Supply Chain. L assessment della supply-chain delle aziende industriali in Italia. Bruno Carm i n a t i, Federico Borra, G i o rgio Tu rconi

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1 S i n t e s i Nel 2005 Festo Consulenza e F o rmazione ha svolto una ricerc a per compre n d e re lo stato evolutivo della gestione della supply-chain nelle aziende industriali in Italia. L analisi dei risultati permette una valutazione della capacità delle i m p rese ad integrare i pro c e s s i legati alla supply-chain. Ne emerg e un quadro che evidenzia una debole propensione all impiego di sistemi di gestione basati sull integrazione delle informazioni lungo tutta la catena logistica, in particol a re si è ancora molto concentrati sui processi interni, risultano poco utilizzate le modalità gestionale che portano a identificare clienti e f o rnitori strategici e le loro informazioni chiave per gestire al meglio i propri processi di business. A l t ro fenomeno che appare è la tendenza ad impiegare tecniche e metodologie molto evolute prima ancora di aver consolidato l utilizzo delle best practice basilari per la gestione efficace ed efficiente della s u p p l y - c h a i n. Bruno Carm i n a t i, Federico Borra, G i o rgio Tu rconi L assessment della supply-chain delle aziende industriali in Italia Origine della ricerc a Negli ultimi anni la competizione dei mercati ha messo in evidenza la necessità di avere delle supply-chain sempre più eff i c a- ci ed eff i c i e n t i. G o v e rn a re l intera catena logistica ed i processi che permettono di re n d e re disponibile un prodotto o un servizio lungo un asse ideale che va dai fornitori dei fornitori ai clienti dei clienti 1 r a p- p resenta una delle sfide strategiche dell attuale era industriale. Per meglio compre n d e re come le aziende si stiano org a n i z z a n d o, Festo Consulenza e Formazione ha lanciato una ricerca sullo stato evolutivo della supply-chain nelle aziende industriali in Italia, con l obiettivo di eff e t t u a re un analisi sull utilizzo delle best practice. A tale scopo è stato messo a punto un questionario basato sullo SCOR Model del Supply Chain Council (riquadro 1), di cui Festo Consulenza e Formazione è membro. L assessment risponde al bisogno di riferimenti che i nostri clienti esprimono nell aff ro n t a re il miglioramento e il re - e n g i n e e r i n g della loro supply-chain; in sostanza nel nostro lavoro quotidiano sentiamo sempre più emerg e re i seguenti interro g a t i v i :

2 quali tecniche e metodi adottare per m i g l i o r a re? stiamo adottando efficacemente le best practice del settore? come siamo posizionati rispetto alla conc o r renza ed ai best-in-class? L a p p roccio adottato nel pre p a r a re la ricerc a è stato caratterizzato da uno studio pre l i m i n a- re e da una successiva fase di verifica sul campo; a questo proposito ringraziamo le aziende che si sono rese disponibili a testare il questionario, aiutandoci a verificare l eff i c a c i a del metodo utilizzato. La ricerca, preceduta a marzo da alcuni workshop organizzati con il Supply-Chain Council, è durata un anno (2005) e ha coinvolto oltre cento aziende italiane. La prevalenza delle aziende analizzate appartiene al comparto manifatturiero (figura 1); per lo scopo dell indagine di trend il campione delle aziende di processo assume una consistenza numerica appena accettabile. Il numero delle aziende di servizio è risultato invece esiguo e non ha permesso un analisi puntuale. L 80% del campione è inserito in un merc a t o business to business, il restante 20% in quello business to consumer. La distribuzione del fatturato (figura 2) mostra un campione equamente distribuito nelle varie fasce. Gli attori intervistati (fiura 3) appartengono soprattutto alle funzioni più coinvolte nella supply-chain (logistica e produzione), ma significativo è il numero di figure dell alta direzione: dimostra come il tema stia sempre più assumendo connotazioni di carattere strategico. Fi g u ra 1 Fi g u ra 2 Fi g u ra 3

