MVNO: un business da maneggiare con cura

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "MVNO: un business da maneggiare con cura"

Transcript

1 MVNO: un business da maneggiare con cura Il successo di un Mobile Virtual Network Operator è legato ad una corretta strategia di posizionamento sulla catena del valore delle comunicazioni mobili G li operatori mobili virtuali o MVNO (Mobile Virtual Network Operator) sono una realtà sviluppata soprattutto nell Europa continentale. I dati aggiornati a novembre 2007 mostrano che in Europa circa 43 milioni di clienti (pari all 8,6% del totale) utilizzano servizi erogati da operatori mobili virtuali, con un giro d affari pari a circa 9,8 miliardi di euro (6,2% del business complessivo). Lo sviluppo è stato rilevante (CAGR pari al 45%) e nei Paesi a maggior diffusione il rapporto MVNO/MNO è di circa sei a uno. In generale, con circa 60 milioni di clienti il business mondiale degli MVNO realizza oggi oltre 12 miliardi di euro di fatturato annuo, con una market share in continua crescita. In questo quadro le condizioni di successo di un operatore virtuale sono legate ad una corretta strategia di posizionamento sulla catena del valore delle comunicazioni mobili. Tale posizionamento dipende dalla capacità dell MVNO di armonizzare fattori esterni - che dipendono generalmente dal mercato di riferimento e sono relativi al business delle comunicazioni mobili - e fattori interni relativi alle competenze distintive dell azienda che diventa MVNO. 2

2 MVNO, un business da maneggiare con cura Le principali strategie competitive adottate dagli operatori virtuali presenti sul mercato si basano, di fatto, sulle diverse alchimie di due modelli base profondamente differenti: quello low cost, in cui la leva competitiva utilizzata è prevalentemente il prezzo, il profilo di offerta include solo voce ed SMS, i margini unitari sono ridotti, i volumi di pareggio consistenti e, spesso, il beneficio ricercato è l impatto positivo su di un core business differente; quello premium, in cui il target è costituito da segmenti ben definiti ad elevato ARPU 1 per fonia e dati, il pricing è in linea con gli operatori mobili, l offerta prevede anche contenuti di specifico interesse per i singoli target. In questo secondo modello i margini sono superiori del 15-20% e i volumi di pareggio bassi. In realtà gli MVNO più abili sono stati in grado di realizzare miscele efficaci ed innovative tra questi due modelli. Da una parte, mediante strategie commerciali mirate e accordi di partnership hanno saputo centrare segmenti ad elevato valore; dall altra, per penetrare al meglio segmenti orizzontali, hanno sviluppato politiche tariffarie semplici, flessibili e aggressive. Tuttavia, il panorama degli MVNO mostra anche diverse zone d ombra, con casi di insuccesso anche evidenti. I principali elementi alla base degli insuccessi possono essere così sintetizzati: posizionamento strategico non coerente con le condizioni di mercato; strategia disallineata con le competenze distintive dell MVNO; scarsa complementarietà tra operatore di rete e operatore virtuale; limitate competenze nella gestione del cliente; sottovalutazione della difficoltà a penetrare mercati saturi. Questo articolo nasce da un accurata analisi di numerosi casi di successo ed insuccesso verificatisi su scala internazionale, condotta nel corso di un attività di ricerca permanente che dura ormai da due anni e sulla scorta dell esperienza maturata nel supportare la messa a punto ed il lancio di tre operatori virtuali in Italia. Lo scopo è tentare di mettere a fuoco le principali competenze critiche che un MVNO non può permettersi di sottovalutare. Tali competenze possono essere raccolte in cinque temi chiave: 1 ARPU - Average Revenue Per User. 3

3 CARTESIO RICERCA un accurato posizionamento strategico sulla catena del valore; una reale capacità di profilatura dei comportamenti d acquisto ed uso dei clienti; un customer care efficiente e veloce; canali distributivi integrati e poco costosi; un set di servizi a valore aggiunto allineati con la strategia d offerta perseguita. In tale contesto la sfida che si prospetta in un mercato saturo, difficile e confuso quale è quello italiano è quella di riuscire a realizzare una concreta generazione di valore sotto il triplice aspetto dei profili di offerta, dei mercati obiettivo e della struttura organizzativa. Tale attività richiede un chiaro posizionamento in funzione sia delle peculiarità del mercato italiano delle comunicazioni mobili, sia delle strategie di business dell operatore tradizionale. La contestuale definizione di soluzioni effettivamente remunerative degli investimenti richiede infine, agli operatori del settore, grande focalizzazione sulle esigenze del cliente e sulle capacità di spesa dei segmenti target, piuttosto che sulla semplice proposizione di profili tariffari scontati. Operatori di rete e virtuali: quali modelli di business? Il mercato dei Mobile Virtual Network Operator è una realtà concreta e diffusa, particolarmente nei Paesi del Nord Europa. Si tratta di operatori senza rete propria dotati, direttamente o in outsourcing, di sistemi di backoffice che utilizzano, grazie a specifici accordi, le reti radio di operatori esistenti. Attori in gioco e reciproche relazioni sono sintetizzati nello schema seguente. 4

4 MVNO, un business da maneggiare con cura Offerta virtuale di servizi mobili: attori di riferimento Operatore Mobile Ha piattaforme di rete e servizi messe a disposizione del Reseller Enabler 1 Cede traffico e/o servizi all operatore virtuale 2 Non ha piattaforme: rivende traffico con suo brand Reseller 3 Ha piattaforme di delivery di servizi mobili MVNO CLIENTE FINALE L operatore virtuale vende traffico al dettaglio secondo due modelli prevalenti: il Reseller, il quale è presente a valle della catena del valore, dispone di brand e rete di vendita ed emette SIM propria acquistando traffico dall operatore, ma non dispone di piattaforme proprie di billing e caring; l MVNO propriamente detto, il quale acquista traffico da uno o più operatori e rivende al dettaglio utilizzando piattaforme proprie; rispetto al reseller dispone generalmente di sistemi di billing e di caring. Un modello ibrido tra i due descritti prevede infine un terzo soggetto, l Enabler, che fornisce in outsourcing l accesso alle proprie piattaforme di gestione del traffico e del cliente arrivando ad intermediare l acquisto del traffico per conto di uno o più MVNO, con eventuali arbitraggi sui prezzi. La catena del valore di un operatore mobile e i tre modelli di business descritti sono schematizzati nella figura seguente. 5

5 CARTESIO RICERCA Catena del valore del mobile operator: possibili modelli di business Radio Access Intercon./ Roaming Swicthing Network Services Billing Customer Care Marketing Sales Reseller Ibrido Puro MNO MVNO puro MNO MVNE MVNO MNO RESELLER MNO: Mobile Network Operator MVNO: Mobile Virtual Network Operator MVNE: Mobile Virtual Network Enabler In tale contesto, la scelta del modello di business più adatto diventa determinante. Il soggetto che si accinge a diventare MVNO deve infatti risolvere il trade off tra: la minimizzazione del rischio, degli investimenti ed in generale del commitment aziendale, tipica del modello di reselling; l opportunità di presidiare direttamente le fasi di progettazione dell offerta di caring del cliente, secondo il modello puro, lucrando tra l altro il margine tra costo del traffico wholesale e prezzo finale praticato al cliente, attraverso piani tariffari sviluppati ad hoc. In altri termini la scelta di posizionamento strategico dipende fortemente non soltanto dalla struttura dei costi e dalle aspettative dell MVNO in relazione al ritorno sull investimento, ma anche e soprattutto dalla capacità di caratterizzare ed orientare le scelte di acquisto ed uso dei clienti nei singoli mercati di riferimento. Come vedremo meglio nel corso dell articolo, questa capacità deriva tra l altro: dall esperienza diretta nel business delle comunicazioni mobili; dalla messa a punto di strumenti di caratterizzazione dei comportamenti del cliente; dalla capacità di individuare e contrattualizzare le giuste partnership tecniche e commerciali. 6

6 MVNO, un business da maneggiare con cura Il mercato MVNO: uno scenario in continuo sviluppo L MVNO è una realtà sviluppata soprattutto in Europa continentale: i dati aggiornati a novembre 2007 mostrano che in Europa circa 43 milioni di clienti (8,6% del totale) hanno sottoscritto servizi MVNO, con un giro d affari pari a circa 9,8 miliardi di Euro (6,2% del business complessivo). Lo sviluppo è stato rilevante (CAGR pari al 45%) e nei Paesi a maggior diffusione il rapporto MVNO/MNO è di circa sei a uno. Vodafone e T-Mobile sono i primi operatori in Europa per numero di MVNO serviti, rispettivamente con 34 e 29 operatori virtuali attestati sulle proprie reti nei diversi mercati europei. Il rapporto MVNO/MNO nei principali Paesi europei MNO Paesi N MVNO/Reseller KPN Olanda (37) 37 Vodafone Germania (12), Svezia (5), UK (6), Italia (2), Olanda (4), Portogallo (1), Spagna (4) 34 T-Mobile Germania (18); UK (9), Olanda(2) 29 Orange Francia (9), Olanda (5); UK (3), Polonia (2), Spagna (3), Svizzera (2) 24 E-Plus Germania (17) 17 Base Belgio (20) 14 O2 UK (4), Olanda (4), Germania (5) 13 Telia Svezia (10), Danimarca (1) 11 Telnor Norvegia (5), Finlandia (1), Svezia (4) 10 SFR Francia (9) 9 TDC Danimarca (8) 8 NetCom Norvegia (8) 8 Bougues Francia (6) 6 Telfort Olanda (5) 5 ALL Germania (3), Francia (1) 4 Proximus Belgio (4) 4 Plus Polonia (4) 4 Tele2 Svezia (4) 4 DNA Finlandia (3) 3 Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati Strategy Analytics e IDC. Base: novembre

