Schema di Guida al Piano Industriale di Borda Italiana di Michele Faggion

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Schema di Guida al Piano Industriale di Borda Italiana di Michele Faggion"

Transcript

1 Schema di Guida al Piano Industriale di Borda Italiana di Michele Faggion Il piano industriale è il documento che illustra le intenzioni strategiche del management relative alle strategie competitive dellʼazienda, le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici, lʼevoluzione dei key value driver e dei risultati attesi. Esso ha ruolo fondamentale nella rappresentazione della visione imprenditoriale. Esso contribuisce al miglioramento della qualità delle intenzioni strategiche e quindi delle performance aziendali. 1. Le caratteristiche del Piano Industriale ai fini della quotazione in Borsa 1.1 Definizione e obiettivi del Piano Industriale Il piano industriale può essere definito come il documento nel quale, a partire dalla presentazione delle strategie competitive di fatto operanti a livello aziendale (corporate) e di Strategic Business Unit (SBU 1 ) e dellʼeventuale fabbisogno o opportunità di rinnovamento esistente, vengono illustrate le intenzioni del management, le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici, lʼevoluzione dei key value driver e dei risultati attesi. Il principale obiettivo di un PI è consentire al management di definire in che modo lʼazienda intende accrescere il valore creato per gli azionisti. Il piano dovrebbe quindi permettere: 1) la focalizzazione sulla creazione di valore nellʼambito di una visione di lungo periodo (grazie allʼanalisi delle dinamiche settoriali, ai comportamenti dei competitor e allʼindividuazione delle opportunità); lo sviluppo e la sostenibilità del vantaggio competitivo è favorito dal processo di elaborazione del PI; 2) la creazione di una guida per la gestione dellʼattività azionale: lʼaction Plan, con la definizione delle azioni e relative tempistiche, rappresenta uno strumento che guida alle principali scelte operative, in particolare allʼentrata di nuovi mercati, lʼintroduzione di nuovi servizi, canali distributivi, ecc. 3) lo sviluppo di un utile processo di approfondimento: lo sviluppo del PI implica un preliminare vaglio critico da parte del management, diventando così uno strumento di approfondimento che consente di misurare la qualità delle scelte imprenditoriali e ridurre i rischi correlati; 4) la preparazione al confronto con il mercato finanziario; 5) una meglio definizione del sistema di incentivazione aziendale, per la definizione degli incentivi collegati allʼandamento delle performance aziendali. 1.2 Requisiti del PI Il Regolamento di quotazione precisa che Borsa Italiana può respingere la quotazione se la situazione dellʼemittente sia tale da rendere lʼammissione contraria allʼinteresse degli investitori. A tal fine Borsa Italiana farà prevalentemente riferimento ai seguenti elementi: la presenza di gravi squilibri nella struttura finanziaria, un critico posizionamento competitivo nei principali settori di attività, lʼevidenza di importanti fattori di incoerenza nel piano industriale e la carenza di elementi di riscontro delle ipotesi contenute nel piano medesimo. Coerentemente con quanto indicato nel QMAT, per Strategic Business Unit si intende lʼunità di unʼimpresa che ha la responsabilità di sviluppare la strategia in una specifica area dʼaffari (ASA). Una SBU generalmente presenta: strategie indipendenti da altre aree di attività dellʼimpresa; strutture di costo differenti; presidi organizzativi autonomi e responsabilità dedicate.

2 I requisiti desumibili sono pertanto tre: 1) sostenibilità finanziaria, ossia lʼassenza di gravi squilibri finanziari Deve essere valutata in relazione alla qualità e alla quantità delle fonti di finanziamento che il management intende utilizzare per proteggere i fabbisogni correlati alla realizzazione della strategia: durante lʼarco temporale di piano sarebbe opportuno che i cash flow (utile +ammortamenti) coprissero gli assorbimenti di capitale circolante e gli investimenti netti di sostituzione/mantenimento, mentre il ricorso ad ulteriore capitale e debito (e quindi i proventi dellʼipo) dovrebbe avvenire per fronteggiare parzialmente o totalmente gli investimenti finalizzati alla crescita. A tal riguardo, risulta utile precisare che il piano industriale deve essere sempre redatto pre money. Non va inoltre sottovalutata la reperibilità delle fonti di finanziamento, alla luce della capacità dʼindebitamento (e quindi del rapporto di indebitamento corrente) e potenziale profilo di rischio della società (rating) 2) corenza vale a dire lʼassenza di fattori di incoerenza nei piani Tutte le componenti, strategia realizzata e realtà aziendale di partenza, intenzioni strategiche, action plan, ipotesi e previsioni economico finanziarie, siano fra loro coerenti: - le scelte strategiche devono quindi riflettersi nelle azioni realizzative preventivate e queste ultime devono trovare riscontro nellʼandamento dei dati prospettici. - un PI è coerente solo se esistono i nessi causali tra le intenzioni strategiche e le altre componenti. - deve esserci coerenza fra la realizzabilità dellʼaction Plan e compatibilità delle azioni pianificate con la tempistica proposta e le risorse. 3) attendibilità ovvero la fondatezza delle ipotesi Un PI è attendibile se formulato sulla base di ipotesi realistiche e giustificabili e se riporta risultati attesi ragionevolmente conseguibili. Deve essere compatibilità con le dinamiche del contesto competitivo: - il piano deve essere compatibile con le dinamiche del settore di riferimento, con lʼandamento della domanda e le quote di mercato, le tendenze in atto dei bisogni dei consumatori (consumer need), e i fattori chiave che ne guidano le scelte (buying factor); - con il comportamento dei competitor (desumibile dellʼanalisi del benchmarking relativa alla strategia e al Business model, i fattori critici di successo e i fati finanziari e prospettici); - con la struttura e i cambiamenti dei canali distributivi e dei rapporti di fornitura; - con il contesto normativo, tecnologico, sociale ed ambientale. Inoltre deve essere compatibilità con i dati storici, confrontato con le dinamiche e performance passate, se molto differenti, sarà necessario porre a fondamento maggior elementi a sostenibilità del piano. Alle previsioni deve essere correlata unʼanalisi di sensibilità relativa agli scenari che si possono configurare rispetto alle principali variabili. 1.3 I contenuti del Piano industriale Un PI si basa sia su elementi qualitativi che quantitivativi. Lʼobiettivo, come già detto, è definire in che modo lʼazienda intende accrescere il valore creato per gli azionisti. Il valore degli azionisti, misurato attraverso lʼeva (Valore Economico Aggiunto), ovvero la differenza fra ROCE (al netto delle tasse) e il costo del capitale impiegato per produrlo.

