Schema di Guida al Piano Industriale di Borda Italiana di Michele Faggion

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Schema di Guida al Piano Industriale di Borda Italiana di Michele Faggion"

Transcript

1 Schema di Guida al Piano Industriale di Borda Italiana di Michele Faggion Il piano industriale è il documento che illustra le intenzioni strategiche del management relative alle strategie competitive dellʼazienda, le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici, lʼevoluzione dei key value driver e dei risultati attesi. Esso ha ruolo fondamentale nella rappresentazione della visione imprenditoriale. Esso contribuisce al miglioramento della qualità delle intenzioni strategiche e quindi delle performance aziendali. 1. Le caratteristiche del Piano Industriale ai fini della quotazione in Borsa 1.1 Definizione e obiettivi del Piano Industriale Il piano industriale può essere definito come il documento nel quale, a partire dalla presentazione delle strategie competitive di fatto operanti a livello aziendale (corporate) e di Strategic Business Unit (SBU 1 ) e dellʼeventuale fabbisogno o opportunità di rinnovamento esistente, vengono illustrate le intenzioni del management, le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici, lʼevoluzione dei key value driver e dei risultati attesi. Il principale obiettivo di un PI è consentire al management di definire in che modo lʼazienda intende accrescere il valore creato per gli azionisti. Il piano dovrebbe quindi permettere: 1) la focalizzazione sulla creazione di valore nellʼambito di una visione di lungo periodo (grazie allʼanalisi delle dinamiche settoriali, ai comportamenti dei competitor e allʼindividuazione delle opportunità); lo sviluppo e la sostenibilità del vantaggio competitivo è favorito dal processo di elaborazione del PI; 2) la creazione di una guida per la gestione dellʼattività azionale: lʼaction Plan, con la definizione delle azioni e relative tempistiche, rappresenta uno strumento che guida alle principali scelte operative, in particolare allʼentrata di nuovi mercati, lʼintroduzione di nuovi servizi, canali distributivi, ecc. 3) lo sviluppo di un utile processo di approfondimento: lo sviluppo del PI implica un preliminare vaglio critico da parte del management, diventando così uno strumento di approfondimento che consente di misurare la qualità delle scelte imprenditoriali e ridurre i rischi correlati; 4) la preparazione al confronto con il mercato finanziario; 5) una meglio definizione del sistema di incentivazione aziendale, per la definizione degli incentivi collegati allʼandamento delle performance aziendali. 1.2 Requisiti del PI Il Regolamento di quotazione precisa che Borsa Italiana può respingere la quotazione se la situazione dellʼemittente sia tale da rendere lʼammissione contraria allʼinteresse degli investitori. A tal fine Borsa Italiana farà prevalentemente riferimento ai seguenti elementi: la presenza di gravi squilibri nella struttura finanziaria, un critico posizionamento competitivo nei principali settori di attività, lʼevidenza di importanti fattori di incoerenza nel piano industriale e la carenza di elementi di riscontro delle ipotesi contenute nel piano medesimo. Coerentemente con quanto indicato nel QMAT, per Strategic Business Unit si intende lʼunità di unʼimpresa che ha la responsabilità di sviluppare la strategia in una specifica area dʼaffari (ASA). Una SBU generalmente presenta: strategie indipendenti da altre aree di attività dellʼimpresa; strutture di costo differenti; presidi organizzativi autonomi e responsabilità dedicate.

2 I requisiti desumibili sono pertanto tre: 1) sostenibilità finanziaria, ossia lʼassenza di gravi squilibri finanziari Deve essere valutata in relazione alla qualità e alla quantità delle fonti di finanziamento che il management intende utilizzare per proteggere i fabbisogni correlati alla realizzazione della strategia: durante lʼarco temporale di piano sarebbe opportuno che i cash flow (utile +ammortamenti) coprissero gli assorbimenti di capitale circolante e gli investimenti netti di sostituzione/mantenimento, mentre il ricorso ad ulteriore capitale e debito (e quindi i proventi dellʼipo) dovrebbe avvenire per fronteggiare parzialmente o totalmente gli investimenti finalizzati alla crescita. A tal riguardo, risulta utile precisare che il piano industriale deve essere sempre redatto pre money. Non va inoltre sottovalutata la reperibilità delle fonti di finanziamento, alla luce della capacità dʼindebitamento (e quindi del rapporto di indebitamento corrente) e potenziale profilo di rischio della società (rating) 2) corenza vale a dire lʼassenza di fattori di incoerenza nei piani Tutte le componenti, strategia realizzata e realtà aziendale di partenza, intenzioni strategiche, action plan, ipotesi e previsioni economico finanziarie, siano fra loro coerenti: - le scelte strategiche devono quindi riflettersi nelle azioni realizzative preventivate e queste ultime devono trovare riscontro nellʼandamento dei dati prospettici. - un PI è coerente solo se esistono i nessi causali tra le intenzioni strategiche e le altre componenti. - deve esserci coerenza fra la realizzabilità dellʼaction Plan e compatibilità delle azioni pianificate con la tempistica proposta e le risorse. 3) attendibilità ovvero la fondatezza delle ipotesi Un PI è attendibile se formulato sulla base di ipotesi realistiche e giustificabili e se riporta risultati attesi ragionevolmente conseguibili. Deve essere compatibilità con le dinamiche del contesto competitivo: - il piano deve essere compatibile con le dinamiche del settore di riferimento, con lʼandamento della domanda e le quote di mercato, le tendenze in atto dei bisogni dei consumatori (consumer need), e i fattori chiave che ne guidano le scelte (buying factor); - con il comportamento dei competitor (desumibile dellʼanalisi del benchmarking relativa alla strategia e al Business model, i fattori critici di successo e i fati finanziari e prospettici); - con la struttura e i cambiamenti dei canali distributivi e dei rapporti di fornitura; - con il contesto normativo, tecnologico, sociale ed ambientale. Inoltre deve essere compatibilità con i dati storici, confrontato con le dinamiche e performance passate, se molto differenti, sarà necessario porre a fondamento maggior elementi a sostenibilità del piano. Alle previsioni deve essere correlata unʼanalisi di sensibilità relativa agli scenari che si possono configurare rispetto alle principali variabili. 1.3 I contenuti del Piano industriale Un PI si basa sia su elementi qualitativi che quantitivativi. Lʼobiettivo, come già detto, è definire in che modo lʼazienda intende accrescere il valore creato per gli azionisti. Il valore degli azionisti, misurato attraverso lʼeva (Valore Economico Aggiunto), ovvero la differenza fra ROCE (al netto delle tasse) e il costo del capitale impiegato per produrlo.