7 CARTESIO RICERCA Nel resto del mondo, volumi comparabili si riscontrano soltanto negli USA: 18 milioni di clienti (8% del totale) per circa 60 MVNO. I ricavi sono pari a 10 miliardi di dollari, di cui solo il 2% relativi a servizi dati. L operatore principale è Virgin Mobile USA (4,6 milioni di clienti). In generale, con circa 60 milioni di clienti il business mondiale degli MVNO realizza oggi oltre 12 miliardi di Euro di fatturato annuo, con una market share in continua crescita. Trend Share MVNO sul mercato cellulare e MVNO highlights 10% Clienti Worldwide: 63 Mln 8% Clienti UE: 40 Mln 6% 4% 2% 0% Asia -Pacific Usa -Canada W-Europe Ricavi Worldwide Ricavi UE CAGR Worldwide: CAGR UE: 12,3 /Bn 9,2 /Bn ~ 20% ~ 12% Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati Pyramid Research, Junyper Research e Analysis. Base: novembre In Europa sono diffuse tutte le soluzioni organizzative e d offerta prima descritte, dall MVNO puro a soluzioni ibride, con enabler che servono anche più operatori contemporaneamente. In questo contesto, si stimano rilevanti tassi di crescita per gli MVNO puri e ci si aspetta viceversa una riduzione della quota dei reseller, soprattutto a motivo della ridotta capacità di mantenere margini positivi in mercati sempre più saturi e competitivi. Nella figura seguente vengono riportate le stime sui percorsi che vedranno contrapposti MVNO e Reseller. 8

8 MVNO, un business da maneggiare con cura Stima andamento sottoscrittori per tipo di operatore +27% MVNO puri - 9% Reseller Reseller 18,0 21,6 25,9 24,6 22,7 20,4 18,3 MVNO 9,0 11,2 13,3 19,8 26,7 33,9 40,8 Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati Strategy Analytics e IDC. Base: novembre 2007; mercato europeo, milioni di clienti, dati acquisiti al 2006, stima al 2010, CAGR Nel contesto descritto, le condizioni di successo dell operatore virtuale sono quindi legate ad una corretta strategia di posizionamento sulla catena del valore delle comunicazioni mobili. Tale posizionamento dipenderà dalla capacità del nuovo MVNO di armonizzare: Fattori esogeni che dipendono generalmente dal mercato geografico di riferimento e sono relativi al business delle comunicazioni mobili: - concorrenza sul mercato: penetrazione, tassi di crescita, churn, numero e tipologia di operatori, eccetera; - evoluzione dell offerta: pressione tariffaria media, servizi a valore aggiunto, convergenza tra tecnologie wireless, eccetera; - grado di evoluzione del business MVNO e numero di operatori virtuali attivi e in fase di start-up; - situazione regolatoria. Fattori endogeni, ovvero relativi alle competenze distintive dell azienda che vuole diventare MVNO, ad esempio: - dimensione dei segmenti di mercato agevolmente accessibili; - capillarità e copertura della rete di vendita; - forza e posizionamento del brand; - capacità di stringere alleanze con partner esterni. 9

9 CARTESIO RICERCA Il trade-off tra redditività e rischio Nei Paesi del Nord Europa che hanno visto andare a regime numerosi operatori virtuali, l impatto di questo nuovo ingresso sui diversi mercati non può certamente essere definito indolore. I livelli di ARPU si sono ridotti quasi ovunque, mentre solo pochi MVNO possono dirsi di successo. Variazione dell ARPU nei principali Paesi europei PAESE UK Danimarca Finlandia Germania Polonia ANNO DI LANCIO DELTA ARPU DOPO 2 ANNI -10,5% -16,0% -21,3% -12,7% -22,8% In realtà oggi è possibile affermare che solo formule ben definite ed attrezzate, in termini di profilo d offerta, mercato obiettivo e struttura organizzativa, possono arrivare al successo, mentre è abbastanza chiaro che formule confuse o meramente opportunistiche rappresentano una chiara premessa per un fallimento. In termini di conto economico, l operatore virtuale presenta in media margini operativi più bassi dell operatore di rete (fra il 5 e il 15% in meno in termini di operating profit), ciò tuttavia a fronte di un rischio più limitato legato alla quota elevata di costi variabili. 10

10 MVNO, un business da maneggiare con cura Composizione del conto economico MVNO MNO 80-85% 65-70% 100% 100% 25-35% 15-20% Turnover Gross Profit EBITDA 5-15% 5-10% Operating Profit 45-50% 30-35% Turnover Gross Profit EBITDA 10-20% 15-20% Operating Profit Tra i costi variabili l acquisto del traffico pesa mediamente tra il 48 e il 55%, mentre gli investimenti dipendono fortemente dal modello di business e quindi dal posizionamento sulla catena del valore. Ad esempio, per un reseller il costo di outsourcing delle piattaforme può anche arrivare al 25% dei costi totali, mentre per l MVNO puro gli ammortamenti pesano fino al 15%. Composizione del conto economico Pagamento MNO 48% 50% 55% Piattaforme 7% 23% 25% Staff Marketing 14% 9% 7% 11% 10% 8% Acquisizioni Ammortamenti ed altro 5% 5% 3% 3% 2% 15% MVNO Puro MVNO Ibrido Reseller Base: percentuale su totale OPEX, indagine diretta. 11

11 CARTESIO RICERCA Con riferimento ai margini, il caso dei reseller in mercati maturi è degno di nota: talvolta il servizio di fonia mobile è offerto in perdita (Tesco, ad esempio, ha un margine negativo per 1,7 Euro a fronte di un ARPU pari a 10 Euro). Tale circostanza viene verosimilmente messa in conto in quanto tale margine negativo appare ampiamente compensato dalla maggiore pedonabilità nel punto vendita, dal maggior accesso ai programmi di fidelizzazione e dal traffico triplicato sul punto vendita on-line. Se ne deduce quindi che, in ben determinate circostanze, un reseller con un elevata base clienti ed una rete di vendita propria può ottenere comunque dal business mobile importanti vantaggi, tali da compensare i margini negativi delle operazioni mobili. Traffico telefonico gratuito e tariffe ad hoc diventano allora parte integrante dei loyalty program, la fonte principale di ricavi diventa il cross-selling sui clienti e i servizi mobili sono di fatto una delle numerose promozioni cui la GDO fa ricorso di continuo. Differente ad esempio è il caso di Virgin, che mostra un margine positivo di 2,4 Euro a fronte di un ARPU di 15,2 e che negli anni si è progressivamente integrata a monte nella catena del valore, presidiando una quota di margine sempre crescente. In tale contesto quindi, la redditività dell operatore virtuale dipende dalla capacità di dominare - e comprimere - le voci di costo unitario e medio che incidono sul margine per cliente, secondo lo schema semplificato che segue. Componenti dell ARPU di un MVNO ARPU Rete Customer service Distribuzione Marketing Piattaforme Tecnologiche Margine Fonte: indagine diretta ottobre 2006; analisi di bilancio di 19 MVNO europei. 12

12 MVNO, un business da maneggiare con cura Le strategie di marketing tra Low cost e Premium Le strategie competitive adottate prevalentemente dagli operatori virtuali presenti sul mercato si basano di fatto sulle diverse alchimie di due modelli profondamente differenti, che possono essere schematizzati come segue: Low cost. La leva competitiva utilizzata è prevalentemente il prezzo, con una pressione tariffaria mediamente inferiore del 20% alla media del mercato. Voce e pochi altri servizi sono inclusi nel profilo di offerta, tanto che spesso è escluso anche il customer care. I margini unitari sono decisamente ridotti, il punto di pareggio prevede l acquisizione di una base clienti consistente (da 1 a 3 milioni) e spesso il beneficio ricercato è l impatto positivo su di un core business differente. In questo modello il churn oscilla tra il 14 e il 19%, l approccio al mercato è indifferenziato e le leve di marketing sono il brand e la rete distributiva. Premium. Qui il target è costituito da segmenti ben definiti ad elevato ARPU per fonia e dati, il pricing è in linea con gli operatori mobili e l offerta prevede anche contenuti di specifico interesse per i singoli target. Il rapporto con l operatore di rete è fondato su di una partnership e in tal senso l MVNO costituisce un braccio operativo che - forte della conoscenza dei propri clienti e dell accesso privilegiato a contenuti a valore aggiunto - permette all operatore di incrementare la propria penetrazione su mercati ad elevato valore anche se numericamente ridotti e spesso, proprio per questo, praticamente inaccessibili alle strutture commerciali dell operatore di rete. I margini sono superiori del 15-20% e i volumi di pareggio bassi ( clienti). Il churn sui clienti acquisiti è qui decisamente ridotto (1-5% nei casi osservati). Il canale di vendita è dedicato al target, ovvero diretto o tramite canali in partnership ed associazioni di categoria, la comunicazione è mirata. 13