3 Lo schema standard, anche nella versione proposta, non deve essere considerato vincolante; eventuali diverse strutturazioni, adottate al fine di una migliore rappresentazione della realtà gestionale e dell approccio seguito dal management Il per piano condurre industriale l attività aziendale, comunque possono deve essere sempre utilizzate, esplicitare fornendo un illustrazione quali leve il management intende utilizzare dei motivi negli che hanno esercizi portato futuri a tali per soluzioni. accrescere In ogni caso tale non valore. si potrà comunque prescindere dal fornire il contenuto minimo richiesto dai Regolamenti. Schema del Piano Industriale Non Di seguito deve essere viene riportato considerato lo schema vincolante. standard proposto: ch_ok :44 Pagina Executive Summary 1.1. Il progetto strategico proposto 1.2. Le principali azioni realizzative 1.3. Sintesi dei principali dati finanziari attesi PIANO INDUSTRIALE 2. La strategia realizzata 2.1. La strategia competitiva corporate 2.2. La strategia competitiva delle singole SBU 2.3. Evoluzione dei principali dati finanziari storici per SBU Le intenzioni strategiche 3.1. Necessità e opportunità di un rinnovamento strategico 3.2. Le intenzioni strategiche a livello corporate 3.3. Le intenzioni strategiche a livello di SBU 4. L Action Plan 4.1. Azioni, tempistica, manager responsabili 4.2. Impatto economico-finanziario delle azioni 4.3. Investimenti e modalità di finanziamento 4.4. Impatto organizzativo 4.5. Condizioni e vincoli all implementazione 5. Le ipotesi e i dati finanziari prospettici 5.1. Modello economico 5.2. Le ipotesi alla base delle previsioni economico-patrimoniali-finanziarie 5.3. I dati previsionali a confronto con i dati storici 5.4. Le direttrici di analisi dei risultati gestionali 5.5. Andamento dei key value driver 5.6. Analisi di sensitività 5.7. Aspetti critici da evidenziare Tutti i punti presenti nello schema standard sono stati ampiamente illustrati nel primo La capitolo, strategia cui si realizzata rinvia, ad eccezione e le intenzioni dell Executive strategiche Summary. In tale sezione dovrebbero essere brevemente presentati il progetto strategico, le linee guida Il PI deve innanzitutto fornire una descrizione dellʼimpostazione strategica operante, della fase dell Action Plan e i principali risultati attesi (si veda a titolo di esempio la tavola 11 del ciclo di vita in cui la società quotanda si trova e dellʼeventuale fabbisogno, o opportunità di un riguardante una società municipalizzata). Lo scopo è quello di dare una overview rinnovamento della strategia derivante dalle minacce/ opportunità dellʼambiente competitivo e dal del contenuto del piano che sarà dettagliato nei successivi punti. In particolare, del confronto con i punti di forza e di debolezza dei concorrenti (benchmarking). progetto strategico devono essere segnalati gli elementi più caratterizzanti e distintivi La che strategia ne determinano realizzata la validità identifica prospettica. il posizionamento Quanto alle azioni formatosi realizzative, per si tratta effetto delle scelte e delle azioni del di enunciare passato. in Il termini piano sintetici dovrebbe le principali esplicitare direttrici il collegamento d azione tramite fra le i quali risultati si ottenuti nel passato e le principali intende dare scelte attuazione strategiche al progetto effettuate. strategico: a titolo di esempio, potranno essere Lʼanalisi indicate dei le logiche nessi di causali investimento, fra le le scelte eventuali e risultati azioni finalizzate è essenziale all ampliamento per individuare le leve gestionali e le del relative portafoglio metriche SBU, le che leve per hanno razionalizzare avuto maggior il capitale impatto investito sulle e così performance via. Infine, aziendale (i così detti key per value quanto driver riguarda e la key presentazione performance dei risultati indicator). attesi, è necessario indicare la Eʼ probabile necessario evoluzione esplicitare: dei principali indicatori di performance, quando possibile - la espressi strategi non competitiva solo in termini corporate; economici (o di valore), ma anche competitivi. 43

4 - la strategia delle singole SBU; - le performance di ogni ASA. Le intenzioni strategiche rappresentano invece le scelte dichiarate dal management relativamente al campo di attività dellʼimpresa, alla crescita dimensionale da perseguire e al ruolo che si intende rivestire nellʼarena competitiva. Devono essere descritte con sufficiente livello di dettagli per valutarne coerenza e affidabilità. Esse identifica il piano attraverso cui creare valore per gli stakeholder. Esse sono la sintesi del ruolo atteso della società nel settore di riferimento, la value proposition e le modalità con cui lʼimpresa intende acquisire un sostenibile vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti attuali e potenziali. Il PI deve esplicitare: - le scelte corporate; - le scelte in termini di ASA; - il ruolo assegnato a ciascuna SBU, il criterio di allocazione delle risorse finaziarie e umane e le sinergie realizzate e stimate fra le SBU. A livello di SBU, le intenzioni strategiche devono definire: - il posizionamento dellʼimpresa lungo la value chain complessiva del settore di riferimento, precisando quali attività lʼimpresa intende svolgere direttamente e quali tramite terzi come outsourcer; - la configurazione del Business Model; - i target di clientela e potenziali e il portafoglio di prodotti/servizi/brand; - la strategia di prezzo per i principali prodotti/brand; - le aree geografiche attuali e prospettiche in cui operare e per ognuna di esse i canali distributivi attraverso cui verranno raggiunti i clienti target. Le intenzioni strategiche devono sintetizzare anche la value proposition dellʼazienda, rappresentata dalle motivazioni, espresse in termini di prezzo/beneficio, per cui i clienti dovrebbero scegliere i prodotti/servizi della società piuttosto che quelli dei competitor, Una solida value proposition è espressione del vantaggio competitivo sostenibile. Lʼesistenza del vantaggio competitivo dovrebbe essere valutata anche facendo riferimento al divario o al rapporto fra il valore dellʼoutput per lʼacquirente e i costi della sua realizzazione, e non al divario fra prezzi e costi. Dunque unʼimpresa possiede un vantaggio competitivo se dimostra di avere/ o di poter creare un divario fra valore e costo superiore in media a quello dei concorrenti e solo in questo caso potrà ipotizzare performance di piano superiori a quelle ottenute mediante concorrenti. Tale vantaggio competitivo deriva proprio dal Business model in cui le funzioni e i processi si combinano fra loro, dai fattori critici di successo che vengono presidiati in ogni fase e dalle competenze di cui la società dispone. Se il vantaggio competitivo non può essere annullato in tempi brevi, allora si può definire sostenibile Lʼaction Plan Lʼaction plan deve enunciare in termini sintetici le principali direttive cui dare attuazione al progetto strategico. Esso deve includere almeno i seguenti punti: - lʼinsieme di azioni che concorrono alla realizzazione delle intenzioni strategiche, con la specifica dellʼimpatto in termini economico-finanziari e della tempistica stimata per lʼimplementazione; - la descrizione degli investimenti che saranno realizzati, ammontare, tipologia, esercizi di riferimenti, oltre che voci patrimoniali su cui andranno ad impattare; - lʼimpatto organizzativo delle singole azioni in termini di Business Model, struttura manageriale, organico aziendale, aree geografiche da coprire, canali distributivi e struttura commerciale;

5 - gli eventuali interventi sul portafoglio prodotti/servizi/brand offerti alla clientela; - le azioni con le quali si intende realizzare un eventuale mutamento del target di clientela da servire; - il sistema di responsabilità ovvero lʼindicazione dei manager responsabili delle azioni programmate; - le condizioni/vincoli che possono influenzare la realizzabilità delle azioni. Il ruolo dellʼaction plan è dare concretezza e credibilità delle intenzioni strategiche Le ipotesi e i dati finanziari prospettici Il PI deve contenere un insieme di prospetti economico-patrimoniali-finanziari redatti in piena coerenza con le scelte strategiche e con lʼaction Plan e gli altri documenti. Devono inoltre essere indicate tutte le ipotesi relative ai key value driver e ai principali dati previsionali, ovvero i criteri attraverso cui, partendo dalle intenzioni strategiche e dallʼaction plan, sulla base di un metodo rappresentativo della logica economica aziendale. In sintesi, un piano industriale deve indicare: - ipotesi di fondo riguardanti grandezze macroeconomiche (tasso di inflazione, tassi di cambio, ecc.); - le ipotesi alla base dello sviluppo dei ricavi per SBU e per le variabili gestionali rilevanti (al riguardo, si veda la tavola n. 8 per lʼanalisi della domanda di mercato finalizzata allʼelaborazione delle ipotesi di crescita del fatturato delle società che utilizzano un modello economico di tipo top down); - le ipotesi alla base dei costi diretti per SBU e per le variabili gestionali rilevanti; - le ipotesi alla base dei costi indiretti (ad esempio spese generali, costi di comunicazione, ammortamenti), degli oneri finanziari e della fiscalità; - le ipotesi alla base dellʼevoluzione del capitale investito, sia fisso sia circolante, per SBU e per le variabili gestionali rilevanti; - le ipotesi alla base dellʼevoluzione della struttura finanziaria e della copertura dellʼeventuale fabbisogno finanziario generato dalla realizzazione dellʼaction Plan. Lʼelaborazione delle ipotesi prende avvio dallʼanalisi dei dati storici relativi agli ultimi esercizi. Al fine di giustificare lʼandamento dei margini economici, di particolare importanza appaiono: - lʼesistenza di valori percentuali relativamente costanti nel tempo (ad esempio lʼincidenza dei costi operativi sul fatturato), la cui variazione nellʼorizzonte di piano deve essere puntualmente motivata; - lʼindividuazione di trend registrati negli ultimi esercizi che proseguiranno negli esercizi successivi; - lʼesistenza di azioni destinate ad avere degli effetti significativi sui valori percentuali prospettici, come, ad esempio, investimenti effettuati che non hanno ancora espresso i loro effetti, integrazioni di società acquisite, lʼingresso di nuove risorse umane, ecc Logiche di costruzione del PI Modello economico: analisi di alcuni casi concreti Eʼ innanzitutto necessario elaborare un modello economico, ovvero un modello che consenta lʼidentificazione delle leve direzionali del profilo reddituale, focalizzandosi sulla gestione caratteristica aziendale. Non è affatto da trascurare la possibilità di individuare le leve gestionali (crescita soddisfazione dei clienti, innovazione di prodotto, controllo dei rendimenti produttivi, piano utilizzo della capacità produttiva e così via) che più incidono sulla redditività e sulla crescita, ossia sulle determinanti prime del valore aziendale (i così detti key value driver) e sugli indicatori operativi, o determinanti ultime, in grado di misurarne lʼandamento (così detti key performance indicator, KPI).

