Strategia d impresa nel settore legno arredo: il caso Giorgetti S.p.a. Marco Bizzozero 5 Maggio 2011

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1 Strategia d impresa nel settore legno arredo: il caso Giorgetti S.p.a. Marco Bizzozero 5 Maggio 2011

2 Arredamento e Design Il settore dell arredamento in Italia è uno dei principali portavoce del made in Italy nel mondo Imprese, occupati (dati C.S.I.L. 2010) I principali distretti del settore legno-arredo italiani sono: - Brianza - Triveneto - Marche - Toscana - Area Bari - Matera

3 Arredamento e Design Italia è il terzo produttore mondiale di arredamento Italia è il secondo esportatore mondiale Il settore è tornato a crescere nel 2010 (+1%) e crescerà anche nel 2011 (+2,5%) Francia (16,6%) e Germania (11.9%)sono i primi mercati di destinazione, seguiti da Regno Unito e Russia

4 Il distretto legno-arredo brianzolo La produzione del mobile in Brianza ha origini secolari, stimolato dalle esigenze delle dimore borghesi di Milano e dalla costruzione della Villa Reale a Monza (1777) Riconosciuto con delibera della Giunta Regionale della Lombardia nel 1994, comprende 45 comuni (19 comaschi, 26 milanesi) 600 Industrie imprese artigianali 30 mila addetti

5 Vantaggi competitivi delle imprese del distretto Saper fare frutto di una competenza radicata nel territorio Grande presenza di imprenditori leaders Settore a basso contenuto tecnologico, dominato dalla manualità a vantaggio della qualità intrinseca del prodotto Innovazione di prodotto Milano capitale del Design Strutture di supporto adeguate

6 I punti deboli Dimensione ottimale d impresa spesso ostacolata dalle scarse risorse dell impresa familiare Scarsa propensione al finanziamento dell impresa Incapacità delle nuove generazioni di dare seguito al lavoro svolto dall imprenditore capostipite leggerezza del management di fronte alle esigenze di mercati in evoluzione In mancanza di alto profilo qualitativo e d innovazione, concorrenza di produttori esteri (Est Europa, India, Cina)

7 Le sfide del mercato globale Polarizzare risorse e competenze a vantaggio delle aziende leader Interpretare le mutazioni economiche in atto nei vari Paesi del mondo Adeguarsi allo stile di riferimento dell abitare nel mondo Gestire efficacemente la crescita sui mercati obiettivo

8 GIORGETTI S.P.A. Giorgetti nasce nel 1898 a Meda come un azienda di piccole dimensioni, prevalentemente orientata alla produzione di mobili in stile classico, finemente intagliati Dal 1921 intraprende l attività di export, principalmente verso gli Stati Uniti Carlo Giorgetti, attuale presidente, entra in azienda a metà degli anni Cinquanta e porta l azienda alla dimensione attuale Dal 1961, alla prima edizione del Salone del Mobile di Milano, Giorgetti propone il prodotto finito

9 Alcune fasi dello sviluppo storico

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11 Anni Sessanta

12 Anni Settanta/ottanta

13 Anni Novanta In un generale vuoto di mercato, dopo la grande crescita globale degli anni Ottanta, Giorgetti decide di creare uno stile proprio ed inconfondibile Inizia la collaborazione con grandi esponenti del mondo dell Architettura e delle Arti figurative Dalla collaborazione esclusiva Architetto-Azienda nascono prodotti unici Giorgetti è pronta al lancio sul palcoscenico mondiale 150 dipendenti, volume d affari 26 milioni di Euro annui

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17 Lo stile di vita Giorgetti

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19 Allestimento shop in shop

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21 I plus di Giorgetti Azienda di proprietà familiare da 113 anni Grande riconoscibilità nazionale ed internazionale Prodotto unico non direttamente in concorrenza con altre aziende Qualità intrinseca del prodotto Reliability del management nelle scelte strategiche di PRODUZIONE e DISTRIBUZIONE

