CENTRO DI RICERCHE E STUDI IN MANAGEMENT SANITARIO

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1 CENTRO DI RICERCHE E STUDI IN MANAGEMENT SANITARIO 2006

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3 INDICE INTRODUZIONE... 3 GLI ASSOCIATI CE.RI.S.MA.S... 4 LE COMPETENZE CE.RI.S.MA.S Lo staff... 5 Le pubblicazioni (2006)... 6 LA RICERCA... 7 Ricerca istituzionale (2006)... 7 Ricerca istituzionale ( ) Ricerca su commessa (2006) Ricerca su commessa ( ) LA FORMAZIONE Corsi ad hoc Corsi di management sanitario Corsi a catalogo Forum Tesi e stage GLI EVENTI Workshop (2006) Communities of practicies (2006) Altri eventi (2006) Workshop ( ) Communities of practices (2005) I PROGETTI SUL CAMPO Progetti sul campo (2006) Progetti sul campo ( ) LA COMUNICAZIONE ESTERNA Newsletter Web Site Rassegna stampa

4 Introduzione a cura di Stefano Baraldi Circa un anno fa, il Consiglio Direttivo e l Assemblea degli Associati del Ce.Ri.S.Ma.S. discutevano in merito al dove portare il Centro nel triennio Da questo confronto emergeva un Piano Strategico piuttosto chiaro in termini di ambizioni e di priorità. In particolare, le linee-guida verso le quali indirizzare lo sviluppo del Centro erano: rafforzare la corporate identity del Centro e il suo rapporto con le aziende associate; sviluppare un attività di scouting di nuove idee, opportunità e stimoli; accumulare know how sia in termini di innovazione (ricerca) che di sviluppo professionale (competenze); mettere il Centro nelle condizioni di fare un salto di qualità nella sua visibilità a livello internazionale. Penso che non sia difficile trovare, in questo Annual Report 2006, i segnali di come il Ce.Ri.S.Ma.S. abbia saputo imboccare con decisione questo percorso di sviluppo. Si sono rivelate efficaci, infatti, le iniziative (community, forum, ) volte a mantenere un rapporto di prossimità ed a favorire lo scambio di esperienze e di idee con e tra le aziende associate. Il 2006, inoltre, ha visto il Ce.Ri.S.Ma.S. impegnarsi su nuove aree di ricerca (es. RFID), sperimentare nuove metodologie e modalità di erogazione dei propri servizi (es. banchi di prova), ampliare il raggio d azione della propria attività verso nuovi settori (es. riabilitazione). Anche gli sforzi profusi nel tentativo di enfatizzare la vocazione internazionale del Centro sembrano dare risultati incoraggianti. Nel 2006, infatti, l inglese è apparso sul sito del Ce.Ri.S.Ma.S. ed è stato la lingua ufficiale di molti degli eventi citati nelle pagine successive. Oggi, finalmente, il Centro vede coinvolti (in maniera non episodica) nelle sue iniziative relatori stranieri, collabora stabilmente con centri di ricerca di altri paesi, trova spazio per le proprie pubblicazioni su riviste o presso editori internazionali. Da ultimo, va sottolineato che nel 2006 il Ce.Ri.S.Ma.S. è cresciuto non solo in termini di numeri o di dimensione ma anche (e soprattutto) in termini di competenze, riuscendo ad aggregare, attorno alla propria attività istituzionale ed al suo modo di interpretarla, nuove risorse professionali. Ovviamente, non tutto è riuscito alla perfezione Sappiamo di avere ampi spazi per continuare a fare meglio e di più. Siamo anche consapevoli, però, di essere sulla strada giusta nel tentativo di dare sempre seguito e valore alle idee ed alle esperienze delle aziende che ci onorano della loro fiducia. 3

