The Systems Thinker. DIALOGIC LEADERSHIP William N. Isaacs. Volume 10 Number 1Feb 1999

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1 TheSystemsThinker Volume10Number1Feb1999 DIALOGIC LEADERSHIP WilliamN.Isaacs Trad.diJacopoNicelli ProofreadingdiLorenzoCampese 2012SocietyforOrganizationalLearning Quandol annoscorso,lasocietàmonsantoel AmericanHomeProducts,hannoannullatolaloro fusione,da34,4miliardidi$,nonèdipesonédaunamancanzadisinergiastrategicaodimercato, né dall intrusione dell ente di regolamentazione. Secondo un articolo del New York Times, l accordoèfallito acausadiunainsormontabilelottadipoteritraiceodelledueaziende (The NewYorkTimes,14Ottobre,1998http://tiny.cc/uzajo). Lefratturenelleinterazioniumaneenellacomunicazione,giocanounruolofondamentalenella vita organizzativa. Nel caso della Monsanto e di American Home Products, gli Amministratori Delegati delle due aziende avevano stili di Leadership molto differenti. Uno trascorreva la sua pausa pranzo giocando a pallacanestro con gli impiegati. L altro si rifiutava di trasferirsi nella nuovasededell aziendae preferiva rimanereincontatto con isuoi piùstretticollaboratori, via mail.piùpassavailtempoepiùidueleaderiniziaronoamettereindiscussioneireciprociscopie decisioni. Per esempio, quando uno dei due CEO propose un candidato per la posizione di Direttore Amministrativo, l altro divulgò una comunicazione secondo cui questa persona non sarebbemairiuscitoaricoprirelaposizione.ognunodeidueavevalasensazionechel altrostesse cercandodicompromettereilsuoruoloelasuaazienda.infine,hannodimostratodinonessere ingradodilavorareinsiemeelafusioneènaufragata.

2 Alcunevolte,anchel efusionidiapparentesuccessomostranorapidamentesegnalididifficoltà.. Ottomesidopolaloroiniziativa,Citigroup,larecentefusionediTravelersGroupeCiticorp,ha licenziatojamesdimon,lapersonachehaagitodamediatoretraleparti,,echecisiaspettava chesarebbestatoilsicuroerededeidueceo.dimongodevadiampiorispetto;lasuadipartita non è dipesa da risultati scadenti bensì, a detta di un manager, da questioni di politica aziendale. I dirigenti che sono stati intervistati in seguito, hanno dichiarato che il tracollo dell affare tra Monsantoel AmericanHomeProducts nonèstatoneimiglioriinteressidegliazionisti echela sorprendenteuscitadiscenadidimon èstatalacosamiglioreperilbusiness. Tuttavia,questi tipididiscorsi,occultanoladescrizionefedelediciòcheèaccaduto.secondolacronaca,inmolte situazioni,ileaderhannoraggiuntolivelliinopportunidiconflittualitàcircauninsiemequestioni sostanziali: controllo estremo ini uno scenario coceo, appartenenza ad executive team di rilievoeiltempismodell integrazionedivariecultureebusiness. Infine,lepersonecoinvolte,non sono riuscite a trovare una modalità efficace per pensare e parlare insieme e per risolvere le questionicomplessechestavanoaffrontando. Seppure nessuno di noi viene abitualmente coinvolto in modo diretto da fusioni miliardarie,, complesseevacillanti,siamoprobabilmenteabituatiasituazionianalogherispettoalledifficoltà nellacomunicazione, allacarenzadifiduciaealmodoincuiquestesituazionicompromettonoin modosostanzialelaperformanceorganizzativa.comepossiamoquindicrearedegliambientiche possonotrasformarequestedifficoltàinsuccessi? Questo articolo analizza come la Leadership Dialogica, un approccio che si è sviluppato dai concettiprincipali nelcampodel dialogo,possaportareallosviluppodicontestichepossono dissiparela aframmentazioneefaremergerelasaggezzacollettiva. IlConcettodiDialogo Nellanuovaeconomiaebasatasullaconoscenzaesulnetworking,lacapacitàdiparlareepensare insieme, è una fonte di vantaggio competitivo e di efficacia organizzativa. Questo è dovuto al fatto che il genere umano crea, perfeziona e condivide conoscenza attraverso il dialogo. In un