6 Lʼindividuazione del KPI consente di tradurre in termini operativi le intenzioni strategiche sviluppate nel piano industriale: miglioramento della redditività operativa legata al contestuale miglioramento della capacità di innovare dellʼimpresa, si traduce,in una serie di parametri che devono essere soddisfatti durante lʼintroduzione e il lancio di nuovi prodotti e nella quota di fatturato che grazie ad essi viene raggiunta, elementi facilmente controllabili dal management e che dunque consentono di procedere a previsioni più fondate. Per mettere in luce tale modello economico, analizziamo tre casi: 1) società operanti nella grande distribuzione: si riscontra il modello bottom up con analisi consultiva e prospettiva dei risultati dellʼandamento dei punti vendita e sulla capacità di generare un margine che consenta di coprire i costi della struttura centrale. 2) società che lavori su commessa; 3) società che produce in serie. Per approfondimenti vedi pa della Guida Le diverse direttive di analisi Le SBU sono il primo livello di disaggregazione delle performance competitive ed economicofinanziarie conseguite dallʼimpresa, cui deve fare seguito unʼulteriore suddivisione in base alle variabili che meglio rappresentano gli obiettivi di crescita e il modo in cui il management formula le strategie. Tali variabili possono essere: - tipologie di clienti; - canali distributivi; - ambito geografico; - linee di prodotto, servizi e/o brand; Quindi una volta individuate ed esplicitate le variabili rilevanti, è necessario che il fatturato, le quote di mercato i margini (al lordo dei costi di struttura), il capitale investito, sia fisso che circolane, gli investimenti siano disaggregati in base ad esse (oltre che per SBU). Tale impostazione deve essere articolata in modo da poter valutare in maniera analitica il livello di visibilità dei dati previsionali Indirizzi strategici e caratteristiche del PI Il PI assume connotati diversi a seconda dellʼindirizzo in tema di creazione di valore. Per le quotande assume importanza non tanto lo spread positivo fra ROCE e WAAC, quanto piuttosto lʼanalisi e lʼesplicitazione dei key value driver attraverso cui si intende ottenere un incremento dellʼeva: per tale ragione il piano dovrà contenere le scelte strategiche che rendono possibile lʼincremento del valore, ovvero la crescita e lʼincremento dello spread. Il PI dovrà contenere le azioni che consentono di raggiungere tale obiettivo, gli interventi sui costi, sul capitale investito e sul capitale impiegato. Con riferimento ai costi, nel piano vanno individuate le azioni destinate a incidere sul loro ammontare e sul previsto andamento senza alterare il livello di servizio offerto, oltre che lʼammontar di queste azioni sui costi delle SBU. Gli interventi potrebbero incidere: a) grado di integrazione verticale; b) tecnologie di processo; c) ampiezza della gamma prodotti; d) economie di scala e convenienza; e) incentivazione della forza lavoro; f) utilizzo della capacità produttiva; g) reingegnerizzazione dei processi; h) disposizione dei nuovi impianti; i) configurazione del prodotto; j) sfruttamento dei collegamenti con i fornitori o clienti lungo la catena del valore.

7 Con riferimento a interventi di riduzione del capitale investito, le leve sono: a) riduzione del grado di integrazione verticale; b) mutamenti nelle tecnologie adottate; c) politiche di outsourcing di alcune fasi del Business Model; d) interventi sui processi gestionali che consentano di ridurre il capitale circolante (per migliorare la gestione del magazzino, la gestione delle scorte di sicurezza, lo smaltimento degli invenduti, la razionalizzazione dei codici prodotto; Per gli interventi di riduzione del costo del capitale impiegato (wacc), ci si dovrà focalizzare sulle ipotesi di modifica della struttura finanziaria, aumento dellʼindebitamento, ristrutturazione del debito, emissione prestiti obbligazionari e politica dei dividendi. Per una società che, a fronte di uno spread positivo, decide di incrementare il valore creato (EVA) attraverso la crescita accompagnata da unʼinvarianza o un peggioramento dei costi (e quindi del ROS) e della rotazione del capitale investito (intesa come rapporto fra fatturato e capitale investito netto). La società dovrà quindi conquistare quote di mercato allʼinterno e allʼesterno dellʼarena competitiva tradizionalmente presidiata. Una volta scelte le alternative percorribili, è necessario indicare le risorse necessarie per realizzare la crescita. - acquisizione di nuovi clienti; - ampliamento della gamma prodotti, servizi e brand; - entrata in nuove aree geografiche; - utilizzo di nuovi canali distributivi. Per ogni scelta dovranno essere indicate azioni realizzative precise, stabilendo per ciascuna di essere investimenti correlati, tempistica, manager responsabili, condizioni e vincoli, impatto economico/finanziario. Ad esempio, nel caso lʼimpresa decida di allargare il proprio portafoglio prodotti/servizi/brand è necessario indicare nel PI gli obiettivi in termini di volumi, prezzi e numero di clienti target e le azioni intraprese per il raggiungimento di tali obiettivi. Attenzione al rischio di cannibalizzazione di prodotti esistenti! Per lʼingresso in nuove aree geografiche, si dovrà fare attenzione ai tempi; dovranno essere illustrati eventuali accordi di joint-venture e/o partnership commerciali, lo stato di avanzamento del piano per lʼapertura di nuove filiali e per il reperimento di agenti commerciali e venditori. Per ciascuna direttrice, è utile che lʼazienda compia ragionamenti per cogliere eventuali sinergie. 1.5 Analisi di sensitività Il processo di pianificazione si basa su alcune assunzioni e quindi legate ad incertezza. Eʼ buona regola presentare unʼanalisi di sensitività rispetto alla principali variabili qualitative e quantitative, che possono incedere in maniera sostanziale sulla creazione di valore, ipotizzando scenari diversi cui dovrebbero essere associati dei tassi di probabilità. In concreto, sarebbe auspicabile incentrare lʼanalisi della sensibilità sui principali key value driver, sulle più significative variabili esterne di settore, sulle azioni realizzative più rilevanti e sullʼintegrazione con eventuali società acquisite. Lʼanalisi sarà presentata a scenari più ottimistici e più pessimistici, mostrando lʼeffetto sui principali dati economici, patrimoniali e finanziari. Le simulazioni dovranno essere supportate da ipotesi dettagliate e giustificabili e i risultati comparabili in termini di parametri/ indici utilizzati.