13 CARTESIO RICERCA Principali strategie di ingresso di un MVNO nel mercato mobile PRINCIPALI STRATEGIE Strategia low cost Target: clienti Low Value Pricing: inferiore anche piùdel 20% vs. media Offerta: essenziale (voce esms) Rapporto con MNO: in jointventure con MNO o da questi posseduti IMPLICAZIONI Bassi Margini (EBITDA 5-10%) Alti volumi di pareggio (1-3 mln clienti) Competizione con MNO low cost Churnmedio (14% -19%) Approccio indifferente al mercato Strategia premium Target: segmenti ad alto potenziale Pricing: personalizzato o con sconti contenuti Offerta: modulare e in bundlevoce-dati Rapporto con MNO: accordi di partnership d offerta esharingdei canali Margini medio alti (EBITDA 15-20%) Bassi volumi di pareggio ( k clienti) Strategia sinergica con gli MNO Churnmolto basso (1% -5%) Forte conoscenza dei clienti target D altra parte sono del tutto peculiari e distinte le condizioni di mercato che favoriscono un efficace realizzazione dei due modelli descritti. Condizioni a favore delle due possibili strategie di ingresso di un MVNO nel mercato mobile CONDIZIONI CHE FAVORISCONO INGRESSI LOW COST CONDIZIONI CHE FAVORISCONO INGRESSI PREMIUM Prevalenza degli abbonamenti Margini elevati per pricing aggressivo (inferiore anche più del 20% vs. media) Eccessiva complessità nell offerta degli operatori di rete Presenza di operatori di rete con basse quote di mercato e risorse di rete non utilizzate Prevalenza dei prepagati Forte presidio degli operatori di rete ed elevata competizione Atteggiamento protezionistico degli operatori di rete Presenza di segmenti di clienti con gap di traffico o di servizio 14

14 MVNO, un business da maneggiare con cura In realtà gli MVNO più abili sono stati in grado di realizzare una miscela efficace e adattiva tra i due modelli estremi sopra descritti. Da una parte, hanno costruito il proprio mercato veicolando servizi di nicchia ad elevato valore grazie a strategie commerciali mirate e accordi di partnership. Dall altra, hanno sviluppato politiche tariffarie flessibili e aggressive per penetrare al meglio segmenti orizzontali. Dalla combinazione di punti di forza e di debolezza connessi alle variabili dell offerta e del mercato target questi operatori hanno saputo definire il proprio posizionamento strategico come combinazione di voce e dati su segmenti di mercato e sul mass market, secondo quattro scenari di riferimento: 1) offerte voce per il mass market: alti volumi di pareggio, caratterizzate da alto churn e basso valore cliente; 2) offerte voce/dati per il mass market: volumi di pareggio medio-alti, caratterizzate da ampie basi clienti per i quali completare l offerta convergente aggiungendo servizi dati consumer (si veda ad esempio il caso Tele2 Dk); 3) offerte voce su nicchie consumer: volumi di pareggio medio-bassi, focalizzate su target definiti e ARPU medio-alto spendenti; è questo il caso dei profili di offerta indirizzati ai viaggiatori frequenti; 4) offerte voce/dati per nicchie business verticali: bassi volumi di pareggio, focalizzate su target specifici, ad elevato valore unitario ed elevato costo di acquisizione; qui troviamo gli applicativi per professionisti o per piccole e medie aziende. Strategia di business e indicatori di riferimento Es.Partnership dedicate alla fornitura di soluzioni ad hoc per professionisti Es.Operatori specializzati nell offrire traffico internazionale al target viaggiatori Voce Dati Valorizzare canali di contatto e conoscenze di definiti segmenti - ARPU: - SAC: - Churn: Capitalizzare conoscenze sui comportamenti di segmenti ad-hoc - ARPU: - SAC: - Churn: Capitalizzare la base clienti con offerte convergenti - ARPU: - SAC: - Churn: Usare il Mobile per fidelizzare al core business - SAC: - Churn: - Margini: Es.Operatori ISP o VOIP che completano e integrano l offerta con soluzioni mobili Es.Grandi catene distributive che utilizzano le tlc low cost come strumento di retention al pdv Mercato di Nicchia Mass Market Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati di bilancio e interviste dirette. Base: novembre 2006; Acronimi: Average Revenue per User; Subscription Acquisition Cost; Churn Rate. Legenda Alto Basso 15

15 CARTESIO RICERCA In generale, la sfida che l operatore virtuale deve essere preparato a sostenere è assolutamente diversa da quella che ha reso in molti casi le comunicazioni mobili un business generalmente attrattivo. Il potenziale MVNO deve disporre, rispetto ad un operatore di rete, di capacità adattive superiori, ma anche di velocità e appeal decisamente maggiori. Il caso Virgin è in tal senso emblematico. IL CASO VIRGIN MOBILE Virgin Group conta oltre 200 aziende, dipendenti e fatturato complessivo pari a 6 miliardi di sterline. Puntando sulla forza del brand, lancia nel 1999 una strategia d ingresso nel mercato delle comunicazioni mobili costituendo Virgin Mobile, joint venture al 50% con T-Mobile. Dopo una capitalizzazione iniziale pari a 30 milioni di sterline, nel 2004 la società viene quotata in borsa con capitalizzazione di 500 milioni di sterline. Nel luglio 2006, con una base di oltre 5 milioni di clienti viene acquistata da NTL per 962 milioni di sterline, pari a trenta volte l investimento iniziale. Virgin Mobile: utile (perdita) per azione Acquisita da Quotazione NTL London Stock Exchange Da Reseller puro a MVNO Lancio ibrido / Capitale conferito: 30 mln -80 Capitalizzazione: 500 mln Prezzo pagato: mln Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati ufficiali Virgin Mobile, bilanci annuali e relazione London Stock Exchange su vendita a luglio Base: dati da ultimo bilancio disponibile. Virgin Mobile si posiziona sul mercato inglese come marchio di riferimento per il segmento consumer: Acquisizioni: 5,4 milioni di clienti in 4 anni, quota di mercato annua pari al 9%; Quota prepagato: 95% contro il 66% della media UK; Tariffa media cellulare: -16% rispetto alla media UK; CAGR mercato acquisizioni: 32% contro il 9% della media UK nel 2005; CAGR ricavi : + 40%. 16

16 MVNO, un business da maneggiare con cura Nato come reseller, l operatore è migrato verso un modello ibrido con acquisto e gestione in house di piattaforme e sistemi per la gestione del cliente (Billing/CRM). Le performance sono realizzate basandosi su un offerta consumer free, prepagata al 95%, con comunicazione aggressiva, posizionata inizialmente sul target Consumer lowspender (giovani) e gradualmente ampliata al mass market di medio valore. Dettagli della catena del valore al 2005 Radio Access Intercon./ Roaming Swicthing Network Services Billing Customer Service Marketing & Brand Sales Core Network Elements Operation Support System (OSS) Business Support System (BSS) HD Platforms Hosting Help Desk Services Business Project Management Service Oriented Architecture Business Optimization Sales & Distribution Support Fixed Line Op. Billng System in outsourcing di proprietà Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati ufficiali Virgin Mobile. Base: dati da ultimo bilancio disponibile. Le performance economiche risultano allineate ai risultati di mercato grazie ad una struttura flessibile dei costi. Livelli contenuti di investimenti di capitale e base clienti remunerativa hanno permesso a Virgin Mobile di raggiungere il pareggio a tre anni dal lancio e di ottenere profitti operativi netti superiori a quelli di alcuni operatori di rete. Composizione del conto economico per Virgin Mobile e O2-81% -70% 100% 100% -3% -21% 42% 41% 30% 19% 16% 9% Operating Operating Turnover Gross Profit EBITDA Turnover Gross Profit EBITDA Profit Profit Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati ufficiali di bilancio. Base: dati da ultimo bilancio disponibile. 17

17 CARTESIO RICERCA Cash flow annuale dal lancio per Virgin Mobile UK e Orange UK Cash flow Mln Orange UK Virgin Mobile UK Virgin Mobile UK (E) Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati ufficiali di bilancio e dati Ofcom. Base: ultimo bilancio disponibile, dati in milioni di euro, per anni dal lancio. Il successo di Virgin è quindi attribuibile all abilità di mettere a punto un offerta mirata a target consumer poco penetrati dall operatore tradizionale, agendo sulla possibilità di controllo della spesa e su una distribuzione realizzata attraverso canali innovativi e fortemente capillari. In tale contesto, l attività di Virgin è: focalizzata sul target Famiglie e Giovani; basata sulla forza d attrazione del brand; focalizzata sulle opportunità di controllo della spesa offerte dal prepagato; in forte sinergia commerciale con la catena dei Virgin Stores e con altre catene. Pertanto i vantaggi per Virgin sono così sintetizzabili: flessibilità economico-finanaziaria; incremento della loyalty del cliente; remuneratività dei segmenti fedeli (14% churn rispetto al 30% della media), poco coperti dagli altri operatori di rete del Regno Unito. Per quanto riguarda invece l operatore di rete fornitore del traffico, i vantaggi sono: ampliamento del target e copertura di rete; maggiore capillarità distributiva; con l andare del tempo, flusso di ricavi incrementale crescente. 18