3 mondoincuilatecnologiahaportatoall erosionedeitradizionalilivelligerarchicieincuiaziende cheeranoprecedentementeconcorrenti(comeexxonemobil),contemplanodiandareanozze,il l collantechetieneinsiemelecosenonèpiù dire mabensì conversare. Iltermine dialogo originadalgrecoesignificail flussodisignificati.l essenzadeldialogoè nella domanda che fa emergere idee, percezioni e comprensione, che le persone non hanno ancora. Di norma non succede così: normalmente arriviamo preparati adeguatamente ad una conversazione importante. Per molti di noi è un fatto comune, quello di non aver sorprese durantenostreriunioni.tuttavia,questaèl antitesideldialogo.ildialogoesistenelmomentoin cuivengonoesploratelesituazionidiincertezzarispettoallequalinessunohadellerisposte.in questomodo,siiniziaapensareinsiemeenonsemplicementeamanifestaredeivecchipensieri.. Nel dialogo, le persone imparano ad utilizzare le energie della diversità per sviluppare la loro saggezzacollettiva. IlDialogopuòesserecontrappostoa discussione,unaparolal ecuiradicisignificano rottura.. Lediscussioni,sonoconversazioniincuilepersonedifendonoemantengonolelorodifferenze.La speranza è che la lotta di opinioni illumini dei percorsi produttivi per generare azione e comprensione. Nella pratica, tuttavia, la discussione sovente regredisce fino a diventare un dibattito rigido in cui le persone si percepiscono come opinioni da accogliere o rifiutare e non comepartnerdiunarelazioneviventeevitale.questiscambisimanifestanocomeuninsiemedi stradeasensounicoeirisultatifinalisonosoventeciòche lepersonenonauspicavano;discussionipolarizzateincui Gli esseri umani,, creano, le persone trattengono informazioni vitali e precludono perfezionano e condividono opzionicreative. conoscenza, attraverso la Seppurepotrebbeavereunsensoavereundialogochesi conversazione. rifà al nostro repertorio, può sembrare sia illusorio che antiquato. Altempostesso,rimaneilfattocheognisforzo strategico ed organizzativo necessita ad un certo punto, chelepersonesisiedanoeparlinoinsieme.infine,nullapuòsostituireilcontattointerpersonale.. Sfortunatamente,moltideinostridiscorsirinforzanoiproblemichecerchiamodirisolvere.Ciòdi cui c è bisogno, è un nuovo approccio alla conversazione, una modalità che dia la possibilità ai managerdifaremergereitalenticollettivielasaggezzainutilizzata. La LeadershipDialogica èilterminechehoassegnatoaunmododiesprimerelaleadership,, che con assiduità, svela, attraverso la conversazione, il potenziale creativo nascosto in ogni situazione.visono4distinteabilitàasupportodiquestoprocesso:l abilitàdi: 1. Suscitarel opinionesinceradellepersone 2. Ascoltareprofondamente 3. Rispettareedarecredibilitàl egittimaaipuntidivistadeglialtri 4. Ampliarelaprospettivaelaconsapevolezza Inaltreparole,ilLeaderDialogicoèequilibratoestimolaequilibrio,perchériesceadesprimere tuttequattroleabilitàedèingradodiattivarleneglialtri. Questo concetto è ben illustrato da una vecchia storia su Gandhi. Un uomo si recò in visita da Gandhi con suo figlio, lamentandosi che mangiava troppi zuccheri. L uomo chiese consiglio.. Gandhipensòperunmomentoepoirispose, Andateviaetornatetratregiorni. L uomofece come gli venne detto e tornò dopo tre giorni. A questo punto Gandhi disse al ragazzo, Devi smetterladimangiarecosìtantizuccheri. Ilpadredelragazzo,,aquelpuntoeradisorientatoe chiese, Perchéhaavutobisognoditregiorniperdirgliquellacosa? Gandhirispose, Perprima cosadevoessereioasmetteredimangiarezuccheri. Inmodoanalogo,laLeadershipDialogica