3 Lo schema standard, anche nella versione proposta, non deve essere considerato vincolante; eventuali diverse strutturazioni, adottate al fine di una migliore rappresentazione della realtà gestionale e dell approccio seguito dal management Il per piano condurre industriale l attività aziendale, comunque possono deve essere sempre utilizzate, esplicitare fornendo un illustrazione quali leve il management intende utilizzare dei motivi negli che hanno esercizi portato futuri a tali per soluzioni. accrescere In ogni caso tale non valore. si potrà comunque prescindere dal fornire il contenuto minimo richiesto dai Regolamenti. Schema del Piano Industriale Non Di seguito deve essere viene riportato considerato lo schema vincolante. standard proposto: ch_ok :44 Pagina Executive Summary 1.1. Il progetto strategico proposto 1.2. Le principali azioni realizzative 1.3. Sintesi dei principali dati finanziari attesi PIANO INDUSTRIALE 2. La strategia realizzata 2.1. La strategia competitiva corporate 2.2. La strategia competitiva delle singole SBU 2.3. Evoluzione dei principali dati finanziari storici per SBU Le intenzioni strategiche 3.1. Necessità e opportunità di un rinnovamento strategico 3.2. Le intenzioni strategiche a livello corporate 3.3. Le intenzioni strategiche a livello di SBU 4. L Action Plan 4.1. Azioni, tempistica, manager responsabili 4.2. Impatto economico-finanziario delle azioni 4.3. Investimenti e modalità di finanziamento 4.4. Impatto organizzativo 4.5. Condizioni e vincoli all implementazione 5. Le ipotesi e i dati finanziari prospettici 5.1. Modello economico 5.2. Le ipotesi alla base delle previsioni economico-patrimoniali-finanziarie 5.3. I dati previsionali a confronto con i dati storici 5.4. Le direttrici di analisi dei risultati gestionali 5.5. Andamento dei key value driver 5.6. Analisi di sensitività 5.7. Aspetti critici da evidenziare Tutti i punti presenti nello schema standard sono stati ampiamente illustrati nel primo La capitolo, strategia cui si realizzata rinvia, ad eccezione e le intenzioni dell Executive strategiche Summary. In tale sezione dovrebbero essere brevemente presentati il progetto strategico, le linee guida Il PI deve innanzitutto fornire una descrizione dellʼimpostazione strategica operante, della fase dell Action Plan e i principali risultati attesi (si veda a titolo di esempio la tavola 11 del ciclo di vita in cui la società quotanda si trova e dellʼeventuale fabbisogno, o opportunità di un riguardante una società municipalizzata). Lo scopo è quello di dare una overview rinnovamento della strategia derivante dalle minacce/ opportunità dellʼambiente competitivo e dal del contenuto del piano che sarà dettagliato nei successivi punti. In particolare, del confronto con i punti di forza e di debolezza dei concorrenti (benchmarking). progetto strategico devono essere segnalati gli elementi più caratterizzanti e distintivi La che strategia ne determinano realizzata la validità identifica prospettica. il posizionamento Quanto alle azioni formatosi realizzative, per si tratta effetto delle scelte e delle azioni del di enunciare passato. in Il termini piano sintetici dovrebbe le principali esplicitare direttrici il collegamento d azione tramite fra le i quali risultati si ottenuti nel passato e le principali intende dare scelte attuazione strategiche al progetto effettuate. strategico: a titolo di esempio, potranno essere Lʼanalisi indicate dei le logiche nessi di causali investimento, fra le le scelte eventuali e risultati azioni finalizzate è essenziale all ampliamento per individuare le leve gestionali e le del relative portafoglio metriche SBU, le che leve per hanno razionalizzare avuto maggior il capitale impatto investito sulle e così performance via. Infine, aziendale (i così detti key per value quanto driver riguarda e la key presentazione performance dei risultati indicator). attesi, è necessario indicare la Eʼ probabile necessario evoluzione esplicitare: dei principali indicatori di performance, quando possibile - la espressi strategi non competitiva solo in termini corporate; economici (o di valore), ma anche competitivi. 43

4 - la strategia delle singole SBU; - le performance di ogni ASA. Le intenzioni strategiche rappresentano invece le scelte dichiarate dal management relativamente al campo di attività dellʼimpresa, alla crescita dimensionale da perseguire e al ruolo che si intende rivestire nellʼarena competitiva. Devono essere descritte con sufficiente livello di dettagli per valutarne coerenza e affidabilità. Esse identifica il piano attraverso cui creare valore per gli stakeholder. Esse sono la sintesi del ruolo atteso della società nel settore di riferimento, la value proposition e le modalità con cui lʼimpresa intende acquisire un sostenibile vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti attuali e potenziali. Il PI deve esplicitare: - le scelte corporate; - le scelte in termini di ASA; - il ruolo assegnato a ciascuna SBU, il criterio di allocazione delle risorse finaziarie e umane e le sinergie realizzate e stimate fra le SBU. A livello di SBU, le intenzioni strategiche devono definire: - il posizionamento dellʼimpresa lungo la value chain complessiva del settore di riferimento, precisando quali attività lʼimpresa intende svolgere direttamente e quali tramite terzi come outsourcer; - la configurazione del Business Model; - i target di clientela e potenziali e il portafoglio di prodotti/servizi/brand; - la strategia di prezzo per i principali prodotti/brand; - le aree geografiche attuali e prospettiche in cui operare e per ognuna di esse i canali distributivi attraverso cui verranno raggiunti i clienti target. Le intenzioni strategiche devono sintetizzare anche la value proposition dellʼazienda, rappresentata dalle motivazioni, espresse in termini di prezzo/beneficio, per cui i clienti dovrebbero scegliere i prodotti/servizi della società piuttosto che quelli dei competitor, Una solida value proposition è espressione del vantaggio competitivo sostenibile. Lʼesistenza del vantaggio competitivo dovrebbe essere valutata anche facendo riferimento al divario o al rapporto fra il valore dellʼoutput per lʼacquirente e i costi della sua realizzazione, e non al divario fra prezzi e costi. Dunque unʼimpresa possiede un vantaggio competitivo se dimostra di avere/ o di poter creare un divario fra valore e costo superiore in media a quello dei concorrenti e solo in questo caso potrà ipotizzare performance di piano superiori a quelle ottenute mediante concorrenti. Tale vantaggio competitivo deriva proprio dal Business model in cui le funzioni e i processi si combinano fra loro, dai fattori critici di successo che vengono presidiati in ogni fase e dalle competenze di cui la società dispone. Se il vantaggio competitivo non può essere annullato in tempi brevi, allora si può definire sostenibile Lʼaction Plan Lʼaction plan deve enunciare in termini sintetici le principali direttive cui dare attuazione al progetto strategico. Esso deve includere almeno i seguenti punti: - lʼinsieme di azioni che concorrono alla realizzazione delle intenzioni strategiche, con la specifica dellʼimpatto in termini economico-finanziari e della tempistica stimata per lʼimplementazione; - la descrizione degli investimenti che saranno realizzati, ammontare, tipologia, esercizi di riferimenti, oltre che voci patrimoniali su cui andranno ad impattare; - lʼimpatto organizzativo delle singole azioni in termini di Business Model, struttura manageriale, organico aziendale, aree geografiche da coprire, canali distributivi e struttura commerciale;

5 - gli eventuali interventi sul portafoglio prodotti/servizi/brand offerti alla clientela; - le azioni con le quali si intende realizzare un eventuale mutamento del target di clientela da servire; - il sistema di responsabilità ovvero lʼindicazione dei manager responsabili delle azioni programmate; - le condizioni/vincoli che possono influenzare la realizzabilità delle azioni. Il ruolo dellʼaction plan è dare concretezza e credibilità delle intenzioni strategiche Le ipotesi e i dati finanziari prospettici Il PI deve contenere un insieme di prospetti economico-patrimoniali-finanziari redatti in piena coerenza con le scelte strategiche e con lʼaction Plan e gli altri documenti. Devono inoltre essere indicate tutte le ipotesi relative ai key value driver e ai principali dati previsionali, ovvero i criteri attraverso cui, partendo dalle intenzioni strategiche e dallʼaction plan, sulla base di un metodo rappresentativo della logica economica aziendale. In sintesi, un piano industriale deve indicare: - ipotesi di fondo riguardanti grandezze macroeconomiche (tasso di inflazione, tassi di cambio, ecc.); - le ipotesi alla base dello sviluppo dei ricavi per SBU e per le variabili gestionali rilevanti (al riguardo, si veda la tavola n. 8 per lʼanalisi della domanda di mercato finalizzata allʼelaborazione delle ipotesi di crescita del fatturato delle società che utilizzano un modello economico di tipo top down); - le ipotesi alla base dei costi diretti per SBU e per le variabili gestionali rilevanti; - le ipotesi alla base dei costi indiretti (ad esempio spese generali, costi di comunicazione, ammortamenti), degli oneri finanziari e della fiscalità; - le ipotesi alla base dellʼevoluzione del capitale investito, sia fisso sia circolante, per SBU e per le variabili gestionali rilevanti; - le ipotesi alla base dellʼevoluzione della struttura finanziaria e della copertura dellʼeventuale fabbisogno finanziario generato dalla realizzazione dellʼaction Plan. Lʼelaborazione delle ipotesi prende avvio dallʼanalisi dei dati storici relativi agli ultimi esercizi. Al fine di giustificare lʼandamento dei margini economici, di particolare importanza appaiono: - lʼesistenza di valori percentuali relativamente costanti nel tempo (ad esempio lʼincidenza dei costi operativi sul fatturato), la cui variazione nellʼorizzonte di piano deve essere puntualmente motivata; - lʼindividuazione di trend registrati negli ultimi esercizi che proseguiranno negli esercizi successivi; - lʼesistenza di azioni destinate ad avere degli effetti significativi sui valori percentuali prospettici, come, ad esempio, investimenti effettuati che non hanno ancora espresso i loro effetti, integrazioni di società acquisite, lʼingresso di nuove risorse umane, ecc Logiche di costruzione del PI Modello economico: analisi di alcuni casi concreti Eʼ innanzitutto necessario elaborare un modello economico, ovvero un modello che consenta lʼidentificazione delle leve direzionali del profilo reddituale, focalizzandosi sulla gestione caratteristica aziendale. Non è affatto da trascurare la possibilità di individuare le leve gestionali (crescita soddisfazione dei clienti, innovazione di prodotto, controllo dei rendimenti produttivi, piano utilizzo della capacità produttiva e così via) che più incidono sulla redditività e sulla crescita, ossia sulle determinanti prime del valore aziendale (i così detti key value driver) e sugli indicatori operativi, o determinanti ultime, in grado di misurarne lʼandamento (così detti key performance indicator, KPI).