18 MVNO, un business da maneggiare con cura Un esempio interessante di posizionamento premium è invece quello di Boost Mobile, focalizzato sul segmento giovani, tanto da avere più del 60% di clienti con meno di 20 anni. Le principali evidenze sono sintetizzate nella figura sotto. Boost Mobile: Highlights MNO Fornitore: Sprint- Nextel Anno di lancio: 2002 Controllata da Sprint-Nextel Leve strategiche: Focus su giovani e community (60% dei clienti < 25 anni) Offerta: 100% Pre-pagato, promo voce-sms Traffico: 60% off-peak + 141% Clienti: 4,3 mln nel 2006 Quota di mercato Clienti 2006: 2% Ricavi: $ 250 Mln nel 2005 (+120% vs 2004) SIM 000 0,3 0, Leva strategica: community; il il 90% dei clienti lo consiglia come operatore Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati ufficiali Boost Mobile, Annual Report Base: novembre All estremo opposto si posiziona Tele 2 Mobil, che basa tutta la propria offerta sulla semplicità e sul prezzo contenuto. Tele2 Mobil: Highlights Lancio in No: 2002 MNO Fornitore: Telenor Operatore integrato fisso / mobile / internet Focalizzata sul Mass Market Low Cost CAGR acquisizioni 02-06: +38% 38% Quota di mercato Clienti: 7,9% PTM: in linea con la media Clienti Fonte: elaborazioni Busacca & Associati su dati ufficiali Tele2 Post-Og Teletilsynet. Base: novembre

19 CARTESIO RICERCA I casi di insuccesso Virgin Mobile è certamente un caso di successo, ma il panorama degli MVNO mostra anche numerose zone d ombra, con casi di insuccesso evidenti. Vediamone alcuni particolarmente significativi per cercare poi di trarne insegnamento. MOBILE ESPN - Lancio nel febbraio 2006 su rete Sprint - Business Unit mobile del gruppo Walt Disney Company - Obiettivo: clienti in un anno - Clienti effettivi a ottobre 2006: Chiusura: dicembre Target: Sport-fan, ESPN heavy users Principali cause dell insuccesso: limitata esperienza nel mercato delle telecomunicazioni: il management proveniva da Walt Disney: nessuna esperienza nel business delle telecomunicazioni e meno ancora in quello delle comunicazioni mobili; offerta né competitiva né differenziata: il bundle di minuti offerto da Sprint era più conveniente, i contenuti video erano offerti anche dagli operatori tradizionali; timing errato: eccessiva fretta nell ingresso quale operatore virtuale. Dopo il fallimento, ESPN decide di continuare a distribuire contenuti video agli operatori di rete. Probabilmente sarebbe stato meglio invertire temporalmente le due opzioni strategiche: iniziare a veicolare contenuti agli operatori tradizionali per acquisire competenze ed esperienze, valutando in seguito la possibilità di entrare nel business come MVNO; distribuzione: monocanale e scarsamente efficace; costi decisamente elevati: struttura organizzativa pesante e costosa. DISNEY MOBILE - Lancio negli USA nel giugno 2006 su rete Sprint - Obiettivo: clienti in un anno - Target: famiglie con bambini tra 8 e 16 anni di età - Clienti effettivi: mai dichiarati - Chiusura: dicembre

20 MVNO, un business da maneggiare con cura Principali cause dell insuccesso: studio approssimativo del mercato target: lanciano un servizio utile e desiderabile per un genitore, ma assolutamente non desiderato dagli effettivi utilizzatori. Quale ragazzo desidera infatti un oggetto che permette al genitore di localizzarlo in continuo e controllarlo? Il brand non è bastato; ARPU troppo basso: i VAS, pensati per incrementare l ARPU, venivano usati solo dal 30% della base clienti perché scarsamente allineati con le reali esigenze del cliente; limitata esperienza nel mercato delle telecomunicazioni: come nel caso ESPN, il management proveniva da Walt Disney e non c era alcuna esperienza nel business delle telecomunicazioni, tantomeno in quello delle comunicazioni mobili; incapacità di fare tesoro degli errori: hanno in sostanza replicato il fallimento di Mobile ESPN. AMP D MOBILE - Lancio: dicembre 2005 su rete Verizon - Partnership con MTV - Offerta postpagata - Target: giovani fra i 18 e i 24 anni - Clienti effettivi: dopo 8 mesi - Chiusura: 2006, chiude per bancarotta Principali cause dell insuccesso: gestione finanziaria fallimentare: chiude per bancarotta cumulando oltre 100 milioni di dollari di debiti; scarsa differenziazione dell offerta: gli operatori tradizionali, con rete propria e milioni di utenti, offrivano da tempo contenuti video; errato posizionamento competitivo: l offerta puntava esclusivamente sui servizi a valore aggiunto ed è stata per lungo tempo solo su abbonamento. Il target giovani, però, ha dimostrato una bassa predisposizione sia all abbonamento sia al pagamento dei servizi. CELLULAR 3 - IMAGINE - Lancio: marzo Joint venture tra Imagine e Meridian - MNO: Eircell - Clienti: Chiusura: giugno 2001 Principali cause dell insuccesso: scarsa trasparenza contrattuale: nei rapporti fra Cellular 3 e Eircell; sovrapposizione dell offerta: con Eircell. 21

Anfov. Osservatorio Mobile VAS. 14 marzo 2007

Anfov. Osservatorio Mobile VAS. 14 marzo 2007 Anfov Osservatorio Mobile VAS 14 marzo 2007 Executive Summary Il settore Telecom e il concetto di MVNO MVNO: un opportunità di business Executive Summary Il mercato Telecom presenta segnali tipici di saturazione,

Dettagli

Il Modello di Orientamento Commerciale

Il Modello di Orientamento Commerciale Il Modello di Orientamento Commerciale Un importante strumento di indirizzo strategico che, classificando clienti e prospect in base alle loro potenzialità di sviluppo, supporta azioni mirate su segmenti

Dettagli

Marketing avanzato. Facoltà di Economia Università degli Studi di Roma 3 A.A. 2008/09. Prof. Michela Addis. 14 sessione: 9/6/2009

Marketing avanzato. Facoltà di Economia Università degli Studi di Roma 3 A.A. 2008/09. Prof. Michela Addis. 14 sessione: 9/6/2009 Economia & Management Marketing avanzato Facoltà di Economia Università degli Studi di Roma 3 A.A. 2008/09 Prof. Michela Addis 14 sessione: 9/6/2009 1 Il settore finanziario Campione: 130 istitituzioni

Dettagli

Il Consiglio di Amministrazione di Tiscali approva i risultati del primo trimestre 2013

Il Consiglio di Amministrazione di Tiscali approva i risultati del primo trimestre 2013 Il Consiglio di Amministrazione di Tiscali approva i risultati del primo trimestre 2013 Cagliari, 14 maggio 2013 Il Consiglio di Amministrazione di ha approvato i risultati al 31 marzo 2013. Ricavi consolidati

Dettagli

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI Il mantenimento delle relazioni con i clienti finali e il processo mediante il quale il fornitore soddisfa nel tempo le esigenze del cliente definite di comune

Dettagli

Teleperformance Italia

Teleperformance Italia Teleperformance Italia Customer acquisition e gestione della relazione con il Cliente Gabriele Albani 0 Roma, 13 febbraio 2007 1978-2006 Teleperformance All rights reserved Indice Il Gruppo Teleperformance

Dettagli

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Anno Accademico 2008/09 MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Appunti dalle lezioni del Prof. Diego Begalli 7. LA POLITICA DI PREZZO Può essere che un impresa progetti la propria strategia di marketing mix

Dettagli

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

Rimettere le scarpe ai sogni

Rimettere le scarpe ai sogni www.pwc.com Rimettere le scarpe ai sogni 25 ottobre 2013 Erika Andreetta Retail & Consumer Goods Consulting Leader PwC Agenda Il contesto economico Gli scenari evolutivi del mondo Consumer & Retail: Global

Dettagli

I driver della loyalty nelle tlc e nei media Carlo Stefanini Busacca & Associati Loyalty Forum 2001 Milano, 06/11/01

I driver della loyalty nelle tlc e nei media Carlo Stefanini Busacca & Associati Loyalty Forum 2001 Milano, 06/11/01 I driver della loyalty nelle tlc e nei media Carlo Stefanini Loyalty Forum 2001 Milano, 06/11/01 SUMMARY Il modello di business vede un integrazione sempre più stretta fra tlc e media Fedeltà al brand