4 richiede la condizione di essere un esempio vivente di ciò di cui si parlasignifica, dimostrare questequalitànellavitaquotidiana. QuattrocapacitàdiazionedeiLeaderDialogici LequattroqualitàdelLeaderDialogico,descritteprecedentemente,sonorispecchiateindiverse tipologiediazionicheunapersonapuòintraprendereinqualsiasiconversazione.questeazioni sonostateidentificatedadavidkantor,unnototerapistafamigliare(vedereilfourplayermodel a p.2 ). Kantor suggerisce che alcune persone muovono danno vita ad idee e propongono direzione. Altri seguono concludono ciò che viene detto da altri, aiutano le persone a dare chiarezza ai loro pensieri e forniscono il loro supporto a ciò che sta accadendo. Altri ancora si oppongono contestanoquellochevienedettodaglialtrienemettonoindiscussionelavalidità. E altri curiosano (si comportano da spettatore e osservano) fanno caso a ciò che accade e fornisconolaloroprospettivainmeritoallesituazioni. Osservare i comportamenti delle persone, può dare approfondite informazioni rispetto alla qualitàdellelorointerazioni(relazioni),efornireindicazionisulladirezionedalorointrapresase verso il dialogo o verso la discussione. Per esempio, in un sistema dialogico, una persona può assumere qualsiasi dei quattro ruoli in ogni momento. Seppure le persone hanno dei ruoli preferiti,ogniindividuoèingradodimuovereedareinizio,seguireecompletarelecose,opporsi eosservareefornireprospettive.nessunruoloèmeglioopeggiodeglialtri.sonotuttinecessari pergarantireilbuonfunzionamentodelsistema.mentrelepersoneprendonoattodiquestivari ruoliepossonoagirepartendodalfattodiriconoscerli,inizianoacreareunaseriediinterazioni cheagisconoperportarelaconversazioneversounequilibrio. Inunsistemachesiallontanadallostatodiequilibrio,ècomunechelepersonesianointrappolate in una delle quattro posizioni. Per esempio, alcuni sono intrappolati nel ruolo di muovere; esprimonoun ideaeprimachesiastata,metabolizzataoagita,propongonoun altraideaepoi un altra ancora, rendendo difficile agli interlocutori, concentrarsi e comprendere le priorità. Tuttavia, le forme più significative di relazioni non dialogiche, sono le interazioni ritualizzate e ripetitiveincuisiritrovanoabitualmentelepersone,checosìfannoinmododiescludereunaopiù posizioni. NelcasodellafusionedellaMonsanto,adesempio,idueCEOsiritrovaronointrappolatiinuna dinamicaincui,unodavavitaadunaazioneel altrosiopponevaelaneutralizzava,facendosìche il primo mettesse in campo una azione di contrasto con ancora maggior vigore. In seguito, il conflittosiintensificòalpuntochel accordofucompromesso. Unaintensasequenzacombinatamuovereopporre,agita,comeinquestocaso,dapartedeidue attoridielevatoprofilo,impedisceallealtrepersonecoinvolte,dimettereinattoipropriruolidi curiosare e seguire. Le persone che svolgono il ruolo di curiosare, che sono in grado di rendersicontodelleinterazioniinefficaci,spessodivengono disabilitati,pensandochenessuno abbiainteressenellorocontributo,utileadidentificareciòchestaaccadendo.quindi,vieneperso illorobagagliodiconoscenze.altempostesso,lepersonecheavrebberoinclinazioneadagireil ruolodiseguireunaol altrapersona,peraiutarliadarecompletezzaaciòchevienedetto,sene stannoindisparte,perlapauradiesserecolpitidalfuocoincrociato.ilrisultatofinale,èchela relazionerimanesquilibrata. Lanaturaelaqualitàdeidiversiruolipuòspessocausaredeiproblemi.Peresempio,chisvolge preferibilmente il ruolo di opposizione, viene visto dagli altri come piantagrane, perché gli oppositori, mettono in discussione la saggezza diffusa, mentre gli altri vorrebbero che ci fosse accordo.perquestomotivo,sovente,lealtrepersoneliescludono.ilfattodinonriconoscereil valore delle prospettive di chi si oppone, fa sì che le altre persone coinvolte, alzino la voce e alcunevolte,aumentinoiltonocriticodeilorocommenti.inquesticasi,lepersonepercepiscono