6 Lʼindividuazione del KPI consente di tradurre in termini operativi le intenzioni strategiche sviluppate nel piano industriale: miglioramento della redditività operativa legata al contestuale miglioramento della capacità di innovare dellʼimpresa, si traduce,in una serie di parametri che devono essere soddisfatti durante lʼintroduzione e il lancio di nuovi prodotti e nella quota di fatturato che grazie ad essi viene raggiunta, elementi facilmente controllabili dal management e che dunque consentono di procedere a previsioni più fondate. Per mettere in luce tale modello economico, analizziamo tre casi: 1) società operanti nella grande distribuzione: si riscontra il modello bottom up con analisi consultiva e prospettiva dei risultati dellʼandamento dei punti vendita e sulla capacità di generare un margine che consenta di coprire i costi della struttura centrale. 2) società che lavori su commessa; 3) società che produce in serie. Per approfondimenti vedi pa della Guida Le diverse direttive di analisi Le SBU sono il primo livello di disaggregazione delle performance competitive ed economicofinanziarie conseguite dallʼimpresa, cui deve fare seguito unʼulteriore suddivisione in base alle variabili che meglio rappresentano gli obiettivi di crescita e il modo in cui il management formula le strategie. Tali variabili possono essere: - tipologie di clienti; - canali distributivi; - ambito geografico; - linee di prodotto, servizi e/o brand; Quindi una volta individuate ed esplicitate le variabili rilevanti, è necessario che il fatturato, le quote di mercato i margini (al lordo dei costi di struttura), il capitale investito, sia fisso che circolane, gli investimenti siano disaggregati in base ad esse (oltre che per SBU). Tale impostazione deve essere articolata in modo da poter valutare in maniera analitica il livello di visibilità dei dati previsionali Indirizzi strategici e caratteristiche del PI Il PI assume connotati diversi a seconda dellʼindirizzo in tema di creazione di valore. Per le quotande assume importanza non tanto lo spread positivo fra ROCE e WAAC, quanto piuttosto lʼanalisi e lʼesplicitazione dei key value driver attraverso cui si intende ottenere un incremento dellʼeva: per tale ragione il piano dovrà contenere le scelte strategiche che rendono possibile lʼincremento del valore, ovvero la crescita e lʼincremento dello spread. Il PI dovrà contenere le azioni che consentono di raggiungere tale obiettivo, gli interventi sui costi, sul capitale investito e sul capitale impiegato. Con riferimento ai costi, nel piano vanno individuate le azioni destinate a incidere sul loro ammontare e sul previsto andamento senza alterare il livello di servizio offerto, oltre che lʼammontar di queste azioni sui costi delle SBU. Gli interventi potrebbero incidere: a) grado di integrazione verticale; b) tecnologie di processo; c) ampiezza della gamma prodotti; d) economie di scala e convenienza; e) incentivazione della forza lavoro; f) utilizzo della capacità produttiva; g) reingegnerizzazione dei processi; h) disposizione dei nuovi impianti; i) configurazione del prodotto; j) sfruttamento dei collegamenti con i fornitori o clienti lungo la catena del valore.

7 Con riferimento a interventi di riduzione del capitale investito, le leve sono: a) riduzione del grado di integrazione verticale; b) mutamenti nelle tecnologie adottate; c) politiche di outsourcing di alcune fasi del Business Model; d) interventi sui processi gestionali che consentano di ridurre il capitale circolante (per migliorare la gestione del magazzino, la gestione delle scorte di sicurezza, lo smaltimento degli invenduti, la razionalizzazione dei codici prodotto; Per gli interventi di riduzione del costo del capitale impiegato (wacc), ci si dovrà focalizzare sulle ipotesi di modifica della struttura finanziaria, aumento dellʼindebitamento, ristrutturazione del debito, emissione prestiti obbligazionari e politica dei dividendi. Per una società che, a fronte di uno spread positivo, decide di incrementare il valore creato (EVA) attraverso la crescita accompagnata da unʼinvarianza o un peggioramento dei costi (e quindi del ROS) e della rotazione del capitale investito (intesa come rapporto fra fatturato e capitale investito netto). La società dovrà quindi conquistare quote di mercato allʼinterno e allʼesterno dellʼarena competitiva tradizionalmente presidiata. Una volta scelte le alternative percorribili, è necessario indicare le risorse necessarie per realizzare la crescita. - acquisizione di nuovi clienti; - ampliamento della gamma prodotti, servizi e brand; - entrata in nuove aree geografiche; - utilizzo di nuovi canali distributivi. Per ogni scelta dovranno essere indicate azioni realizzative precise, stabilendo per ciascuna di essere investimenti correlati, tempistica, manager responsabili, condizioni e vincoli, impatto economico/finanziario. Ad esempio, nel caso lʼimpresa decida di allargare il proprio portafoglio prodotti/servizi/brand è necessario indicare nel PI gli obiettivi in termini di volumi, prezzi e numero di clienti target e le azioni intraprese per il raggiungimento di tali obiettivi. Attenzione al rischio di cannibalizzazione di prodotti esistenti! Per lʼingresso in nuove aree geografiche, si dovrà fare attenzione ai tempi; dovranno essere illustrati eventuali accordi di joint-venture e/o partnership commerciali, lo stato di avanzamento del piano per lʼapertura di nuove filiali e per il reperimento di agenti commerciali e venditori. Per ciascuna direttrice, è utile che lʼazienda compia ragionamenti per cogliere eventuali sinergie. 1.5 Analisi di sensitività Il processo di pianificazione si basa su alcune assunzioni e quindi legate ad incertezza. Eʼ buona regola presentare unʼanalisi di sensitività rispetto alla principali variabili qualitative e quantitative, che possono incedere in maniera sostanziale sulla creazione di valore, ipotizzando scenari diversi cui dovrebbero essere associati dei tassi di probabilità. In concreto, sarebbe auspicabile incentrare lʼanalisi della sensibilità sui principali key value driver, sulle più significative variabili esterne di settore, sulle azioni realizzative più rilevanti e sullʼintegrazione con eventuali società acquisite. Lʼanalisi sarà presentata a scenari più ottimistici e più pessimistici, mostrando lʼeffetto sui principali dati economici, patrimoniali e finanziari. Le simulazioni dovranno essere supportate da ipotesi dettagliate e giustificabili e i risultati comparabili in termini di parametri/ indici utilizzati.

