I principi lean applicati alle filiere: Lean Supply Chain

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1 I principi lean applicati alle filiere: Lean Supply Chain Arrivati a questo punto, ciò che risulta interessante andare ad osservare è come sia possibile estendere i principi e gli approcci lean non solo ad una Supply Chain interna (ovvero, tra tutti quegli stadi che si trovano posizionati all interno di un unico sito, e che si occupano della trasformazione del materiale) o a livello di singolo processo (attraverso l applicazione delle 5S, del cell design, dello SMED ), ma propriamente tra differenti aziende, distinguendo tra Situazioni di più facile approccio, nelle quali, le diverse aziende, hanno comunque una matrice comune, come, ad esempio, l appartenenza ad un medesimo gruppo; Situazioni più complesse, nelle quali, invece, i soggetti coinvolti sono propriamente delle aziende di differente natura. Le Supply Chain, ovviamente, possono essere più o meno complesse e, all interno di una stessa azienda, possono esserne presenti più d una: per ciascun prodotto realizzato, partendo dallo stadio di assemblaggio finale, è possibile risalire, a monte, andando a percorre un certo path di flusso tra diversi fornitori. Ovviamente, per analizzare opportunamente tale cammino, è necessario concentrarsi su un prodotto o componente alla volta, ricostruendone la Supply Chain, partendo da valle, fino ad arrivare a monte. L esempio considerato fa riferimento alla produzione di tergicristalli, prodotto che: - Si struttura in due componenti, il braccio e la spazzola; - La spazzola, a sua volta, si compone di differenti componenti; - I componenti della spazzola possono essere distinti in due categorie: una parte realizzati in materiale metallico, la restante in gomma. Per ciascuno di questi passi, sarà possibile associare un corrispondente stadio della Supply Chain: la mappatura del flusso su ciascuno di essi, e per l intera filiera, sarà quindi il punto di partenza per poter andare a gestire la Supply Chain in ottica lean. Prima di entrare nel dettaglio della mappatura, va anzitutto detto che, nel passaggio da current state a future state a livello di singolo sito produttivo, veniva promossa la figura del value stream manager, ovvero un soggetto che, benchè senza alcuna delega gerarchica, si facesse carico di seguire ed analizzare il flusso di valore dall inizio alla fine, fungendo da ruolo di coordinamento tra le differenti fasi. Si sottolinei come, questo ruolo di collegamento, è differente da quello assunto dal tradizionale process owner: - Il process owner/project manager, in genere, in un organizzazione tradizionale viene visto come quel soggetto che si fa carico di coordinare le attività, legandole e facendo fluire le informazioni ed i materiali dall una all altra; - Al contrario, il value stream manager, non deve fare nulla di tutto questo, ma semplicemente favorire lo scorrere del flusso e coordinare i miglioramenti del sistema, senza ricoprire alcun ruolo operativo. Come più volte sottolineato, in un organizzazione lean, il flusso deve fluire naturalmente nel sistema, senza che vi sia nessuno che si preoccupi di orientarlo opportunamente: il value stream manager, quindi, viene responsabilizzato solo sulla gestione di eventuali eccezioni e sulla promozione dei meccanismi di miglioramento (riduzione dei tempi di set up, introduzione di

2 postazioni informatizzate ), non sulla quotidianità (il 99% degli eventi devono, quindi, scorrere senza richiedere il suo intervento). Posto questo, per poter portare avanti un progetto di riprogettazione della filiera in ottica lean, il primo passo consiste nell istituire, ad ogni livello della Supply Chain, una figura di questo tipo: in questo modo, ogni qual volta emergerà un problema e/o un opportunità di miglioramento, sarà proprio questo comitato che si riunirà e si preoccuperà di farvi fronte. Ovviamente, non è detto che, per ogni stadio, la figura di riferimento sia sempre la stessa: - Ad esempio, in corrispondenza dell anello iniziale e di quello finale che, in genere, sono meno centrali rispetto al processo, l interfaccia potrebbero essere il sales manager (per l anello iniziale) ed il buyer (per l anello finale); - Per tutti gli altri livelli, invece, è in genere definito ufficialmente il value stream manager, eventualmente affiancate da altre figure organizzative (responsabili di linea, di stabilimento ). Nel caso della Supply Chain dei tergicristalli, si identificano i seguenti soggetti, e sono state istituite le seguenti figure: MAPPATURA DEL CURRENT STATE Per andare a mappare il flusso che attraversa la filiera, il primo passo consiste nell andare ad identificare tutte le attività che, ad ogni stadio della Supply Chain, vengono svolte per arrivare alla realizzazione del prodotto finito. Per farlo, si parte dallo stadio più a monte (il fornitore della lamiera, che, nel caso, è l azienda Michigan Steel ) che, una volta ricevuto l ordine, carica i lotti di rotoli di lamiera e, ogni due settimane, tramite camion, li spedisce alla Gamma Stampers. A questo punto, per la Gamma Stampers, vengono propriamente dettagliate tutte le attività svolte dalla ricezione del materiale, che vengono caratterizzate in termini di: Tempo richiesto per la loro esecuzione; Parte del tempo a valore aggiunto e parte del tempo non a valore aggiunto; Numero di attività/passaggi effettivamente a valore aggiunto. Ad esempio, nel passaggio del materiale dal fornitore Michigan Steel alla Gamma Stampers, fino a che non viene eseguito il vero e proprio processo di stampaggio (attività numero 8), si hanno tutte attività non a valore aggiunto; inoltre, una volta che, il materiale, è pronto per essere spedito dalla Gamma Stampers, si hanno solo 3 passi (sui 24 complessivi) effettivamente a valore aggiunto.

3 Fatto questo, è possibile mappare il present state per la Gamma Stampers : Particolarmente interessante è notare cosa viene evidenziato nella time line sottostante; non viene distinto solo quello che è il tempo non a valore aggiunto (attese, movimentazioni, scorte ) da quello a valore aggiunto (generalmente, tutti i tempi di processo) ma, il tempo di processo viene ulteriormente distinto in: Lead time interno di attesa; Tempo di effettiva lavorazione; è, difatti, solo quest ultima attività che contribuisce alla creazione del valore (ad esempio, sulla trancia, il tempo di processo è, ufficialmente, di 4,4 ore ma, in realtà, di questo intervallo, solo 1 secondo è quello di lavorazione; tutto il resto è attesa in entrata ed in uscita causa lottizzazione: viene quindi evidenziato 1 secondo come quella parte del tempo di processo effettivamente a valore aggiunto). Lo stesso processo è possibile reiterarlo per i successivi stadi: - Il fornitore successivo, Beta Wipers ; - L anello finale, che si occuperà dell assemblaggio, Alpha Motors.