Dettagli

Dinamica competitiva nel pricing bancario

Dinamica competitiva nel pricing bancario Financial Services Dinamica competitiva nel pricing bancario Dr. Enrico Trevisan 1 La determinazione del prezzo di un prodotto può avvenire attraverso tre metodi differenti: cost plus pricing, value pricing

Dettagli

Loyalty.CRM Sempre più clienti, sempre più fedeli

Loyalty.CRM Sempre più clienti, sempre più fedeli Loyalty.CRM Sempre più clienti, sempre più fedeli Microsoft Dynamics CRM è la soluzione aziendale per la gestione delle relazioni con i clienti che consente di aumentare la produttività delle vendite e

Dettagli

Driver di competitività nel settore Autonoleggio. Report di ricerca sui fattori di successo Workshop 26 febbraio 2014

Driver di competitività nel settore Autonoleggio. Report di ricerca sui fattori di successo Workshop 26 febbraio 2014 Driver di competitività nel settore Autonoleggio Report di ricerca sui fattori di successo Workshop 26 febbraio 2014 Il workshop e la ricerca: gli obiettivi operatori del settore autonoleggio, coinvolgendo

Dettagli

Retail & Consumer Summit 2011

Retail & Consumer Summit 2011 www.pwc.com/it Retail & Consumer Summit 2011 La gestione della discontinuità e del cambiamento: sfide e opportunità 11 ottobre 2011 1 1 Discontinuità nei consumi: come sta cambiando il comportamento d

Dettagli

4.1.4 Il marketing mix nella pubblica amministrazione

4.1.4 Il marketing mix nella pubblica amministrazione 4.1.4 Il marketing mix nella pubblica amministrazione La pianificazione strategica si sviluppa su più piani e individua gli strumenti in grado di soddisfare i bisogni dei segmenti obiettivo Nell ambito

Dettagli

L evoluzione delle agenzie di assicurazione 2012

L evoluzione delle agenzie di assicurazione 2012 L evoluzione delle agenzie di assicurazione 2012 Indagine sulla agent satisfaction degli agenti Generali Presentazione al Consiglio Direttivo Bologna, 15 novembre 2012 Copyright by IAMA Consulting Srl,

Dettagli

Soluzioni. e CRM per Grandi Aziende

Soluzioni. e CRM per Grandi Aziende Soluzioni di LOYALTY e CRM per Grandi Aziende NEXUSCOM Nexuscom è un agenzia nata nel 2005 e focalizzata nella realizzazione di progetti che consentono alle aziende di entrare in contatto con i propri

Dettagli

Il Marketing Analitico

Il Marketing Analitico Il Marketing Analitico Terza Lezione Bari, 19 Novembre 2007 Agenda Il mercato (follow-up) Le performance interne Esercitazione interattiva 2 Il Marketing Analitico 1 2 3 Il consumatore Il mercato Le performance

Dettagli

I N D I C E 1 [ INTRODUZIONE ] 2 [ IL PROCESSO DI INNOVAZIONE ] 3 [ L INNOVAZIONE DI MERCATO]

I N D I C E 1 [ INTRODUZIONE ] 2 [ IL PROCESSO DI INNOVAZIONE ] 3 [ L INNOVAZIONE DI MERCATO] INNOVAZIONE DI MERCATO E LEVA PER LA CRESCITA I N D I C E 1 [ INTRODUZIONE ] 2 [ IL PROCESSO DI INNOVAZIONE ] 3 [ L INNOVAZIONE DI MERCATO] 1. [ INTRODUZIONE ] Capacità d innovazione e adattamento ai numerosi

Dettagli

ECONOMIA AZIENDALE. Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere e Filosofia Dott. Fabio Monteduro

ECONOMIA AZIENDALE. Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere e Filosofia Dott. Fabio Monteduro ECONOMIA AZIENDALE LEZIONE 4 LE DECISIONI: LE SCELTE RELATIVE ALLA STRUTTURA AZIENDALE E LE STRATEGIE Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere e Filosofia Dott. Fabio Monteduro AGENDA

Dettagli

Iniziativa Gruppo Poste Italiane Agenzia ICE Marketplace ItalyDock. Andrea Venturato Responsabile Prevendita Postecom Gruppo Poste Italiane

Iniziativa Gruppo Poste Italiane Agenzia ICE Marketplace ItalyDock. Andrea Venturato Responsabile Prevendita Postecom Gruppo Poste Italiane Iniziativa Gruppo Poste Italiane Agenzia ICE Marketplace ItalyDock Andrea Venturato Responsabile Prevendita Postecom Gruppo Poste Italiane Napoli, 24/09/2014 2 ICE e MPMI: associazioni coinvolte nel progetto

Dettagli

Come fare un piano di marketing

Come fare un piano di marketing Come fare un piano di marketing Marketing strategico e operativo Definizione Un Un piano di di marketing è un un piano finanziario arricchito di di informazioni su su origini e destinazioni dei dei flussi

Dettagli

EDGAR, DUNN & COMPANY

EDGAR, DUNN & COMPANY PATRICK DESMARES - Vice Direttore 1 Schema della presentazione Il piano della ricerca I risultati della ricerca u Gestione della redditività cliente - Il contesto strategico u Misurazione della redditività

Dettagli

PosteMobile. Novembre 2009

PosteMobile. Novembre 2009 PosteMobile Novembre 2009 Perché PosteMobile? 2 Servizi Telefonia Mobile Miliardi di Euro* -0,6% Servizi Mobili Finanziari Milioni di Euro** +80% CAGR 2008-2013 Servizi Voce Servizi Dati 30,6 29,7 2008

Dettagli

ssctsp OFFERTA FORMATIVA PER LE IMPRESE DEL TERZIARIO Le relazioni con il mercato

ssctsp OFFERTA FORMATIVA PER LE IMPRESE DEL TERZIARIO Le relazioni con il mercato Le relazioni con il mercato 1 IL SISTEMA CLIENTE E IL PRESIDIO DELLA RELAZIONE CONSULENZIALE Nella situazione attuale, il venditore deve fornire un servizio sempre più di qualità, trasformandosi nel gestore

Dettagli

I mercati digitali fra collaborazione e competizione

I mercati digitali fra collaborazione e competizione I mercati digitali fra collaborazione e competizione 9 TMT Summit - Tecnologia Media e Telecomunicazioni Marc Vos La convergenza: un concetto in continua evoluzione Convergenza sul Consumatore Convergenza

Dettagli

COMUNICATO STAMPA. Attesa una crescita organica dei ricavi di Gruppo tra 3% ed il 4%

COMUNICATO STAMPA. Attesa una crescita organica dei ricavi di Gruppo tra 3% ed il 4% COMUNICATO STAMPA ILLUSTRATE ALLA COMUNITA FINANZIARIA LE STRATEGIE E GLI OBIETTIVI PER IL TRIENNIO 2006-2008 DEL GRUPPO TELECOM ITALIA E DELLA BUSINESS UNIT OPERATIONS Attesa una crescita organica dei

Dettagli

STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini

STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini Vicenza, 5 marzo 2013 Relatore: FABIO VENTURI Consulente di direzione e formatore. Testimonianza:

Dettagli

Risorse, capacità e competenze per fare impresa

Risorse, capacità e competenze per fare impresa Risorse, capacità e competenze per fare impresa Renato Fiocca Parma - 21 marzo 2014 Gli argomenti di oggi: Le relazioni impresa-mercato e la centralità del cliente Individuare e generare valore per il

Dettagli

Evoluzione dei servizi convergenti, tendenze del mercato e prospettive di policy

Evoluzione dei servizi convergenti, tendenze del mercato e prospettive di policy Evoluzione dei servizi convergenti, tendenze del mercato e prospettive di policy Relazione Osservatorio ANFoV, in collaborazione con Baker & McKenzie. Integrazione e convergenza di servizi e piattaforme

Dettagli

Chi siamo. La società. Soluzioni. C-Card è la società del Gruppo Cedacri, costituita per operare nel business delle carte di pagamento.

Chi siamo. La società. Soluzioni. C-Card è la società del Gruppo Cedacri, costituita per operare nel business delle carte di pagamento. Company Profile 3 Chi siamo C-Card è la società del Gruppo Cedacri, costituita per operare nel business delle carte di pagamento. Tramite C-Card il Gruppo Cedacri amplia la sua proposta di servizi per

Dettagli

Il cliente multicanale, le sfide e le opportunità per la distribuzione assicurativa

Il cliente multicanale, le sfide e le opportunità per la distribuzione assicurativa Il cliente multicanale, le sfide e le opportunità per la distribuzione assicurativa I comportamenti in evoluzione dei clienti assicurativi Milano, 11 ottobre 2012 Uno scenario complesso La grande depressione

Dettagli

I valori distintivi della nostra offerta di BPO:

I valori distintivi della nostra offerta di BPO: Business Process Outsourcing Partner 3M Software è il partner di nuova generazione, per la progettazione e la gestione di attività di Business Process Outsourcing, che offre un servizio completo e professionale.

