le esigenze specifiche di un organizzazione, che assolve alla 9 Luft J., Dinamiche di gruppo, Città Studi, Torino, 1997, p Felisatti E., Cooperare in team e in classe, op. cit., p

12 definizione dell immagine societaria e delle squadre, alla produzione e diffusione delle informazioni e alla gestione delle relazioni 11. Essa, pur nella sostanziale unità, assume caratteri interattivi, informativi e trasformativi 12. Al primo livello (interattivo) si producono, fra componenti del gruppo, condizioni dialogiche connotate dal qui e ora, si attualizzano confronti, decisioni, scambi di informazioni, dati, conoscenze. Al secondo livello (informativo) la comunicazione si struttura secondo sistemi che rispondono alla necessità di fornire saperi posseduti, la cui organizzazzione procede mediante sequenze informative che riconoscono articolazioni, valutano attendibilità, validità, esaustività e incompletezze dei dati offerti secondo un determinato flusso. Al terzo livello (trasformativo) la comunicazione produce modificazione e cambiamento, realizza influenzamenti, elaborazioni di conoscenze, scambio di sapere, essa stessa nel linguaggio viene sottoposta a trasformazioni continue ad opera del gruppo 13. E e Ogni messaggio assume significati diversi in base all interlocutore, al contesto in cui viene inserito e al numero di persone a cui si riferisce. Diventa quindi fondamentale garantire la chiarezza comunicativa, considerando le conoscenze, le competenze e i pregiudizi dell interlocutore, per agevolarlo nella comprensione del messaggio, così che possa comportarsi di conseguenza. Mal interpretare un comportamento o una parola è un rischio molto elevato quando non c è sinergia tra i diversi ruoli. Si rischia, infatti, di interpretare nel modo sbagliato il messaggio, così da indurre comportamenti nocivi alle finalità della società. Quindi, la comunicazione gruppale, per risultare efficace deve essere: indirizzata verso attività relative alla presa di decisioni e allo sviluppo di ipotesi, sia verso la soluzione di problemi, rispettando le regole e gli obiettivi predeterminati; trasparente perché comprende le conoscenze dei singoli e perché procede coerentemente tramite comunicazioni efficaci e funzionali da parte di tutti; 11 Mazza B., Giochi di retroscena, Franco Angeli, Milano 2007, p Quaglino G. P., Casagrande S., Castellano A. M., Gruppo di lavoro e lavoro di gruppo, Cortina, Milano Felisatti E., Cooperare in team e in classe, op. cit., p

13 capace di porsi in relazione con situazioni, dati ed interpretazioni, finalizzando gli scambi verso direzioni concrete di contenimento del conflitto, di rapidità decisionale, di valutazione; rapportata ad un preciso momento da parte del singolo o del gruppo, adeguando le condizioni comunicative ai bisogni di una particolare circostanza. E È importante ricordare che la comunicazione è produttiva quando ottiene che il gruppo, pur partendo da punti di vista diversi, arrivi a un risultato concreto, condiviso, misurabile 14. E L inefficacia comunicativa si palesa come lavoro apparente, disinteresse, noia, confusione, motivo per cui stentano a proporsi adeguatamente quei processi di confronto e di scambio, di ascolto, di esposizione e di feedback capaci di attivare circuiti comunicativi significativi per il gruppo e per i risultati che esso persegue IL COORDINAMENTO Un gruppo di lavoro è considerato efficace se riesce a raggiungere gli obiettivi prestabiliti attraverso il coordinamento tra le diverse figure societarie. L essenza del coordinamento, secondo Quaglino, consiste nel fare ordine 16, cioè ogni individuo deve svolgere le proprie mansioni in modo disciplinato e coerente così da facilitare il raggiungimento del traguardo prestabilito: se si lavorasse in un ambiente disordinato, risulterebbe complicato raggiungerlo. Diventa perciò fondamentale la capacità organizzativa del presidente del club, il quale deve esser in grado di ordinare un sistema in parti interdipendenti e correlate, garantendo ad ognuna una determinata mansione rispetto al complesso. Infatti, la funzione organizzativa, attraverso la suddivisione dei compiti e la coordianzione tra le diverse aree, permette di soddisfare le condizioni di massima efficienza operativa, in cui ciascuno è responsabile di quanto esegue. E Tuttavia, in corso d opera, il gruppo di lavoro può sviare dal percorso precedentemente deciso; questo capita perché si abbandonano le metodologie corrette o ci si concentra su un obiettivo diverso, privilegiando aspetti secondari che non portano ad un corretto svolgimento dei compiti poiché si utilizzerebbero tempo e risorse in 14 Quaglino G. P., Casagrande S., Castellano A. M., Gruppo di lavoro e lavoro di gruppo, op. cit., p Felisatti E., Cooperare in team e in classe, op. cit., p Quaglino G. P., Cortese C. G., Gioco di squadra, Cortina, Milano, 2003, p