8 Nel caso in cui: - la logica sottostante sia ti tipo top down è opportuno effettuare unʼanalisi di tipo what if rispetto allʼandamento della domanda di mercato, alle quote di mercato potenzialmente raggiungibili della società e allʼincidenza percentuale dei principali costi operativi; - le società che seguono un approccio bottom up dovrebbero focalizzarsi su parametri gestionali, quindi il numero di punti vendita di nuova apertura, fatturato, e costi operativi per mq e lineari; - infine le imprese che operano su commessa dovrebbero concentrarsi sulle principali commesse da eseguire e in particolare il coefficiente di successo nellʼassegnazione delle commesse e sulla presunta marginalità delle stesse. 1.6 Gestione di aspetti critici Una questione dibattuta è se il piano deve essere redatto pre-money o post-money. Innanzitutto si precisa che il piano deve contenere i riflessi economico-finanziari di tutte le intenzioni strategiche che il managment intende perseguire. - Non devono essere inclusi invece tra la fonti di finanziamento i proventi dellʼofferta pubblica di sottoscrizione, e trai costi, quelli associati al processo di quotazione! - per quanto riguarda le acquisizioni, il PI non dovrebbe indicare gli effetti di acquisizioni non ancora concluse o non ancora oggetto di lettera dʼintenti, deve invece focalizzarsi su società acquisite recentemente volte a realizzarne lʼintegrazione nel gruppo di riferimento; il PI deve invece descrivere i motivi alla base delle acquisizioni e di come verrà creato con esse il vantaggio competitivo e il grado di integrazione verticale. Inoltre occorrerà dettagliare le sinergie ottenibili, mantenendo un approccio conservativo, distinguendo quelle relative ai ricavi (ampliamento della gamma prodotti, condivisione di canali commerciali, penetrazione in aree geografiche non presidiate) e quelle relative ai costi (indicando il risparmio per ogni esercizio, con particolare attenzione alla riduzione dellʼorganico rispetto alle problematiche sindacali e contrattuali; per quelli di materie prime, dovranno essere fornite informazioni sui listini più convenienti, oltre che agli aspetti relative allʼintegrazione delle acquisite). - per le dismissioni, si deve distinguere quelle potenziali, da quelle già realizzate o oggetto di lettera dʼintenti: solo questʼultime vanno indicate nel PI; - per le operazioni infragruppo: i dati previsionali devono essere articolati in primis per SBU, la cui individuazione dovrebbe prescindere dal substrato societario esistente ed essere supportato da contabilità analitica: in tal caso per ogni SBU non vanno inclusi i costi e i ricavi generati da operazioni infragruppo e non vanno inseriti prospetti di raccordo tra i dati consolidati: per ogni SBU vanno riportati i ricavi realizzati verso entità esterne, prescindendo da quelli relativi a transazioni interne che non generano valore per gli azionisti! Lo stesso vale per i costi operativi. Eʼ inoltre importante evidenziare eventuali rischi di cambio. Lʼorizzonte temporale del piano è fissato dai regolamenti, ma si può estendere qualora occorra evidenziare effetti di scelte strategiche che si realizzeranno in periodi di tempo più ampi. 1.7 Alcune regole utili Durante il processo di pianificazione che porta alla costruzione di un piano industriale è necessario osservare alcune regole utili che possono influire positivamente sulla sua credibilità. Di seguito vengono forniti alcuni esempi che servono anche da promemoria alla luce di quanto detto nei precedenti paragrafi. 1) Il processo di pianificazione deve essere coerente con lʼapproccio che il management utilizza nella conduzione dellʼattività aziendale e non deve concretizzarsi in unʼattività completamente estranea allʼoperatività quotidiana. Si ricorda che tutti i dati previsionali contenuti nel piano devono essere posti a confronto con gli analoghi dati consuntivi relativi agli ultimi tre esercizi. Il

9 non rispetto di questa regola basilare porta a previsioni astratte non suffragate dal reale andamento gestionale. 2) Il piano industriale deve essere sempre corredato dalle ipotesi elementari che consentono di comprendere come dalle scelte strategiche e dalle azioni realizzative pianificate si giunge ad ottenere delle previsioni quantitative. Inoltre, deve essere illustrato il modello economico utilizzato per costruire il piano industriale. 3) Le iniziative o piani di sviluppo devono essere compatibili con il quadro legislativo-giuridiconormativo. 4) Non è da sottovalutare la fattibilità finanziaria del piano industriale, ovvero la capacità di finanziare sia internamente sia esternamente tutti gli impieghi previsti. 5) Occorre coerenza tra dimensionamento e qualità dellʼassetto organizzativo, da un lato, e i programmi di sviluppo presentati nel piano industriale, dallʼaltro. 6) Tutte le scelte riguardanti lʼentrata in nuove SBU ovvero lʼentrata in nuovi mercati geografici devono essere illustrate spiegando come lʼazienda intende reperire le risorse umane, organizzative, tecnologiche e tutte le altre competenze necessarie per raggiungere tali obiettivi. 7) Occorre avere sempre presente la variabilità del ciclo di vita del prodotto, soprattutto nei settori ad alto rischio di obsolescenza dello stesso o di quelli fortemente innovativi. 8) Nellʼottica di entrata in mercati stranieri appetibili, si deve prestare una particolare attenzione alla situazione sociale-economica-politica del Paese e alle sue possibili evoluzioni che potrebbero impattare più o meno forte- mente sul business della società stessa. 9) È fondamentale fare previsioni, il più realistiche possibili, di costi e investi- menti probabili ma non certi (ad esempio, campagna pubblicitaria per il lan- cio di un nuovo prodotto, ricorso ad agenzie di selezione del personale, ecc.). 10)Nel caso di realtà industriali-produttive occorre tenere conto di manutenzioni speciali, i cui costi possono gravare pesantemente sul conto economico. 11)Devono essere considerate tutte le componenti relative sia alla gestione ordinaria sia a quella straordinaria, che a volte vengono ritenute di impor- tanza marginale, ma che invece possono avere impatti non trascurabili dal punto di vista economico-finanziario (ad esempio, bisogna considerare tutti i costi di start-up di investimenti per i quali si richiedono permessi, licenze o anche tempi di realizzazione burocraticamente lunghi e che modificano significativamente le proiezioni dei cash flow).

Il Piano Industriale

Il Piano Industriale LE CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALE 1.1. Definizione e obiettivi del piano industriale 1.2. Requisiti del piano industriale 1.3. I contenuti del piano industriale 1.3.1. La strategia realizzata e

Dettagli

Piano Industriale. Logiche di costruzione e strutturazione dei contenuti. Guida Operativa

Piano Industriale. Logiche di costruzione e strutturazione dei contenuti. Guida Operativa Piano Industriale Logiche di costruzione e strutturazione dei contenuti Guida Operativa Indice 1. Premessa 2. Le componenti del Piano Industriale 3. La strategia realizzata 4. Le intenzioni strategiche

Dettagli

LA REDAZIONE DEL PIANO INDUSTRIALE

LA REDAZIONE DEL PIANO INDUSTRIALE LA REDAZIONE DEL PIANO INDUSTRIALE Bibliografia: Capitolo 6 di Pianificazione Finanziaria Guida al Piano Industriale di Borsa Italiana S.p.a. Piano finanziario e Piano industriale Cap. 4 Obiettivi Piano

Dettagli

IL PIANO STRATEGICO DELLA BANCA

IL PIANO STRATEGICO DELLA BANCA IL PIANO STRATEGICO DELLA BANCA 1 IL PIANO INDUSTRIALE STRUMENTO DI GOVERNO DELLA STRATEGIA AZIENDALE ORIZZONTE PLURIENNALE OBIETTIVI STRUTTURA E CONTENUTI MODALITA DI COSTRUZIONE E DI LETTURA 2 1 PIANO

Dettagli

La redazione del Piano Industriale. Indice e contenuti

La redazione del Piano Industriale. Indice e contenuti La redazione del Piano Industriale Indice e contenuti Ai lavori hanno partecipato (Marzo 2013): Borsa Italiana S.p.A. - Nunzio Visciano (Head Equity Market Listing) - Andrea Scremin (Manager Equity Market

Dettagli

Dott. Giorgia Rosso Casanova g.rossoc@ec.unipi.it. Il Business Plan

Dott. Giorgia Rosso Casanova g.rossoc@ec.unipi.it. Il Business Plan Dott. Giorgia Rosso Casanova g.rossoc@ec.unipi.it Il Business Plan Che cos è il business plan Documento di pianificazione e comunicazione che analizza e descrive l idea imprenditoriale e ne consente una

Dettagli

Pianificazione economico-finanziaria Prof. Ettore Cinque. Modelli e tecniche di simulazione economico-finanziaria

Pianificazione economico-finanziaria Prof. Ettore Cinque. Modelli e tecniche di simulazione economico-finanziaria Modelli e tecniche di simulazione economico-finanziaria Bilanci preventivi e piani finanziari perché utilizzarli? Simulazione di scenari e valutazione impatto variabili di business Analisi compatibilità

Dettagli

Dalla business idea alla sua realizzazione: il ruolo del business plan

Dalla business idea alla sua realizzazione: il ruolo del business plan TRIESTE 25 gennaio - 15 febbraio 2014 Dalla business idea alla sua realizzazione: il ruolo del business plan GIORGIO VALENTINUZ DEAMS «Bruno de Finetti» Università di Trieste www.deams.units.it Il business

Dettagli

COGENIAapprofondimenti. Il progetto di quotazione in borsa. Pagina 1 di 7

COGENIAapprofondimenti. Il progetto di quotazione in borsa. Pagina 1 di 7 Il progetto di quotazione in borsa Pagina 1 di 7 PREMESSA Il documento che segue è stato realizzato avendo quali destinatari privilegiati la Direzione Generale o il responsabile Amministrazione e Finanza.