3 Il questionario Il questionario è lo strumento con cui valutare l applicazione delle best practice rilevate dall esperienza sul campo e riconosciute dallo SCOR Model (riquadro 1). Il questionario, coerentemente con la struttura dello SCOR, è articolato in sezioni che fanno riferimento ai management process plan, source, make, deliver, oltre alla parte relativa ai dati anagrafici dell impresa. Le domande del questionario sono relative all applicazione delle best practice (vedi definizione in tabella 1) con quattro possibilità di scelta: SI - applicata, NO - non applicata, In programma nei prossimi 12 mesi, Non applicabile al nostro contesto. Definizione di Best Practice Un metodo corrente, strutturato, provato e Le domande sulle best practice, in totale 91, sono distribuite sui quattro livelli del modello di maturità della supply-chain - presentato nel paragrafo successivo. L incidenza delle risposte positive sul totale delle domande - al netto di quelle con risposta non applicabile - rappresenta la percentuale di utilizzo delle best practice per ciascun livello. Il metodo adottato: il modello di maturità della s u p p l y - c h a i n Il grado di applicazione delle best practice - definito attraverso il questionario - determina il livello di maturità della supply-chain, a cui corrisponde il livello di integrazione con gli attori - interni ed esterni - che costituiscono la supply-chain stessa. Il modello evolutivo della supply-chain dell impre s a (figura 4) riconosce quattro livelli di maturità, a cui fanno riferimento diff e renti livelli di integrazione (riquadro 2). ripetibile che produce impatti positivi sui risultati operativi desiderati Metodo - nel senso più largo del termine: processo, pratica, strategia organizzativa, tecnologia abilitante, relazioni di business, modello di business, così come la gestione dell informazione e della conoscenza. Corrente - ne emergente ne antiquata Strutturato - sono chiaramente definiti Obiettivi, Contesto, Processo e Procedura Provato - comprovato successo in ambito operativo Ripetibile - provato in molti contesti Produce impatti positivi sui risultati operativi desiderati - devono essere legati a indicatori di performance: aumento della qualità, velocità, margini,...; o diminuzione delle risorse, costi, perdite... Tabella 1 Fi g u ra 4 Gli studi e le indagini realizzate in campo dimostrano che le aziende appartenenti ai livelli 3 e 4 hanno perf o rm a n c e più elevate di quelle posizionate ai livelli 1 e 2 (figura 5) 2.

4 Transitional Mature Stage 2 Best In Class Stage 2 & Below & A b o v e O n - Time Delivery to Request 74 % % % O n - Time Delivery to Commit 79, 7 % % % Upside Production Flexibility 49.1 days 42 days 9.3 days Total SC Management Cost 12.3% of revenue 9.6%of revenue 2.8% of revenue I diff e renti livelli di maturità sono rappresentati dai profili qualitativi riportati di seguito, a cui corrispondono diversi gradi di integrazione. Fi g u ra 5