Dettagli

Il Consiglio di Amministrazione di Tiscali approva i risultati al 30 settembre 2013. Performance in netto miglioramento nel 3Q2013

Il Consiglio di Amministrazione di Tiscali approva i risultati al 30 settembre 2013. Performance in netto miglioramento nel 3Q2013 Il Consiglio di Amministrazione di Tiscali approva i risultati al 30 settembre 2013. Performance in netto miglioramento nel 3Q2013 Cagliari, 14 novembre 2013 Il Consiglio di Amministrazione di ha approvato

Dettagli

Buongiorno Vitaminic S.p.A.

Buongiorno Vitaminic S.p.A. Buongiorno Vitaminic è una società operativa dal 16 luglio del 2003, nata dall integrazione tra le attività di Buongiorno (società operante nell ambito dei servizi alle imprese via mail e telefono) e Vitaminic

Dettagli

PAYMENT RESEARCH PROGRAM 2009-2012

PAYMENT RESEARCH PROGRAM 2009-2012 DO YOU SEPA? 2010 PAYMENT RESEARCH PROGRAM 2009-2012 Chiara Frigerio CeTIF in collaborazione con 1 Dinamiche evolutive del business dei pagamenti Fattori Socio-culturali SEPA Evoluzione del mercato Sistemi

Dettagli

Conoscere il cliente e le sue potenzialità: l importanza della business intelligence in banca

Conoscere il cliente e le sue potenzialità: l importanza della business intelligence in banca Conoscere il cliente e le sue potenzialità: l importanza della business intelligence in banca Luca Molteni Elena Feltrinelli Università Bocconi Milano Convegno ABI Dimensione Cliente Roma, 13 febbraio

Dettagli

IL MARKETING RELAZIONALE APPLICATO AI BENI DI CONSUMO

IL MARKETING RELAZIONALE APPLICATO AI BENI DI CONSUMO IL MARKETING RELAZIONALE APPLICATO AI BENI DI CONSUMO 1 LE ORIGINI I primi studi sul marketing relazionale risalgono alla seconda metà degli anni ' 70 e sono riferiti al settore dei beni industriali negli

Dettagli

Stefano Perboni. CEO Gruppo Opengate. Road Show Nuovo Mercato. Palazzo Mezzanotte. 20 Novembre 2002

Stefano Perboni. CEO Gruppo Opengate. Road Show Nuovo Mercato. Palazzo Mezzanotte. 20 Novembre 2002 Road Show Nuovo Mercato Stefano Perboni CEO Gruppo Opengate Palazzo Mezzanotte 20 Novembre 2002 1 Crescita e consolidamento 3 anni di quotazione Presenza in piu settori 3 anni di quotazione 989 (+92%)

Dettagli

Dal CRM all ERM: nella condivisione degli obiettivi di business la chiave di una strategia di successo

Dal CRM all ERM: nella condivisione degli obiettivi di business la chiave di una strategia di successo Dal CRM all ERM: nella condivisione degli obiettivi di business la chiave di una strategia di successo ABI CRM 2002 Gabriella Lo Conte Marketing Manager Roma, 13 Dicembre 2002 Agenda TeleAp Customer Relationship

Dettagli

Accenture Innovation Center for Broadband

Accenture Innovation Center for Broadband Accenture Innovation Center for Broadband Il nostro centro - dedicato alla convergenza e alla multicanalità nelle telecomunicazioni - ti aiuta a sfruttare al meglio il potenziale delle tecnologie broadband.

Dettagli

Outsourcing, possibile definizione OUTSOURCING. Ousourcing, origine. Classificazione, due coordinate. Information Technology Outsourcing (ITO)

Outsourcing, possibile definizione OUTSOURCING. Ousourcing, origine. Classificazione, due coordinate. Information Technology Outsourcing (ITO) Outsourcing, possibile definizione OUTSOURCING Paolo Atzeni Dipartimento di Informatica e Automazione Università Roma Tre 15/01/2004 Delega operativa dei servizi connessi all informatica che un Cliente

Dettagli

Marketing & Sales: le reazioni alla crisi

Marketing & Sales: le reazioni alla crisi Marketing & Sales: le reazioni alla crisi I risultati di un indagine empirica 1 1. IL CAMPIONE ESAMINATO 2 Le imprese intervistate Numero imprese intervistate: 14 Imprese familiari. Ruolo centrale dell

Dettagli

Diventare Operatore Mobile VirtualeReseller Telco

Diventare Operatore Mobile VirtualeReseller Telco Diventare Operatore Mobile VirtualeReseller Telco Telogic è una società Italiana specializzata nelle telefonia mobile Con Telogic chiunque può diventare Operatore Mobile Virtuale Con l acquisizione di

Dettagli

Il CRM operativo. Daniela Buoli. 2 maggio 2006

Il CRM operativo. Daniela Buoli. 2 maggio 2006 Il CRM operativo 2 maggio 2006 1. Il marketing relazionale Il marketing relazionale si fonda su due principi fondamentali che è bene ricordare sempre quando si ha l opportunità di operare a diretto contatto

Dettagli

L offerta per il mondo Automotive. gennaio 2008

L offerta per il mondo Automotive. gennaio 2008 L offerta per il mondo Automotive gennaio 2008 Chi siamo :: Una knowledge company, specializzata in strategie, marketing e organizzazione, che in partnership con i suoi clienti e fornitori, realizza progetti

Dettagli

Consiglio di Sorveglianza Consiglio di Gestione Mediobanca

Consiglio di Sorveglianza Consiglio di Gestione Mediobanca Consiglio di Sorveglianza Consiglio di Gestione Mediobanca Milano, 7 marzo 2008 Approvato il Piano 2009-2011 del Gruppo Mediobanca p Crescita trainata da nuove iniziative strategiche: Posizionamento europeo

Dettagli

Servizi mobili: il quadro normativo e regolamentare nell Unione Europea

Servizi mobili: il quadro normativo e regolamentare nell Unione Europea Servizi mobili: il quadro normativo e regolamentare nell Unione Europea Raffaele Giarda, Partner - Baker & McKenzie Studio Professionale Associato a Baker & McKenzie is a member of Baker & McKenzie International,

Dettagli

ENEL ANNUNCIA L ACQUISTO DELLA QUOTA DI FRANCE TELECOM IN WIND PER 1,3 MILIARDI DI EURO RISULTATI 2002 POSITIVI PER WIND

ENEL ANNUNCIA L ACQUISTO DELLA QUOTA DI FRANCE TELECOM IN WIND PER 1,3 MILIARDI DI EURO RISULTATI 2002 POSITIVI PER WIND ENEL ANNUNCIA L ACQUISTO DELLA QUOTA DI FRANCE TELECOM IN WIND PER 1,3 MILIARDI DI EURO RISULTATI 2002 POSITIVI PER WIND Roma, 21 marzo 2003 Enel ha presentato oggi i risultati finanziari consolidati 2002

Dettagli

LIBERALIZZAZIONE del Mercato Postale Incontro con OO.SS. 6 febbraio 2007

LIBERALIZZAZIONE del Mercato Postale Incontro con OO.SS. 6 febbraio 2007 LIBERALIZZAZIONE del Mercato Postale Incontro con OO.SS. 6 febbraio 2007 Incontro con OO.SS. 6 febbraio 2007 LO SCENARIO di RIFERIMENTO Il Piano di Impresa (2007-2009) Il nuovo CCNL (2007-2010) La piena

Dettagli

ORDINE DI SERVIZIO ORGANIZZATIVO n. 434/AD del 11 mar 2005 Trenitalia S.p.A.

ORDINE DI SERVIZIO ORGANIZZATIVO n. 434/AD del 11 mar 2005 Trenitalia S.p.A. ORDINE DI SERVIZIO ORGANIZZATIVO n. 434/AD del 11 mar 2005 Trenitalia S.p.A. La struttura organizzativa DIREZIONE è confermata al dr. Paolo GAGLIARDO, con le specificazioni di seguito riportate. Alle dirette

Dettagli

Il Gruppo Poste Italiane e il processo di internazionalizzazione delle aziende Italiane

Il Gruppo Poste Italiane e il processo di internazionalizzazione delle aziende Italiane 20 maggio 2014, Milano Vincenzo Pompa Amministratore Delegato Postecom e Posteshop Gruppo Poste Italiane Il Gruppo Poste Italiane e il processo di internazionalizzazione delle aziende Italiane Il contesto

Dettagli

Il mondo del Private Equity

Il mondo del Private Equity Pietro Busnardo Il mondo del Private Equity Obiettivi e modalità di intervento Reggio Emilia, 11 marzo 2014 Cosa si intende per Private Equity Finanza Debito Equity Mercati Corporate Il Private Equity

Dettagli

Autorità per le garanzie nelle comunicazioni

Autorità per le garanzie nelle comunicazioni Autorità per le garanzie nelle comunicazioni Osservatorio trimestrale sulle unicazioni (*) - Aggiornamento al 30 settembre 2014 - (*) - I valori indicati nelle figure che seguono rappresentano elaborazioni

Dettagli

Governance e performance nei servizi pubblici locali

Governance e performance nei servizi pubblici locali Governance e performance nei servizi pubblici locali Anna Menozzi Lecce, 26 aprile 2007 Università degli studi del Salento Master PIT 9.4 in Analisi dei mercati e sviluppo locale Modulo M7 Economia dei