8 Nel caso in cui: - la logica sottostante sia ti tipo top down è opportuno effettuare unʼanalisi di tipo what if rispetto allʼandamento della domanda di mercato, alle quote di mercato potenzialmente raggiungibili della società e allʼincidenza percentuale dei principali costi operativi; - le società che seguono un approccio bottom up dovrebbero focalizzarsi su parametri gestionali, quindi il numero di punti vendita di nuova apertura, fatturato, e costi operativi per mq e lineari; - infine le imprese che operano su commessa dovrebbero concentrarsi sulle principali commesse da eseguire e in particolare il coefficiente di successo nellʼassegnazione delle commesse e sulla presunta marginalità delle stesse. 1.6 Gestione di aspetti critici Una questione dibattuta è se il piano deve essere redatto pre-money o post-money. Innanzitutto si precisa che il piano deve contenere i riflessi economico-finanziari di tutte le intenzioni strategiche che il managment intende perseguire. - Non devono essere inclusi invece tra la fonti di finanziamento i proventi dellʼofferta pubblica di sottoscrizione, e trai costi, quelli associati al processo di quotazione! - per quanto riguarda le acquisizioni, il PI non dovrebbe indicare gli effetti di acquisizioni non ancora concluse o non ancora oggetto di lettera dʼintenti, deve invece focalizzarsi su società acquisite recentemente volte a realizzarne lʼintegrazione nel gruppo di riferimento; il PI deve invece descrivere i motivi alla base delle acquisizioni e di come verrà creato con esse il vantaggio competitivo e il grado di integrazione verticale. Inoltre occorrerà dettagliare le sinergie ottenibili, mantenendo un approccio conservativo, distinguendo quelle relative ai ricavi (ampliamento della gamma prodotti, condivisione di canali commerciali, penetrazione in aree geografiche non presidiate) e quelle relative ai costi (indicando il risparmio per ogni esercizio, con particolare attenzione alla riduzione dellʼorganico rispetto alle problematiche sindacali e contrattuali; per quelli di materie prime, dovranno essere fornite informazioni sui listini più convenienti, oltre che agli aspetti relative allʼintegrazione delle acquisite). - per le dismissioni, si deve distinguere quelle potenziali, da quelle già realizzate o oggetto di lettera dʼintenti: solo questʼultime vanno indicate nel PI; - per le operazioni infragruppo: i dati previsionali devono essere articolati in primis per SBU, la cui individuazione dovrebbe prescindere dal substrato societario esistente ed essere supportato da contabilità analitica: in tal caso per ogni SBU non vanno inclusi i costi e i ricavi generati da operazioni infragruppo e non vanno inseriti prospetti di raccordo tra i dati consolidati: per ogni SBU vanno riportati i ricavi realizzati verso entità esterne, prescindendo da quelli relativi a transazioni interne che non generano valore per gli azionisti! Lo stesso vale per i costi operativi. Eʼ inoltre importante evidenziare eventuali rischi di cambio. Lʼorizzonte temporale del piano è fissato dai regolamenti, ma si può estendere qualora occorra evidenziare effetti di scelte strategiche che si realizzeranno in periodi di tempo più ampi. 1.7 Alcune regole utili Durante il processo di pianificazione che porta alla costruzione di un piano industriale è necessario osservare alcune regole utili che possono influire positivamente sulla sua credibilità. Di seguito vengono forniti alcuni esempi che servono anche da promemoria alla luce di quanto detto nei precedenti paragrafi. 1) Il processo di pianificazione deve essere coerente con lʼapproccio che il management utilizza nella conduzione dellʼattività aziendale e non deve concretizzarsi in unʼattività completamente estranea allʼoperatività quotidiana. Si ricorda che tutti i dati previsionali contenuti nel piano devono essere posti a confronto con gli analoghi dati consuntivi relativi agli ultimi tre esercizi. Il

9 non rispetto di questa regola basilare porta a previsioni astratte non suffragate dal reale andamento gestionale. 2) Il piano industriale deve essere sempre corredato dalle ipotesi elementari che consentono di comprendere come dalle scelte strategiche e dalle azioni realizzative pianificate si giunge ad ottenere delle previsioni quantitative. Inoltre, deve essere illustrato il modello economico utilizzato per costruire il piano industriale. 3) Le iniziative o piani di sviluppo devono essere compatibili con il quadro legislativo-giuridiconormativo. 4) Non è da sottovalutare la fattibilità finanziaria del piano industriale, ovvero la capacità di finanziare sia internamente sia esternamente tutti gli impieghi previsti. 5) Occorre coerenza tra dimensionamento e qualità dellʼassetto organizzativo, da un lato, e i programmi di sviluppo presentati nel piano industriale, dallʼaltro. 6) Tutte le scelte riguardanti lʼentrata in nuove SBU ovvero lʼentrata in nuovi mercati geografici devono essere illustrate spiegando come lʼazienda intende reperire le risorse umane, organizzative, tecnologiche e tutte le altre competenze necessarie per raggiungere tali obiettivi. 7) Occorre avere sempre presente la variabilità del ciclo di vita del prodotto, soprattutto nei settori ad alto rischio di obsolescenza dello stesso o di quelli fortemente innovativi. 8) Nellʼottica di entrata in mercati stranieri appetibili, si deve prestare una particolare attenzione alla situazione sociale-economica-politica del Paese e alle sue possibili evoluzioni che potrebbero impattare più o meno forte- mente sul business della società stessa. 9) È fondamentale fare previsioni, il più realistiche possibili, di costi e investi- menti probabili ma non certi (ad esempio, campagna pubblicitaria per il lan- cio di un nuovo prodotto, ricorso ad agenzie di selezione del personale, ecc.). 10)Nel caso di realtà industriali-produttive occorre tenere conto di manutenzioni speciali, i cui costi possono gravare pesantemente sul conto economico. 11)Devono essere considerate tutte le componenti relative sia alla gestione ordinaria sia a quella straordinaria, che a volte vengono ritenute di impor- tanza marginale, ma che invece possono avere impatti non trascurabili dal punto di vista economico-finanziario (ad esempio, bisogna considerare tutti i costi di start-up di investimenti per i quali si richiedono permessi, licenze o anche tempi di realizzazione burocraticamente lunghi e che modificano significativamente le proiezioni dei cash flow).

Il Piano Industriale

Il Piano Industriale LE CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALE 1.1. Definizione e obiettivi del piano industriale 1.2. Requisiti del piano industriale 1.3. I contenuti del piano industriale 1.3.1. La strategia realizzata e

Dettagli

Piano Industriale. Logiche di costruzione e strutturazione dei contenuti. Guida Operativa

Piano Industriale. Logiche di costruzione e strutturazione dei contenuti. Guida Operativa Piano Industriale Logiche di costruzione e strutturazione dei contenuti Guida Operativa Indice 1. Premessa 2. Le componenti del Piano Industriale 3. La strategia realizzata 4. Le intenzioni strategiche

Dettagli

Pianificazione economico-finanziaria Prof. Ettore Cinque. Modelli e tecniche di simulazione economico-finanziaria

Pianificazione economico-finanziaria Prof. Ettore Cinque. Modelli e tecniche di simulazione economico-finanziaria Modelli e tecniche di simulazione economico-finanziaria Bilanci preventivi e piani finanziari perché utilizzarli? Simulazione di scenari e valutazione impatto variabili di business Analisi compatibilità

Dettagli

LA REDAZIONE DEL PIANO INDUSTRIALE

LA REDAZIONE DEL PIANO INDUSTRIALE LA REDAZIONE DEL PIANO INDUSTRIALE Bibliografia: Capitolo 6 di Pianificazione Finanziaria Guida al Piano Industriale di Borsa Italiana S.p.a. Piano finanziario e Piano industriale Cap. 4 Obiettivi Piano

Dettagli

Lezione 3: Introduzione all analisi e valutazione delle azioni. Analisi degli Investimenti 2014/15 Lorenzo Salieri

Lezione 3: Introduzione all analisi e valutazione delle azioni. Analisi degli Investimenti 2014/15 Lorenzo Salieri Lezione 3: Introduzione all analisi e valutazione delle azioni Analisi degli Investimenti 2014/15 Lorenzo Salieri Valutazione degli investimenti in azioni Intuitivamente si crea valore quando un azienda

Dettagli

Business plan. (schema di riferimento ) DENOMINAZIONE IMPRESA:

Business plan. (schema di riferimento ) DENOMINAZIONE IMPRESA: Business plan (schema di riferimento ) DENOMINAZIONE IMPRESA: 1 Dati progettuali di sintesi Nome impresa Indirizzo (sede legale) Forma giuridica Data di costituzione Numero soci Capitale sociale Attività

Dettagli

SERGIO ALABISO TEMPORARY MANAGER

SERGIO ALABISO TEMPORARY MANAGER TEMPORARY MANAGER Il Business Plan Temporary Manager La difficoltà non sta nel credere nelle nuove idee, ma nel fuggire dalle vecchie. John Maynard Keynes Che cosa e e a cosa serve E un documento volto

Dettagli

BUSINESS PLAN, UNO STRUMENTO

BUSINESS PLAN, UNO STRUMENTO BUSINESS PLAN, UNO STRUMENTO IMPRESCINDIBILE PER FARE IMPRESA MATTEO PELLEGRINI AREA ECONOMICO FINANZIARIA LEGACOOP REGGIO EMILIA Giovedì 11 dicembre 2014 Il Business Plan è uno strumento operativo finalizzato

Dettagli

LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE

LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE INDICE DEL BUSINESS PLAN 1. SINTESI DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE 2. LA COMPAGINE IMPRENDITORIALE 3. LA BUSINESS

Dettagli

IL PIANO STRATEGICO DELLA BANCA

IL PIANO STRATEGICO DELLA BANCA IL PIANO STRATEGICO DELLA BANCA 1 IL PIANO INDUSTRIALE STRUMENTO DI GOVERNO DELLA STRATEGIA AZIENDALE ORIZZONTE PLURIENNALE OBIETTIVI STRUTTURA E CONTENUTI MODALITA DI COSTRUZIONE E DI LETTURA 2 1 PIANO