Dettagli

I.2 L analisi economico-finanziaria: redditività conseguita, redditività attesa e creazione di valore economico

I.2 L analisi economico-finanziaria: redditività conseguita, redditività attesa e creazione di valore economico Introduzione I.1 Premessa Analizzare la situazione economico-finanziaria di un impresa significa poter affrontare alcune questioni critiche della gestione dell azienda e cioè essere in grado di poter rispondere

Dettagli

I piani economico-finanziari per il risanamento aziendale. Andrea Lionzo Professore Associato Economia aziendale Università degli Studi di Verona

I piani economico-finanziari per il risanamento aziendale. Andrea Lionzo Professore Associato Economia aziendale Università degli Studi di Verona I piani economico-finanziari per il risanamento aziendale Andrea Lionzo Professore Associato Economia aziendale Università degli Studi di Verona 1. 2. 3. 4. 5. La logica e i contenuti del Piano Le assumptions

Dettagli

THE ART OF BUSINESS PLANNING

THE ART OF BUSINESS PLANNING THE ART OF BUSINESS PLANNING La presentazione dei dati: realizzazione e presentazione di un Business Plan Francesca Perrone - Head of Territorial & Sectorial Development Plans Giusy Stanziola - Territorial

Dettagli

Il Piano Industriale

Il Piano Industriale Il Piano Industriale Università degli Studi di Palermo Palermo, 9 giugno 2011 Raffaele Mazzeo Consiglio Nazionale Dottori Commercialisti ed esperti contabili Indice FASE n. 1 - Presentazione del progetto

Dettagli

BASILEA II. Il ruolo del Dottore Commercialista consulente d impresa. Milano, 12 maggio 2004

BASILEA II. Il ruolo del Dottore Commercialista consulente d impresa. Milano, 12 maggio 2004 BASILEA II Il ruolo del Dottore Commercialista consulente d impresa Relatore: Aldo Camagni Presidente commissione finanza, controllo di gestione e contabilità d impresa dell Ordine dei Dottori Commercialisti

Dettagli

Premessa... 1. Indagine sul processo di pianificazione del business plan... 3. Verifica dell accuratezza storica di budget e piani di sviluppo...

Premessa... 1. Indagine sul processo di pianificazione del business plan... 3. Verifica dell accuratezza storica di budget e piani di sviluppo... Esame e analisi critica di un business plan Premessa... 1 Indagine sul processo di pianificazione del business plan... 3 Verifica dell accuratezza storica di budget e piani di sviluppo... 3 Analisi di

Dettagli

(traccia di business plan da allegare alla domanda in duplice copia e possibilmente senza spillature)

(traccia di business plan da allegare alla domanda in duplice copia e possibilmente senza spillature) Modello A (traccia di business plan da allegare alla domanda in duplice copia e possibilmente senza spillature) Ragione sociale dell impresa o Titolo del progetto imprenditoriale BUSINESS PLAN per l accesso

Dettagli

CONVEGNO La finanza a sostegno delle PMI: strumenti alternativi e complementari al credito bancario. Il Business Plan

CONVEGNO La finanza a sostegno delle PMI: strumenti alternativi e complementari al credito bancario. Il Business Plan CONVEGNO La finanza a sostegno delle PMI: strumenti alternativi e complementari al credito bancario Il Business Plan Roma, 15 maggio 2014 1 Definizione, obiettivi e requisiti [1/2] OBIETTIVI DEL BUSINESS

Dettagli

BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA

BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA 1 SINTESI DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE: Tale sintesi dovrebbe dare al lettore una chiara idea del progetto imprenditoriale e dell opportunità di business che questo

Dettagli

Business plan. (schema di riferimento ) DENOMINAZIONE IMPRESA:

Business plan. (schema di riferimento ) DENOMINAZIONE IMPRESA: Business plan (schema di riferimento ) DENOMINAZIONE IMPRESA: 1 Dati progettuali di sintesi Nome impresa Indirizzo (sede legale) Forma giuridica Data di costituzione Numero soci Capitale sociale Attività

Dettagli

Nozioni di base sulla stesura di un piano economico-finanziario. Daniela Cervi Matteo Pellegrini 10 Febbraio 2014

Nozioni di base sulla stesura di un piano economico-finanziario. Daniela Cervi Matteo Pellegrini 10 Febbraio 2014 Nozioni di base sulla stesura di un piano economico-finanziario Daniela Cervi Matteo Pellegrini 10 Febbraio 2014 Il Piano Economico Finanziario Il piano economico-finanziario costituisce la porzione più

Dettagli

I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT

I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT http://www.sinedi.com ARTICOLO 8 GENNAIO 2007 I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT In uno scenario caratterizzato da una crescente competitività internazionale si avverte sempre di più la necessità di una

Dettagli

BUDGET FINANZA E CONTROLLO

BUDGET FINANZA E CONTROLLO CONTROLLO DI GESTIONE AVANZATO IL BILANCIO: APPROFONDIMENTI E STRUMENTI PRATICI PER NON SPECIALISTI IL CREDITO COMMERCIALE: GESTIONE, SOLLECITO, RECUPERO COME AVVIARE LA CONTABILITÀ INDUSTRIALE CALCOLARE

Dettagli

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI INTRODUZIONE 1. La visione d impresa e il ruolo del management...17 2. Il management imprenditoriale e l imprenditore manager...19 3. Il management: gestione delle risorse, leadership e stile di direzione...21

Dettagli

5.1. LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET: BUDGET OPERATIVI, FINANZIARI E DEGLI INVESTIMENTI

5.1. LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET: BUDGET OPERATIVI, FINANZIARI E DEGLI INVESTIMENTI 5.1. LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET: BUDGET OPERATIVI, FINANZIARI E DEGLI INVESTIMENTI Master Budget: insieme coordinato e coerente dei budget operativi, finanziari e degli investimenti è rappresentato

Dettagli

GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ GENERALE E

GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ GENERALE E WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ GENERALE E IL BILANCIO D ESERCIZIO A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1 SOMMARIO LE NOZIONI DI CONTABILITÀ GENERALE E BILANCIO

Dettagli

I piani strategici delle banche in periodi di crisi. Tommaso Gozzetti Salvatore Granata

I piani strategici delle banche in periodi di crisi. Tommaso Gozzetti Salvatore Granata I piani strategici delle banche in periodi di crisi Tommaso Gozzetti Salvatore Granata La definizione degli obiettivi strategici e di sviluppo di un azienda è da sempre un esigenza connaturata a ogni realtà

Dettagli

Guida al Piano Industriale. Listing Guides

Guida al Piano Industriale. Listing Guides Guida al Piano Industriale Listing Guides Ai lavori hanno partecipato (Luglio 2003): BORSA ITALIANA (Luca Lombardo, Nunzio Visciano, Andrea Scremin) DELOITTE & TOUCHE CORPORATE FINANCE (Guido Vesin, Raffaella

Dettagli

Tecniche di stima del costo e delle altre forme di finanziamento

Tecniche di stima del costo e delle altre forme di finanziamento Finanza Aziendale Analisi e valutazioni per le decisioni aziendali Tecniche di stima del costo e delle altre forme di finanziamento Capitolo 17 Indice degli argomenti 1. Rischio operativo e finanziario

Dettagli

Schema per la redazione di un business plan high tech

Schema per la redazione di un business plan high tech Schema per la redazione di un business plan high tech 1. Sintesi dell idea 2. Assessment dei fattori di rischio dell iniziativa 3. Strategia competitiva 3.1 Fonti del vantaggio competitivo 3.2 Posizionamento

Dettagli

GUIDA AL PIANO INDUSTRIALE LISTING GUIDES

GUIDA AL PIANO INDUSTRIALE LISTING GUIDES GUIDA AL PIANO INDUSTRIALE LISTING GUIDES GUIDA AL PIANO INDUSTRIALE LISTING GUIDES luglio 2003 Borsa Italiana Tutti i diritti riservati Ai sensi della legge sui diritti d autore e del codice civile è

Dettagli

Duplice finalità Interna Esterna

Duplice finalità Interna Esterna Business Plan Cos è? Il Business Plan è uno strumento operativo finalizzato a definire un idea imprenditoriale in termini di tempistica, fattibilità concreta, opportunità economica e compatibilità finanziaria

Dettagli

Incentivo Start Up Polaris

Incentivo Start Up Polaris Incentivo Start Up Polaris Per l avvio di nuove iniziative d impresa negli ambiti tecnologici di specializzazione del parco Allegato A GUIDA FORMULARIO BUSINESS PLAN VRT 04/08-2010 INDICE 1. SINTESI DEL