5 lacritica,manonloscoposottostante,cheèquasisemprequellodichiarire,correggere,portare equilibrioointegritàallasituazione. Il leader dialogico, cercherà spesso modalità per ristabilire l equilibrio nelle interazioni delle persone.peresempio,potrebberafforzarelepersonechesioppongonosesonotroppodebolio stimolare le persone che osservano se gli altri, non condividono le loro informazioni. Facendo spazio, in modo genuino, per coloro che vogliono accettare la sfida, fa sì che le altre persone,, attenuinoillorotonodivocestridenteedamaggioripossibilitàachideveascoltarlidisentireciò chedicono.rafforzandoestandoalfiancodellepersonechehannoinformazionidelicateevitali, glioffrelapossibilitàdirivelarle.qui,lasempliceregolaè:prestareattenzionealleazioni(ruoli) ) mancantiefornirleinprimapersonaoincoraggiarealtriafarlo. BilanciareL AdvocacyeL Inquiry Unadimensionefondamentaleneldialogo,èl emergerediunprecisoequilibriotraleposizioni che le persone patrocinano (Advocatesupportano) e la loro volontà di effettuare una ricerca (Inquire)deipuntidi vistapropriedeglialtri.iprofessorichrisargyrisedonschönhannoper primipropostoiconcettidi Advocacy einquiry perfavorireleconversazionichepromuovono l apprendimento (una spiegazione più approfondita è presente nel loro libro Organizational Learning, AddisonWesley, 1978). Nella maggior parte delle situazioni, è l Advocacy a farla da padrone:le epersonesonoformate(modellate)adesprimereilloropuntodivistaconla amaggiore tempestività possibile. Come a volte viene detto, le persone non ascoltano, si ricaricano. r Attribuisconosignificatiedascrivonomotivazioni,senzanemmenosvolgereunaricerca(Inquiry) ) rispettoaciòcheglialtriintendevanoovolevanodire.questo,èciòcheèchiaramenteavvenuto,, nella situazione della fusione descritta precedentemente. Una azione di Advocacy bellicosa reprimel Inquiryel apprendimento. IlFourPlayermodelattribuisceulterioresignificatoallerelazionechesiinstauratraAdvocacye Inquiry (vedere Bilanciare l Advocacy e l Inquiry ). Per agire in modo adeguato l azione di Advocacy, è necessario muovere ed opporsi in modo corretto. Per attuare l Inquiry, bisogna seguire e osservare. Al tempo stesso, l assenza di qualsiasi dei quattro elementi compromette l interazione. Per esempio, qualcuno che si oppone, ma omette di dire ciò che pensa (cioè, muove),saràmenoefficacenellasuaazionediadvocacy.inmodoanalogo,chisegueciòchegli altri dicono ( dimmi di più ) enon offrono mai la loro prospettiva, possono acquisire maggiori informazionimaaltempostessononapprofondir Inquiry.Quindil immaginedelmodello

6 Equilibrare Advocacy e Inquiry mette in risalto un altro modo per analizzare gli accadimenti all internodiunaconversazioneefornireilnecessarioequilibrio. QuattroazioniperlaLeadershipDialogica L azione equilibrata, nel senso qui descritto, è una necessaria precondizione per il dialogo.. Tuttavia,nonèsufficiente.Ildialogoèunoscambioqualitativamentedifferente.ILeaderDialogici hannol orecchiofinoperquestadifferenzainterminiqualitativiesonocontinuamenteallaricerca digenerarlainlorostessieneglialtri.horilevatochevisonoquattrodistinteazionichehannoil potenzialedisvilupparelaqualitàdellaconversazione..questequattroazionicorrispondoinmodo efficaceallequattroposizionidescritteprecedentemente. Adesempio,èpossibilemuovereconmodalitàdifferenti:dicendolaveritàedincoraggiandole altre persone a fare lo