4 A questo punto, è possibile caratterizzare la catena in termini di: - Numero di passi totali eseguiti all interno della Supply Chain (ad ognuno dei quali, corrisponde un soggetto che svolge un attività particolare); - Numero di passi a valore aggiunto (utilizzando, per semplicità, l ipotesi di tempo di processo tutto a valore aggiunto); - Tempo complessivo per l esecuzione di tali attività; - Tempo a valore aggiunto; - Distanza percorsa (valore rilevante in presenza di differenti aziende): nel caso, ad esempio, si percorrono 5300 miglia lungo sette differenti archi della Supply Chain. Da questi valori, è poi possibile ricavare tre indicatori fondamentali: La percentuale di passi a valore aggiunto sul totale; La percentuale di tempo a valore aggiunto sul totale; Il valore della distanza percorsa. Questi parametri prestazionali andranno a caratterizzare il current state della filiera. Per mappare la Supply Chain, rispetto alle icone di VSM viste a livello di singolo stabilimento, vengono introdotti due nuovi simboli: - Il warehouse che viene collocato a valle di ogni stabilimento: trattasi di un sito appositamente dedicato allo stoccaggio dei materiali, oltre allo shop floor presente nello stabilimento (è, a tutti gli effetti, un magazzino, che deve obbligatoriamente contenere tutte le referenze di codice che, in esso, sono previste essere posizionate); - Il cross dock (o transit point), anch esso collocate a valle di uno stabilimento, non rappresenta un punto di stoccaggio della merce a deposito sicuro, bensì dei semplici punti di transito utilizzati per riorganizzare la spedizione; qui, i flussi possono mescolarsi, con prodotti differenti che vengono scaricati, riorganizzati, e ricaricati su altri camion, al fine di ottimizzare il trasporto e/o inoltrare i giusti componenti ai successivi stadi della filiera. In sostanza, in questi punti si trova sì della merce, ma non sono pensati per essere dei magazzini di stoccaggio (idealmente, la merce risulta essere solo in transito e, lo stazionamento, deve essere per un tempo più contenuto possibile).

5 Posto questo, è quindi possibile andare a mappare il present state della Supply Chain, che va dal fornitore di materia prima al distributore di prodotto finito, proprio sulla base delle precedenti informazioni: Come si può osservare, sono presenti un magazzino di stoccaggio vero e proprio, e due transit point (uno facente riferimento alla Beta Wipers, l altro di proprietà della Alpha Motors ); sotto ciascuno stadio, viene riportato il data box contenente le informazioni più rilevanti sull anello (che, nel caso in esame, rappresenta la black box dello schema): livello di scorta di materia prima, WIP e prodotti finiti; turni di lavoro; tempo necessario al ripristino della gamma (EPE); difettosità (espressa in parti per milione). A fianco di questa rappresentazione, è possibile andare a realizzare due grafici: Quello della qualità di prodotto, che evidenzia l andamento della difettosità risalendo a ritroso nella catena; Quello della qualità nelle consegne, che evidenzia la percentuale di consegne non corrette (in volume e in mix) e/o in ritardo risalendo a ritroso nella catena; Entrambe le prestazioni degradano risalendo nella filiera Si ottiene, in definitiva, la seguente mappatura per il flusso dei materiali:

6 Notare come, tra uno stabilimento e l altro, viene indicato il mezzo utilizzato per il trasporto (che, in genere, è sempre il trasporto su gomma; eccezionalmente, due volte l anno, vengono utilizzati dei trasporti aerei per effettuare delle consegne urgenti); questa informazione, difatti, risulta essere significativa da evidenziare a livello di Supply Chain nel suo complesso. Dai dati sulle scorte che sono stati quantificati nel data box, è poi possibile quantificare il tempo di attraversamento per ciascuno degli stabilimenti, potendo quindi rappresentare la time line e caratterizzandola in termini di step complessivi, step a valore aggiunto, tempo complessivo, tempo a valore aggiunto e tempo di trasporto. Per completare il current state, è infine necessario andare a mappare il flusso delle informazioni interno alla Supply Chain, che può essere identificato andando, ancora una volta, per ogni stadio, a dettagliare le attività di pianificazione e controllo che vengono svolte. Si tenga presente che, per queste, viene identificata solo la durata, senza distinguere tra tempo a valore aggiunto e non a valore aggiunto: l attesa per le informazioni, dal punto di vista dell approccio lean, rappresenta tutto spreco, quindi a nullo valore aggiunto! Notare, in particolare, come, per percorrere tutti i 25 passi di trasmissione dell informazione, l ordine impiega 58 giorni per passare dallo stadio finale all anello più a monte nella filiera. Il current state viene quindi completato come segue:

7 Infine, si ha un ultima informazione particolarmente utile da ricavare, soprattutto per una Supply Chain ampia, composta da differenti soggetti (caratterizzati da aspettative ed obiettivi differenti) e con tempi di attraversamento molto lunghi: la quantificazione dell effetto bullwhip che, a fronte di una data variazione della domanda sullo stadio più a valle, registra il ribaltamento di questa variabilità sugli stadi più a monte. Tracciare questo andamento risulta essere estremamente significativo da avere presente in un progetto di riprogettazione globale, in quanto trattasi di un fenomeno che mette in difficoltà l intera Supply Chain (e non si circoscrive a livello di singolo stadio); in questo modo, sarà il comitato dei value stream managers che, congiuntamente, cercherà di capire come sarà possibile andare a gestire, nella maniera più efficace ed efficiente possibile, questa variabilità. Come detto, per fare questo, si necessita di un vero e proprio cambiamento culturale: il pensiero non è più quello di delegare la gestione del problema ai propri fornitori, bensì quello di andare ad esaminare insieme la situazione e le criticità, cercando di trovare una soluzione comune e condivisa da tutti (questo è tanto più vero quanto più si ricorda il fatto che, a parte la variabilità che impatta sullo stadio più a valle, che può essere considerata esogena ed indipendente, tutta la restante incertezza è indotta e dipendente da come agisce ed opera la filiera).