Dettagli

Il Piano Industriale

Il Piano Industriale Il Piano Industriale Università degli Studi di Palermo Palermo, 9 giugno 2011 Raffaele Mazzeo Consiglio Nazionale Dottori Commercialisti ed esperti contabili Indice FASE n. 1 - Presentazione del progetto

Dettagli

Duplice finalità Interna Esterna

Duplice finalità Interna Esterna Business Plan Cos è? Il Business Plan è uno strumento operativo finalizzato a definire un idea imprenditoriale in termini di tempistica, fattibilità concreta, opportunità economica e compatibilità finanziaria

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

RICHIESTE INSERITE NELLA SCHEDA DI CONTROLLO CON RIFERIMENTO AL CONTROLLO INTERNO SULL INFORMATIVA FINANZIARIA

RICHIESTE INSERITE NELLA SCHEDA DI CONTROLLO CON RIFERIMENTO AL CONTROLLO INTERNO SULL INFORMATIVA FINANZIARIA ALLEGATO RICHIESTE INSERITE NELLA SCHEDA DI CONTROLLO CON RIFERIMENTO AL CONTROLLO INTERNO SULL INFORMATIVA FINANZIARIA CONTROLLO INTERNO SULL INFORMATIVA FINANZIARIA Premessa. Le risposte alle domande

Dettagli

PRESENTARE UN IDEA PROGETTUALE

PRESENTARE UN IDEA PROGETTUALE PRESENTARE UN IDEA PROGETTUALE LINEE GUIDA PER UNA EFFICACE PRESENTAZIONE DI UN BUSINESS PLAN INTRODUZIONE ALLA GUIDA Questa breve guida vuole indicare in maniera chiara ed efficiente gli elementi salienti

Dettagli

GUIDA - Business Plan Piano d impresa a 3/5 anni

GUIDA - Business Plan Piano d impresa a 3/5 anni GUIDA - Business Plan Piano d impresa a 3/5 anni 1 Executive summary...2 2 Business idea...2 3 Analisi di mercato...2 4 Analisi dell ambiente competitivo...2 5 Strategia di marketing...3 5.1 SWOT Analysis...3

Dettagli

Il ruolo del Dottore Commercialista nell attività di rating advisory ed il visto di conformità sul merito creditizio

Il ruolo del Dottore Commercialista nell attività di rating advisory ed il visto di conformità sul merito creditizio S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO Rating Advisory e reporting finanziario del rischio d impresa Il ruolo del Dottore Commercialista nell attività di rating advisory ed il visto di conformità

Dettagli

La valutazione dell efficienza aziendale ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

La valutazione dell efficienza aziendale ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE La valutazione dell efficienza aziendale EFFICIENZA E LA CAPACITA DI RENDIMENTO O L ATTITUDINE A SVOLGERE UNA DETERMINATA FUNZIONE. E MISURATA DAL RAPPORTO TRA I RISULTATI CONSEGUITI E LE RISORSE IMPIEGATE

Dettagli

BUSINESS PLAN: IL PIANO ECONOMICO FINANZIARIO. CLaSEP - Simulazioni e Business Plan

BUSINESS PLAN: IL PIANO ECONOMICO FINANZIARIO. CLaSEP - Simulazioni e Business Plan BUSINESS PLAN: IL PIANO ECONOMICO FINANZIARIO A cosa serve un Business Plan Il Business plan ha tre funzioni: 1. Per lo sviluppo della gestione aziendale: uno strumento di pianificazione e applicativo

Dettagli

IL PROCESSO DI BUDGETING. Dott. Claudio Orsini Studio Cauli, Marmocchi, Orsini & Associati Bologna

IL PROCESSO DI BUDGETING. Dott. Claudio Orsini Studio Cauli, Marmocchi, Orsini & Associati Bologna IL PROCESSO DI BUDGETING Dott. Claudio Orsini Studio Cauli, Marmocchi, Orsini & Associati Bologna Il processo di budgeting Il sistema di budget rappresenta l espressione formalizzata di un complesso processo

Dettagli

Puntata precedente..16.12.2013!!!

Puntata precedente..16.12.2013!!! usiness Plan Puntata precedente..16.12.2013!!! Principi cardine della Cooperazione Una testa, un voto La partecipazione La natura mutualistica La natura non speculativa La porta aperta La solidarietà intergenerazionale

Dettagli

Export Development Export Development

Export Development Export Development SERVICE PROFILE 2014 Chi siamo L attuale scenario economico nazionale impone alle imprese la necessità di valutare le opportunità di mercato offerte dai mercati internazionali. Sebbene una strategia commerciale

Dettagli

Il catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti

Il catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti Si rivolge a: Forza vendita diretta Agenti Responsabili vendite Il catalogo MARKET Responsabili commerciali Imprenditori con responsabilità diretta sulle vendite 34 di imprese private e organizzazioni

Dettagli

I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT

I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT http://www.sinedi.com ARTICOLO 8 GENNAIO 2007 I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT In uno scenario caratterizzato da una crescente competitività internazionale si avverte sempre di più la necessità di una

Dettagli

Viene utilizzato in pratica anche per accompagnare e supportare adeguatamente le richieste di finanziamenti agevolati e contributi a fondo perduto.

Viene utilizzato in pratica anche per accompagnare e supportare adeguatamente le richieste di finanziamenti agevolati e contributi a fondo perduto. BUSINESS PLAN Un business plan o (piano di business, o progetto d'impresa) è una rappresentazione degli obiettivi e del modello di business di un'attività d'impresa. Viene utilizzato sia per la pianificazione

Dettagli

Contabilità generale e contabilità analitica

Contabilità generale e contabilità analitica 1/5 Contabilità generale e contabilità analitica La sfida della contabilità analitica è di produrre informazioni sia preventive che consuntive. Inoltre questi dati devono riferirsi a vari oggetti (prodotti,

Dettagli

L ANALISI PER INDICI

L ANALISI PER INDICI Obiettivo dell analisi per indici è la valutazione delle scelte dell imprenditore attraverso la misurazione degli effetti economici, finanziari e patrimoniale prodotti dalle stesse. La corretta misurazione

Dettagli

Principali indici di bilancio

Principali indici di bilancio Principali indici di bilancio Descrizione Il processo di valutazione del merito creditizio tiene conto di una serie di indici economici e patrimoniali. L analisi deve sempre essere effettuata su un arco

Dettagli

Informazioni preliminari per la stesura di un BUSINESS PLAN

Informazioni preliminari per la stesura di un BUSINESS PLAN Informazioni preliminari per la stesura di un BUSINESS PLAN 2 Principali argomenti trattati Le funzioni del Business Plan Come scrivere un Business Plan La struttura del Business Plan I fattori di successo

Dettagli

PROGETTO D IMPRESA. Guida alla Compilazione del Business Plan 1

PROGETTO D IMPRESA. Guida alla Compilazione del Business Plan 1 PROGETTO D IMPRESA Guida alla Compilazione del Business Plan 1 1 Il seguente format si ispira al modello di Business Plan proposto dal progetto Mambo del Comune di Bologna. INDICE DEL BUSINESS PLAN 1.

Dettagli

Appendice 2 Piano di business preliminare

Appendice 2 Piano di business preliminare Appendice 2 Piano di business preliminare Sistema di valutazione di business idea e/o start-up innovative Piano di business preliminare DOCUMENTO DA RIEMPIRE A CURA DEL PROPONENTE Indice 1 Analisi tecnica

Dettagli

Assessorato allo Sviluppo Economico Direzione Cultura Turismo e Sport Servizio Promozione Economica e Turistica

Assessorato allo Sviluppo Economico Direzione Cultura Turismo e Sport Servizio Promozione Economica e Turistica Assessorato allo Sviluppo Economico Direzione Cultura Turismo e Sport Servizio Promozione Economica e Turistica ALLEGATO D.1 BANDO PUBBLICO APERTO RIVOLTO AD IMPRESE OPERANTI NEI SETTORI DELLE TECNOLOGIE

Dettagli

Comune di San Martino Buon Albergo

Comune di San Martino Buon Albergo Comune di San Martino Buon Albergo Provincia di Verona - C.A.P. 37036 SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI DIRIGENZIALI Approvato dalla Giunta Comunale il 31.07.2012 INDICE PREMESSA A) LA VALUTAZIONE

Dettagli

MONITORAGGIO SULL AVVIO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 2013 DELL ISTITUTO NAZIONALE DELLA PREVIDENZA SOCIALE