Dettagli

Una sintesi finale! Piano di marketing del prodotto x per. anni n ANALISI (vari strumenti e modelli)

Una sintesi finale! Piano di marketing del prodotto x per. anni n ANALISI (vari strumenti e modelli) IL BUSINESS PLAN Piano di marketing del prodotto x per Una sintesi finale! STRATEGIA AZIENDALE - MKG ANALITICO anni n ANALISI (vari strumenti e modelli) Esterna: clienti, bisogni e desideri ambiente competitivo

Dettagli

BUSINESS PLAN, UNO STRUMENTO

BUSINESS PLAN, UNO STRUMENTO BUSINESS PLAN, UNO STRUMENTO IMPRESCINDIBILE PER FARE IMPRESA MATTEO PELLEGRINI AREA ECONOMICO FINANZIARIA LEGACOOP REGGIO EMILIA Giovedì 11 dicembre 2014 Il Business Plan è uno strumento operativo finalizzato

Dettagli

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Anno Accademico 2008/09 MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Appunti dalle lezioni del Prof. Diego Begalli 5. STRATEGIA, PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Pianificazione d azienda Pianificazione strategica Pianificazione

Dettagli

IL PROCESSO DI CONSOLIDAMENTO DEI BUDGET

IL PROCESSO DI CONSOLIDAMENTO DEI BUDGET IL PROCESSO DI CONSOLIDAMENTO DEI BUDGET Il sistema di pianificazione aziendale integrato. 1. Scenari ambientali, previsionali generali, bilanci passati Riferimenti ambientali Posizionamento strategico

Dettagli

La valutazione dell efficienza aziendale ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

La valutazione dell efficienza aziendale ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE La valutazione dell efficienza aziendale EFFICIENZA E LA CAPACITA DI RENDIMENTO O L ATTITUDINE A SVOLGERE UNA DETERMINATA FUNZIONE. E MISURATA DAL RAPPORTO TRA I RISULTATI CONSEGUITI E LE RISORSE IMPIEGATE

Dettagli

MODULO DI MARKETING. Università di Ferrara

MODULO DI MARKETING. Università di Ferrara MODULO DI MARKETING Università di Ferrara 1 Lezione 2 DALLA STRATEGIA AL BUSINESS PLAN Università di Ferrara 2 Sommario Comprendere il ruolo e la funzione del BP Analizzare la struttura-tipo di un BP Analizzare

Dettagli

GUIDA ALLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN

GUIDA ALLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN GUIDA ALLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN Il Business Plan è il principale strumento per valutare la convenienza economica e la fattibilità di un nuovo progetto di impresa. Documento indispensabile per accedere

Dettagli

L AUDIT INTERNO: L ANALISI DI COMPETITIVITÀ

L AUDIT INTERNO: L ANALISI DI COMPETITIVITÀ L AUDIT INTERNO: L ANALISI DI COMPETITIVITÀ Il caso in esame di un impresa che opera nella maglieria maschile, mette in evidenza una debolezza della prestazione in due fattori competitivi chiave (qualità

Dettagli

Il Roe è il migliore indicatore di performance? Il Roe è il migliore indicatore di performance? Le alternative al reddito sono molto significative.

Il Roe è il migliore indicatore di performance? Il Roe è il migliore indicatore di performance? Le alternative al reddito sono molto significative. Il Roe è il migliore indicatore di performance? Gli schemi di analisi si basano sull assunto che il Roe sia un valido indicatore sintetico della performance. In realtà, il Roe è solamente uno degli indicatori

Dettagli

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione Introduzione Perché il controllo di gestione? L azienda, come tutte le altre organizzazioni, è un sistema che è rivolto alla trasformazione di input (risorse tecniche, finanziarie e umane) in output (risultati

Dettagli

BUSINESS PLAN: IL PIANO ECONOMICO FINANZIARIO. CLaSEP - Simulazioni e Business Plan

BUSINESS PLAN: IL PIANO ECONOMICO FINANZIARIO. CLaSEP - Simulazioni e Business Plan BUSINESS PLAN: IL PIANO ECONOMICO FINANZIARIO A cosa serve un Business Plan Il Business plan ha tre funzioni: 1. Per lo sviluppo della gestione aziendale: uno strumento di pianificazione e applicativo

Dettagli

Pianificazione finanziaria

Pianificazione finanziaria Pianificazione finanziaria La rappresentazione della dinamica finanziaria prospettica capitolo 7 La dinamica finanziaria prospettica Il capitolo 7 approfondisce il tema della proiezione della dinamica

Dettagli

Metodo DCF (Discounted cash flow): i flussi di cassa prospettici levered e unlevered

Metodo DCF (Discounted cash flow): i flussi di cassa prospettici levered e unlevered Metodo DCF (Discounted cash flow): i flussi di cassa prospettici levered e unlevered Premessa Il metodo DCF Come noto il metodo DCF (Discounted cash flow) si è affermato da tempo, soprattutto nella prassi

Dettagli

Costi unitari materie dirette 30 40 Costi unitari manodopera diretta. Energia 10 20 Quantità prodotte 600 400 Prezzo unitario di vendita 120 180

Costi unitari materie dirette 30 40 Costi unitari manodopera diretta. Energia 10 20 Quantità prodotte 600 400 Prezzo unitario di vendita 120 180 SVOLGIMENTO Per ogni attività di programmazione e pianificazione strategica risulta di fondamentale importanza per l impresa il calcolo dei costi e il loro controllo, con l attivazione di un efficace sistema

Dettagli

LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE

LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE INDICE DEL BUSINESS PLAN 1. SINTESI DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE 2. LA COMPAGINE IMPRENDITORIALE 3. LA BUSINESS

Dettagli

SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE

SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE CORSO DI CORPORATE BANKING SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE - la metodologia EVA - Qual è il fine dell impresa nella logica della finanza aziendale? Massimizzare la creazione del valore per

Dettagli

MODELLO DI BUSINESS PLAN

MODELLO DI BUSINESS PLAN MODELLO DI BUSINESS PLAN Predisporre una copertina con i riferimenti dei proponenti ed il nome del progetto. Note per la compilazione: Utilizzare un linguaggio semplice e comprensibile, possibilmente non

Dettagli

I metodi di valutazione di azienda

I metodi di valutazione di azienda I metodi di valutazione di azienda 2 parte A cura del prof. Michele Rutigliano 1 I metodi finanziari: logica sottostante I metodi finanziari sono generalmente ritenuti i più razionali ai fini della valutazione

Dettagli

prima della gestione.

prima della gestione. 1 Il Business Plan per l impresa alberghiera è uno strumento fondamentale per programmare e controllare la gestione delle attività alberghiere volto ad esplicitare, esaminare e motivare in modo completo

Dettagli

Allegato D Demo a supporto della produzione delle informazioni relative al progetto imprenditoriale

Allegato D Demo a supporto della produzione delle informazioni relative al progetto imprenditoriale Allegato D Demo a supporto della produzione delle informazioni relative al progetto imprenditoriale Documento di supporto alla presentazione dell idea imprenditoriale Milano, 18/12/2009 2 Indice 1 Premessa...