8 Si ottengono, in sintesi, le seguenti prestazioni attuali della filiera: Current state Total LT Value added LT Value added steps Inventory turns Quality screen Delivery screen Demand amplification index Product travel distance 44,3 gg 0,08% 11% miglia MAPPATURA DEL FUTURE STATE A questo punto, bisogna andare a lavorare per migliorare il current state dell intera Supply Chain; per farlo, è possibile che, uno o più dei vari stadi, mettano in atto azioni e vadano a lavorare con effetti di beneficio anzitutto per altre realtà: è quindi chiaro che, affinché la riprogettazione sia effettivamente fattibile, deve esserci un rapporto particolarmente stretto tra gli attori della filiera. Il primo prerequisito, quindi, è quello che, ognuna delle aziende, cominci con l andare ad implementare l approccio lean al proprio interno: sarà coinvolto nel processo di riprogettazione solo chi, quanto meno, si dimostra aperto all adozione della filosofia lean, applicandola all interno del proprio stabilimento (l idea, quindi, è quella di fare prima pulizia in casa propria, per poi arrivare a miglioramenti di tipo complessivo). Ogni azienda dovrà quindi ricreare, al proprio interno: - Un sistema che operi in logica pull, quindi in reazione alle richieste del cliente; - Un pacemaker che sostituisca il tradizionale processo di programmazione centrale e di scheduling che porta a disallineamento e creazione di inefficienza; - Interventi volti ad aumentare l affidabilità, la disponibilità e la flessibilità delle risorse; - Delle situazioni di messa a flusso di tutti quegli stadi che presentano le condizioni per poterlo fare. È ovvio che, già solo con questi interventi locali, i miglioramenti che si ottengono sono sensibili: ognuno riduce il proprio quantitativo di scorta, le code di attesa ed i tempi di attraversamento; vengono poi migliorati i valori di disponibilità e flessibilità. Nel complesso, quindi, la Supply Chain gode comunque di questi interventi, vedendo migliorare quasi tutti i suoi parametri prestazionali: Current state Future state 1 Total LT Value added LT Value added steps Inventory turns Quality screen Delivery screen Demand amplification index Product travel distance 44,3 gg 0,08% 11% miglia 23,9 gg 0,16% 15% miglia Si può, in particolar modo, notare come, la riduzione del tempo di attraversamento, determini anche un miglioramento nella qualità di prodotto, per due motivi: 1) Anzitutto perché, il miglioramento della qualità, rappresenta un prerequisito per la riduzione dei lead times: un minore tempo di attraversamento, difatti, è ottenibile riducendo le scorte (che non devono essere necessarie per dover far fronte alle difettosità degli stadi a monte) e non perdendo tempo in rilavorazioni; 2) In secondo luogo, si è più volte avuto modo di dire che, per riuscire a fare qualità, è essenziale riuscire ad identificare le cause di eventuali problemi ed andarle a rimuovere; per poter identificare

9 tali cause, tuttavia, è essenziale avvicinare quanto più possibile il momento in cui il problema si manifesta a quello in cui si è generato: in presenza di lead times particolarmente lunghi, questi due istanti possono, spesso, essere molto lontani e, una volta manifestatosi l effetto, risalire all evento che lo ha determinato risulta essere quantomeno complesso (su un tempo di attraversamento di due ore, risalire alle cause di errore è molto più semplice che in un sistema con un lead time di due giorni). Inoltre, minore tempo di attraversamento significa, anche, minore rischio di espandere l errore dovuto ad una causa sistematica (con un tempo di attraversamento di due giorni, significa andare avanti almeno due giorni a realizzare prodotti qualitativamente non idonei; più il lead times si riduce, prima si identifica la fonte del problema). La sola riprogettazione interna, tuttavia, non ha avuto alcun impatto sulle prestazioni esterne della Supply Chain: l indice di amplificazione, la qualità delle consegne e la distanza di trasporto non vengono modificate. Per poterle migliorare, bisogna andare al passo successivo della mappatura, ragionando, propriamente, a livello di filiera, estendendo il sistema pull all intera Supply Chain, e cercando di caratterizzarla con richieste che siano quanto più livellate e stabili possibili; nel fare questo, elemento chiave è la frequenza delle consegne, sulla quale, le varie aziende, devono lavorare affinchè sia aumentata il più possibile. Ecco quindi che, tra l una e l altra azienda, verrà istituito un meccanismo di gestione della domanda mediante kanban elettronico: Prelevato un componente dal magazzino, l azienda Beta Wipers emette un ordine di ripristino verso il suo fornitore Gamma Stamping, andando a posizionare tale cartellino di movimentazione all interno della sua tabelliera; il fornitore, ricevuto questo ordine elettronico, lo stamperà, e lo tramuterà in un kanban di produzione per il suo stabilimento; a sua volta, poi, la Gamma Stamping richiamerà la produzione al suo fornitore, e così via, in piena ottica pull. Si ottiene, quindi, un sistema del seguente tipo:

10 L Alpha Motors, ricevuta la richiesta di produzione da parte del cliente finale, traduce i suoi consumi in richieste di produzione alla Beta Wispers ; come si può osservare, ora, tra le due aziende, non si ha più bisogno della presenza dei transit point, poiché avviene un trasferimento diretto: la logica non è più quella del fornitore che, realizzato uno o più lotti di tergicristalli di un certo tipo, li invia mediante camion ma, ora, la spedizione che invierà sarà, propriamente, di tipo peer to peer, finalizzata a ripristinare tutto il mix che, lo stadio a valle, ha consumato. Il fornitore quindi, si ritrova a fare le stesse attività ed inviare lo stesso numero di spedizioni che nel current state ma, grazie ai miglioramenti in termini di flessibilità, il suo sito produttivo è ora in grado di produrre seguendo esattamente le richieste del cliente, senza lottizzare, potendo quindi organizzare delle spedizioni in base a quello che egli consuma (quindi, se, nel current state, il primo giorno spediva un lotto del modello A, il secondo giorno un lotto del modello B, ed il terzo giorno un lotto del modello C, nel future state, ogni giorno viene mandato un mix comprendente tutti i modelli ABC). Questo passaggio non comporta oneri e costi particolarmente rilevanti e, inoltre, deve sempre essere rapportato ai benefici: nel future state, difatti, è possibile eliminare tutto quello che, prima, era scorta di prodotto finito per la Beta Wipers e scorta di materia prima per la Alpha Motors. Un discorso simile (con giustificazioni analoghe) può essere fatto con riferimento all eliminazione del deposito tra la Beta Wipers ed il suo fornitore, la Gamma Stamping ; nella mappatura riprogettata, quindi, sono state eliminate tutte le possibili fonti di spreco a livello macro della filiera (i depositi ed i transit point). Questa seconda riprogettazione, non solo riduce ulteriormente i tempi complessivi, ma anche le prestazioni esterne della Supply Chain:

11 Current state Future state 1 Future state 2 Total LT Value added LT Value added steps Inventory turns Quality screen Delivery screen Demand amplification index Product travel distance 44,3 gg 0,08% 11% miglia 23,9 gg 0,16% 15% miglia 15,8 gg 0,6% 21% miglia Il miglioramento nella qualità delle consegne, in questo secondo caso, trova analoghe giustificazioni del miglioramento della qualità a valle della riprogettazione, in ottica lean, solo interna: per far sì che il sistema pull globale funzioni, è necessario che le consegne seguano esattamente la domanda e le richieste del cliente; inoltre, avendo ridotto i tempi di attraversamento ed aumentato la frequenza, eventuali errori verrebbero immediatamente registrati, dando la possibilità di migliorare. L effetto di amplificazione della domanda, infine, viene smorzato su due fronti: - Con la prima riprogettazione, a livello di singolo stabilimento, eliminando le politiche di lottizzazione; - Con la seconda riprogettazione, a livello di intera Supply Chain, riducendo le scorte presenti tra i vari anelli ed il tempo di risposta del sistema. Particolarmente interessante è notare come, la riduzione dell indice di amplificazione, non sia stata determinata da nessuna adozione di sofisticati sistemi informatici in grado di dare maggiore visibilità ed informazione all interno della filiera; questo dimostra che, non necessariamente, per smorzare l effetto di amplificazione vi sia bisogno di mettere in atto meccanismi di difficile attuazione quali il coordinamento e l integrazione (fisica e/o informatica) tra gli stadi. In questo caso, ciò che viene condiviso è un approccio, un modo di operare ed una filosofia, e non informazioni e/o risorse: c è l impegno reciproco a generare una domanda sempre più livellata in volume, in cambio della garanzia di una produzione sempre più flessibile e con un tempidi risposta sempre più contenuti (il cliente, in cambio di una richiesta un volume costante, riceve la flessibilità del fornitore, che gli consente di poter comunicare, anche all ultimo minuto, il mix di tale volume). Si tenga inoltre presente che, il valore della creazione di una logica pull all interno della Supply Chain, non è fatto tanto per il principio in sé, ma per il processo di miglioramento che, essa, innesca: nel corso del tempo, una volta che è stato creato il legame tra gli stadi mediante la costruzione di un sistema pull, occorrerà andare a lavorare per ridurre, progressivamente, il numero di kanban e/o il numero di pezzi per contenitore (in sé, difatti, la creazione di un sistema pull non è detto che migliori le prestazioni del sistema ed abbassi il livello delle scorte: se viene comunque previsto un alto numero di cartellini, o il fornitore aspetta sempre di averne accumulati un certo ammontare prima di cominciare a produrre, le cose non si modificano; il legame inizialmente creato, deve poi, via via, essere migliorato). Si tenga inoltre presente che, quello mappato in precedenza, non rappresenta ancora lo stato ideale; a questo si giunge nel momento in cui, tutto ciò che serve alla Alpha Motors (ovvero, l assemblatore finale), viene posto in situm all azienda stessa, la quale viene a circondarsi dell indotto di fornitori necessari alla realizzazione del prodotto finale, e che garantiscono dei tempi di risposta immediati:

12 Ovviamente, la precedente rappresentazione costituisce la configurazione a cui tendere, che non è detto che, all atto pratico, risulti poi fattibile e/o raggiungibile; tuttavia, se i fornitori hanno dedicato delle risorse alla Alpha Motors, la logica vuole che, per poter arrivare allo stato ideale, essi siano portati a spostare tali macchinari e risorse umane direttamente in corrispondenza dello stabilimento dell anello finale, di modo da poter lavorare fianco a fianco. Per fare questo, bisogna aver chiaro che: - Trattasi di un investimento che non può essere ripagato in breve tempo; - Devono essere istituiti dei meccanismi di condivisione dei benefici (il fornitore deve essere stimolato nello spostare le sue risorse per realizzare un sistema di questo tipo); ecco quindi che, i margini di vantaggio dei miglioramenti delle interazioni, devono essere sfruttati soprattutto con i cosiddetti first tier suppliesr, con i quali già sono implementate delle strette relazioni. L implementazione dell approccio lean nelle aziende di servizio L elemento centrale per la creazione di nuova ricchezza è la produttività (dove, parlando di ricchezza, il riferimento è, anzitutto, alla sua accezione monetaria): non a caso, difatti, gli economisti affermano che, nel lungo periodo, il tasso di crescita del reddito reale non potrà mai essere superiore a quello della produttività. Per far progredire le economie, quindi, è necessario aumentare la produttività, il che significa: - O, a parità di input e di tempo, riuscire ad ottenere maggiore output; - O riuscire ad ottenere lo stesso output in minore tempo e input; le possibilità di miglioramento non vanno mai a saturazione: la produttività, quindi, può essere sempre migliorata ed incrementata. A valle di questa considerazione, si verifica, tuttavia, un fenomeno in controtendenza: nonostante l incidenza del settore dei servizi sul PIL sia sempre più in crescita, la produttività, in tale ambito, mostra una costante difficoltà di crescita; questo mancato miglioramento, unito alla sempre maggiore importanza di tale settore, funge da barriera alla crescita della ricchezza.

13 Quali sono i fattori che impediscono la crescita nel mondo dei servizi (o, quanto meno, la smorzano rispetto a quanto si registra nel settore manufatturiero)? L intangibilità dell output, che rende meno facile l identificazione di sprechi; La maggior difficoltà nell utilizzo delle ICT: il processo di informatizzazione, nei servizi, risulta essere più complicato che quello di automazione delle industrie manufatturiere (nel settore della produzione, sostituire macchine a persone, risulta essere molto più facile che in un contesto di servizio, dove il contributo umano è spesso comunque imprescindibile); La presenza di una minore pressione competitiva: il fenomeno della globalizzazione, ormai lo standard nel mondo manufatturiero, è ancora agli antipodi nell ambito dei servizi, dove, l output, tende a rimanere su una dimensione più locale (soprattutto laddove il servizio è specializzato sul fabbisogno specifico del cliente in una particolare zona geografica). Posto questo, per aumentare la produttività nei servizi (fondamentale per poter aumentare la ricchezza reale), è necessario ragionare fuori dagli schemi, il che significa, più che cercare di sfruttare al massimo le opportunità date dai sistemi informativi, aumentando quanto più possibile la propria efficienza, provare ad allinearsi con le esigenze del cliente (uno dei maggiori sprechi del settore): - Identificando nuove opportunità; - Cercando di identificare lo scopo e ciò che, per il cliente, è effettivamente valore ; - Eliminando tutte quelle che sono attività non a valore aggiunto; - La soluzione, quindi, non è sostituire capitale a lavoro, bensì cercare di lavorare per massimizzare la funzione di valore per il cliente. GLI SPAZI DI MIGLIORAMENTO NEL MONDO DEI SERVIZI Nel mondo manufatturiero, difatti, il grosso incremento di produttività è stato ottenuto andando progressivamente a modificare il modo di lavorare, il che ha portato: 1) Modifiche alle logiche gestionali di funzionamento del sistema; 2) Sostituzione di macchine a persone. Si tenga presente che, queste due innovazioni, rappresentano interventi sinergici, il cui risultato risulta essere ottimale solo se integrato: l automazione ha dato sì la possibilità di sostituire l uomo con le macchine, ma questo è efficace solo modificando anche il contesto in cui le risorse si trovano ad essere inserite; con questa evoluzione, difatti, l uomo non deve trovarsi al servizio della macchina (controllando che essa svolga le operazioni che prima egli svolgeva, in modo corretto), ma le due entità devono rimanere disaccoppiate, e la macchina deve rappresentare un opportunità per migliorare i risultati ottenuti (ovvero, aumentare l output a parità di input, o ottenere lo stesso output con input inferiore). La stessa logica dovrebbe essere desiderabilmente mutuata anche nell ambito dei servizi; tuttavia, come detto, prima di andare ad agire in questa direzione, sarebbe opportuno riuscire a migliorare tutta una serie di aspetti che, invece, nel mondo della produzione, risultavano essere già abbastanza consolidati al momento di introduzione dell automazione. Primo tra tutti, è il grande spreco presenti nel mondo dei servizi, spreco dovuto al fatto che non è raro che vi sia un forte disallineamento tra ciò che vuole il cliente e ciò che, effettivamente, le aziende vanno ad erogargli: molte delle attività svolte, e delle caratteristiche del servizio fornito, non vengono valorizzate e/o richieste dal mercato finale.