5 Gli associati Ce.Ri.S.Ma.S. a cura di Chiara Sanvico L associazione al Ce.Ri.S.Ma.S. prevede tre tipologie di soci: i soci fondatori, i soci sostenitori e i soci ordinari. Alle aziende associate il Ce.Ri.S.Ma.S. riserva: l accesso gratuito ai seguenti servizi: ricerca istituzionale, contatti internazionali, tesi e stage; l accesso agevolato alle attività di convegnistica e formazione nelle modalità di volta in volta definite; un'ampia visibilità nell'ambito delle iniziative promosse dal Centro; l'aggiornamento continuo rispetto l'evoluzione delle discipline legate alla gestione delle aziende sanitarie; la possibilità di confrontarsi con le best practices nazionali e internazionali e di interagire con il network di interlocutori a vario titolo coinvolti nelle attività del Centro attraverso alcune iniziative riservate agli associati. La costituzione di Ce.Ri.S.Ma.S. è avvenuta nel 1999 tramite una convenzione sottoscritta dai due soci fondatori, che sono l Università Cattolica del Sacro Cuore e l Istituto Nazionale Neurologico Carlo Besta. Nel corso di questi anni di attività, ai soci fondatori si sono aggiunte numerose altre a- ziende, in qualità o di soci sostenitori o di soci ordinari, sia sanitarie (aziende sanitarie locali, aziende ospedaliere, I.R.C.C.S., aziende private) sia vicine al settore sanitario (provider tecnologici, società di consulenza, ecc). Indubbiamente, una base associativa così eterogenea rappresenta un importante punto di forza del Centro, in quanto rende disponibile la costituzione di una rete di stakeholder che condivide esperienze e competenze diversificate e complementari. Nel 2006 i soci sostenitori, che hanno partecipato alle attività del Centro, sono rappresentati da 7 aziende: AUSL Bat 1; Azienda Ospedaliero Università - Arcispedale S. Anna di Ferrara; ASL Milano 1; Istituto Europeo di Oncologia; Ordine Ospedaliero S. Giovanni di Dio Fatebenefratelli; SAP Italia Consulting; St. Jude Medical Italia. A queste aziende si sono affiancati 29 soci ordinari: Associazione La Nostra Famiglia - IRCCS E. Medea ; Azienda Ospedaliera Maggiore della carità ; Azienda Ospedaliera di Modena; Azienda Ospedaliera Ospedale San Carlo Borromeo; Azienda USL di Modena - Agefor; Centro Cardiologico Monzino; Centro Diagnostico Italiano; Centro Ortopedico il Quadrante; Clinica San Carlo; Custodia; Engineering Sanità Enti Locali; Ernst & Young; Fimed; KPMG Business Advisory Services; IBM; Istituto Clinico Humanitas; Istituto Clinico Mater Domini; Johnson & Johnson Medical Holding; Koinos; Microsoft; Oracle; Ospedale Casa Sollievo della Sofferenza; Ospedale Regionale di Locarno La Carità; Policlinico di Monza; Procos Italia; Santer; SAS Institute; SAVE; SGC - Sviluppo Gestione Controllo. 4

6 Le competenze Ce.Ri.S.Ma.S. a cura di Giuliana Monolo Lo staff Lo staff Ce.Ri.S.Ma.S. è composto da persone che condividono i valori di fondo che animano le attività del Centro, in particolare la ricerca continua di innovazione nel management sanitario, la volontà di rapportarsi con uno spirito di partnership con le aziende associate e la capacità di lavorare in gruppo nello svolgimento dei progetti del Centro. Le competenze che caratterizzano il Centro presentano un profilo interdisciplinare, in quanto siamo convinti che, più che in altri contesti, nelle aziende sanitarie i processi decisionali debbano necessariamente essere ispirati da elementi di valutazione di diversa natura: etica, giuridica, economica, sanitaria, politica, ecc. Crediamo che il management delle aziende sanitarie debba essere concepito come il momento di confronto e di sintesi tra aree di competenza tanto diverse quanto complementari. In linea con tale visione di fondo, prestano il proprio contributo alle iniziative del Centro esperti di pianificazione strategica, programmazione e controllo, contabilità e bilancio, organizzazione aziendale, gestione del personale, procurement, sistemi di qualità, marketing e comunicazione, etica, diritto, economia sanitaria, epidemiologia, psicologia, sociologia, gestione per progetti, teamworking, leadership... In termini strutturali, le attività del Centro sono guidate dal Consiglio Direttivo e realizzate tramite uno staff di persone dedicate cui si aggiungono i contributi di collaboratori esterni. Lo staff di Ce.Ri.S.Ma.S. si articola nei seguenti ruoli: Presidente, Alberto Cova; Direttore, Sergio De Angeli; Vicedirettore Vicario, Roberto Pinardi; Vicedirettore Operativo, Stefano Baraldi; Consiglieri: Marco Losi, Franco Arosio, Severino Sterpi, Luciano Angelini, Stefano Arlotti, fra Giampietro Luzzato, Stefano Michelini; Responsabili di aree di attività: Stefano Baraldi, per l area ricerca e per l area progetti; Antonella Cifalinò, per l area formazione. Presta il proprio contributo in via continuativa alle attività del Centro Chiara Sanvico in qualità di responsabile della segreteria, del sito web e della comunicazione esterna. Collaborano in via continuativa alle attività del Centro, prestando il proprio contributo alle diverse aree di attività (ricerca, formazione, progetti sul 5