14 modo inefficiente. Risulterà, quindi, fondamentale trovare un punto d incontro tra le diverse componenti facenti parte della società, al fine di coordinare l operato dei singoli soggetti. E In linea generale, in una società di calcio possiamo così distinguere 2 macro-settori: area amministrativa, che viene gestita principalmente dall amministratore delegato e/o dal direttore generale. Essa comprende anche le funzioni relative ai ruoli di responsabile marketing e addetto stampa. area tecnica, che viene coordinata dal direttore sportivo, il quale sovraintende l operato dello staff tecnico, con riferimento anche al settore giovanile. E Nell attività di coordinamento, un ruolo fondamentale è svolto dalla segreteria, che si occupa essenzialmente di gestire i legami tra le varie componenti, risolvendo le diverse problematiche, principalmente di natura burocratica, che le riguardano. Coordinare implica quindi porre in dialogo le dimensioni presenti nel gruppo (competenze, relazioni, atteggiamenti, disponibilità, organizzazione..), singolarmente e strutturalmente, direzionandole verso il presidio del lavoro 17. Per garantire che l azione coordinativa del team risulti efficiente, bisogna fare in modo che tra le parti si stabilisca un legame in continua evoluzione, dove ogni singolo componente, in virtù dell esperienza accumulata col tempo, contribuisca a soddisfare le aspettative, attraverso una condivisione di intenti e modus operandi con il resto del gruppo. Questo significa che bisognerà coordinare l intero sistema, secondo le regole e le azioni del team che sono frutto di comprensioni 18 reciproche, e dove il gruppo cerchi di promuovere un rapporto di reciproca fiducia e accoglienza tra le diverse parti, al fine di creare un clima sereno che permetta di lavorare in modo ottimale. 17 Felisatti E., Cooperare in team e in classe, op. cit., p Sergiovanni T. J., Costruire comunità nelle scuole, LAS, Roma 2000; Id., Valutazione della scuola comunità che apprende, LAS, Roma,