MONITORAGGIO SULL AVVIO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 2013 DELL ISTITUTO NAZIONALE DELLA PREVIDENZA SOCIALE Istituto Nazionale Previdenza Sociale MONITORAGGIO SULL AVVIO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 2013 DELL ISTITUTO NAZIONALE DELLA PREVIDENZA SOCIALE ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE 1 INDICE

Dettagli

Banca - Impresa verso un linguaggio comune Business planning in azienda. Fabio Tamburini

Banca - Impresa verso un linguaggio comune Business planning in azienda. Fabio Tamburini Banca - Impresa verso un linguaggio comune Business planning in azienda Fabio Tamburini Premessa Il business plan uno strumento a disposizione dell impresa per la pianificazione finanziaria a supporto

Dettagli

FABBISOGNO DI FINANZIAMENTO

FABBISOGNO DI FINANZIAMENTO FABBISOGNO DI FINANZIAMENTO Fonti interne: autofinanziamento Fonti esterne: capitale proprio e capitale di debito Capitale proprio: deriva dai conferimenti dei soci dell azienda e prende il nome, in contabilità,

Dettagli

La redazione del Piano Industriale. Indice e contenuti

La redazione del Piano Industriale. Indice e contenuti La redazione del Piano Industriale Indice e contenuti Ai lavori hanno partecipato (Marzo 2013): Borsa Italiana S.p.A. - Nunzio Visciano (Head Equity Market Listing) - Andrea Scremin (Manager Equity Market

Dettagli

Costi unitari materie dirette 30 40 Costi unitari manodopera diretta. Energia 10 20 Quantità prodotte 600 400 Prezzo unitario di vendita 120 180

Costi unitari materie dirette 30 40 Costi unitari manodopera diretta. Energia 10 20 Quantità prodotte 600 400 Prezzo unitario di vendita 120 180 SVOLGIMENTO Per ogni attività di programmazione e pianificazione strategica risulta di fondamentale importanza per l impresa il calcolo dei costi e il loro controllo, con l attivazione di un efficace sistema

Dettagli

Controllo di gestione budget settoriali budget economico

Controllo di gestione budget settoriali budget economico Controllo di gestione budget settoriali budget economico TEMA Pianificazione, programmazione e controllo di gestione costituiscono le tre fasi del processo globale attraverso il quale l impresa realizza

Dettagli

Valutazione degli investimenti aziendali

Valutazione degli investimenti aziendali Finanza Aziendale Analisi e valutazioni per le decisioni aziendali Valutazione degli investimenti aziendali Capitolo 18 Indice degli argomenti 1. Definizione e classificazione degli investimenti 2. I profili

Dettagli

CONVEGNO La finanza a sostegno delle PMI: strumenti alternativi e complementari al credito bancario. Il Business Plan

CONVEGNO La finanza a sostegno delle PMI: strumenti alternativi e complementari al credito bancario. Il Business Plan CONVEGNO La finanza a sostegno delle PMI: strumenti alternativi e complementari al credito bancario Il Business Plan Roma, 15 maggio 2014 1 Definizione, obiettivi e requisiti [1/2] OBIETTIVI DEL BUSINESS

Dettagli

Lezione n. 20 Obiettivi della lezione Le domande a cui vogliamo rispondere: Analisi di bilancio - II La formulazione delle assumption. La previsione della gestione finanziaria attiva e la chiusura del

Dettagli

I contributi pubblici nello IAS 20

I contributi pubblici nello IAS 20 I contributi pubblici nello IAS 20 di Paolo Moretti Il principio contabile internazionale IAS 20 fornisce le indicazioni in merito alle modalità di contabilizzazione ed informativa dei contributi pubblici,

Dettagli

REALIZZARE UN BUSINESS PLAN

REALIZZARE UN BUSINESS PLAN Idee e metodologie per la direzione d impresa Ottobre 2003 Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. REALIZZARE UN

Dettagli

Business Plan, uno strumento imprescindibile per fare impresa Daniela Cervi Matteo Pellegrini Area Economico Finanziaria Legacoop Emilia Ovest

Business Plan, uno strumento imprescindibile per fare impresa Daniela Cervi Matteo Pellegrini Area Economico Finanziaria Legacoop Emilia Ovest Business Plan, uno strumento imprescindibile per fare impresa Daniela Cervi Matteo Pellegrini Area Economico Finanziaria Legacoop Emilia Ovest Pianificazione E decisivo sviluppare all interno delle imprese

Dettagli

Fonti di finanziamento: l effetto positivo della leva finanziaria

Fonti di finanziamento: l effetto positivo della leva finanziaria Il caso Fonti di finanziamento: l effetto positivo della leva finanziaria di Silvia Tommaso - Università della Calabria Nella scelta delle fonti di finanziamento, necessarie alla copertura del fabbisogno

Dettagli

DOMANDA DI PARTECIPAZIONE

DOMANDA DI PARTECIPAZIONE DOMANDA DI PARTECIPAZIONE Il presente Allegato è parte integrante del bando di concorso Giovani e Idee di Impresa 3 e non può essere modificato nella composizione delle sue parti. Ogni componente del gruppo

Dettagli

FUSIONI E ACQUISIZIONI

FUSIONI E ACQUISIZIONI FUSIONI E ACQUISIZIONI 1. Fusioni e acquisizioni: concetti introduttivi 2. Il valore del controllo di un impresa 3. La redditività di un acquisizione 4. Alcuni tipi particolari di acquisizioni: LBO, MBO

Dettagli

Economia dei gruppi e bilancio consolidato. Esempi di quesiti d esame. (limitatamente alla parte dedicata al bilancio consolidato) * * *

Economia dei gruppi e bilancio consolidato. Esempi di quesiti d esame. (limitatamente alla parte dedicata al bilancio consolidato) * * * Economia dei gruppi e bilancio consolidato Esempi di quesiti d esame (limitatamente alla parte dedicata al bilancio consolidato) Q. 1 Il Candidato, ricorrendo alla costruzione del foglio di lavoro di stato

Dettagli

Il Piano di Marketing

Il Piano di Marketing Marketing Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso Strategico OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO DELLA LEZIONE ANALIZZARE IL CONTENUTO E LE FASI PER LA REDAZIONE DI UN PIANO DI MARKETING ACQUISIRE LE INFORMAZIONI

Dettagli

IL SISTEMA DI CONTROLLO INTERNO

IL SISTEMA DI CONTROLLO INTERNO http://www.sinedi.com ARTICOLO 27 OTTOBRE 2008 IL SISTEMA DI CONTROLLO INTERNO PRODUZIONE DI VALORE E RISCHIO D IMPRESA Nel corso del tempo, ogni azienda deve gestire un adeguato portafoglio di strumenti

Dettagli

Allegato alla Delib.G.R. n. 39/11 del 5.8.2015 PREMESSA

Allegato alla Delib.G.R. n. 39/11 del 5.8.2015 PREMESSA Allegato alla Delib.G.R. n. 39/11 del 5.8.2015 PREMESSA La deliberazione della Giunta regionale n. 39/17 del 10.10.2014 fornisce indirizzi in materia di programmazione, gestione e controllo delle società

Dettagli

LA REDDITTIVITA DEGLI INVESTIMENTI NEL MARKETING

LA REDDITTIVITA DEGLI INVESTIMENTI NEL MARKETING LA REDDITTIVITA DEGLI INVESTIMENTI NEL MARKETING Prof. Giancarlo Ferrero 1 I PROBLEMI DA AFFRONTARE 1. A quali finalità deve essere indirizzata l attività di marketing? 2. I risultati vanno misurati in

Dettagli

24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE

24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE 24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE IL SISTEMA DI REPORTING: DEFINIZIONI Il reporting è il processo sistematico di elaborazione ed analisi dei risultati di gestione (in particolare economici,

Dettagli

Fac-simile di SCHEDA TECNICA DI PROGRAMMA E PIANO FINANZIARIO

Fac-simile di SCHEDA TECNICA DI PROGRAMMA E PIANO FINANZIARIO ALLEGATO B Fac-simile di SCHEDA TECNICA DI PROGRAMMA E PIANO FINANZIARIO 1- Dati identificativi del Programma di investimento Titolo del Programma Acronimo Denominazione Beneficiario (in caso di aggregazione

Dettagli

02/05/2011 PIANIFICAZIONE PROGRAMMAZIONE. PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Prof. Luca Fornaciari