14 Il primo cambiamento, quindi, deve andare in direzione di comprendere meglio ciò che vuole il cliente, arrivando ad erogare un servizio quanto più taylor made sulle sue esigenze; al solito, bisogna ribaltare la logica: le aziende non devono innamorarsi dei loro processi (si è bravi a fare una certa attività, quindi è questo che si andrà ad offrire), ma devono cercare di strutturarsi in maniera allineata a quelli che sono i bisogni del cliente. Questa, tuttavia, è una prospettiva assai poco diffusa: le aziende non sono abituate a ragionare in termini di che cosa vuole il cliente, progettando il prodotto/servizio in modo da massimizzarne il valore, bensì tendono a puntare su quelle che sono le loro capacità ed i loro punti di forza. Entrati in questa ottica, ed allineatisi (quanto meno teoricamente) al mercato, il passo successivo consiste nell andare a mappare il flusso di valore, con l obiettivo di andare ad eliminare tutto ciò che, dal punto di vista del cliente, non rappresenta valore aggiunto. In questo, un concetto fondamentale, ma spesso trascurato nel mondo dei servizi, è quello della standardizzazione: il senso comune, difatti, guarda ai servizi come ad un ambito in cui sia essenziale solo l esperienza e la specificità, dovendo trattare ogni cliente a sé stante; al contrario, se ben si va ad analizzare, è possibile riscontrare moltissimi margini per la standardizzazione del processo (in molti casi, cliente vuole lo stesso servizio indipendentemente dalla zona geografica e dal momento del ciclo di vita). Perché è importante standardizzare? Standardizzare significa riuscire a comprendere meglio : per farlo, difatti, è necessario andare a consolidare un metodo all interno di una procedura, il che richiede di fare uno sforzo di comprensione, per poter tramutare formalmente quello che viene eseguito all atto pratico; d altro lato, però, questo sforzo consente di arrivare a conoscere meglio il servizio offerto, in termini di caratteristiche del Service Delivery System e attività svolte. Inoltre, al di là di quello che si potrebbe essere portati a pensare, standardizzare significa porre le basi per l innovazione: la procedura è la morte del miglioramento solo se utilizzata nell ottica di controllo, andando, così, ad ingessare l organizzazione; al contrario, se utilizzata in maniera proattiva (come predica l approccio lean), essa consente - Di estendere quella che è un innovazione locale ad un innovazione di sistema ; - Di passare da uno stato stabile da un altro stato stabile (ci sono più persone che, mettendola in pratica, testano quella procedura, valutandola, validandola, ed identificando eventuali opportunità di miglioramento, facendo emergere problemi e cercando di risolverli); - Di fungere da punto di riferimento per gli operatori che, come detto, la metteranno alla prova, potendo metterla in discussione e utilizzandola come base per il confronto sul come metterla in atto. La standardizzazione è un aiuto all innovazione se unità al metodo scientifico PDCA: una volta codificato il modo di lavorare, lo si testa e verifica, lo si confronta con altri, si valutano i risultati e, a questo punto, è possibile decidere se mantenerlo e/o cercare di migliorarlo. Ovviamente, la standardizzazione richieder senza dubbio più disciplina, ma consente di dare grandi vantaggi; in particolare, spostando l attenzione dall operatore al processo, viene meno il livello gerarchico (la procedura non è imposta, ma elaborata e progettata in maniera condivisa ), evitando anche l insorgere di problemi più soft (come la sindrome NIH):

15 - Senza procedura codificata, il confronto è del tipo metodo utilizzato dall operatore A contro metodo utilizzato dall operatore B ; - Con l istituzione di una procedura, il confronto, al massimo può essere o tra procedure differenti, o tra diversi modi di applicare la stessa procedura e/o farla evolvere. Come più volte detto, focalizzarsi sul processo significa anche che, l eventuale errore, non dipenderà più dall operatore, ma da chi ne ha definito il metodo di lavoro. Invece che lavorare sugli elementi che ne fanno parte, la standardizzazione consente di andare ad agire sul sistema nel suo complesso; una volta istituita la procedura, difatti, si tratta poi di agire su due livelli: 1) Farla funzionare; 2) Migliorarla nel tempo. Un altro elemento sul quale è necessario intervenire è il passaggio da una visione per competenze / funzionale / dipartimentale ad una che guardi al flusso del servizio e/o di una famiglia di servizi erogati: le regole, procedure e metodologie di lavoro, non devono essere progettate e focalizzate sulla singola risorsa/competenza che eroga più servizi, ma devono fare riferimento al singolo servizio erogato, il quale diventa, a tutti gli effetti, l elemento legante tra le varie risorse (e non più la funzione di appartenenza). Inoltre, questa nuova visione consente di favorire l interscambio di conoscenze, velocizzando il processo di evoluzione del sistema e delle procedure: essendo più vicini alle risorse che, nel flusso, precedono e seguono le attività che dovranno essere svolte dall operatore di cui si sta assumendo il punto di vista, si ha la possibilità di comprendere meglio quelle che sono le dinamiche di evoluzione del sistema, comprendendone meglio gli ambiti di miglioramento (cosa che, invece, sarebbe più complicata se si resta a contatto con risorse che svolgono le stesse attività). Il fine ultimo, quindi, è quello di arrivare ad una visione end to end : non si guarda al servizio come a compartimenti stagni che si passano sequenzialmente l oggetto di lavoro, bensì come all erogazione nel suo complesso, dalla prima attività fino al soddisfacimento della richiesta del cliente; si tratta, quindi, di andare a considerare un servizio dalla nascita dell esigenza alla sua completa soddisfazione. Attenzione che, mentre, questo è abbastanza diffuso nelle aziende manufatturiere, è ancora abbastanza una utopia nel mondo dei servizi: è molto raro che vi sia qualcuno che, realmente, ragioni ed abbia una visione completa dell intero flusso (tantomeno gli operatori che si occupano di soddisfarlo); ovviamente, tutto ciò rende estremamente difficoltoso la gestione ed il governo di eventuali anomalie che possono intervenire in tale flusso. Il modello frequentemente in uso è quello una Supply Chain composta da una serie di passaggi disaccoppiati da code; una volta che, un ufficio, ha svolto un operazione, passa la palla allo stadio immediatamente successivo:

16 Come detto, non solo è necessario passare ad una visione per flusso Ma, per eliminare le code e/o ridurle drasticamente a ciascuno stadio, bisogna andare a ridurre la variabilità che impatta sul sistema, organizzando opportunamente la fase di rilascio: Spostando parte del WIP in attesa nel sistema nella pre shop pool a monte nel sistema, si ha la possibilità di proteggerlo dalla variabilità che caratterizza la domanda esterna; accorciare il tempo negli uffici permette di creare una coda all ingresso che, alla fine, risulta essere molto meno lunga della somma delle code che, in precedenza, si avevano a ciascuno stadio. La presenza del buffer, inoltre, dà la possibilità di livellare la domanda per ciascun ufficio: andando a gestire, secondo opportuni criteri, la fase di rilascio, ad esempio cercando di bilanciare i carichi rilasciati su ciascuno di essi, si ha la possibilità di regolarizzare l output buttato nel sistema (cosa che, invece, non si avrebbe semplicemente rilasciando in back office tutto ciò che arriva dal cliente esterno).

17 All aumentare della varietà nei tempi di processamento dei diversi prodotti, la gestione dell order release diviene sempre più importante; andando a rilasciare solo quelle pratiche in grado di indurre un carico livellato, a parità di saturazione, si ha la possibilità di ridurre la variabilità del sistema; è evidente che, l effetto netto di questa gestione, è una riduzione delle code ad ogni stadio: livellando il mix ed il volume a monte, inoltre, si sgravia ciascun ufficio del compito di dover gestire autonomamente la variabilità vista in ingresso. Così come era nel mondo manufatturiero per le scorte, in un azienda di servizio, le code sono la manifestazione di quanti problemi si hanno internamente: andare a ridurle significa che si sta agendo in direzione di un miglioramento del sistema (riduzione dei problemi). IL NUOVO APPROCCIO NELLA GESTIONE DEI SERVIZI Un altro elemento da sottolineare è il fatto che, molte delle aziende manufatturiere, nel corso del tempo, hanno scoperto come vi sia un grosso vantaggio nel modificare la relazione tra management e propri operatori: la conclusione, benchè ovvia, è stato il fatto che, un rapporto conflittuale (basato sull imposizione di regole e procedure dall alto, andando a punire in caso di mancato rispetto), risulta essere molto più costoso di un rapporto collaborativo (basato, invece, sulla maggiore delega e responsabilizzazione). L effetto di miglioramento delle prestazioni derivante da un alleanza tra management e personale operativo riscontrato nel mondo della produzione, può essere ancora più amplificato nel mondo dei servizi, dove gli stessi operatori, spesso, si ritrovano ad essere a diretto contatto con il cliente finale: in definitiva, si può quindi dire che, nei servizi, non c è altro modo per migliorare significativamente le prestazioni che instaurare un rapporto collaborativo con il proprio personale (non a caso, parlando di modello per la verifica dell allineamento tra struttura del SDS e prestazioni desiderate dal mercato, uno dei pilastri fondamentali era proprio la fedeltà e soddisfazione del personale ). Sono le risorse operative ad essere a diretto contatto con il cliente; semplicemente dettare dall alto le regole e le procedure che devono essere seguite non risulta essere sufficiente ma, al contrario, le aziende realmente di successo presentano un personale operativo soddisfatto del proprio impiego: da ultimo, quindi, bisogna stabilire quelle che sono le condizioni che rendono una persona felice di lavorare all interno di un organizzazione (coinvolgimento, percezione del valere nell azienda, possibilità di influire sul sistema ). Si ricordi la tassonomia di classificazione dei modelli di servizio; servizi diversi richiedono approcci differenti: Nei professional service, dove fondamentale è fornire la soluzione, senza, magari, neanche sapere come ci si è arrivati (proprio perché si tratta di un processo poco codificato e difficilmente proceduralizzabile), si conosce cosa funziona, ma non come funziona: l azione chiave, qui, consiste quindi nel cercare di replicare, per quanto possibile, tutto quello che funziona ottimamente, anche se si tratta di un processo destrutturato; Nei mass service, al contrario, dove la soluzione da fornire è definita, e si ha tutta la capacità di identificare non solo cosa funziona, ma anche come funziona, l azione chiave consiste nell andare a lavorare per proceduralizzare, inserire la conoscenza all interno del sistema e standardizzare; si tratta, in sostanza, di andare ad applicare quelle che sono state le tecniche sviluppate nell Industrial

18 Engineering anche al mondo dei servizi, studiandone processi e diverse attività, ridisegnandoli in modo efficiente (quindi, ciò che ha permesso di aumentare la produttività nel mondo industriale, permetterà di farlo anche nel mondo dei servizi). Relativamente a queste considerazioni, è possibile trarre la seguente conclusione: l aspetto positivo consiste nel fatto che, i mass services, ad oggi, rappresentano la categoria più diffusa sul totale dei servizi; ecco quindi che, cominciare ad aumentare la produttività di quest area (che offre grandi opportunità, e presenta obiettivi più facilmente raggiungibili) consentirà comunque di ottenere dei vantaggi sensibili in termini di ricchezza e salario reale delle nazioni. Ecco quindi che, in un azienda, dove, in generale, sono presenti più tipologie di processi di servizio, occorre andare ad agire lungo due dimensioni: 1) Nel breve periodo, si tratta di identificare l appartenenza dei diversi processi alle diverse tipologie di servizio, ed affrontare, per ciascuna di esse, l aumento di produttività nel modo più appropriato: per tutti quelli che sono riconducibili alla categoria dei professional services, si tratta di cercare di aumentare la conoscenza, andando a replicare (per quanto possibile) tutto ciò che si dimostra essere funzionante; per i mass services, invece, l obiettivo sarà quello di mutuare le tecniche di Industrial Engineering, cercando di massimizzarne la produttività; 2) Con un ottica più di medio lungo periodo, va sottolineato come, le diverse categorie di classificazione, non risultano essere immutabili: un processo di servizio professionale non resterà, per sempre, tale! Si tratta, quindi, di approfondire la conoscenza di questi servizi, riuscendo, via via, a comprendere le loro logiche di funzionamento e facendoli evolvere verso altre zone della matrice di classificazione: all acquisizione di sempre maggiore esperienza e volumi, sarà via via possibile codificarle le attività ed i processi in maniera precisa; l accumulo di esperienza, quindi, consente di far evolvere questa classificazione (si pensi, ad esempio, al caso delle auto: fino alla metà dell Ottocento, erano prodotti completamente realizzati per via artigianale; dopo anni di studi ed analisi, tuttavia, Taylor e Ford sono stati in grado di sistematizzare la conoscenza che stava dietro alle logiche di ingegnerizzazione, codificandola e parcellizzandola in tante piccole attività, fino a riuscire a portare, il processo, all essere un mass service spinto : questi autori, quindi, sono stati in grado di cogliere il giusto momento di maturazione del servizio, riuscendo a trasformarlo da una produzione artigianale ad una di massa). Riassumendo, quindi: - Nel breve periodo, si tratta di distinguere le categorie e gestirle in maniera differente; - Nel medio, invece, si tratta di andare a riesaminare criticamente quelli che, fino ad ora, si erano ritenuti essere servizi professionali, andando a valutare i candidati che, sufficientemente maturi, potranno essere trasformati dall essere un po meno professional e più mass. SERVITIZATION Il termine servitization rappresenta un neologismo sviluppato ad hoc per sottolineare come, oggigiorno, le aziende manufatturiere si stanno sempre più evolvendo per diventare anche fornitori di servizi, trasformando la loro offerta di prodotto in un offerta prodotto - servizio ; IBM, Rolls Royce, Philips e General Electrics rappresentano solo alcuni degli esempi di organizzazioni che, nel corso degli ultimi