15 1.3 ORGANIGRAMMA SOCIETARIO Nel calcio, quando prendiamo in considerazione l organigramma di una società, non possiamo pensare che esso sia uguale per tutte. Ciò è spiegato dal fatto che su di esso incidono diversi fattori, strettamente collegati tra loro: economici, sportivi, storici e geografici. E Innanzitutto, bisogna sottolineare che le squadre di calcio con un glorioso passato, vedi ad esempio il Torino, quasi sempre sono possedute da imprenditori disposti a spendere molto denaro, che acquistano il club per collegarlo al loro nome/azienda; di conseguenza, l organigramma delle suddette società è già ben strutturato poiché essa è in un certo senso obbligata a raggiungere e mantenersi ai vertici del calcio nazionale o addirittura internazionale. Tuttavia, se le società non godono di tale vantaggio, possono faticare a reperire il capitale necessario a mantere in vita e/o potenziare il club. I Presidenti, infatti, possono non esser ben supportati a livello economico dai socisponsor (solitamente le aziende più importanti sponsorizzano i club con un forte appeal derivante dal loro passato o dai loro risultati sportivi), per cui l organigramma rimarrà invariato siccome non c è sufficiente denaro per assumere ulteriore personale. Ecco allora che il club sarà in un certo senso costretto a perseguire obiettivi sportivi al di sopra delle aspettative di inizio stagione, così da ottenere quel denaro (in base al piazzamento in Campionato o in Coppa, ogni squadra incassa proventi sempre più consistenti man mano che ci sia avvicina ai vertici della rispettiva competizione) utile ad attrarre importanti soci/sponsorizzazzioni che permetteranno di ampliare l organigramma della società. Un limite a quanto appena detto, può esser rappresentato da fattori geografici, cioè dalla localizzazione del club: le competizioni che si disputano in paesi arretrati, caratterizzati da lotte politiche o privi di un glorioso passato calcistico, hanno notevoli difficoltà a reperire soci-sponsor di un certo spessore e le loro strutture sono quasi sempre arretrate rispetto a quelle delle squadre professionistiche dei Paesi più importanti (Italia, Spagna, Inghilterra, Germania su tutti). Di conseguenza, risulterà ancora una volta fondamentale trovare grossi investitori, come ad esempio magnati russi o sceicchi arabi, disposti a spendere follie pur di portare al successo tali club. Ne è esempio l Anzhi, squadra russa del Daghestan, tra le zone più pericolose del paese, che 14

16 sta riuscendo ad ingaggiare calciatori di un certo spessore, come Eto o, grazie ad investimenti vicini al miliardo di euro disposti dal magnate russo Kerimov per ottenere successi sportivi. Generalmente gli organigrammi di questi club hanno strutture ancora molto arretrate rispetto alle altre società del mondo. Abbiamo quindi evidenziato quali siano i fattori che incidano sulla struttura societaria di un club. Infine, riallacciandomi a quanto esposto inizialmente, nella fig. 1, riporto un esempio di organigramma di una società di calcio, proponendomi di approfondire nei sottoparagrafi successivi, gli aspetti caratterizzanti delle principali figure in esso evidenziate. Fig. 1: Organigramma generale di una società calcistica PRESIDENTE AMMINISTRATORE DELEGATO AREA AMMINISTRATIVA AREA TECNICA DIRETTORE GENERALE DIRETTORE SPORTIVO AREA SETTORE GIOVANILE SEGRETERIA RESPONSABILE MARKETING ADDETTO STAMPA STAFF TECNICO OSSERVATORI RESPONSABILE DEL SETTORE GIOVANILE CALCIATORI SQUADRE GIOVANILI Fonte: ns. elaborazione 15

17 1.3.1 IL PRESIDENTE Il Presidente è al vertice dell organigramma societario; solitamente, è un imprenditore che dispone di notevoli risorse finanziarie e che intende investire in questo sport o perchè appassionato e/o perchè vede un importante occasione di rendita anche economica. Essendo il proprietario, si avvale di collaboratori in modo tale da ottenere i risultati che si è prefissato. Gli obiettivi variano secondo le sue disponibilità economiche. Tuttavia, per far fronte a spese superiori a quelle previste o per voler sviluppare maggiormente la società stessa, il Presidente normalmente richiede la partecipazione di altre persone alla gestione, in qualità di soci. Non è previsto un numero massimo, ma è comprensibile che in una società amministrata da molti, ci sia il rischio che sorgano divergenze tali da non poter raggiungere i fini inizialmente prefissati. Spetta quindi al proprietario trovare i soci adeguati ai fini che egli stesso vuole perseguire. Ci deve essere affinità non solo nel perseguimento del risultato, ma anche nel modo di raggiungerlo. C è chi preferisce intraprendere una politica di contenimento dei costi, consolidando l immagine della società all interno del territorio e chi invece propende ad espandere il brand societario in campo internazionale senza badare a spese. In base alla strada intrapresa, bisognerà poi, come si è detto, creare una sinergia con tutti i dipendenti e fare in modo che questi ottimizzino le risorse a disposizione nel perseguire gli obiettivi. Ecco che la comunicazione risulta fondamentale per gestire in modo efficiente la società. Quindi, un Presidente deve: 1. essere ben informato su tutte le attività del club: per esempio, conoscere la situazione finanziaria aggiornata ed ovviamente, ciascun programma relativo alle varie squadre facenti capo alla società; 2. essere consapevole della direzione e dei piani futuri del club, anche per costruire nuovi servizi; 3. avere una buona conoscenza, diretta od indiretta, delle regole di costituzione del club e dei doveri dei portatori di carica e delle eventuali commissioni societarie; 4. gestire incontri esecutivi, garantendo che tutte le questioni vengano discusse in modo da poter prendere decisioni ottimali; 16