02/05/2011 PIANIFICAZIONE PROGRAMMAZIONE. PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Prof. Luca Fornaciari PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Prof. Luca Fornaciari Pianificazione e programmazione Riferimenti bibliografici: libro di testo capitolo 9 di BREWER P.C., GARRISON R.H., NOREEN E.W., Programmazione e controllo

Dettagli

INCREMENTARE LE QUOTE DI MERCATO E LA REDDITIVITÀ

INCREMENTARE LE QUOTE DI MERCATO E LA REDDITIVITÀ INCREMENTARE LE QUOTE DI MERCATO E LA REDDITIVITÀ L ANALISI DELLA CONCORRENZA E IL CUSTOMER VALUE MANAGEMENT 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ ADOTTARE UN PROCESSO DI CUSTOMER VALUE MANAGEMENT? La prestazione

Dettagli

Commento al tema di Economia aziendale

Commento al tema di Economia aziendale Commento al tema di Economia aziendale Il tema proposto per la prova di Economia aziendale negli Istituti Tecnici è incentrato sul controllo di gestione ed è articolato in una parte obbligatoria e tre

Dettagli

DALLA BUSINESS IDEA AL BUSINESS PLAN

DALLA BUSINESS IDEA AL BUSINESS PLAN DALLA BUSINESS IDEA AL BUSINESS PLAN LA BUSINESS IDEA È il primo capitolo del business plan rappresentato dall idea imprenditoriale in cui è sintetizzato il settore in cui il progetto di impresa si inserisce,

Dettagli

BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA

BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA 1 SINTESI DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE: Tale sintesi dovrebbe dare al lettore una chiara idea del progetto imprenditoriale e dell opportunità di business che questo

Dettagli

Indice di rischio globale

Indice di rischio globale Indice di rischio globale Di Pietro Bottani Dottore Commercialista in Prato Introduzione Con tale studio abbiamo cercato di creare un indice generale capace di valutare il rischio economico-finanziario

Dettagli

I Sistemi di Gestione Integrata Qualità, Ambiente e Sicurezza alla luce delle novità delle nuove edizioni delle norme ISO 9001 e 14001

I Sistemi di Gestione Integrata Qualità, Ambiente e Sicurezza alla luce delle novità delle nuove edizioni delle norme ISO 9001 e 14001 I Sistemi di Gestione Integrata Qualità, Ambiente e Sicurezza alla luce delle novità delle nuove edizioni delle norme ISO 9001 e 14001 Percorsi di ampliamento dei campi di applicazione gestiti in modo

Dettagli

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Anno Accademico 2008/09 MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Appunti dalle lezioni del Prof. Diego Begalli 5. STRATEGIA, PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Pianificazione d azienda Pianificazione strategica Pianificazione

Dettagli

Schema per la redazione di un business plan high tech

Schema per la redazione di un business plan high tech Schema per la redazione di un business plan high tech 1. Sintesi dell idea 2. Assessment dei fattori di rischio dell iniziativa 3. Strategia competitiva 3.1 Fonti del vantaggio competitivo 3.2 Posizionamento

Dettagli

DEPLOY YOUR BUSINESS

DEPLOY YOUR BUSINESS DEPLOY YOUR BUSINESS COS É ARROCCO? E uno strumento online per lo sviluppo del Piano Economico-Finanziario del Business Plan. Arrocco è uno strumento online appositamente progettato per lo sviluppo di

Dettagli

LTA Starts you up! è un servizio svolto in collaborazione con LTA e

LTA Starts you up! è un servizio svolto in collaborazione con LTA e LTA STARTS YOU UP! FATTIBILITA DI BUSINESS E RICERCA PARTNER FINANZIARI E INDUSTRIALI In un momento in cui entrare nel mondo imprenditoriale con idee nuove e accattivanti diventa sempre più difficile e

Dettagli

Nozioni di base sulla stesura di un piano economico-finanziario. Daniela Cervi Matteo Pellegrini 10 Febbraio 2014

Nozioni di base sulla stesura di un piano economico-finanziario. Daniela Cervi Matteo Pellegrini 10 Febbraio 2014 Nozioni di base sulla stesura di un piano economico-finanziario Daniela Cervi Matteo Pellegrini 10 Febbraio 2014 Il Piano Economico Finanziario Il piano economico-finanziario costituisce la porzione più

Dettagli

concretizza le potenzialità dei tuoi progetti

concretizza le potenzialità dei tuoi progetti concretizza le potenzialità dei tuoi progetti BusinessPlanCenter è un centro di servizi specializzato, che assiste e supporta professionalmente manager, imprenditori e aspiranti imprenditori nella pianificazione/valutazione

Dettagli

Costituzione dell azienda

Costituzione dell azienda START UP E PMI INNOVATIVE - DALL IDEA ALL IMPRESA: SVILUPPO E STRUMENTI NORMATIVI I vantaggi, le agevolazioni fiscali, i finanziamenti regionali Costituzione dell azienda Giovedì 26 novembre 2015 Gli Step

Dettagli

Pianificazione e Controllo Fondi Immobiliari

Pianificazione e Controllo Fondi Immobiliari STUDIO BERETTA DOTTTARELLI DOTTORI COMMERCIALISTI ASSOCIATI Sergio Beretta Pianificazione e Controllo Fondi Immobiliari Attività di pianificazione e controllo di un fondo immobiliare L attività di Pianificazione

Dettagli

Prefazione. Parte prima - La funzione finanziaria nel management delle imprese 1

Prefazione. Parte prima - La funzione finanziaria nel management delle imprese 1 Indice Prefazione Autori XI XV Parte prima - La funzione finanziaria nel management delle imprese 1 Capitolo 1 Compiti ed evoluzione della funzione finanziaria 3 1.1 Compiti e finalità della funzione finanziaria

Dettagli

BUSINESS PLAN NATURAL...MENTE SCUOLA

BUSINESS PLAN NATURAL...MENTE SCUOLA NATURAL...MENTE SCUOLA BUSINESS PLAN Ministero dell Istruzione, dell Università e della Ricerca Ufficio Scolastico Regionale per la Puglia e per la Campania Direzione Generale Cosa è? Criteri di I livello

Dettagli

IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:

IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE: IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:! definisce i bisogni e i desideri insoddisfatti! ne definisce l ampiezza! determina quali mercati obiettivo l impresa può meglio servire! definisce i prodotti

Dettagli

Il controllo operativo nell area produzione - approvigionamenti. Corso di Gestione dei Flussi di informazione

Il controllo operativo nell area produzione - approvigionamenti. Corso di Gestione dei Flussi di informazione Il controllo operativo nell area produzione - approvigionamenti Corso di Gestione dei Flussi di informazione Programmazione operativa della produzione Processo di approvigionamento Programmazione operativa

Dettagli

Il Business Plan (Allegato)

Il Business Plan (Allegato) Www.ebitda.it Facebook:Ebitda Twitter: Ebitda Discussion Paper (Allegato) Numero 13 - Maggio 2014 1. Aspetti Generali Il business plan è uno strumento, sia qualitativo che quantitativo, finalizzato alla

Dettagli

Evoluzione Rete Commerciale

Evoluzione Rete Commerciale Evoluzione Rete Commerciale 2014 Razionali d Intervento 2 Vision L evoluzione del mercato richiede un modello di un Ufficio Postale sempre più moderno e dinamico, che da una parte sappia essere accogliente,

Dettagli

Il Business Plan. Corso di laurea in Viticoltura ed Enologia Marketing Vitivinicolo A.A. 2014/2015 Nicola Marinelli

Il Business Plan. Corso di laurea in Viticoltura ed Enologia Marketing Vitivinicolo A.A. 2014/2015 Nicola Marinelli Corso di laurea in Viticoltura ed Enologia Marketing Vitivinicolo A.A. 2014/2015 Nicola Marinelli STRATEGIA AZIENDALE MARKETING ANALITICO Il Business Plan Una sintesi finale Piano di marketing per il prodotto

Dettagli

Leasing secondo lo IAS 17

Leasing secondo lo IAS 17 Leasing secondo lo IAS 17 Leasing: Ias 17 Lo Ias 17 prevede modalità diverse di rappresentazione contabile a seconda si tratti di leasing finanziario o di leasing operativo. Il leasing è un contratto per

Dettagli

PIANO DI LAVORO. Prof. BRACCINI MARUSCA DISCIPLINA: MARKETING. Classe 5 Sezione CLM