Dettagli

Matteo Restelli Direttore Commerciale gruppo esprinet

Matteo Restelli Direttore Commerciale gruppo esprinet Matteo Restelli Direttore Commerciale gruppo esprinet 2002: LE PROMESSE MANTENUTE Cosa ci eravamo detti VI AVEVAMO PARLATO DI: Focalizzazione Company in Company Bit Technology Servizi Crescita per acquisizioni

Dettagli

POSIZIONAMENTO DELLA SOCIETÀ

POSIZIONAMENTO DELLA SOCIETÀ POSIZIONAMENTO DELLA SOCIETÀ MC-linkoggi è un operatore di Telecomunicazioni la cui mission è quella di fornire servizi dati, telefonia, internet e data center di eccellenza. INTERNET La sua attività è

Dettagli

The new outsourcing wave: multisourcing

The new outsourcing wave: multisourcing EVOLUZIONE DEI MODELLI DI OUTSOURCING La pratica dell outsourcing, cioè del trasferire all esterno dell azienda singole attività, processi o infrastrutture è in voga da tempo, e negli anni ha dimostrato

Dettagli

PEOPLE STRATEGY 2014-2016 FARE LA DIFFERENZA

PEOPLE STRATEGY 2014-2016 FARE LA DIFFERENZA PEOPLE STRATEGY 2014-2016 FARE LA DIFFERENZA PEOPLE STRATEGY FARE LA DIFFERENZA 3 4 Marco Polo sta parlando della sua Venezia con il Kan Imperatore della Cina Marco Polo descrive un ponte, pietra per pietra.

Dettagli

La visione di SIRMI: qualche commento ai risultati della ricerca; l ASP che non c è? Maurizio Cuzari Amm. Delegato maurizio.cuzari@sirmi.

La visione di SIRMI: qualche commento ai risultati della ricerca; l ASP che non c è? Maurizio Cuzari Amm. Delegato maurizio.cuzari@sirmi. La visione di SIRMI: qualche commento ai risultati della ricerca; l ASP che non c è? Maurizio Cuzari Amm. Delegato maurizio.cuzari@sirmi.it 1 La gestione delle Soluzioni IT/IP - cose da fare Acquisizione

Dettagli

Marketing Agroalimentare Marketing mix

Marketing Agroalimentare Marketing mix Corso di Laurea in Scienze e Tecnologie Alimentari Corso di Valutazione qualitativa e promozione dei prodotti agroalimentari Marketing Agroalimentare Marketing mix Prof.ssa Agata Nicolosi Dott. Marco Strazzulla

Dettagli

Partnership di mercato ed outsourcing per affrontare le prossime sfide

Partnership di mercato ed outsourcing per affrontare le prossime sfide Partnership di mercato ed outsourcing per affrontare le prossime sfide Convegno Carte 2007 Roma, 26 novembre 2007 Giorgio Avanzi Direttore Generale CartaSi S.p.A. Le scadenze SEPA modificano scenari sino

Dettagli

L AUDIT INTERNO: L ANALISI DI COMPETITIVITÀ

L AUDIT INTERNO: L ANALISI DI COMPETITIVITÀ L AUDIT INTERNO: L ANALISI DI COMPETITIVITÀ Il caso in esame di un impresa che opera nella maglieria maschile, mette in evidenza una debolezza della prestazione in due fattori competitivi chiave (qualità

Dettagli

MODA E LUSSO NELL ERA DELLA TECNOLOGIA TRA BIG DATA E SHOPPING EXPERIENCE

MODA E LUSSO NELL ERA DELLA TECNOLOGIA TRA BIG DATA E SHOPPING EXPERIENCE MODA E LUSSO NELL ERA DELLA TECNOLOGIA TRA BIG DATA E SHOPPING EXPERIENCE AS HIO N LUXURY Internet e customer engagement omnichannel stanno trasformando le strategie dei grandi brand del mercato Fashion

Dettagli

IL CONTACT CENTER COME STRUMENTO DI CRM NELL AMBITO DI UNA STRATEGIA DI RIDUZIONE DEI COSTI

IL CONTACT CENTER COME STRUMENTO DI CRM NELL AMBITO DI UNA STRATEGIA DI RIDUZIONE DEI COSTI IL CONTACT CENTER COME STRUMENTO DI CRM NELL AMBITO DI UNA STRATEGIA DI RIDUZIONE DEI COSTI I consumatori sono saturi e hanno poco tempo, ha sentenziato recentemente Enrico Finzi, presidente di Astra/Demoskopea,

Dettagli

Il Consiglio di Amministrazione di Tiscali approva i risultati del primo semestre 2010

Il Consiglio di Amministrazione di Tiscali approva i risultati del primo semestre 2010 Il Consiglio di Amministrazione di Tiscali approva i risultati del primo semestre 2010 Cagliari, 27 agosto 2010 Il Consiglio di Amministrazione di ha approvato i risultati al 30 giugno 2010. Risultato

Dettagli

Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto. Approfondimento

Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto. Approfondimento APPROFONDIMENTO ICT Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento OBIETTIVI, STRATEGIE E TATTICHE DI MARKETING ON-LINE: L INTERNET MARKETING PLAN ORGANISMO BILATERALE

Dettagli

L evoluzione dell e-commerce per la Moda. web: www.cesaweb.it. www.evofashion.it

L evoluzione dell e-commerce per la Moda. web: www.cesaweb.it. www.evofashion.it 1 L evoluzione dell e-commerce per la Moda web: www.cesaweb.it www.evofashion.it Che cos è l E-Commerce? 2 L e-commerce è prima di ogni cosa : COMMERCIO Conoscenza del mercato: fornitori, prodotti e clienti

Dettagli

Zurich Connect. Presentazione Partnership. Compagnia diretta di assicurazione. Maggio 2009

Zurich Connect. Presentazione Partnership. Compagnia diretta di assicurazione. Maggio 2009 Zurich Connect Compagnia diretta di assicurazione Presentazione Partnership Maggio 2009 Contenuti della presentazione Presentazione del Gruppo Zurich Financial Services e di Zurich Connect in Italia Illustrazione

Dettagli

La sinergia fra il programma di loyalty iosi e le attività di micromarketing di CartaSi

La sinergia fra il programma di loyalty iosi e le attività di micromarketing di CartaSi La sinergia fra il programma di loyalty iosi e le attività di micromarketing di CartaSi Marco Bianchi Crema - CartaSi Responsabile Marketing Customer Base Francesco Renne - ICTeam Amministratore Delegato

Dettagli

PROBLEM DETECTION PROGRAM:

PROBLEM DETECTION PROGRAM: Pag.1 di 7 PROBLEM DETECTION PROGRAM: IL RUOLO ATTIVO DELLA BANCA PER CONOSCERE E FIDELIZZARE I CLIENTI Marina Mele - Luigi Riva In un settore che si caratterizza per elementi di forte dinamicità, fidelizzare

Dettagli

Le determinanti dell attrattività di un mercato nell ottica di una impresa alberghiera

Le determinanti dell attrattività di un mercato nell ottica di una impresa alberghiera Le determinanti dell attrattività di un mercato nell ottica di una impresa alberghiera Un adattamento del modello delle 5 forze di M. Porter Prof. Giorgio Ribaudo Management delle imprese turistiche Corso

Dettagli

Chi siamo. Nasce dall iniziativa di un gruppo di managers con una solida esperienza nel settore della commercializzazione

Chi siamo. Nasce dall iniziativa di un gruppo di managers con una solida esperienza nel settore della commercializzazione Chi siamo Rete Value è una società di Marketing, Vendite e Rappresentanza, che opera sul Mercato Italiano a supporto di tutte le aziende, imprese, grossi gruppi, banche ed holding commerciali. Nasce dall

Dettagli

Multicanalità e Mobile: un opportunità per rinnovarsi. Romano Stasi Segretario Generale, ABI Lab

Multicanalità e Mobile: un opportunità per rinnovarsi. Romano Stasi Segretario Generale, ABI Lab Multicanalità e Mobile: un opportunità per rinnovarsi Romano Stasi Segretario Generale, ABI Lab CARTE 2012 Roma, 15 novembre 2012 La multicanalità Fonte: Elaborazioni ABI su dati sull Osservatorio di Customer

Dettagli

Il CRM nei servizi finanziari alla clientela retail

Il CRM nei servizi finanziari alla clientela retail Il CRM nei servizi finanziari alla clientela retail Microsoft Dynamics CRM e le istituzioni finanziare dedicate alle famiglie banche, banche assicurazioni e sim Premessa Ogni impresa che opera nel settore

Dettagli

Marketing Industriale e Direzione d Impresa Introduzione al marketing. Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299.

