LE CINQUE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE

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1 Corso di Strategie d impresa A.A. 2009/2010 Prof. Tonino Pencarelli - Dott. Simone Splendiani LE CINQUE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE A cura di: Fausto Chironi, Andrea Panichi Cap. 5, Thompson A., Strickland A.J., Gamble J.E. (2009) Strategia aziendale. Formulazione ed esecuzione, McGraw-Hill 1

2 Strategia= dal greco strategos che significa condottiero d esercito Le strategie anche se sono del tutto personalizzate e cambiano da impresa a impresa tendenzialmente però si ridurranno ad ottenere 1. Espansione o riduzione del target di mercato 2. Ricerca di un vantaggio competitivo associato alla riduzione dei costi o alla differenziazione del prodotto Queste distinzioni riconducono a 5 approcci ben distinti 2

3 T A R G E T Target ampio Leadership di costo Differenziazione su target ampio D I Valore dell offerta M E R C A T O Target di nicchia Focalizzazione orientata al costo Costo Focalizzazione orientata alla differenziazione Differenziazione V A N T A G G I O C O M P E T I T I V O R I C E R C A T O 3

4 Particolarmente adatta ai mercati con un elevata sensibilità degli acquirenti al prezzo Si raggiunge la leadership di costo quando si opera con i costi più bassi del settore. L obiettivo strategico di un leader di costo consiste nel raggiungere costi molto più contenuti rispetto ai concorrenti, senza necessariamente arrivare a contenere i costi il più possibile FONDAMENTALE Per avere la massima efficacia le imprese devono costruire un vantaggio fondato su elementi difficili da riprodurre e imitare, poiché se si verificasse il contrario il vantaggio del leader non sarà duraturo da generare una superiorità di mercato rilevante. 4

5 Per raggiungere un vantaggio di costo, esistono 2 metodologie possibili: 1. Svolgere le attività della catena del valore con una maggiore efficienza di costo rispetto ai concorrenti. 2. Modificare la catena del valore per eliminare o superare alcune attività che risultano fonti di costi. 5

6 Per la perfetta riuscita nella gestione delle attività della catena del valore i manager devono incoraggiare una ricerca condivisa e incessante con l ausilio di tutto il personale, il quale dovrebbe mettere a frutto tutte le proprie capacità e intuizioni per trovare soluzioni innovative e efficaci nella riduzione dei costi. 6

7 1-Impegnarsi a sfruttare tutte le economie di scala disponibili 2-Sfruttare al massimo gli effetti della curva di esperienza 3-Cercare di sfruttare al massimo la capacità produttiva 4-Incrementare il volume delle vendite per distribuire su un maggiore numero di unità costi fissi di R&S, pubblicità,vendita e amministrazione 5-Incrementare l efficienza della catena di fornitura 6-Sostituire i componenti e le materie prima ad alto costo con equivalenti più economici 7-Adottare sistemi online sofisticati e software sofisticati per una maggiore efficienza operativa 8-Adottare metodi produttivi a basso impiego di manodopera 7

8 9-Sfruttare il potere contrattuale dell impresa per strappare concessioni ai fornitori 10-Prestare attenzione ai vantaggi di costo derivanti dall esternalizzazione e dall integrazione verticale In più i produttori possono conseguire risultanti con strategie di carattere prettamente economiche come: 1-Dar peso al fattore prezzo nell acquisto dei materiali 2-Effetuare la distribuzione solo con canali a basso costo 3-Scegliere i metodi di consegna più economici Non conferiscono superiorità nei confronti dei rivali ma aiutano 8

9 1-Aggirare distributori e rivenditori rivolgendosi direttamente ai clienti finali 2-Sostituire determinate attività della catena del valore con tecnologie online più rapide ed economiche 3-Snellire le operazioni eliminando le fasi e attività supreflue o a basso valore aggiunto 4-Modificare l ubicazione delle strutture per contenere le attività di spedizione e gestione della merce 5-Offrire un prodotto privo di caratteristiche aggiuntive 6-Offrire una linea di prodotto limitata 9

10 Il vantaggio competitivo di Wal-Mart deriva da: Estesa condivisione delle informazioni con i venditori mediante sistemi online per la trasmissione dei dati di vendita dalle casse ai fornitori che hanno informazioni in tempo reale (vantaggio costo stimato 6%) Approvvigionamento globale degli articoli e centralizzazione della maggior parte delle attività di acquisto per sfruttare il potere d acquisto posseduto (vantaggio costo stimato 2.5%) Investimenti in tecnologie di automazione all avanguardia presso i centri di distribuzione, rendendo efficaci le consegne giornaliere presso i punti vendita (vantaggio costo stimato 4%) 10

11 Ricerca dell ottimizzazione del mix di prodotto e dell incremento della rotazione delle vendite (vantaggio di costo stimato 2%) Installazione di sistemi di sicurezza e procedure di gestione dei punti vendita che riducono i tassi di deprezzamento (vantaggio di costo stimato 0.5%) Contrattazione dei tassi di leasing e canoni d affitto privilegiati da parte degli agenti immobiliari e dei proprietari delle sedi fisiche dei punti vendita (vantaggio di costo stimato 2%) Gestione e retribuzione della forza di vendita tali da ridurre il costo di manodopera (vantaggio di costo 5%) 11