22 GIORGETTI NEL MONDO Tabella 1. % per destinazione nei vari Paesi (dati di ordinato 2010) Zona Anno INDIA 6,48% TOTALE ITALIA 19,01% BELGIO 1,68% GERMANIA 8,66% FRANCIA 1,90% RUSSIA ED EX URSS 10,10% OCEANIA 1,66% OLANDA 5,56% EUROPA EST 0,87% ESTREMO ORIENTE 14,51% SHOWROOM MILANO 0,80% MEDIO ORIENTE 7,86% VARIE ESTERO 1,28% SCANDINAVIA 1,98% AUSTRIA 1,59% AFRICA 2,34% SPAGNA 0,47% SVIZZERA 3,14% GRECIA 0,46% TURCHIA 2,09% CANADA 0,89% GRAN BRETAGNA 1,15% PORTOGALLO 0,33% STATI UNITI 4,82% SUD AMERICA 0,37%

23 Strategia Giorgetti 2011 Prodotto 15 collezioni (su 110) generano il 60% dei ricavi Costante innovazione di prodotto, con particolare riferimento alle aree di business: - domestico residenziale - contract Mobili per: - zona pranzo - zona living - zona notte - studio e ufficio direzionale - conversazione, pubblica utilità

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25 Strategia Giorgetti Mercato Identificazione dei mercati di riferimento Strategia di crescita nei mercati obiettivo Segmentazione del mercato e creazione di strategia sartoriale per meglio gestire un determinato mercato Analisi degli interlocutori di mercato e determinazione obiettivi di risultato

26 Matrice prodotto/mercato (Boston Consulting Group) C R E S C I T A A L T A WILD-CAT (o investire per CRESCERE o prepararsi ad USCIRE da una posizione competitiva rischiosa o debole) ITE EAN SCRIPTOR STAR (MIGLIORARE la propria posizione competitiva) NORMA ARABELLA ERASMO D I M E R C A T O B A S S A DOG (RACCOGLIERE e poi ABBANDONARE la propria posizione competitiva USCIRE) MENSA ABACUS STAGE CASH COW (MANTENERE la propria posizione competitiva) PROGETTI OLI NORMAL BASSA QUOTA DI MERCATO ALTA -> E sempre necessaria la SEGMENTAZIONE prodotto/mercato

27 IL MARKETING? SI OCCUPA DI DUE COSE: PRODOTTI E MERCATI (Matrice di Ansoff) M E R C A T I S V I L U P P A T I VENDERE PRODOTTI ESISTENTI IN MERCATI ESISTENTI VENDERE PRODOTTI ESISTENTI IN NUOVI MERCATI VENDERE NUOVI PRODOTTI IN MERCATI ESISTENTI VENDERE NUOVI PRODOTTI IN NUOVI MERCATI N U O V I ESISTENTI PRODOTTI NUOVI

28 FLAGSHIP PRODUCTS ARABELLA PROGETTI

29 FLAGSHIP PRODUCTS OLI

30 Andamento collezioni MERCATI SVILUPPATI al Collezione Anno % sul tot somma % Collezione ,00% Progetti ,85% 22,85% Oli ,67% 31,52% Arabella ,62% 36,14% Astor ,87% 39,01% Normal ,63% 41,64% Royal ,40% 44,04% Norma ,38% 46,42% Maharaja ,36% 48,78% Rea ,30% 51,08% Erasmo ,26% 53,34% Selectus ,98% 55,32% Giorgina ,95% 57,26% Yfi ,52% 58,78% Scriptor ,43% 60,21% Regal ,39% 61,61% Dora ,38% 62,98% New Pascià ,35% 64,34% Eon ,31% 65,65% Wally ,28% 66,93% Ivi ,23% 68,15%