stesso, o imponendo il proprio punto di vista nei confronti degli altri. È possibileopporsiconlaconvinzionedisapernepiùdichiunquealtro,oassumereunaposizione umile e rispettosa, attraverso la quale si prende coscienza del fatto che i propri colleghi posseggonounasaggezzadicuinonsièpienamentealcorrente.inmodoanalogo,èpossibile seguire, ascoltando in modo selettivo, attribuendo la propria interpretazione di ciò che l interlocutorestadicendo.inalternativa,sipuòascoltareinmodocompassionevole,basandola propriacomprensionediciòchevienedettosulleesperienzeosservabilidirettamente.infine,è possibileosservareapartiredall ideachesolovoiavetelapossibilitàdivederecomestannole coseo,inalternativa,,sospenderelepropriecertezze,accettandocheglialtripossonoavereuna prospettivarispettoallaqualesietemiopi.perpoterfaredellescelteconsapevoliecomportarcidi conseguenza, è necessario diventare consapevoli delle proprie intenzioni e dell impatto delle nostreazionineiconfrontideglialtri. Qui,visono4comportamentisuggeriti:direciòchesipensaveramenteedincoraggiareglialtria comportarsinellostessomodo;ascoltaredapartecipante;rispettarelacoerenzadeipuntidivista deglialtrieposporrelepropriecertezze.ognicomportamentorichiedeunosviluppoeunacura intenzionale(vedere LequattroazioniperleLeadershipDialogica ).

7 Direcente,duranteuncorsochestavofacilitando,unmanagermihadetto, Sa,misonosempre allenatoaparlare.tuttavianonmisonomaipreparatoadascoltare. Questoèdovutoalfattoche diamo per scontato l ascolto, seppure sia molto difficile farlo in modo adeguato. Seguire adeguatamente,richiedelanecessitàdisvilupparecapacitàdiascolto,piuttostocheattribuirein modo semplicistico un significato alle parole di altri. Seguire in modo profondo, significa compenetrarsiconqualcunoalpuntodiparteciparepienamentenellacomprensionedicomegli altricomprendono.tuttociòchecirimanequandononascoltiamo,èlanostrainterpretazione. Dialtrettantaimportanza,èlacapacitàdiascoltareinsieme.Ascoltareinsieme,significaimparare adesserepartediuninsiememaggiore;lavoceeilsignificato,chenonemergonosolodame,ma datuttinoi.sovente,ildialogohalacaratteristicadiessereunamanifestazionecondivisa,incuiil parlareinsieme,fasìchelepersonesirendonocontochestavanopensandoallastessacosa.sono colpiti,quandoinizianoasentireipropripensieriemergeredallaboccadeglialtri.spessononè necessario prendere delle decisioni, il successivo passo adeguato (corretto/funzionale/migliore) diventaovviopertutti.questogenerediflusso,seppureraro,divienepossibilequandoallentiamo la presa, rispetto a ciò a cui pensiamo, e ascoltiamo quello che gli altri potrebbero pensare. In questesituazioni,iniziamononsoloaseguircireciprocamente,manotiamoancheilflussodella comparsadisignificatoinseperse. Il rispetto, è l azione che modifica la qualità della nostra opposizione. Come dice Humberto Maturana, il rispetto significa vedere le persone come altri significativi. Una atmosfera di rispetto incoraggia le persone a cercare il significato di ciò che gli altri dicono e pensano. Rispettaresignificaascoltarelacoerenzadeiloropuntidivistaanchesetroviamoinaccettabileciò chedicono. Peter Garrett, un mio collega, negli ultimi quattro anni, ha avuto sessioni di dialogo, nei penitenziari di massima sicurezza in Inghilterra. Settimanalmente, Peter, ha a che fare, con i peggioriepiùviolenticriminalidelpaese.insieme,hannoottenutodeirisultatiragguardevoli.ad esempio,iprigionierisirifiutanodipartecipareaqualsiasialtrasessionemanonseneperdono una sul dialogo. I colpevoli, che iniziano gli incontri, parlando in modo incomprensibile, e che convivono con delle profonde ferite emotive, progressivamente