18 5. indirizzare la riunione annuale del club, facendo in modo che l ordine del giorno venga rispettato e trattato; 6. rappresentare il club a livello locale, nazionale ed internazionale, promuovendo una collaborazione con le Istituzioni (Comune, Regione, Coni, F.I.G.C., Fifa ad es.), per migliorare la sensibilità dei cittadini alle iniziative sportive ed umanitarie; 7. essere un leader di sostegno per tutti i soci, cercando di ascoltare i suggerimenti di altre persone (non solo i membri della commissione); 8. promuovere e motivare i diretti interessati per garantire che le attività pianificate proseguano nel miglior modo possibile; 9. garantire una pianificazione e una verifica del budget in conformità ai desideri dei soci. E È bene sottolineare che la carica di presidente può non essere sempre rappresentata dal proprietario della società, il quale rimane comunque azionista di maggioranza, bensì da una persona ritenuta simbolo di quel club perchè si è distinta come calciatore o come dirigente (ad es. G. Facchetti nell F.C. Inter di Moratti). Nel calcio di oggi possiamo notare che la personalità e le ambizioni del Presidente, il blasone della società da lui posseduta, nonché la cultura del Paese del club, sono elementi che ci permettono di confrontare diversi modi di intendere il ruolo di Presidente. Ad esempio, in Italia, la maggior parte dei presidenti delle società di calcio sono grossi imprenditori immobiliari, petroliferi o commerciali che sono a capo di una società sportiva da diversi anni, soprattutto per passione, ma anche per acquisire notorietà per se stessi e per le loro aziende, grazie all enorme visibilità che questo sport concede. In Inghilterra, a partire dalla fine degli anni ʼ90, quando il calcio inglese ha intrapreso una politica di rinnovamento per abbattere il fenomeno hooligan degli anni ʼ80 e ʼ90, molti club sono stati acquistati da presidenti di multinazionali che hanno visto nella Premier League l occasione per realizzare ottimi investimenti. Come non dar loro ragione, visto che oggi è considerato forse il campionato più bello d Europa? Il merito va sicuramente attribuito agli stadi di proprietà che le società hanno reso assai confortevoli, attorno ai quali 17