5 Supply Chain Operations Reference model (SCOR) R i q u a d ro 1 Il Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) è un modello di riferimento sviluppato e promosso dal Supply-Chain Council quale strumento standard e cross-industry per la diagnostica del supply-chain management. Il modello SCOR è uno strumento gestionale per descrivere tutte le attività che concorrono a soddisfare la domanda del mercato. Attraverso l utilizzo di mattoncini - processi - elementari, il modello può essere usato per rappresentare qualsiasi supply-chain, indipendentemente dal settore industriale, dalla complessità e dalla dimensione. Il modello SCOR, consente di: costruire, tra i vari attori della supply-chain, una visione condivisa sulla creazione di valore all interno e all esterno dell impresa, definire gli obiettivi di business e misurarne coerentemente le prestazioni, attivare benchmark, configurare la supply-chain, analizzare e misurare i processi chiave della supply-chain, riprogettare la supply-chain nel rispetto degli obiettivi di business, avendo come riferimento le best practice che confluiscono dinamicamente nel modello, con il contributo volontario dei membri del Council, promuovere visibilità, fiducia e collaborazione tra gli attori della supply-chain. Il modello SCOR è organizzato attorno a cinque processi primari - process types - PLAN, SOURCE, MAKE, DELIVER e RETURN. P L A N : I processi PLAN assolvono a due importanti funzioni 1. forniscono il meccanismo per bilanciare la domanda con le risorse disponibili 2. svolgono il ruolo di integrazione tra gli altri process elements ed i fornitori/clienti. Iincludono elementi quali: definizione delle priorità, pianificazione dell inventory, della distribuzione, della produzione, degli approvvigionamenti per tutti i prodotti e i canali, configurazione della supply chain, capacità di lungo termine e pianificazione risorse, business planning, manufacturing ramp-up, gestione del ciclo di vita del prodotto, pianificazione delle infrastrutture. S O U R C E : I processi Source includono: approvvigionamento materiali e serv i z i, ottenere, ricevere, ispezionare, mantenere e rilasciare i materiali, certificazione dei fornitori e feedback, qualità di acquisto, costi di ricevimento, gestione contratti, pagamenti ai fornitori, gestione magazzini materie prime, trasporto materie prime, gestione traffico e percorsi, gestione delle regole di interfaccia fornitori, gestione scorte materie prime. M A K E : Documenta i processi che trasformano le materie prime in prodotti finiti. Non tutte le organizzazioni hanno processi make. I processi make non implicano un cambio di posizione, ma un cambio delle caratteristiche del materiale ed includono: richiesta e ricevimento materiali dai processi Source, produzione e test di prodotto, confezionamento, mantenimento e/o rilascio prodotti, progettazione (per la produzione), stabilimenti e attrezzature, stato e qualità della produzione, scheduling/sequencing, capacità a breve,

6 trasporti del WIP, gestione delle regole del manufacturing, gestione delle scorte di WIP. D E L I V E R : I processi Deliver includono: gestione ordini, order- e n t ry e processo dell ordine, offerte, creare e manetenere database di clienti/prezzi/prodotti, gestione dei crediti, fatturazione, gestione magazzino prodotti finiti, configurazione prodotto, immagazzinamento, picking, packaging/labeling, consolidamento ordini, spedizioni, trasporto e installazione prodotti finiti, gestione trasporti e loro costi, schedulazione installazioni, installazione, verica performance, regole di business per canale, della gestione ordini delle consegne, gestione import/export. R E T U R N I processi Return documentano le attività connesse alla gestione dei resi (dai clienti o ai fornitori). Documentano i trasferimenti dei prodotti e non le attività che ne derivano (es. rilavorazioni, ristoccaggi, ecc) e si suddividono in: Return Source: Attività associate al reso verso fornitori, incluso comunicazioni, generazione di documentazione e trasferimento fisico. Return Deliver. Attività associate al reso da clienti, incluso comunicazioni, generazione di documentazione, trasferimento fisico e la dismissione del prodotto. Mediante successioni di questi processi e con un unico gruppo di definizioni, è possibile descrivere logicamente qualsiasi supply-chain, semplice o complessa, indipendentemente dal settore industriale di riferimento. Il modello SCOR descrive processi e non funzioni; si focalizza sulle attività e non su persone, su elementi o unità organizzative. Il modello include tutte le interazioni con il cliente (dall order- e n t ry al pagamento della fattura), tutte le transazioni fisiche sul materiale dai fornitori dei fornitori ai clienti dei clienti, quindi tutte le interazioni con il mercato (dalla comprensione della domanda aggregata al soddisfacimento degli ordini). Non include invece la generazione della domanda (marketing), la ricerca e lo sviluppo prodotto, l amministrazione ed alcuni elementi dei processi di sales e post-vendita. Il modello ha già riscontrato numerose applicazioni 3 nel panorama industriale internazionale, ed è ciclicamente aggiornato 4 sulla base dei ritorni dal campo.