31 Andamento collezioni MERCATI NUOVI al Collezione Anno % su tot somma % Collezione ,00% Erasmo ,45% 6,45% Progetti ,01% 12,46% Normal ,32% 17,79% Yfi ,24% 23,03% Maharaja ,55% 27,58% Nessuna collezione ,74% 31,32% Eon ,35% 34,67% Rea ,02% 37,70% Selectus ,99% 40,69% Royal ,65% 43,34% Wally ,64% 45,98% Astor ,60% 48,57% Scriptor ,47% 51,05% Arabella ,47% 53,51% Regal ,47% 55,98% Victor ,01% 57,99% Norma ,98% 59,98% Oli ,94% 61,91% Roi ,87% 63,78% Eos ,50% 65,28%

32 Analisi del portafoglio collezioni Giorgetti

33 ANDAMENTO COMPOSIZIONI OLI 2005/2010 ANNO zona Q.ta' Importo Q.tà Importo Q.tà Importo Q.tà Importo Q.tà Importo Q.tà Importo ITALIA (PUGLIA) AFRICA GERMANIA ESTREMO ORIENTE MEDIO ORIENTE OLANDA RUSSIA MOSCA STATI UNITI ALTRI MERCATI TOTALE VALORE MEDIO COMPOSIZIONI

34 Ciclo di vita del prodotto vendite progetti oli arabella tempo INTRODUZIONE SVILUPPO MATURITA DECLINO

35 Strategia Giorgetti Investimenti Costante potenziamento della struttura produttiva per fronteggiare l incremento di vendite (+ 5% sui dati 2010) Investimento di prodotto Investimento promozionale (campagna stampa 2011) Investimento promozionale (partecipazione ad eventi fieristici nazionali ed esteri) Investimento nella commercializzazione diretta dei propri prodotti (negozi monomarca)

36 Sales management vs. Marketing management Nelle aziende di media dimensione come Giorgetti S.p.a. spesso la strategia ed il marketing sono erroneamente interpretato come il solo saper vendere Politiche di vendita di prodotto vengono spacciate come moderne teorie di marketing implementate Alla luce di quanto vedremo di seguito, possiamo considerare la strategia Giorgetti ben più che una strategia di mera vendita In particolare, ci concentreremo sulla STRATEGIA COMMERCIALE

37 Step 1. la definizione del mercato obiettivo Definizione di una area mondiale dove si ritiene strategico non limitarsi alla semplice vendita, bensì implementare una corretta previsione delle azioni di marketing, investimento e distribuzione MERCATI MATURI MERCATI EMERGENTI MERCATI NUOVI

38 Mercati obiettivo - 1 MERCATI MATURI (Italia, Europa Occidentale, Stati Uniti) Forte densità di operatori del settore (negozio di arredamento) Forte sofisticazione del gusto dei clienti finali Presenza totale di tutte le aziende produttrici Grande dimensione competitiva Forte potere negoziale del rivenditore-negoziante Ridotti margini di crescita Consolidamento della posizione

39 Mercati obiettivo - 2 MERCATI EMERGENTI (Russia, Nuove Repubbliche, Medio ed Estremo Oriente) Minore densità di operatori del settore Minore storicità del settore arredamento Giovane età del rivenditore di mobili Grande attrattività del prodotto Made in Italy Margini di crescita ampi Progressiva sicurezza delle transazioni commerciali Rischio Paese contenuto

40 Mercati obiettivo - 3 MERCATI NUOVI (India, Cina, Africa, Sud America) Mancanza di operatori del settore Ingresso in un mercato nuovo e senza garanzie di successo Importante investimento iniziale Strategia legata alla stimolazione della domanda Margini di crescita illimitati ma non certi Rischio Paese elevato

41 ABC del comportamento strategico SWOT Analysis per definire strategia di ATTACCO (Investimento) in presenza di punti di forza ed opportunità DIFESA (Investimento) in presenza di punti di forza ma anche di rischi POTENZIAMENTO (Investimento) in presenza di debolezze ma anche di opportunità DISINVESTIMENTO (Uscita dal mercato) in presenza di debolezze e rischi