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13 Dell ha creato la catena del valore più efficace e con la maggiore efficienza di costo nel settore dei personal computer Si rivolge direttamente ai clienti finali Spedisce pochi giorni dopo l ordine STRATEGIE= BUILD TO ORDER + JUST IN TIME 13

14 Tenere sotto controllo ogni attività fonte di costo e individuare i fattori che influiscono sul livello di spesa dell organizzazione. Assumere un atteggiamento propositivo nel riconfigurare la catena del valore ed eliminare le fasi non essenziali e le attività a basso valore, stimolando con essa un attività partecipativa dei dipendenti 14

15 Intensa concorrenza di prezzo fra i venditori Estrema somiglianza dei prodotti concorrenti e pronta reperibilità presso venditori impazienti di concludere la transazione Scarsa possibilità di offrire elementi di differenziazione che abbiano valore per i clienti Utilizzo standardizzato del prodotto Bassi costi di trasferimento per l acquirente Presenza di acquirenti di grandi dimensioni con un elevato potere contrattuale Ricorso a prezzi bassi da parte dei nuovi entranti allo scopo di attirare i concorrenti e creare una base di clienti 15

16 Il pericolo maggiore sta nel lasciarsi trascinare in riduzioni di prezzo troppo aggressive che generino una riduzione dei profitti Quando ci si concentra su tattiche di vantaggio che non possono rimanere di proprietà esclusiva dell azienda o che non costringono i concorrenti a strategie di recupero Atteggiamento ossessivo ATTENZIONE ALLE RIVOLUZIONI TECNOLOGICHE 16

17 La strategia di differenziazione consiste nel realizzare un sistema di prodotto con un carattere di unicità che ha valore per un numero elevato di clienti e che si distingua nettamente da quello dei concorrenti. VANTAGGI: Praticare un prezzo più elevato (premium price) Incrementare le vendite Fidelizzare l acquirente alla marca 17

18 Le opportunità di differenziazione sono insite nelle attività dell intera catena del valore: 18

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20 Le strategie di differenziazione danno i migliori risultati in presenza di: Bisogni dell acquirente e utilizzi dei prodotti eterogenei Ampia possibilità di differenziazione del prodotto/servizio Presenza di pochi concorrenti con un approccio di differenziazione simile Settore caratterizzato da un rapido cambiamento tecnologico 20

21 Le strategie di differenziazione possono essere compromesse da una serie di rischi: Attributi del prodotto facilmente imitabili Differenziazione basata su caratteristiche a cui gli acquirenti attribuiscono scarso valore Spesa eccessiva negli sforzi di differenziazione e conseguente erosione dei profitti Differenziazione eccessiva Sovrapprezzo eccessivo 21

22 La strategia del valore dell offerta (BEST-COST PRODUCER) consiste nell offrire caratteristiche attraenti o di fascia alta a un prezzo inferiore rispetto ai concorrenti. 22

23 Le strategie di valore dell offerta danno i migliori risultati in presenza di mercati con elevata diversità dei clienti che sono attenti al prezzo e al valore dell offerta. 23

24 Il grande rischio sorge qualora l impresa rimane schiacciata fra i concorrenti che adottano la leadership di costo o la differenziazione nella fascia alta del mercato. LEADERSHIP DI COSTO STRATEGIA DEL VALORE STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE 24

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26 La differenza tra le strategie di focalizzazione e quelle di leadership di costo o di differenziazione consiste nell attenzione a un segmento di mercato ristretto. Strategia di focalizzazione orientata al costo Strategia di focalizzazione orientata alla differenziazione 26

27 Cartucce e toner compatibili: Reverse engineering Componenti acquistate da varie fonti esterne Prezzo del prodotto finale dimezzato 27

28 Trader Joe s: Cibi alla moda Alimenti tradizionali e ricercati Specialità culinarie fuori dal comune La spesa diventa un piacere 28

29 Una strategia di focalizzazione risulta particolarmente attraente quando: Il segmento obbiettivo è in grado di generare profitto ed ha un buon potenziale di crescita I leader di settore non sono interessati dalla nicchia di mercato Il settore è caratterizzato da molte nicchie e segmenti I concorrenti sono pochi o pari a zero Le imprese godono di un alta fedeltà dei clienti 29

30 I rischi per la strategia di focalizzazione sono elevati quando: I concorrenti sono in grado di servire la nicchia prescelta Le preferenze e i bisogni dei membri della nicchia si spostano in direzione dei segmenti di maggioranza Il segmento diventa tanto attraente da attirare in breve tempo un numero spropositato di concorrenti 30

31 La scelta della strategia competitiva generica che costituirà l ossatura d base della strategia aziendale è una decisione di importanza cruciale. Ciascuna delle 5 strategie determina un posizionamento diverso all interno del mercato e dell ambiente competitivo. Il maggior pericolo nell elaborazione di una strategia competitiva risiede nella tentazione dei manager, combattuti tra i pro e i contro delle varie alternative, di optare per strategie di compromesso (strategie che raramente generano un vantaggio competitivo sostenibile o una posizione competitiva ben distinta). 31

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