7 R i q u a d ro 2 La valutazione dello stadio evolutivo a cui appartiene 1) Livello funzionale Le Funzioni dell Organizzazione sono focalizzate sul miglioramento dei propri processi interni e dell utilizzo delle proprie risorse. I Manager hanno l attenzione rivolta ai costi ed alle prestazioni delle Funzioni. Le interdipendenze tra Funzioni e/o Divisioni non sono chiaramente comprese, con il risultato di una limitata efficacia della Supply-chain. 2) Livello dell integrazione interna Sono stati definiti i processi in ottica di azienda o di divisione; le funzioni comprendono i loro ruoli nel contesto dei processi della Supply Chain. Sono presenti chiare misure della prestazione complessiva (cross-funzionale) e le singole funzioni rispondono di come contribuiscono alla performance complessiva. I fabbisogni di risorse sono individuati attraverso un analisi dei processi dell intera organizzazione. C è un processo strutturato di bilanciamento di domanda e offerta, che include forecasting, pianificazione della produzione e degli approvvigionamenti. 3) Livello dell integrazione esterna Le pratiche definite al livello 2 sono estese alle aree di interfaccia con clienti e fornitori. L azienda ha identificato clienti e fornitori strategici e le informazioni chiave di cui ha bisogno da loro per gestire al meglio i suoi processi di business. Sono in essere Joint Serv i c e Agreements e scorecard; quando la prestazione discende sotto i livelli previsti vengono intraprese azioni correttive. 4) Livello dell integrazione strategica Clienti e fornitori lavorano per definire una strategia mutuamente benefica e gli obiettivi di prestazione sono monitorati in real-time. L information technology è usata per automatizzare l integrazione dei processi di business attraverso le imprese della filiera, a supporto di una esplicita strategia di Supply-chain management. I risultati La figura 6 evidenzia il livello di maturità generale. L i n t e r p retazione del dato generale mette in evidenza una tendenza delle aziende a posizionarsi su un livello di matur i t àin cui le pratiche utilizzate privilegiano l integrazione i n t e rna ed una visione dell azienda per processi (livello 2). E m e rge chiaramente la criticità di non avere ancora c o n- solidato le modalità gestionali tipiche del livello 1 e questo rende vulnerabile la struttura della supply-c h a i n generando perf o rmance meno stabili nel tempo. Un elemento interessante è la volontà delle aziende ad a d o t t a re modalità gestionali che integrano anche gli attori esterni (fornitori e clienti). La valutazione dei best in class del campione (i migliori dieci) fa emerg e re una distribuzione più razionale delle best practices, che conferma il dato generale verso un posizionamento sul livello 2 ma, in questo caso, con un consolidamento chiaro del livello 1 (figura7). Si noti che tutte le dieci aziende appartengono a gruppi multinazionali (italiani 2, stranieri 8). Fi g u ra 6

8 La ricerca ha permesso di valutare anche il livello di maturità dei singoli processi chiave dello SCOR model. I processi PLAN (figura 8) delle aziende indagate sono posizionati nel nostro modello a cavallo tra il primo e il secondo livello. Si nota come le pratiche gestionali più utilizzate siano ancora focalizzate sulla ottimizzazione funzionale, mentre sono debolmente utilizzate quelle più orientate all integrazione dell intera supply-chain; emerge l interesse di sistemi di pianificazione avanzata (APS) che vedono il 16% del campione intenzionato alla loro implementazione nei prossimi 12 mesi. Le 5 best practices PLAN più utilizzate. Le attività di manutenzione sono concordate con la pianificazione delle produzione 85 % 5 % La progettazione e il sistematico monitoraggio e controllo del livello delle scorte sono uno strumento di gestione aziendale 76 % 6 % Esistono procedure formalizzate di rimozione dello stock obsoleto 67 % 8 % Si utilizza un modulo di pianificazione MPS 69 % 2 % La gestione del MPS (Master Production Schedule) considera i vincoli di capacità e di fornitura a fronte della domanda 62 % 8 % Le 5 best practices PLAN meno utilizzate. Esiste un software di pianificazione avanzata (APS) integrato con il sistema gestionale 30 % 16 % Fi g u ra 7 Il processo di pianificazione ha visibilità sui fornitori per quanto riguarda scorte, piani di produzione e di consegna 35 % 9 % Esiste un rapporto di supply-chain collaboration con i clienti con i quali sono state definite regole integrate di pianificazione, riapprovvigionamento materiali, cambiamento dei piani delle attività 34 % 8 % Esiste un software di pianificazione e gestione delle attività della supply chain (es: I2, Manugistic, SAP-APO) che integra l impresa con gli attori esterni (fornitori, clienti, canali d i s t r i b u t i v i ) 29 % 10 % Fi g u ra 8 I fornitori strategici sono coinvolti nell elaborazione del master plan di progetto (ETO ) 26 % 7 %