42 CONCORRENZA - CONCORRENZA STORICA PRIMA FASCIA SECONDA FASCIA TERZA FASCIA - NUOVA CONCORRENZA PROMEMORIA CECCOTTI TRESSERRA - MAXALTO MINOTTI FLEXFORM B&B POLTRONA FRAU CASSINA - FENDI SISTEMISTI CON PRODOTTI COMMERCIALI POLIFORM MOLTENI&C. EMERGE IN MANIERA SEMPRE PIU EVIDENTE LA CONCORRENZA DA PARTE DI OUTSIDER DI MERCATO CHE NON HANNO LA STESSA STORICITA DEI PRECEDENTI SMANIA RUGIANO VISIONNAIRE MERIDIANI - BAXTER DOMANDA 1: ABBIAMO FORSE TROPPA CONCORRENZA? DOMANDA 2: SIAMO IN GRADO DI GESTIRE LA SFIDA?

43 CONCORRENZA

44 CONCORRENZA

45 CONCORRENZA

46 La Strategia vincente Esiste? Prodotto di lusso e di altissimo contenuto progettuale e di materiali. Ricorso alla inimitabilità Promozione adeguata alla valutazione del mercato di riferimento. Posizionamento verso l alto di gamma con la scelta dei canali mediatici più esclusivi (no mass media, stampa specializzata, eventi, presentazioni, alto profilo di pubblica relazione Prezzo non rilevante nella strategia in quanto non esprime un vantaggio rispetto ai prodotti di concorrenti

47 La variabile di successo Distribuzione mirata e volta all identificazione del miglior canale distributivo. A volte differisce a seconda che si tratti di mercato di tipo ed in particolare può essere svolta tramite: - Filiali distributive: Giorgetti Deutschland GmbH, Giorgetti Benelux BV, Giorgetti USA Inc. - Agenti mono e plurimandatari - Clienti rivenditori direzionali - Clienti rivenditori che agiscono come distributori locali

48 Il quinto elemento Esiste? Le persone sono più che in altri settori la variabile spesso più importante, o quantomeno discriminante, dell attività di internazionalizzazione dell Azienda La chiave di lettura più efficace a disposizione di chi vuole operare nel settore diviene quindi la Strategia Relazionale immune dalle mode che pretendono di creare nuovi ideali d impresa (marketing virale, tribale e di guerriglia)

49 Interlocutori del Marketing Relazionale Personale interno all azienda, operatrici commerciali corrispondenti Area managers Colleghi responsabili di filiali estere Agenti mono e plurimandatari Rivenditori di mobili Interior decorators ed architetti Leaders d opinione nel mondo del design

50 LE RELAZIONI STRATEGICHE DELLA DIVISIONE COMMERCIALE INTERAZIONE E SINERGIA CON ALTRE FUNZIONI AZIENDALI Amministrazione Produzione & Logistica Immagine R&S

51 Con Amministrazione - GARANTIRE LA MASSIMA ATTENZIONE SULLA RISOLUZIONE DEGLI INSOLUTI - MONITORAGGIO ORDINI SOSPESI IN ATTESA DI PAGAMENTO SI RICHIEDE: - GESTIONE DEI SOLLECITI - TEMPESTIVA INFORMAZIONE SUGLI ASPETTI AMMINISTRATIVI DI INERENZA COMMERCIALE (telefonate ad e da agenti per situazioni straordinarie non solo di carattere amministrativo) - REPORT TRIMESTRALE SULLE LIQUIDAZIONI AGLI AGENTI (data di esecuzione pagamento provvigioni, eventuali ostacoli alla liquidazione etc.) - INVIO PERIODICO DI STATISTICHE AGLI AGENTI - COLLABORAZIONE INTENSA (Potenziamento software) per il monitoraggio dei processi di SELL-IN e SELL-OUT (indici di rotazione del prodotto sul mercato e strategia)