7 campo ed eventi), anche Luigi Bottone, Filippo Cristoferi, Giacomo Frittoli, Luca Gazzo, Massimo Memmola, Giuliana Monolo, Luca Rodolfi e Paola Sacco. Infine, circa trenta collaboratori esterni offrono un contributo fondamentale partecipando alle diverse iniziative del Centro. Le pubblicazioni (2006) Monografie G. FRITTOLI (2006), Relationships between Balanced Scorecard and Activity Based Costing in The CEIS Health Care Report, Italpromo Esis publishing, Roma, co-autore S. Granzotto Articoli e paper S. BARALDI, M. MEMMOLA (2006), How healthcare organisations actually use the internet s virtual space: a field study, International Journal of Healthcare Technology and Management (IJHTM), Vol. 7, n. 3/4, S. BARALDI (2006), Balanced Scorecard d'assalto, Speciale ICT, Il Sole 24Ore Sanità, 9-15 maggio, 16 S. BARALDI (2006), Balanced Scorecard e sanità: oltre la moda, EDIPI, Management della Sanità, gennaio-febbraio S. BARALDI (2006), Il Balanced Scorecard nella sanità italiana: stato dell'arte e prospettive in AA.VV.: Rapporto OsservaSalute 2006, Università Cattolica A. CIFALINO, L. BOTTONE (2006), Organizational Design Issues in Primary Care and Mental Health Services in Italy: A Multiple-Case Studies Analysis based on Contingency Theory, E.G.O.S. (European Group for Organizational Studies). The Organizing Society, subtheme 21 A. CIFALINO (2006), Brilla l astro dell integrazione per il management SSN, Il Sole 24 ore Sanità, aprile: A. DEL GIUDICE (2006), Una proiezione dinamica del numero delle persone confinate e implicazioni per i futuri bisogni assistenziali di lungo periodo, Politiche Sanitarie, n. 1, gennaio-marzo, M. MEMMOLA (2006), A tutto web, il manager ci va a nozze, Il Sole 24Ore Sanità, 2-8 maggio M. MEMMOLA (2006), Health.Net: come le Aziende Sanitarie sfruttano le potenzialità di Internet in AA.VV.: Rapporto OsservaSalute 2006, Università Cattolica 6