PIANO DI LAVORO. Prof. BRACCINI MARUSCA DISCIPLINA: MARKETING. Classe 5 Sezione CLM PIANO DI LAVORO Prof. BRACCINI MARUSCA DISCIPLINA: MARKETING Classe 5 Sezione CLM MODULI DURATA (IN ORE) L ambiente economico competitivo dell impresa 25 Il marketing operativo 30 Il piano di marketing

Dettagli

La riclassificazione del bilancio d esercizio

La riclassificazione del bilancio d esercizio La riclassificazione del bilancio d esercizio Testo di riferimento: Analisi Finanziaria (a cura di E. Pavarani), Mc Graw-Hill 2001, cap. 4 1 Il bilancio pubblico. Il sistema informativo di bilancio secondo

Dettagli

7.4 w Il conto economico a margine di contribuzione di singole combinazioni produttive parziali: la segment analysis

7.4 w Il conto economico a margine di contribuzione di singole combinazioni produttive parziali: la segment analysis 7.4 w Il conto economico a margine di contribuzione di singole combinazioni produttive parziali: la segment analysis I risultati economici globali di un impresa possono essere riorganizzati anche al fine

Dettagli

MODELLO DI COMUNICAZIONE FINANZIARIA

MODELLO DI COMUNICAZIONE FINANZIARIA MODELLO DI COMUNICAZIONE FINANZIARIA Check list delle informazioni di riferimento Applicato dalle Banche che hanno aderito alla proposta di Accordo di CONFINDUSTRIA PESARO-URBINO FINALITA E CONTENUTI DEL

Dettagli

In questa lezione verranno trattate le rimanenze di magazzino «propriamente dette» : materie prime, semilavorati, prodotti finiti, etc.

In questa lezione verranno trattate le rimanenze di magazzino «propriamente dette» : materie prime, semilavorati, prodotti finiti, etc. Le Rimanenze In questa lezione verranno trattate le rimanenze di magazzino «propriamente dette» : materie prime, semilavorati, prodotti finiti, etc.; in un apposita lezione verranno trattate le rimanenze

Dettagli

COGENIAapprofondimenti. Il progetto di quotazione in borsa. Pagina 1 di 7

COGENIAapprofondimenti. Il progetto di quotazione in borsa. Pagina 1 di 7 Il progetto di quotazione in borsa Pagina 1 di 7 PREMESSA Il documento che segue è stato realizzato avendo quali destinatari privilegiati la Direzione Generale o il responsabile Amministrazione e Finanza.

Dettagli

Lo studio professionale quale microimpresa?

Lo studio professionale quale microimpresa? S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO 11 MEETING NAZIONALE EVOLUZIONE DEI SERVIZI PROFESSIONALI DELLA CONSULENZA ORGANIZZARE L IMPRESA STUDIO Lo studio professionale quale microimpresa? Giulio

Dettagli

Crescere attraverso la rete di vendita e le attività commerciali La crescita attraverso le attività commerciali

Crescere attraverso la rete di vendita e le attività commerciali La crescita attraverso le attività commerciali Crescere attraverso la rete di vendita e le attività commerciali La crescita attraverso le attività commerciali Antonio Catalani Indice Le tipologie di azienda: il prodotto, il mercato e le risorse la

Dettagli

S i s t e m a d i v a l u t a z i o n e d e l l e p r e s t a z i o n i d e i d i p e n d e n t i

S i s t e m a d i v a l u t a z i o n e d e l l e p r e s t a z i o n i d e i d i p e n d e n t i S i s t e m a d i v a l u t a z i o n e d e l l e p r e s t a z i o n i d e i d i p e n d e n t i P r o d o t t o d a A l b e r t o P a o l i n i G r o s s e t o P a r c h e g g i s r l V e n g o n o p

Dettagli

Foto indicativa del contenuto del modulo. Materiale Didattico Organizzazione Aziendale

Foto indicativa del contenuto del modulo. Materiale Didattico Organizzazione Aziendale Foto indicativa del contenuto del modulo Materiale Didattico Organizzazione Aziendale 3 Strategia d impresa (Introduzione al problema strategico) 4 Premessa Tema caratterizzato da ampispazi di indeterminatezza

Dettagli

Dinamica dei flussi finanziari

Dinamica dei flussi finanziari Finanza Aziendale Analisi e valutazioni per le decisioni aziendali Dinamica dei flussi finanziari Capitolo 4 Indice degli argomenti 1. Il modello a quattro aree 2. Flusso di cassa della gestione corrente

Dettagli

CONFRONTO TRA STABILE ORGANIZZAZIONE, SOCIETA E UFFICIO DI RAPPRESENTANZA

CONFRONTO TRA STABILE ORGANIZZAZIONE, SOCIETA E UFFICIO DI RAPPRESENTANZA CONFRONTO TRA STABILE ORGANIZZAZIONE, SOCIETA E UFFICIO DI RAPPRESENTANZA L attuale contesto economico, sempre più caratterizzato da una concorrenza di tipo internazionale e da mercati globali, spesso

Dettagli

GUIDA OPERATIVA ALLA REDAZIONE DELLE SIMULAZIONI ECONOMIC0-FINANZIARIE DEL. Business Plan

GUIDA OPERATIVA ALLA REDAZIONE DELLE SIMULAZIONI ECONOMIC0-FINANZIARIE DEL. Business Plan GUIDA OPERATIVA ALLA REDAZIONE DELLE SIMULAZIONI ECONOMIC0-FINANZIARIE DEL Business Plan INDICE GENERALE 1. Introduzione 2. Utilizzo dell applicazione 3. Impostazioni di base 4. Copertina impresa 5. Dati

Dettagli

Piano di marketing internazionale

Piano di marketing internazionale UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO CORSO DI MARKETING INTERNAZIONALE anno accademico 2004/2005 ISSUE 6: Piano di marketing internazionale Prof. Mauro Cavallone Dott.ssa Chiara Zappella Materiale didattico

Dettagli

ROI, WACC e EVA: strumenti di pianificazione economico finanziaria Di : Pietro Bottani Dottore Commercialista in Prato

ROI, WACC e EVA: strumenti di pianificazione economico finanziaria Di : Pietro Bottani Dottore Commercialista in Prato Articolo pubblicato sul n 22 / 2004 di Amministrazione e Finanza edito da Ipsoa. ROI, WACC e EVA: strumenti di pianificazione economico finanziaria Di : Pietro Bottani Dottore Commercialista in Prato Premessa

Dettagli

Dott. Giorgia Rosso Casanova g.rossoc@ec.unipi.it. Il Business Plan

Dott. Giorgia Rosso Casanova g.rossoc@ec.unipi.it. Il Business Plan Dott. Giorgia Rosso Casanova g.rossoc@ec.unipi.it Il Business Plan Che cos è il business plan Documento di pianificazione e comunicazione che analizza e descrive l idea imprenditoriale e ne consente una

Dettagli

BASILEA 2. Allegato Tecnico. Fonte: circolari dedicate alla Fondazione Luca Pacioli

BASILEA 2. Allegato Tecnico. Fonte: circolari dedicate alla Fondazione Luca Pacioli BASILEA 2 Correlazione tra Indice di Ponderazione, Impieghi e Risultati Economici nell Operatività Bancaria - Dimostrazione empirica dei riflessi sul rapporto banca/impresa Allegato Tecnico Fonte: circolari

Dettagli

MODELLO DI BUSINESS PLAN

MODELLO DI BUSINESS PLAN MODELLO DI BUSINESS PLAN Predisporre una copertina con i riferimenti dei proponenti ed il nome del progetto. Note per la compilazione: Utilizzare un linguaggio semplice e comprensibile, possibilmente non

Dettagli

Marketing: una definizione 28/10/2013 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP.

Marketing: una definizione 28/10/2013 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP. COMUNICAZIONE D IMPRESA Anno Accademico 2013/2014 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP. 1, 2, 3) Unit 5 Slide 5.2.1 Lezioni del 29/30/31 ottobre 2013 IL

Dettagli

La misurazione e la previsione della domanda

La misurazione e la previsione della domanda La misurazione e la previsione della domanda Le domande fondamentali Quali sono i principi che sottendono alla misurazione e alla previsione della domanda? Come si può stimare la domanda attuale? Come

Dettagli

L analisi per flussi ed il rendiconto finanziario

L analisi per flussi ed il rendiconto finanziario L analisi per flussi ed il rendiconto finanziario L analisi di bilancio si compone di due strumenti complementari per la valutazione delle condizioni di economicità delle aziende: gli indici ed il rendiconto

Dettagli