52 Con Produzione e Logistica ISTITUIRE UNA RIUNIONE PERIODICA CON I RESPONSABILI DELLA ORGANIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE E LOGISTICA ALLO SCOPO DI ISTITUZIONALIZZARE UN DIALOGO ED UN PERCORSO DI CRESCITA COSTANTE RELAZIONE IN MERITO A NUOVE SCELTE STRATEGICHE COMMERCIALI DA VERIFICARE CON LA PRODUZIONE: - Intensificazione del programma QUICK DELIVERY (o scelta di magazzino per Key Accounts) - Gestione tempestiva magazzino prodotti grezzi e prodotti stock - Decisione comune in merito a scorte minime e quantitativi di riordino

53 Rapporti con Ufficio R&S Immagine - DISPONI BILITA A TRASFERTE PRESSO CLIENTI/FILIALI, anche con definizione periodica di date ed indipendentemente da eventi collaterali in programma - PERCORSO DI CRESCITA PER LE PERSONE INCARICATE DI DARE SUPPORTO AI MERCATI SVILUPPATI Compartecipazione nelle strategie di crescita Attivita di sviluppo delle richieste della parte commerciale (Visual merchandising, preparazione di spazi preallestiti, supporto di immagine per eventi etc.) Definizione di materiale promozionale illustrativo specifico per le richieste dei mercati sviluppati.

54 STRATEGIA Gestione Key Account Clients mirata all incremento di punti vendita TOP - Fidelizzazione dei clienti finali attraverso il dialogo (Scheda prodotto, trasparenza nelle garanzie, questionario da compilare) - Ipotesi di business plan per negozio monomarca nelle città di riferimento (o studio di una struttura di franchising) - Riflessione sulla struttura esterna (Filiali, Agenzie, Partnership) per estendere il raggio di azione delle filiali (co-branding, ampliamento della gamma dell offerta) - Nuovi canali distributivi (studi di architettura, collezioni da vendere direttamente da sito internet) - Vendita diretta prodotti esclusivi (con la collaborazione logistica del rivenditore) - Portali dedicati agli architetti (Stylepark, Architonic) - Studio approfondito del visual merchandising - PERFEZIONAMENTO DEL TRADE MARKETING - Approccio che contraddistingue i rapporti tra imprese INDUSTRALI e imprese COMMERCIALI. E marketing rivolto ai DISTRIBUTORI

55 STRATEGIA Nuovo catalogo con foto di ambientazione dei prodotti di punta - Disponibilità alla realizzazione di materiale promozionale cartaceo più economico ma in quantitativo superiore - Programma FEDELTA per il personale di vendita dei rivenditori - Programma FEDELTA per gli studi di architettura mediante Bonus Card - SITO INTRANET per outlet virtuale dei rivenditori - Creazione di divisione aziendale GIORGETTI SU MISURA mediante l istituzionalizzazione di un organigramma e struttura - Potenziamento della collezione ufficio con catalogo dedicato - Espansione della collezione al segmento BAGNO con modifiche parziali dei prodotti indicati per questa tipologia di offerta (Home, Time, Oli, Onda)

56 Campagna stampa 2010

57 Campagna stampa 2011

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59 Salone del Mobile 2011

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61 Product Placement

62 Conclusione Per gestire efficacemente la STRATEGIA di una impresa Made in Italy occorre dare e mantenere segnali d eccellenza Dato il prodotto, un corretto mix non può prescindere dalla gestione vincente della distribuzione, sfruttando al meglio anche le opportunità relazionali messe a disposizione da enti preposti all internazionalizzazione (ICE, Consolati, Visite in delegazione etc.) Il successo diventa costante quando accompagnato dalla presenza di un team vincente

63 DAI GRANDI CAMBIAMENTI NASCONO LE NUOVE OPPORTUNITÀ PER LE AZIENDE CHE SAPRANNO INTERPRETARLI

64 Grazie! Giorgetti S.p.a. Via Manzoni Meda (Mi)

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