19 sono stati realizzati veri e propri centri di interesse anche commerciale, per rendere più piacevoli i momenti pre e post partita e per agevolare la partecipazione delle famiglie, in modo da respirare un atmosfera più accogliente e sicura. Dai profitti ottenuti le società hanno trovato quei capitali necessari per acquistare un maggior numero di campioni, i quali, a loro volta sono allettati dall idea di vivere la partita in strutture di richiamo e d avanguardia. In pochi anni il campionato inglese ha così ottenuto una notevole visibilità che ha attratto magnati russi, come Roman Abramovich nel Chelsea, o sceicchi arabi, come Mansur bin Zayd Al Nahyan nel Manchester City. In particolare, quest ultimo, proprietario dell Abu Dhabi United Group for Development and Investment, ha acquisito nel 2008 la società, con l obiettivo di farla arrivare nel corso di pochi anni ai vertici del calcio mondiale. Per realizzare ciò, sicuramente non ha badato ha spese; infatti la squadra attuale, oltre a concorrere per vincere il campionato inglese, sta raccogliendo soddisfazioni anche in campo europeo, grazie ai molti campioni di cui dispone. In questo caso, però, non sono più i presidenti a governare e ad amministrare direttamente il club, sia perché occupati dai propri impegni lavorativi sia perché non abituati a vivere lo sport in modo passionale, bensì dirigenti esperti del settore che si impegnano a realizzare gli obiettivi prefissati, senza però godere di una sinergia per così dire familiare con i vertici societari. L ingresso di questi magnati e sceicchi, accompagnato dal crescente potere dei mass media e delle sponsorizzazioni, ha rafforzato, purtroppo, l idea che il calcio oggi giorno sia sempre più caratterizzato da una matrice economica, piuttosto che passionale e ludica. E Oggigiorno si sta diffondendo una forma alternativa di presidenza, rappresentata dall azionariato popolare inteso come una diffusione della proprietà azionaria presso il pubblico dei tifosi, i quali diventano anche investitori e dirigenti. A differenza della forma di presidenza classica, in cui le quote sono in mano ad un numero limitato di soci, l azionariato popolare consente una capillare diffusione della proprietà delle quote della società, creando così investitori cosiddetti non istituzionali. Questo permette di garantire una maggiore stabilità politico-sociale attraverso una distribuzione del reddito più omogenea, e consente una partecipazione più ampia alle sorti del club, a cominiciare dalle assemblee societarie. Di conseguenza, i tifosi, possedendo anche solo una quota 18

20 azionaria della società sportiva, godono di tutti i diritti e i doveri per legge spettanti al singolo socio. Il Futbol Club Barcelona, con i suoi soci circa, costituisce il più grande esempio di azionariato popolare nel mondo. Dal 1978 il presidente è eletto per suffragio universale. Le elezioni si svolgono ogni quattro anni e vi possono votare ed essere votati tutti i soci del club che hanno compiuto 18 anni, con alle spalle almeno un anno di adesione al club. Il Presidente sceglie i membri della Giunta Direttiva, che sono ratificati da un assemblea di soci rappresentanti, 300 soci maggiorenni eletti a sorte e partecipanti, per un biennio, alle assemblee annuali dei soci, con diritto di parola e di voto, in rappresentanza di tutti i soci del club. Secondo la legislazione sportiva spagnola tutti i direttivi devono presentare avalli economici pari al 15% del bilancio annuale del club. Questa norma, stabilita allo scopo di garantire la prosperità economica al club contro un eventuale cattiva gestione, è criticata da una parte dei soci, che vedono un ostacolo economico al principio basilare della società, secondo cui qualunque socio ha diritto a candidarsi alla presidenza. Joan Laporta è stato il penultimo Presidente del Barcelona F.C.: nominato nel 2003 e rieletto nel 2006 non ha avuto la necessità di andare alle urne, poiché era l unico dei quattro candidati a superare abbondantemente le firme di soci richieste per aspirare alla presidenza del club. Il 13 giugno 2010 Alexandre Rosell è stato eletto Presidente della società blugrana con più del 60% delle preferenze dei membri del club. In Italia, un esempio di azionariato popolare è rappresentato da MyRoma, ente di diritto privato che dal maggio 2010 ha dato vita ad un soggetto giuridico (formato unicamente da tifosi) che sta partecipando in maniera fattiva al capitale sociale del club giallorosso per creare e sviluppare una responsabile e democratica rappresentanza dei sostenitori all' interno del club. MyRoma nasce secondo i dettami dell Azionariato Popolare Europeo: - massima democraticità (una testa, un voto); - assenza dello scopo di lucro; - vasta partecipazione popolare; - sostenibilità (quota di adesione impegnativa ma accessibile a tutti) MyRoma, sito internet: 19