8 La ricerca A cura di Stefano Baraldi La ricerca costituisce il fulcro delle attività svolte dal Centro. Crediamo, infatti, che solo attraverso la generazione di conoscenze di frontiera sui temi del management sanitario si possa alimentare un attività di formazione e di sperimentazione sul campo originale ed innovativa. Nel 2006 il Ce.Ri.S.Ma.S. ha focalizzato la propria attività di ricerca sia sull approfondimento di temi consolidati (quali, a titolo di esempio, la misurazione delle performance aziendali e le forme di collaborazione pubblicoprivato) sia sullo studio di nuove aree di indagine (l utilizzo dell information technology a supporto dei processi manageriali). Il 2006, inoltre, è stato un anno importante per lo sviluppo della dimensione internazionale della ricerca Ce.Ri.S.Ma.S. che, per la prima volta nella sua storia, ha visto il Centro assumere un ruolo di coordinamento nei confronti di numerose università straniere. Di seguito vengono presentati i progetti di ricerca che, nel 2006, hanno visto impegnati i ricercatori del Centro. Viene inoltre riportata una sintesi dei progetti completati negli anni precedenti. Gli associati che desiderassero approfondire i risultati conseguiti, possono richiedere gli executive summary dei singoli progetti. Ricerca istituzionale (2006) L attività di ricerca istituzionale nel corso del 2006 ha portato all attivazione del progetto internazionale sulla diffusione del Balanced Scorecard nelle a- ziende sanitarie e del progetto sull utilizzo della tecnologia RFID nei processi riabilitativi nonché all ulteriore sviluppo del progetto di ricerca sui rapporti pubblico-privato in sanità. Collaborazioni pubblico-privato in sanità: fattori di successo (in collaborazione con Istituto Neurologico Besta) Nel 2006 è stato svolto, in collaborazione con l Istituto Neurologico Besta, un progetto di ricerca sul tema delle partnerhsip tra soggetti pubblici e privati (PPP) in ambito sanitario. Tale modello rappresenta una possibile via verso il raggiungimento degli obiettivi di efficacia e di efficienza posti al sistema sanitario nazionale attraverso il reperimento di risorse finanziarie aggiuntive da un lato e l integrazione del know how e delle competenze distintive (tecniche e manageriali) degli operatori pubblici e privati dall altro. Il tema è stato focalizzato come rilevante anche cogliendo i segnali di attenzione da parte delle Istituzioni: citiamo ad esempio la Commissione per le sperimentazioni gestionali istituita dall Agenzia per i servizi sanitari regionali (ASSR) che pone tra le sue finalità il monitoraggio delle collaborazioni 7

9 pubblico-privato, le numerose norme emanate sul tema, le agevolazioni concesse a tali forme miste di gestione, lo spazio ad esse dedicato all interno di numerosi Piani Sanitari Regionali. In tale contesto si è avvertita, innanzitutto, la necessità di sistematizzare le molteplici forme, oggetti e finalità di tali collaborazioni, privilegiando l approccio manageriale a quello giuridico-legale, per fornire agli operatori interessati una opportuna chiave di lettura di un contesto assai eterogeneo. Infatti va sottolineato che il concetto di partnership pubblico-privato sottende spesso tutte le forme di cooperazione tra gli enti pubblici ed il mondo delle imprese che mirano a garantire il finanziamento, la costruzione, il rinnovamento, la gestione o la manutenzione di un infrastruttura o la fornitura di servizi sia di supporto che sanitari. Il primo passo, quindi, è stata la delimitazione del campo di indagine. Sono state così classificate le PPP in funzione di due dimensioni: il grado di integrazione organizzativa e l oggetto della partnership (attività di supporto vs attività direttamente connesse alle prestazioni sanitarie) individuando come oggetto di studio le PPP più critiche in termini di sforzo manageriale, quelle in cui si realizza una vera e propria struttura organizzativa ad hoc ed il cui oggetto è specificamente di tipo sanitario, connesso cioè in modo diretto alle finalità di tutela della salute proprie della parte pubblica. Tali partnership prevedono necessariamente una costante interazione tra le parti, una profonda condivisione del know how e degli obiettivi da perseguire, un livello di integrazione elevato al fine di migliorare l efficacia dell azione sanitaria: obiettivi assai impegnativi quando il soggetto pubblico e quello privato si collocano su posizioni distanti in termini di cultura aziendale, obiettivi organizzativi, modalità gestionali. L obiettivo più rilevante della ricerca è tuttavia identificare e analizzare le principali caratteristiche di quelle forme di collaborazione che hanno realizzato la loro missione rivelandosi dei veri e propri casi di successo, per arrivare a formulare una mappa delle criticità e delle possibili alternative di soluzione che hanno dimostrato la loro efficacia. Tale mappatura non può tuttavia essere ipotizzata prescindendo dall aspetto dinamico dei progetti di integrazione pubblico-privato. L attuazione di progetti PPP seguono necessariamente un percorso che può essere idealmente scomposto in tre fasi fondamentali: lo start-up.inteso come il momento di genesi del progetto: in questa fase vengono percepiti i fabbisogni che possono essere soddisfatti da una soluzione di tipo PPP, si analizzano i vantaggi e i rischi della scelta, si individuano gli obiettivi da perseguire, si delimita l oggetto della collaborazione, si definiscono i criteri di selezione del partner, si delinea una prima ipotesi di soluzione organizzativa e giuridica; la fase di building : si tratta di una progettazione di dettaglio della struttura organizzativa, della definizione puntuale delle modalità di governance a tutela delle due parti, della definizione dei meccanismi operativi di riferimento; in sostanza, in questa fase viene messo a punto il framework di riferimento del progetto; 8