imparano ad esprimere i loro pensierieadascoltare.peter,haunastraordinariaabilitànelrispettarelepersone,chefasìche rafforzierassicurilagenuinitàaltrui.questasuamodalità,gliconsentedimettereallaprovae opporsiaciòcheidetenutidiconosenzaprovocareinloroalcunareazioneviolenta.glihochiesto dicondividerel apprendimentoprincipalechehatrattodalsuolavoro.mihadettoche L Inquiry elaviolenzanonpossonocoesistere. Ilverorispettofacilital Inquiryallostatopuro. Quandoascoltiamoqualcunocheparla,citroviamodifronteadunadecisionecritica(dilemma). Daunlato,possiamoopporcialpuntodivistadelnostrointerlocutore.Possiamoprovareafarein modochel altrapersonacomprendaedaccettiil giusto mododivederelecose.andiamoalla ricercadielementiinconfutabilichedannosostegnoallanostraidea,rispettoalfattocheglialtri sisbaglianoedattenuiamol evidenzachepotrebbefarrisaltareinostridifettidilogica.questo comportamento genera ciò che un giornalista del New York Times ha chiamato monologhi seriali invecedeldialogo. Dall altro lato possiamo imparare ad interrompere la nostra opinione e le certezze che la sostengono.sospenderesignificache,nesopprimiamociòchepensiamo,neglidiamoappoggio (advocate)conconvinzioneunilaterale.piuttosto,esponiamoilnostropensieroinmodochadiaa noieaglialtrilapossibilitàdivederloecomprenderlo.semplicemente,prendiamocoscienzadei nostripensierieliosserviamomentreemergono,senzasentirelanecessitàpressantediagirein

8 conseguenzaadessi..questomododiaffrontareinostripensierihailpotenzialediliberareuna sostanziale quantità di energia creativa. Sospendere significa quindi osservare con consapevolezza, che ci da la possibilità di osservare ciò che sta accadendo con maggiore oggettività. Adesempio,inunasessionedidialogocondeimetalmeccaniciedeidirigenti,unrappresentante sindacalehadetto dobbiamometterefineaquestaparolasindacale.quandolasentitevoidite Mmmm. Quandolasentiamonoidiciamo Ahh. Perchésuccedecosì?Questaaffermazione,ha sollecitato un livello di riflessione mai riscontrato precedentemente tra i manager e i rappresentantisindacali.nellanostraricerca,sievidenziailfattochelasospensioneèunadelle moltepliciazionichesonoessenzialiperfavorireildialogo. Infine, esprimere i nostri pensieri, è forse uno degli aspetti maggiormente sfidanti della Leadership Dialogica. Il poeta David White, nel suo libro The Heart Aroused parla di ComunicazioneCoraggiosa checi hasempremessoinsoggezione. Questoaccade, dicelui,in quantomanifestainmodoevidentelanostravitainteriore.parlareapertamenteimplicailfattodi svelare ciò che è vero per ognuno di noi,, al di là di qualsiasi influenza esterna che potrebbe condizionarci. Nel dicembre del 1997, attorno ad un tavolo affollato nel palazzo presidenziale in Tatarstan,, Russia, un gruppo di ufficiali anziani, Russi e Ceceni, e i loroospiti,o stavano cenando insieme.. Durantelagiornata,vieranostateparecchietensioninelterritorio.LaCeceniaavevadirecente dichiarato la loro indipendenza anche attraverso attacchi di guerriglierig e azioni terroristico militaricontroirussi.iceceniavevanoscioccatoilmondoforzandol esercitorussoalritiroead acconsentire alle loro richieste di riconoscere alla Cecenia lo statuss di indipendenza. I Ceceni nutrivanomoltadiffidenzaversogliaccademicieipoliticioccidentali,chesieranoriunitiinsieme inquellasala;icecenitemevanochetuttociòfosseilrisultatodeltentativorussodifarderagliare leintenzionidiindipendenzacecene.dalcantoloro,i Russi,temevanodiaggiungerelegittimitàa ciòcheconsideravanogiàessereunasituazionecomplicataeproblematica. E comunque, nonostante tutti questi sospetti, dopo un paio d ore le persone iniziarono a