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

L ECONOMICITÀ AZIENDALE

L ECONOMICITÀ AZIENDALE L ECONOMICITÀ AZIENDALE IMPRESA tende alla sopravvivenza (autonoma) nel tempo 1 a condizione: Equilibrio economico Risorse consumo (utilizzazione) Collocamento l azienda deve conseguire in volume di ricavi

Dettagli

LA REDDITTIVITA DEGLI INVESTIMENTI NEL MARKETING

LA REDDITTIVITA DEGLI INVESTIMENTI NEL MARKETING LA REDDITTIVITA DEGLI INVESTIMENTI NEL MARKETING Prof. Giancarlo Ferrero 1 I PROBLEMI DA AFFRONTARE 1. A quali finalità deve essere indirizzata l attività di marketing? 2. I risultati vanno misurati in

Dettagli

Lezione 3: Introduzione all analisi e valutazione delle azioni. Analisi degli Investimenti 2014/15 Lorenzo Salieri

Lezione 3: Introduzione all analisi e valutazione delle azioni. Analisi degli Investimenti 2014/15 Lorenzo Salieri Lezione 3: Introduzione all analisi e valutazione delle azioni Analisi degli Investimenti 2014/15 Lorenzo Salieri Valutazione degli investimenti in azioni Intuitivamente si crea valore quando un azienda

Dettagli

Banca - Impresa verso un linguaggio comune Business planning in azienda. Fabio Tamburini

Banca - Impresa verso un linguaggio comune Business planning in azienda. Fabio Tamburini Banca - Impresa verso un linguaggio comune Business planning in azienda Fabio Tamburini Premessa Il business plan uno strumento a disposizione dell impresa per la pianificazione finanziaria a supporto

Dettagli

Fac-simile di SCHEDA TECNICA DI PROGRAMMA E PIANO FINANZIARIO

Fac-simile di SCHEDA TECNICA DI PROGRAMMA E PIANO FINANZIARIO ALLEGATO B Fac-simile di SCHEDA TECNICA DI PROGRAMMA E PIANO FINANZIARIO 1- Dati identificativi del Programma di investimento Titolo del Programma Acronimo Denominazione Beneficiario (in caso di aggregazione

Dettagli

Prefazione. Parte prima - La funzione finanziaria nel management delle imprese 1

Prefazione. Parte prima - La funzione finanziaria nel management delle imprese 1 Indice Prefazione Autori XI XV Parte prima - La funzione finanziaria nel management delle imprese 1 Capitolo 1 Compiti ed evoluzione della funzione finanziaria 3 1.1 Compiti e finalità della funzione finanziaria

Dettagli

RICHIESTE INSERITE NELLA SCHEDA DI CONTROLLO CON RIFERIMENTO AL CONTROLLO INTERNO SULL INFORMATIVA FINANZIARIA

RICHIESTE INSERITE NELLA SCHEDA DI CONTROLLO CON RIFERIMENTO AL CONTROLLO INTERNO SULL INFORMATIVA FINANZIARIA ALLEGATO RICHIESTE INSERITE NELLA SCHEDA DI CONTROLLO CON RIFERIMENTO AL CONTROLLO INTERNO SULL INFORMATIVA FINANZIARIA CONTROLLO INTERNO SULL INFORMATIVA FINANZIARIA Premessa. Le risposte alle domande

Dettagli

Memorandum sul Sistema di controllo di gestione. Format esemplificativo

Memorandum sul Sistema di controllo di gestione. Format esemplificativo Memorandum sul Sistema di di gestione Format esemplificativo Settembre 2011 Borsa Italiana S.p.A. Tutti i diritti riservati. Ai sensi della legge sui diritti d autore e del codice civile è vietata la riproduzione

Dettagli

Il ruolo del Dottore Commercialista nell attività di rating advisory ed il visto di conformità sul merito creditizio

Il ruolo del Dottore Commercialista nell attività di rating advisory ed il visto di conformità sul merito creditizio S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO Rating Advisory e reporting finanziario del rischio d impresa Il ruolo del Dottore Commercialista nell attività di rating advisory ed il visto di conformità

Dettagli

Il reporting per la misurazione delle performance aziendali

Il reporting per la misurazione delle performance aziendali Programmazione e controllo Capitolo 12 Il reporting per la misurazione delle performance aziendali a cura di A. Pistoni e L. Songini 1. Obiettivi di apprendimento 1. Apprendere i criteri di progettazione

Dettagli

PRESENTARE UN IDEA PROGETTUALE

PRESENTARE UN IDEA PROGETTUALE PRESENTARE UN IDEA PROGETTUALE LINEE GUIDA PER UNA EFFICACE PRESENTAZIONE DI UN BUSINESS PLAN INTRODUZIONE ALLA GUIDA Questa breve guida vuole indicare in maniera chiara ed efficiente gli elementi salienti

Dettagli

SERGIO ALABISO TEMPORARY MANAGER

SERGIO ALABISO TEMPORARY MANAGER TEMPORARY MANAGER Il Business Plan Temporary Manager La difficoltà non sta nel credere nelle nuove idee, ma nel fuggire dalle vecchie. John Maynard Keynes Che cosa e e a cosa serve E un documento volto

Dettagli

Valutazione d Azienda Lezione 5

Valutazione d Azienda Lezione 5 Valutazione d Azienda Lezione 5 1 Le prospettive di valutazione [P.I.V. I.7] Generico operatore partecipante al mercato Specifico soggetto 2 I partecipanti al mercato Si tratta della generalità dei potenziali

Dettagli

Impostazione dell equazione

Impostazione dell equazione Impostazione dell equazione In base all equazione generale ATTIVO = PASSIVO si giunge allo stesso risultato impostando: Equazione di Equilibrio Dove: X=(A-P0-R0)/(1-i) X = Fabbisogno finanziario a breve

Dettagli

Concorso idee imprenditoriali

Concorso idee imprenditoriali Concorso idee imprenditoriali Ancona, 28 febbraio 2008 Il contenuto del business plan Descrizione dell idea di business descrizione dell idea imprenditoriale; analisi del mercato e della concorrenza; definizione

Dettagli

PROGETTO D IMPRESA. Guida alla Compilazione del Business Plan 1

PROGETTO D IMPRESA. Guida alla Compilazione del Business Plan 1 PROGETTO D IMPRESA Guida alla Compilazione del Business Plan 1 1 Il seguente format si ispira al modello di Business Plan proposto dal progetto Mambo del Comune di Bologna. INDICE DEL BUSINESS PLAN 1.

Dettagli

Il Marketing Strategico

Il Marketing Strategico Corso di Laurea in Viticoltura ed Enologia Marketing Vitivinicolo A.A. 2014/2015 Il Marketing Strategico Nicola Marinelli nicola.marinelli@unifi.it Cosa vuol dire strategia aziendale? Determinazione dei

Dettagli

LEGGERE E ANALIZZARE IL BILANCIO D ESERCIZIO

LEGGERE E ANALIZZARE IL BILANCIO D ESERCIZIO B2corporate Maurizio Nizzola LEGGERE E ANALIZZARE IL BILANCIO D ESERCIZIO La lettura e la corretta interpretazione del bilancio d esercizio è di fondamentale importanza per valutare l andamento economico

Dettagli

Prevedere eventuali allegati (CV, piani operativi, documenti sulla protezione della P.I., ecc.).

Prevedere eventuali allegati (CV, piani operativi, documenti sulla protezione della P.I., ecc.). Premessa e guida per la compilazione Il Business Plan deve essere riferito al primo triennio di attività, deve essere sintetico (lunghezza massima 20 pagine), chiaro, esaustivo ma, soprattutto, deve convincere

Dettagli

Il Business Plan. Corso di laurea in Viticoltura ed Enologia Marketing Vitivinicolo A.A. 2014/2015 Nicola Marinelli

Il Business Plan. Corso di laurea in Viticoltura ed Enologia Marketing Vitivinicolo A.A. 2014/2015 Nicola Marinelli Corso di laurea in Viticoltura ed Enologia Marketing Vitivinicolo A.A. 2014/2015 Nicola Marinelli STRATEGIA AZIENDALE MARKETING ANALITICO Il Business Plan Una sintesi finale Piano di marketing per il prodotto

Dettagli

Esercitazione Esame di Stato Dottori Commercialisti. Dott. Antonio Parbonetti

Esercitazione Esame di Stato Dottori Commercialisti. Dott. Antonio Parbonetti Esercitazione Esame di Stato Dottori Commercialisti Dott. Antonio Parbonetti Prova di Esame: Seconda Sessione 2005 La scelta della localizzazione dell impresa, la valutazione del fabbisogno finanziario

Dettagli

LA REVISIONE LEGALE DEI CONTI La continuità

LA REVISIONE LEGALE DEI CONTI La continuità LA REVISIONE LEGALE DEI CONTI La continuità aziendale Novembre 2013 Indice 1. Introduzione 2. La responsabilità della Direzione 3. La responsabilità del revisore 4. Gli indicatori per valutare la continuità

Dettagli

IL BUSINESS PLAN UNO STRUMENTO PER PIANIFICARE LA PROPRIA IDEA IMPRENDITORIALE

IL BUSINESS PLAN UNO STRUMENTO PER PIANIFICARE LA PROPRIA IDEA IMPRENDITORIALE Agenzia nazionale per l attrazione degli investimenti e lo sviluppo d impresa SpA IL BUSINESS PLAN UNO STRUMENTO PER PIANIFICARE LA PROPRIA IDEA IMPRENDITORIALE Autoimpiego: le misure agevolative e i territori

Dettagli

Corso di alta formazione per imprenditori e manager del settore edile in gestione aziendale