10 la fase di leading & monitoring in cui si avvia il progetto, mettendone a punto i processi e le modalità operative e verificandone il funzionamento. Per ogni fase sono numerose le variabili che possono rivelarsi critiche: si pensi, per le fasi iniziali, al bilanciamento tra interesse pubblico e privato ed alla definizione di un preciso schema di distribuzione del rischio; nella fase di building, alla predisposizione di adeguati strumenti di controllo sull operatore privato in termini di qualità dei servizi prestati e di trasparenza nei confronti dell utente; nella fase leading, alla gestione delle relazioni con i numerosi stakeholder. In aggiunta a tutto ciò va esplicitata la criticità di una accurata gestione del cambiamento in ogni fase del processo che, attraverso la comunicazione, la formazione e gli opportuni meccanismi operativi, consenta l integrazione tra culture differenti e differenti modalità di gestione. La metodologia di ricerca, come sempre, si avvale sia dei contributi della letteratura che delle competenze ed esperienze disponibili sul campo ; pertanto sono state svolte tre fasi di analisi: analisi bibliografica e della normativa; raccolta interviste strutturate con 12 opinion aziendali ed istituzionali; l analisi di cinque di esperienze nazionali ritenute particolarmente significative (case studies) e di un caso europeo. The Balanced Scorecard in healthcare: an international survey Dopo un lungo periodo di gestazione il Balanced Scorecard sta trovando, sia a livello internazionale che nella sanità italiana, una diffusione crescente. Gli operatori, infatti, dimostrano un interesse considerevole verso le potenzialità che questo strumento, almeno sulla carta, sembra assicurare per lo sviluppo di un efficace governance delle organizzazioni che operano in sanità. A conferma di ciò, la ricerca realizzata nel 2003 da parte del Ce.Ri.S.Ma.S. ha evidenziato che il Balanced Scorecard non rappresenta più, nella sanità italiana, un oggetto misterioso bensì un approccio innovativo alla misurazione ed al governo delle performance rispetto a cui un gruppo non esiguo di aziende sanitarie si sta mettendo alla prova in modo strutturato. Nasce, a questo punto, l esigenza di comprendere meglio la reale portata di questi segnali di indubbio interesse che il Balanced Scorecard sta riscuotendo nel mondo della sanità. Per questo motivo, il Ce.Ri.S.Ma.S. ha deciso di promuovere un progetto di ricerca finalizzato ad individuare, analizzare e mettere a confronto le esperienze di sviluppo del Balanced Scorecard realizzate in diversi contesti nazionali. Ciò al fine di: 9