19 decenni, hanno progressivamente aumentato la percentuale dei loro profitti determinata dalla vendita di servizi (e non di prodotti). Una realtà produttiva, quindi, non può più prescindere dall affrontare il problema e la realtà dei servizi; nel farlo, tuttavia, il messaggio chiave è sempre lo stesso: bisogna adottare l ottica del cliente, andando a guardare non che cosa si vende / vorrebbe vendere, bensì a fronte di un problema del mercato, che soluzione di è in grado di proporgli. Il vero vantaggio competitivo e la leadership di mercato, le aziende li costruiscono grazie alla loro capacità di comprendere i problemi ed offrire la giusta soluzione; ad esempio, una tendenza che è sempre più diffusa nel comportamento dei clienti è quella di volersi concentrare solo sul proprio core business: egli non ha neanche tempo (né voglia) per cercare di mettere insieme più fornitori in grado di dargli il giusto supporto; ecco quindi che, in un contesto di questo tipo, una value proposition vincente è proprio un offerta improntata ad offrire al cliente qualche cosa che, potenzialmente, egli dovrebbe acquistare da più soggetti, minimizzando, così, gli sforzi del processo d acquisto, ed andando incontro alla sua esigenza di diminuire il numero di relazioni da instaurare e gestire (non si offre solo il prodotto, ma anche l installazione, la manutenzione, il piano di finanziamento ). Sono proprio questi i fenomeni che hanno alimentato la diffusione della servitization e, con essa, una serie di modelli e strumenti in grado di analizzarne da un punto di vista critico e strategico; si tenga presente che, in realtà, non è stato tanto il consumo a modificarsi, ma le esigenze sul modello di offerta: non è che il cliente non compri più prodotti manufatturieri / industriali ma, semplicemente, cerca qualcosa in più, in grado di rispondere ai suoi problemi (ad esempio: non si compra più semplicemente un autovettura, ma si cerca risposta ad un problema di mobilità). Un modello particolarmente diffuso è quello che guarda l impatto dell after sale sulla strategia; in particolare, esso, andando a distinguere due momenti nel ciclo di vita dell offerta di un prodotto + servizio 1) Prima dell acquisto 2) Dopo l acquisto Va a posizionare il cliente (in funzione del prodotto che acquista e del servizio di after selling che richiede) in relazione a due dimensioni:

20 La prima è il costo fisso (relativo all intervento e/o al servizio ricevuto) in cui il cliente incorre nel caso in cui, il prodotto, dovesse guastarsi: questa prima dimensione, quindi, riassume quello che è l impatto di una rottura del prodotto, riassumendo tutti quei fattori che sono indipendente dal tempo in cui, l oggetto, rimane non funzionante; La seconda è, invece, il costo variabile, che va a quantificare tutti quelli che sono gli oneri connessi alla permanente indisponibilità di un oggetto (si legano, quindi, al tempo: ne sono un esempio i costi figurativi, come la perdita di un opportunità di business); in relazione al valore assunto, si possono distinguere differenti situazioni. La prima è quella di bassi costi fissi e variabili che, ad esempio, è ben rappresentata dal mondo dei piccoli elettrodomestici; in questo contesto (e simili), la strategia dominante è quella di disposable che porta a - Ridurre quanto più possibile i costi di produzione; - Aumentare l affidabilità; - Da ultimo, eliminare l esigenza del servizio post vendita. Ciò è evidente: se si è in grado di vendere qualche cosa di sufficientemente economico e affidabile, per cautelarsi dalla rottura, all azienda converrà fornire garanzia di sostituzione e non un servizio di riparazione (in caso di rottura, al cliente verrà sostituito il prodotto, altrimenti egli lo riacquisterà, essendo di costo non elevato). Lo scenario con alti costi fissi e bassi costi variabili, invece, è quello dei grandi elettrodomestici (si pensi, ad esempio, al caso di un frigorifero: il costo per la riparazione di una rottura può essere estremamente elevato ed oneroso mentre, nell ottica del cliente, non è differenziale il fatto che venga riparato istantaneamente); in questo caso, quindi, la strategia corretta è quella del repairables, ovvero di realizzare dei prodotto che, poi, possano essere efficacemente riparati in caso di malfunzionamento. Al contrario, con bassi costi fissi ed alti costi variabili si è posizionati, invece, in molti del contesti industriali B2B (ovviamente, in questo caso, basso/alto è in rapporto all ordine di grandezza dell onere): un bene industriale (macchinario, fotocopiatrice, movimentatore ), quando il cliente lo acquista, mette già in conto che possa rompersi; l importante, tuttavia, è che venga ripristinato in fretta (minimizzazione del MTTR, organizzando un servizio di riparazione quick and responsive ) in quanto, spesso, una loro inattività significa perdita di produttività. Infine, c è poi il quadrante più critico, che è quello ad alti costi fissi e variabili, come il mondo dell aerospazio, degli apparecchi medicali e dei server informatici; qui, l obiettivo, è il never fail : bisogna progettare e costruire un prodotto che, per quanto possibile, sia predisposto al funzionamento in continuo, portando così obbligatoriamente a rinunciare al servizio post vendita (che, se fornito, potrebbe essere percepito con sospetto dall utilizzatore). Questo modello è estremamente interessante, in quanto può essere utilizzato per differenti scopi: Confrontare il comportamento di clienti che utilizzano un prodotto in modo differente; Posizionare diversi prodotti + servizi offerti da una stessa azienda; Posizionare diverse aziende fornitrici di uno stesso prodotto + servizio all interno della medesima industry; Posizionare aziende appartenente ad industries differenti.