Marketing Industriale e Direzione d Impresa Introduzione al marketing. Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299. Marketing Industriale e Direzione d Impresa Introduzione al marketing Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299.3641 Stanza 1S-28 L evoluzione del marketing Dal marketing per addetti ai lavori, al

Dettagli

Il Consiglio di Amministrazione di Tiscali approva i risultati del 1 trimestre 2004 Ruud Huisman CEO del Gruppo

Il Consiglio di Amministrazione di Tiscali approva i risultati del 1 trimestre 2004 Ruud Huisman CEO del Gruppo Il Consiglio di Amministrazione di Tiscali approva i risultati del 1 trimestre 2004 Ruud Huisman CEO del Gruppo 267,1 milioni di Euro di ricavi, in crescita del 26% rispetto al primo trimestre 2003 Crescita

Dettagli

Marketing Operativo: Distribuzione

Marketing Operativo: Distribuzione Fondamenti di Marketing Turistico Università degli Studi di Roma Tor Vergata Marketing Operativo: Distribuzione Dott. Mario Liguori Comunicazione Martedì 14 e Mercoledì 15 no lezione 1 Canali distributivi

Dettagli

REPLY PROFILO AZIENDALE 2007

REPLY PROFILO AZIENDALE 2007 REPLY PROFILO AZIENDALE 2007 REPLY Company Profile 2007 1 CARATTERI IDENTIFICATIVI DEL GRUPPO Reply è una società di Consulenza, System Integration e Application Management, leader nella progettazione

Dettagli

Il processo di Budget in una società di servizi Case study Telecomunications Company

Il processo di Budget in una società di servizi Case study Telecomunications Company Il processo di Budget in una società di servizi Case study Telecomunications Company Giorgia Mollo Planning & Reporting Manager Wind Telecomunicazioni Spa pagina 1 di 42 Il budget è uno strumento previsionale

Dettagli

RINCONVERSIONE DEL BUSINESS, GLOBALIZZAZIONE DELL OFFERTA E NUOVE TECNOLOGIE DI RIFERIMENTO: IL CASO DI WWW.PCXSOFT.COM

RINCONVERSIONE DEL BUSINESS, GLOBALIZZAZIONE DELL OFFERTA E NUOVE TECNOLOGIE DI RIFERIMENTO: IL CASO DI WWW.PCXSOFT.COM RINCONVERSIONE DEL BUSINESS, GLOBALIZZAZIONE DELL OFFERTA E NUOVE TECNOLOGIE DI RIFERIMENTO: IL CASO DI WWW.PCXSOFT.COM Emilio Spera 4/11/2001 e.spera@tiscalinet.it IL PIANO DI MARKETING ON LINE di PCX

Dettagli

Il canale on-line di Coop La spesa che non pesa

Il canale on-line di Coop La spesa che non pesa Il canale on-line di Coop La spesa che non pesa Bologna 19 Febbraio 2003 1 Il mercato Internet Il numero totale degli utenti varia a seconda delle fonti ma è stimabile intorno a 9/10 milioni di persone.

Dettagli

Ringraziamenti dell Editore

Ringraziamenti dell Editore 00 Pratesi romane.qxp:. 23-12-2008 16:56 Pagina VII INDICE Prefazione Ringraziamenti dell Editore XVII XXI Capitolo 1 Introduzione al processo di marketing management 1 1.1 La filosofia del marketing,

Dettagli

Il Piano Industriale

Il Piano Industriale LE CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALE 1.1. Definizione e obiettivi del piano industriale 1.2. Requisiti del piano industriale 1.3. I contenuti del piano industriale 1.3.1. La strategia realizzata e

Dettagli

Active Value Pricing. Costruire un ponte tra due visioni della performance d impresa.

Active Value Pricing. Costruire un ponte tra due visioni della performance d impresa. Active Value Pricing Costruire un ponte tra due visioni della performance d impresa. Il Pricing: la principale leva di miglioramento della redditività Lo scenario economico in cui le imprese operano è

Dettagli

Innovazione e imprese

Innovazione e imprese Innovazione e imprese Prof. Sandro Trento Facoltà di Economia, Università di Trento Roma, 15 settembre, Innovazione Italia Innovazione Innovazione è sinonimo di nuovo? La novità deve raggiungere il mercato

Dettagli

COMUNICATO STAMPA 10 Aprile 2015

COMUNICATO STAMPA 10 Aprile 2015 COMUNICATO STAMPA 10 Aprile 2015 Il Consiglio di Amministrazione ha esaminato e approvato il Piano Strategico 2015-2019 del Gruppo A2A *** Importante rilancio degli investimenti 2,1 miliardi di euro di

Dettagli

L ICT e l innovazione

L ICT e l innovazione Il valore del Project Management nei Progetti di Innovazione nelle Piccole e Medie Imprese L ICT e l innovazione Milano, 15 dicembre 2006 Enrico Masciadra, PMP emasciadra@libero.it Le cinque forze competitive

Dettagli

BENCHMARK OFFERTA BUSINESS CANALE PUSH. Data 02.04.2014 BU Consumer & SME/ Marketing Consumer & SME

BENCHMARK OFFERTA BUSINESS CANALE PUSH. Data 02.04.2014 BU Consumer & SME/ Marketing Consumer & SME BENCHMARK OFFERTA BUSINESS CANALE PUSH Data 02.04.2014 BU Consumer & SME/ Marketing Consumer & SME INDICE Benchmark Offerta Mobile Benchmark Offerta Fisso e ADSL Benchmark Offerte Integrate Super Data

Dettagli

Capitolo 2 Comprendere le relazioni. UNIVERSITÀ LUMSA Laurea Specialistica in Comunicazione d impresa, Marketing, New media

Capitolo 2 Comprendere le relazioni. UNIVERSITÀ LUMSA Laurea Specialistica in Comunicazione d impresa, Marketing, New media Capitolo 2 Comprendere le relazioni UNIVERSITÀ LUMSA Laurea Specialistica in Comunicazione d impresa, Marketing, New media IL CONCETTO DI RELAZIONE Le implementazioni di CRM sono concepite nell ottica

Dettagli

Management Team. Delegato. p Stefano Salbe Chief Financial Officer

Management Team. Delegato. p Stefano Salbe Chief Financial Officer Management Team p Abramo Galante Presidente & Amministratore Delegato p Raffaele Galante Amministratore Delegato p Stefano Salbe Chief Financial Officer 1 La catena del valore del videogioco Sviluppatore

Dettagli

Star Conference 2009. Palazzo Mezzanotte Piazza degli Affari, 6 - Milano 25 Marzo 2009

Star Conference 2009. Palazzo Mezzanotte Piazza degli Affari, 6 - Milano 25 Marzo 2009 Star Conference 2009 Palazzo Mezzanotte Piazza degli Affari, 6 - Milano 25 Marzo 2009 Il Gruppo in sintesi! Quattro aree di business Servizi a valore aggiunto per la telefonia mobile Soluzioni di messaggistica

Dettagli

VII Small and Mid Caps Conference Unicredit. Milano - 26 Novembre 2009

VII Small and Mid Caps Conference Unicredit. Milano - 26 Novembre 2009 VII Small and Mid Caps Conference Unicredit Milano - 26 Novembre 2009 Chi è Acotel Group Know How tecnologico Uno dei protagonisti italiani della società dell informazione Crescita basata su competenze

Dettagli

TERNA: PRESENTATO IL PIANO STRATEGICO 2016-2019

TERNA: PRESENTATO IL PIANO STRATEGICO 2016-2019 TERNA: PRESENTATO IL PIANO STRATEGICO 2016-2019 IL NUOVO FRAMEWORK REGOLATORIO, L ACQUISIZIONE DELLA RETE FS E L ULTERIORE EFFICIENZA DEI PROCESSI CONSENTONO UNA NUOVA POLITICA DEI DIVIDENDI Centrati i

Dettagli

- British Telecom - H3G - Edison

- British Telecom - H3G - Edison Res Consulting Srl è una società di consulenza aziendale che ha come fine il risparmio sui consumi di telefonia fissa, mobile, energia elettrica e gas grazie alla partnership con i migliori gestori del

Dettagli

Camera dei Deputati 625 Senato della Repubblica. xiv legislatura disegni di legge e relazioni documenti

Camera dei Deputati 625 Senato della Repubblica. xiv legislatura disegni di legge e relazioni documenti Camera dei Deputati 625 Senato della Repubblica Camera dei Deputati 626 Senato della Repubblica Camera dei Deputati 627 Senato della Repubblica Camera dei Deputati 628 Senato della Repubblica Camera dei

Dettagli

Gruppo Mondadori Risultati 1Q15

Gruppo Mondadori Risultati 1Q15 Gruppo Mondadori Risultati 1Q15 Investor Presentation Conference call 12 Maggio 2015 Agenda Highlights 1Q15 Risultati 1Q15 Focus sulle Aree di Business Outlook FY 2015 2 Highlights 1Q15 ( m) RICAVI 2015

Dettagli

2 Meeting 2001 CMMC 14 Settembre 2001 - Roma Unioncamere Il Contact Center e l offerta dei nuovi servizi di Telecomunicazioni Antonio Mustaro Direttore Commerciale Corporate Wind Telecomunicazioni S.p.A.

Dettagli

Business School since 1967

Business School since 1967 Business School since 1967 Molte aziende importanti partecipano e contribuiscono allo sviluppo professionale delle figure che escono da questo Master. Il loro impegno accompagna gli allievi dall inizio

Dettagli