11 disporre di una visione d insieme aggiornata e completa in merito alla reale diffusione di questo strumento nelle strutture sanitarie dei diversi paesi; porre in evidenza l eventuale propensione allo sviluppo di sistemi di misurazione delle performance vicini alle logiche del Balanced Scorecard; identificare l architettura logica (prospettive, key performance a- reas, key performance indicators, ecc.) ed informativa del Balanced Scorecard nelle aziende sanitarie pioniere che hanno deciso di innovare i propri sistemi di performance measurement; comprendere la reale capacità del Balanced Scorecard di influenzare i meccanismi di funzionamento (e i processi manageriali) di organizzazioni così particolari come quelle impegnate nell erogazione di servizi sanitari; verificare il grado di soddisfazione in relazione all adozione del Balanced Scorecard, facendo una sorta di bilancio dei risultati conseguiti, delle maggiori aree di criticità riscontrate, dei limiti strutturali dello strumento e delle eventuali cause di insuccesso. Il progetto, coordinato dal Ce.Ri.S.Ma.S., si concluderà nel 2008 e può contare, sino ad ora, sulla partecipazione di studiosi provenienti da 12 paesi. Nel 2006, infatti, sono stati individuati (e contattati) i centri di ricerca che, a livello internazionale, sono in grado di esprimere una leadership scientifica sul tema della misurazione delle performance nelle organizzazioni sanitarie. Si è creato, in questo modo, un vero e proprio network internazionale interessato e disponibile a collaborare al progetto, costituito da: Vaxjo University (Svezia), Tanaka Business School - Imperial College (UK), University of Toronto (Canada), Maastricht School of Management (Paesi Bassi), Stuttgart University (Germania), Università Svizzera Italiana (Svizzera), Cranfield University Centre for Business Performance (UK), Université de Strasbourg CESAG (Francia), Auckland University of Technology (Nuova Zelanda), University of North Carolina (USA), Federal University of Rio de Janeiro (Brasile), Vienna University of Economics (Austria), Nihon University (Giappone). Ricerca istituzionale ( ) Logiche e strumenti di governo dei servizi sanitari territoriali (2004) Il progetto ha avuto l'obiettivo di analizzare le logiche e gli strumenti di governo manageriale dei servizi sanitari territoriali. A fronte del generalizzato riconoscimento della rilevanza dei servizi territoriali, sancito peraltro anche nell'ultimo piano sanitario nazionale, si sta sviluppando un acceso dibattito su quali siano le logiche e gli strumenti che consentano di meglio governare questi servizi. Il progetto ha offerto una analisi che, fondata su una rigorosa metodologia di ricerca empirica, ha consentito di far luce su come progettare e gestire i servizi territoriali, tenuto conto dei fattori contingenti che ne vincolano lo sviluppo tra cui, in particolare, il modello economico di riferimento assunto a livello regionale in virtù del federalismo in corso. Sotto il profilo metodologico, la ricerca si è articolata in tre fasi: a) analisi della let- 10

12 teratura nazionale ed internazionale; b) interviste a 15 opinion leader identificati su base nazionale (esponenti del Ministero della Salute, di alcune Regioni e dell alta direzione di aziende sanitarie); c) 11 casi di studio di a- ziende sanitarie che hanno sviluppato con particolare attenzione il governo dei servizi sanitari territoriali. Il Balanced Scorecard in sanità: diffusione e prospettive di sviluppo (2003) Il progetto di ricerca traccia una sorta di mappa delle esperienze di impiego del BSC nella sanità italiana, indagando: Il grado di conoscenza, diffusione ed utilizzo del BSC e il grado di soddisfazione espresso dalle aziende che hanno adottato il BSC. L analisi della letteratura disponibile ha fornito le chiavi di lettura migliori per approcciare il tema, che è stato affrontato attraverso due metodologie di ricerca complementari: una survey a livello nazionale effettuata attraverso l erogazione di un questionario e l analisi in profondità delle più significative esperienze aziendali nazionali ed internazionali (benchmark analysis). La survey ha coinvolto un campione di circa 400 strutture sanitarie (sia pubbliche che private) mentre l analisi delle e- sperienze aziendali è stata condotta su circa una ventina di strutture sanitarie nazionali che stanno sperimentando il BSC. HEALTH.NET: la sanità on line (2002) Il progetto ha fornito una approfondita mappatura della presenza delle a- ziende sanitarie italiane sul web, analizzando per ogni sito la complessità ed il grado di personalizzazione dei contenuti, la visibilità e l efficacia della presenza in rete, i destinatari privilegiati. Il lavoro ha considerato l universo delle strutture sanitarie (pubbliche e private) presenti su tutto il territorio nazionale: con riferimento a tali aziende sono stati individuati, analizzati e sottoposti a valutazione 481 siti web. La dimensione internazionale del progetto è stata sviluppata attraverso l analisi di un campione di 121 aziende di sei Paesi Esteri (Stati Uniti, Canada, Gran Bretagna, Francia, Germania e Spagna) ed un benchmark di riferimento internazionale composto da 9 a- ziende. Il quadro è tuttavia in continua evoluzione: il progetto potrebbe, pertanto, registrare ulteriori sviluppi nel prossimo futuro. La diffusione dei modelli dipartimentali e l'impatto sulla gestione delle aziende sanitarie (2001) La ricerca ha indagato il grado di diffusione dei dipartimenti ospedalieri in Italia, le tipologie di modelli dipartimentali sviluppati, il processo di cambiamento organizzativo che ne è derivato ed i risultati conseguiti, con particolare attenzione al divario tra i risultati attesi e quelli effettivamente maturati. Il lavoro è stato articolato in tre macrofasi: analisi della letteratura nazionale ed internazionale, interviste pilota ad opinion leader nazionali ed internazionali, survey ad ampio respiro sull universo delle aziende sanitarie, che ha coinvolto più di 180 aziende. I risultati della ricerca hanno consentito di a formulare precise diagnosi, efficacemente segmentate su molteplici dimensioni quali ad esempio la collocazione geografica e la tipologia azien- 11