9 I processi SOURCE (figura 9) fanno emerg e re un chiaro posiz i o n a m e n t oorientato all integrazione interna. Le funzioni aziendali ritengono i fornitori una risorsa fondamentale, ma p reoccupa il mancato consolidamento di alcune modalità gestionali che possono assicurare le perf o rmance di base del processo di approvvigionamento; rimangono ancora debolmente impiegate le metodologie che portano ad una piena condivisione delle informazioni chiave del pro c e s s o. Le 5 best practices SOURCE meno utilizzate. Il sistema di pianificazione dei materiali prende in conto la disponibilità dei materiali dei fornitori 31 % 7 % Usate sistemi di comunicazione WEB o EDI con i fornitori (trasmissione e stato di avanzamento degli ordini) 26 % 12 % I fornitori consegnano il materiale direttamente nel luogo in cui verrà utilizzato 28 % 3 % Sono in essere pratiche di Vendor Management Inventory con alcuni f o r n i t o r i 19 % 12 % Sono disponibili sistemi di comunicazione WEB o EDI per il tracking della spedizione da parte dei f o r n i t o r i 17 % 7 % Le 5 best practices SOURCE più utilizzate. Fi g u ra 9 I fornitori vengono selezionati incrociando criteri di competitività con i bisogni del vostro business ( a ffidabilità, flessibilità, reattività, i n t e g r a b i l i t à...) 84 % 7 % La gran parte delle aziende coinvolte sta adottando le principali best practices dei processi MAKE (figure 10 ). La Produzione appare la più soggetta a miglioramenti e la più stressata sui risultati. La cultura manageriale e i m p renditoriale che emerge è caratterizzata da una forte volontà a snellire i processi produttivi ed a valorizzare le risorse impiegate. Esiste un programma di certificazione della qualità dei fornitori 85 % 5 % Si formulano contratti quadro basati su relazioni di partnership a medio lungo termine 81 % 6 % Esiste un sistema strutturato di criteri per la valutazione delle performance dei fornitori 75 % 11 % I piani di consegna delle materie prime e/o dei semilavorati sono definiti in collaborazione con i fornitori 85 % 1 % Fi g u ra 10