rilassarsi. Al primo ILeaderDialogici brindisi della serata, il negoziatore/facilitatore sviluppanol ascolto,il dell incontro, si alzò in piedi e disse, Fino a un paio di rispetto,lasospensionee giorni fa, ero con mia madre nel Nuovo Messico, negli l espressione Stati Uniti. Sta morendo di cancro. Ho dibattuto con lei circa l opportunità di venire qui e partecipare a questo incontro.ma,quandolehodetto,chevenivoquiafacilitareildialogotratuttivoi,inquestoluogo importantedelleterra,mihaordinatodivenirequi.nonc èstataalcunadiscussione.equindi,, eccomiqui.alzoquestocalicein onoredituttelemadri. Seguìun lungomomentodisilenzio nellasala. Èdurantemomenticoraggiosicomequestochevienesentitalavoceautenticadiciascuno.Tali manifestazionidionestàeveritàpossonofareinmododifarciuscire(trascendere)danoistessi.. Ci mostrano un orizzonte più ampio e danno prospettiva alle cose. Momenti come questi, ci rammentano della nostra resilienza e ci spingono ad impegnarci maggiormente nel superare qualsiasi difficoltà stiamo affrontando. Quando ci muoviamo esprimendo la nostra parte più autentica,diamounnuovoordineallecose,,sviluppiamonuovepossibilitàecreiamo.

9 Modificarelaqualitàdell azione I Leader Dialogici sviluppano questi quattro aspetti ascoltare, rispettare, sospendere ed esprimere consestessieduranteleconversazionichehannoconglialtri.cosìfacendo,elevano la qualità dell interazione in modi significativi e al tempo stesso modificano i risultati che le personeottengono.ometteredicomportarsiconquestaprospettiva,limitalanostravisualeeci rendemiopiallealternativechepotrebberoessereutiliatutti. Peresempio,delcasodellafusionedellaMonsanto,nonsembrachegliADsisianocomportati rispettandolacoerenzadeipuntidivistareciproci.ognunohatrovatolaposizionedell altrovia via sempre meno accettabile. Seppure non ne siamo completamente certi, sembra che i due contendentinonabbianoriflettutosulleprospettivediversedalleproprie,pregiudicandoquindila possibilità di ampliare le alternative. In questo caso, il paradosso è che sospendendo il proprio punto di vista e lasciando spazio al fatto che la prospettiva dell altra persona possa avere una validità, potrebbe aprire delle porte che diversamente rimarrebbero chiuse. Bloccandosi in un insieme rigido di azioni, i due leader hanno escluso la possibilità di intraprendere un approccio qualitativamentedifferente quellocheavrebberoaltresìpotutoagireseavesseroapplicatole quattroazionidialogichedescritteprecedentemente. LaLeadershipDialogicaconcentralapropria attenzione suduelivellicontemporaneamente:la natura delle azioni che le persone intraprendono durante una interazione e la qualità delle interazioni.ilmodellodikantorèunsupportopoderosonelfavorireladiagnosidell assenzadi equilibrio nell azione in qualsiasi conversazione. Osservando quale prospettiva del modello è mancante, è possibile iniziare a riflettere sulle motivazioni di questo stato delle cose e quindi acquisirerilevantiinformazionisullemotivazioniriguardolasituazionenelsuocomplesso. La Leadership Dialogica può manifestarsi ovunque, a qualsiasi livello organizzativo. Mentre le persone applicano i principi descritti precedentemente, imparano a pensare insieme, aumentando quindi le probabilità di creare quelle relazioni estese necessarie per sviluppare il successonellanuovaeconomia. WilliamN.IsaacsèilpresidentediDia Logos,unasocietàdiconsulenzaconsedeaCambridge,Massachusetts,e professoreall MITSloanSchoolofManagement.Questoarticoloètrattodalsuonuovolibro,Dialogueandthethe ArtofThinkingToghether,pubblicatonelmaggiodel1999daDoubleday.

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