13 dale, sulla effettiva portata del processo di introduzione dei dipartimenti nella sanità nazionale e sulla ampiezza e la profondità dei cambiamenti indotti. Ricerca su commessa (2006) Advanced Health Process Management (in collaborazione con Villa Beretta, IBM, Cisco Ststems e Intermec) Nel 2006 il Ce.Ri.S.Ma.S. ha avviato, in collaborazione con il Centro di Riabilitazione Villa Beretta di Costa Masnaga, IBM, Cisco Systems e Intermec, uno studio sull utilizzo delle moderne tecnologie di localizzazione geografica attiva e passiva (RFId Radio Frequency Identification) per lo sviluppo di un sistema di cost management avanzato nell ambito dei processi di riabilitazione neuro-motoria che consentisse di offrire un complesso di informazioni puntuale e il più possibile oggettive sul carico assistenziale generato dalle diverse forme di disabilità, sui relativi costi, sulle principali misure di performance realizzate. In questi anni, in effetti, si è assistito ad una continua crescita della domanda di servizi di cura e di riabilitazione nei confronti di persone affette da una qualche forma di disabilità psico-fisica sia a carattere congenito sia in qualche modo riconducibile ad una molteplicità di cause di carattere traumatico (stroke, traumi cranici, traumi midollari, lesioni spinali, anoxia, ecc.). Per avere un idea della dimensione del fenomeno, basti pensare che secondo l Organizzazione Mondiale della Sanità (WHO World Health Organization) nel mondo vivono circa 600 milioni di persone disabili. In Italia il riferimento in tal senso è rappresentato da un indagine condotta nel 2004 dall ISTAT intitolata Integrazione sociale delle persone con disabilità, che ha individuato un milione e 641 mila persone con disabilità non anziane. A fronte di tale accresciuta esigenza, la Medicina Riabilitava si qualifica sempre più come disciplina specifica volta alla piena reintegrazione delle capacità fisiche, psichiche, sociali e attitudinali del disabile. Si rende, perciò, necessario un ripensamento delle logiche di svolgimento e di misurazione delle performance dei processi di riabilitazione e di assistenza al disabile. In effetti un esigenza fondamentale in questo ambito è la misurazione dell entità e della tipologia di assistenza che viene fornita all interno di un ospedale di riabilitazione a fronte delle diverse problematiche di disabilità, che fino ad ora ha trovato risposte non sufficientemente chiare e soprattutto generate da modalità di raccolta dati non sufficientemente precise. Evidentemente non si tratta di risolvere un semplice problema di identificazione dei carichi di lavoro. Piuttosto l obiettivo è capire come l assistenza fornita soddisfi o meno le diverse esigenze del disabile, entrando anche nel merito clinico della questione, al fine di poter strutturare un percorso ideale di riabilitazione tanto nella struttura ospedaliera quanto, successivamente, a livello domiciliare. Per questo occorre sapere che cosa bisogna fare per il paziente, quante persone devono essere coinvolte, quando nel corso della giornata devono essere coinvolte, che tipo di professionalità devono avere e, se non hanno queste professionalità, che tipologia di informazione/formazione devono ricevere per poter svolgere la loro attività di assi- 12