10 Le 5 best practices MAKE più utilizzate. I dati dinamici di produzione (giacenze, stato di avanzamento degli ordini, ecc.) sono accurati e aggiornati 91 % 4 % nell applicazione delle pratiche orientate all integrazione degli anelli principali della catena logistica. I clienti non sono sempre considerati un risorsa fondamentale per il miglioramento di questi processi; la fotografia che e m e rge fa intravedere delle potenziali debolezze sull efficacia in termini di livello di servizio e di aff i d a b i l i t à della supply-chain. I dati tecnici (anagarfiche, disegni, distinte base o formule, cicli e tempi di produzione, ecc.)sono accurati e aggiornati 89 % 5 % La produzione dispone delle informazioni che le occorrono per operare (piani di produzione, informazioni tecniche) e queste sono adeguatamente standardizzate e strutturate 84 % 10 % Il coinvolgimento del personale di produzione e il training continuo sono una leva strategica di gestione aziendale 81 % 9 % Sono in essere programmi di manutenzione preventiva degli i m p i a n t i 84 % 6 % Le 5 best practices MAKE meno utilizzate. Le 5 best practices DELIVER più utilizzate. Fi g u ra Viene utilizzata la progettazione collaborativa con i clienti 51 % 4 % Sono in essere programmi di manutenzione predittiva degli impianti 40 % 9 % All interno della fabbrica si usa un sistema di tracciatura elettronica dei materiali 35 % 11 % La progettazione utilizza un Product Data Management 34 % 7 % Nel caso di prodotto configurabile si utilizza un configuratore elettronico 26 % 0 % I processi DELIVER (figura11) appaiono i più in ritardo Il riferimento per tutte le esigenza del cliente è chiaro e univoco 80 % 3 % La gestione della disponibilità dei materiali è definita da regole ed è condivisa tra manufacturing e c o m m e r c i a l e 73 % 5 % Usate sistemi di comunicazione WEB o EDI con i clienti o con la rete di distribuzione (inserimento ordini e stato di avanzamento) 60 % 15 % Sono in uso sistemi di identificazione automatica quali bar-code, RFID (radio -frequency identification) per il materiale in uscita 59 % 15 % Il processo di order-entry prevede il controllo dello stato del credito del cliente 69 % 1 %

11 Le 5 best practices DELIVER meno utilizzate. Sono in essere pratiche di Vendor Management Inventory (VMI) con alcuni clienti 28 % 7 % La rete di distribuzione e/o i clienti hanno visibilità sulla disponibilità delle scorte di prodotto 29 % 5 % Sono in essere partnership (joint service agreement) tra gli attori della supply-chain per fornire un servizio integrato all utilizzatore del prodotto (es: nell installazione di software e hardware, il tecnico software è in grado di fornire assistenza s u l l h a r d w a r e ) 25 % 6 % Viene utilizzata la funzionalità di Capable To Promise (CTP) nella definizione della data di consegna promessa al cliente 26 % 5 % E utilizzato un pacchetto di Transportation Management System ( T M S ) 10 % 5 % C o n c l u s i o n i Il quadro che emerge dalla ricerca di Festo Consulenza e Formazione posiziona l industria italiana ancora molto distante da un modello evoluto di supply-chain collaborativa, capace di integrare in modo strutturato tutti gli anelli della catena ed orientato alla generazione del valore lungo tutta la filiera. Le aziende sono ancora troppo focalizzate sul miglioramento dei loro processi interni ed appare ancora debole e poco strutturata la determinazione ad andare o l t re i confini, per impostare relazioni di partnership con tutti gli attori. Siamo invece convinti che la sfida del sistema industriale italiano si giochi soprattutto sul terreno dell innovazione sistematica della supply-chain, perché la complessità che caratterizza l attuale scenario competitivo può essere aff rontata solo attraverso l impiego razionale di tutte le risorse che lo sviluppo gestionale, o rganizzativo e tecnologico continuano a mettere a d i s p o s i z i o n e. Festo Consulenza e Formazione ha voluto con questa ricerca avviare un processo che supporti le imprese ad aff ro n t a re questa sfida. Per questo motivo siamo d e t e rminati a trasform a re la ricerca in un osservatorio, aumentando costantemente la base del campione e fornendo quindi un servizio ad alto valore aggiunto alle i m p rese che vorranno fare del benchmarking uno strumento del miglioramento continuo della propria supp l y - c h a i n. A conclusione della ricerca sono stati effettuati due workshop di restituzione, realizzati a Milano e Padova, durante i quali sono intervenuti in qualità di testimonial anche alcuni responsabili aziendali di Bre m b o, Emerson, Baxi e Whirlpool. La sintesi della ricerca e dei workshop, con le testimonianze aziendali, è disponibile sul sito a. f e s t o. i t 1 Definizione tratta dal Supply-Chain Council 2 Riferimento Supply-Chain Council 3 o l t re 700 aziende, tra cui molte di riferimento, sono associate al Supply-Chain Council 4 le aziende membri del Council cooperano a questa attività attraverso comitati reclutati su base volontaria 7 4

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