Corso di alta formazione per imprenditori e manager del settore edile in gestione aziendale Corso di alta formazione per imprenditori e manager del settore edile in gestione aziendale Il corso è progettato e strutturato per offrire la possibilità di aggiornare le competenze dell imprenditore

Dettagli

Il piano di marketing capitolo 13

Il piano di marketing capitolo 13 Il piano di marketing capitolo 13 Il piano di marketing Il piano di marketing è un documento che formalizza la strategia da seguire, ne spiega i presupposti, la traduce in programmi operativi*. Risponde

Dettagli

Dalle Relazioni, il Valore

Dalle Relazioni, il Valore Calcolo e ripartizione del Valore Aggiunto 80 Schemi e prospetti 82 Le strategie e il Valore 86 Il Valore delle relazioni 88 Indici di Sostenibilità 89 78 79 Calcolo e ripartizione del Valore Aggiunto

Dettagli

INTRODUZIONE ALLA FINANZA AZIENDALE. Docente: Prof. Massimo Mariani

INTRODUZIONE ALLA FINANZA AZIENDALE. Docente: Prof. Massimo Mariani INTRODUZIONE ALLA FINANZA AZIENDALE Docente: Prof. Massimo Mariani SOMMARIO La creazione del valore Che cos è la finanza aziendale Obiettivi degli stakeholders Massimizzazione del valore Massimizzazione

Dettagli

Lezione n. 20 Obiettivi della lezione Le domande a cui vogliamo rispondere: Analisi di bilancio - II La formulazione delle assumption. La previsione della gestione finanziaria attiva e la chiusura del

Dettagli

GUIDA AL BUSINESS PLAN*

GUIDA AL BUSINESS PLAN* GUIDA AL BUSINESS PLAN* *La guida può essere utilizzata dai partecipanti al Concorso che non richiedono assistenza per la compilazione del businnes plan INDICE Introduzione 1. Quando e perché un business

Dettagli

Puntata precedente..16.12.2013!!!

Puntata precedente..16.12.2013!!! usiness Plan Puntata precedente..16.12.2013!!! Principi cardine della Cooperazione Una testa, un voto La partecipazione La natura mutualistica La natura non speculativa La porta aperta La solidarietà intergenerazionale

Dettagli

SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE

SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE CORSO DI CORPORATE BANKING AND FINANCE SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE - la metodologia EVA - Qual è il fine dell impresa nella logica della finanza aziendale? Massimizzare la creazione del

Dettagli

In collaborazione con We Sport S.s.d.r.l. e Ferretti Consulenze S.r.l. WE SPORT CONSULTING

In collaborazione con We Sport S.s.d.r.l. e Ferretti Consulenze S.r.l. WE SPORT CONSULTING In collaborazione con We Sport S.s.d.r.l. e Ferretti Consulenze S.r.l. WE SPORT CONSULTING IL NETWORK DI CONSULENZE PER SOCIETA SPORTIVE E CENTRI FITNESS IMPRESA MODERNA OPPURE PALESTRA TRADIZIONALE? CHI

Dettagli

La riclassificazione del bilancio d esercizio

La riclassificazione del bilancio d esercizio La riclassificazione del bilancio d esercizio Testo di riferimento: Analisi Finanziaria (a cura di E. Pavarani), Mc Graw-Hill 2001, cap. 4 1 Il bilancio pubblico. Il sistema informativo di bilancio secondo

Dettagli

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing LEZIONE N. 3 di Marketing Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso di Marketing OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO DELLA LEZIONE COMPRENDERE IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE, IMPLEMENTAZIONE E CONTROLLO DI

Dettagli

GUIDA - Business Plan Piano d impresa a 3/5 anni

GUIDA - Business Plan Piano d impresa a 3/5 anni GUIDA - Business Plan Piano d impresa a 3/5 anni 1 Executive summary...2 2 Business idea...2 3 Analisi di mercato...2 4 Analisi dell ambiente competitivo...2 5 Strategia di marketing...3 5.1 SWOT Analysis...3

Dettagli

SURVEY. Credito e private equity: il punto di vista delle imprese e le tendenze in atto. 17 Luglio 2014

SURVEY. Credito e private equity: il punto di vista delle imprese e le tendenze in atto. 17 Luglio 2014 SURVEY Credito e private equity: il punto di vista delle imprese e le tendenze in atto 17 Luglio 2014 Il CLUB FINANCE La mission Il Club rappresenta a livello nazionale un centro di riferimento, di informazione

Dettagli

queste ricordiamo: la direzione del personale; la direzione della ricerca e sviluppo; la direzione generale.

queste ricordiamo: la direzione del personale; la direzione della ricerca e sviluppo; la direzione generale. IL BUDGET DELLE STRUTTURE CENTRALI Le strutture centrali riguardano le funzioni aziendali non coinvolte direttamente nel processo produttivo - distributivo. Tra queste ricordiamo: la direzione del personale;

Dettagli

Export Development Export Development

Export Development Export Development SERVICE PROFILE 2014 Chi siamo L attuale scenario economico nazionale impone alle imprese la necessità di valutare le opportunità di mercato offerte dai mercati internazionali. Sebbene una strategia commerciale

Dettagli

Informazioni preliminari per la stesura di un BUSINESS PLAN

Informazioni preliminari per la stesura di un BUSINESS PLAN Informazioni preliminari per la stesura di un BUSINESS PLAN 2 Principali argomenti trattati Le funzioni del Business Plan Come scrivere un Business Plan La struttura del Business Plan I fattori di successo

Dettagli

Unione Giovani Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Catania

Unione Giovani Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Catania Dalla pianificazione dell investimento all avvio dell attività imprenditoriale INVENTALAVORO JOB 2011 Catania, Le Ciminiere 14, 15, 16 dicembre 2011 LA PIANIFICAZIONE DELL INVESTIMENTO La creazione di

Dettagli

IL RUOLO DEL DOTTORE COMMERCIALISTA

IL RUOLO DEL DOTTORE COMMERCIALISTA IL RUOLO DEL DOTTORE COMMERCIALISTA IN OTTICA BASILEA 2 DOTT. GABRIELE TROISE - troise@innofin.net 1 PRINCIPI ISPIRATORI DI BASILEA 2 BASILEA 2 E UNA NORMATIVA DIRETTA ALLE BANCHE. FUNZIONE PRECIPUA DELLA

Dettagli

DALLA BUSINESS IDEA AL BUSINESS PLAN

DALLA BUSINESS IDEA AL BUSINESS PLAN DALLA BUSINESS IDEA AL BUSINESS PLAN LA BUSINESS IDEA È il primo capitolo del business plan rappresentato dall idea imprenditoriale in cui è sintetizzato il settore in cui il progetto di impresa si inserisce,

Dettagli

CORSO DI FINANZA AZIENDALE SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE

CORSO DI FINANZA AZIENDALE SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE CORSO DI FINANZA AZIENDALE SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE Testo di riferimento: Analisi Finanziaria (a cura di E. Pavarani) - McGraw-Hill - 2001 Cap. 9 1 Qual è il fine dell azienda? Massimizzare

Dettagli

Qual è il fine dell azienda?

Qual è il fine dell azienda? CORSO DI FINANZA AZIENDALE SVILUPPO DELL IMPRESA E CREAZIONE DI VALORE Testo di riferimento: Analisi Finanziaria (a cura di E. Pavarani) - McGraw-Hill - 2001 Cap. 9 1 Qual è il fine dell azienda? Massimizzare

Dettagli

FUSIONI E ACQUISIZIONI

FUSIONI E ACQUISIZIONI FUSIONI E ACQUISIZIONI 1. Fusioni e acquisizioni: concetti introduttivi 2. Il valore del controllo di un impresa 3. La redditività di un acquisizione 4. Alcuni tipi particolari di acquisizioni: LBO, MBO

Dettagli

Il catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti

Il catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti Si rivolge a: Forza vendita diretta Agenti Responsabili vendite Il catalogo MARKET Responsabili commerciali Imprenditori con responsabilità diretta sulle vendite 34 di imprese private e organizzazioni

Dettagli

Fonti di finanziamento: l effetto positivo della leva finanziaria

Fonti di finanziamento: l effetto positivo della leva finanziaria Il caso Fonti di finanziamento: l effetto positivo della leva finanziaria di Silvia Tommaso - Università della Calabria Nella scelta delle fonti di finanziamento, necessarie alla copertura del fabbisogno

Dettagli