14 stenza. Questo è quindi un punto critico: quanta e quale assistenza, quando, chi e come si deve fare assistenza e, inevitabilmente, a quale costo? La risposta a tali quesiti passa inevitabilmente attraverso la strutturazione di efficaci sistemi di misurazione dei costi, che la natura cronica dei percorsi di riabilitazione rende inevitabilmente più complessi rispetto ai percorsi per acuti. Siamo, infatti, in presenza di processi di produzione che normalmente si sviluppano su periodi di tempo medio/lunghi (con una durata anche di diversi anni) e relativamente ai quali spesso riesce difficile, se non impossibile, misurare gli outcome di processo. Un percorso di riabilitazione non presuppone necessariamente, a differenza di quanto avviene nei percorsi per acuti, l eliminazione della disabilità. Occorre perciò definire un sistema che consenta comunque di rilevare le performance realizzate tanto dal punto di vista clinico (miglioramento del grado di indipendenza del disabile o del fabbisogno di assistenza), quanto dal punto di vista strettamente manageriale (con un attenzione rivolta non solo ad una prospettiva economico-finanziaria, ma anche all efficienza e all efficacia dei processi o alla soddisfazione del paziente, per esempio). Come spesso accade in altri ambiti, anche nella medicina riabilitativa le potenzialità dell ICT (Information & Communication Technology) possono giocare un importante ruolo abilitante. Questo progetto intende dimostrare l utilizzabilità delle moderne tecnologie di localizzazione geografica (RFId Radio Frequency Identification) per risolvere alla base le problematiche precedentemente evidenziate. La tecnologia RFId è ormai una tecnologia acquisita ed utilizzata nei settori più disparati, dalla logistica alla grande distribuzione e alle aziende di produzione. L utilizzo in ambito sanitario non è sicuramente nuovo, visto che la letteratura riporta diverse esperienze in cui questa tecnologia è stata utilizzata per localizzare e tracciare i movimenti dei pazienti o di un oggetto qualsiasi (un carrello farmaci, per esempio) in un ambiente più o meno ampio, più o meno conosciuto. Questa tecnologia, opportunamente integrata negli approccio metodologici dei moderni sistemi di cost accounting, consente di strutturare un panel informazioni puntuali sui fabbisogni assistenziali generati dal disabile, sui relativi costi, sui livelli di performance che possono consentire una migliore gestione della disabilità sia a livello clinico che gestionale. Muovendo dalle argomentazioni precedentemente espresse il lavoro di ricerca è stato finalizzato all ottenimento di elementi di conoscenza che potessero consentire di: procedere all individuazione delle attività che compongono i principali percorsi di riferimento di una struttura riabilitativa indirizzata a patologie di carattere neuro-motorio; misurare, attraverso l utilizzo della tecnologia RFID, il fabbisogno assistenziale manifestato dal disabile (soprattutto per ciò che attiene al contributo del personale medico, infermieristico e ausiliario) nei percorsi individuati; procedere ad una quantificazione dei relativi costi di processo in una logica activity-based (basata sul concetto di attività e di processo/percorso come oggetti di costo di riferimento) finalizzata all individuazione delle aree di miglioramento dell efficienza e dell efficacia funzionale; 13

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1.Obiettivi. Il Master è, inoltre, finalizzato a: 1 1.Obiettivi Il master ha l obiettivo di favorire lo sviluppo delle competenze manageriali nelle Aziende Sanitarie e Ospedaliere, negli IRCCS, nei Policlinici e nelle strutture di cura private approfondendo,

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