21 Ovviamente, è anche utile per verificare la coerenza della strategia: andando a vedere dove si posiziona il cliente, e dove ha deciso di posizionarsi l azienda, è possibile verificare l allineamento tra prestazioni desiderate ed ottenibili (oppure, andando a verificare come, nel tempo, l azienda si è mossa all interno della matrice per seguire l evoluzione delle richieste del cliente). Ovviamente, il posizionamento non è statico; esistono, difatti, tutta una serie di strategie di base per potersi muovere all interno della precedente matrice: - Andare in direzione di una riduzione del rischio per il cliente: ad esempio, cercando di minimizzare gli impatti di un eventuale guasto fornendo anche contratti di manutenzione (che cautelino sia sul tempo di intervento, che dall evoluzione del prezzo di intervento, magari proponendo anche estensione alla manutenzione straordinaria), oppure estendendo la garanzia; - Andare a rivedere le logiche di progettazione del prodotto, in direzione di un aumento dell affidabilità, facilitando l individuazione e la riparazione dei guasti (ad esempio, tramite la modularità, che consente, in ipotesi di guasto, di identificare un possibile componente non funzionante, rimuoverlo, testarlo, e vedere se, effettivamente, fosse quella la causa del problema, avendo, inoltre, la possibilità di analizzare e/o riutilizzare il modulo non funzionante, una volta riparato), oppure creando delle ridondanze (ad esempio, componenti aggiuntivi che tamponino ed intervengano in caso di guasto); - Andare ad agire sulla Supply Chain del servizio, riorganizzandola in direzione di una diminuzione del tempo di risposta e/o del tempo impiegato per la riparazione. Il fatto che il posizionamento nel modello non sia statico, è anche dimostrato dal fatto che, quando il prodotto evolve, l azienda deve evolvere con esso; ad esempio, nel momento in cui si verificasse che, un certo prodotto, è prossimo a diventare una commodities, occorre organizzarsi in modo tale da renderlo economicamente realizzabile, diminuendone i costi di produzione, ed andando ad eliminare anche il servizio after sale prima garantito, in quanto non più richiesto (evoluzione verso la strategia disposable). Ovviamente, a far prendere l una o l altra strategia di base possono contribuire anche fattori esogeni di cambiamento, quali: Elementi tecnologici, che potrebbero far sorgere opportunità per miglioramenti radicali nell affidabilità del bene, per ottenere una ridondanza più semplice e/o più economica, e la continua innovazione tecnologica; Elementi ambientali, come i cambiamenti nella struttura dei costi dei clienti e/o cambiamento nell offerta da parte dei concorrenti. Tornando alle considerazioni relative all inclusione dei servizi in un offerta di prodotto, va poi detto che: - fornire dei servizi su una base installata, consente di essere meno soggetti a fluttuazioni economiche negativi: soprattutto in relazione a beni durevoli, un eventuale calo nelle vendite (e dei servizi ad essi associati) può essere impattato in maniera più soft essendosi comunque garantiti un business prolungato nel tempo grazie a tutti i prodotti installati negli anni precedenti (ovvero: i contratti di servizio, una volta stipulati, sono in grado di garantire dei flussi di cassa futuri scarsamente rischiosi); - I margini che si ha la possibilità di ottenere sui servizi post vendita sono superiori a quelli target aziendali;

22 - i servizi sono fonte inesauribile di opportunità e differenziazione, ed è proprio da qui che è opportuno partire quando, l obiettivo, è cercare di creare nuovi mercati e business. è per tutti questi motivi che, nel tempo, sono sempre più diffuse le figure dei pure service providers, ovvero aziende che, pur non producendo nulla, si propongono con l essere fornitori di servizi su base installata altrui (come, ad esempio, la manutenzione sugli ascensori); il vantaggio, inoltre, di questi soggetti, è il fatto di non offrire servizi in esclusiva, ma che possono riguardare prodotti simili di marche differenti, potendo così far leva su economie di scala e di esperienza. È comunque evidente che, il mondo dei servizi, non sia solo fonte di vantaggi, ma anche di minacce e criticità, che si legano a il ciclo di vita delle tecnologie: inizialmente, la tecnologia e la conoscenza è nota solo ad un azienda (o poche altre), che si propone come unico fornitore di servizio per un certo prodotto; con il passare del tempo, e man mano che la tecnologia matura e si diffonde, molti altri acquisiscono le stesse conoscenze, aumentando la base di soggetti con competenze per poter intervenire ed offrire servizi sul dato prodotto cui quella tecnologia fa riferimento; la specificità della gestione dei servizi: un bravo produttore di beni non è detto che sia anche un bravo produttore di servizi, come era emerso parlando di caratteristiche distintive dei servizi rispetto ai prodotti la necessità di cambiare filosofia e prospettiva: ancor più che nel mondo manufatturiero, è nell ambito dei servizi che le aziende non devono essere innamorate di ciò che offrono, rimodulando e riadattando la propria offerta in base a quelli che sono i reali bisogni del cliente. In definitiva, la principale problematica che le aziende riscontrano nell offrire un pacchetto integrato prodotto servizio è il fatto che, una simile fornitura, deve poi tenere conto che: - da un lato, si ha la Supply Chain che alimenta la realizzazione del prodotto; - dall altro, si ha la Supply Chain che permette l erogazione del servizio; e, queste due filiere, possono essere molto differenti, in termini di percorsi, logiche e strategie messe in atto. Ciò è rischioso poiché, le prestazioni del produttore, che si legano alla sua attività tradizionale (fornire un prodotto), potrebbero decadere se l attenzione viene defocalizzata a causa dello sforzo nello sviluppo di competenze per offrire un adeguato servizio (o, al contrario, non dedicare sufficiente tempo a tale affinamento, e non sviluppare adeguatamente il livello di servizio). Ovviamente, però, tutte le minacce possono essere trasformate in opportunità il che, in tale ambito, significa cambiare il punto di attenzione:

23 Come più volte detto, ad oggi, è già un gran vantaggio essere riusciti a capire che, l attenzione, deve anzitutto essere data all interazione con il cliente, cercando di comprendere effettivamente che cosa esso vuole, e che cosa si dovrebbe fare per soddisfarlo. In realtà, l ideale sarebbe guardare ancora più in là: il punto di attenzione non ingloba solo il comportamento ed i bisogni del cliente diretto, ma anche le sue operations; il fornitore, in sostanza, non deve solo essere in grado di fornire semplicemente una soluzione, ma deve fare un offerta che tenga conto delle implicazioni sull operatività e dell utilizzo che il cliente ne farà. Bisogna, quindi, entrare nella fabbrica del cliente, capendo propriamente quello che accade nel momento in cui, il proprio prodotto, travalica i confini di questa organizzazione: Quali sono i temi di installazione? Quali implicazioni sull organizzazione? quali criticità? In questo modo, si ha la possibilità di identificare opportunità di miglioramento e soddisfare maggiormente il cliente arrivando, alla fine, a fidelizzarlo: il cliente percepisce di avere un fornitore che lavora per migliorare per dare un prodotto ed un servizio sempre migliore, non avrà alcun motivo di cambiarlo! Non è tutto; nel B2B, la catena non si ferma al cliente diretto, ma prosegue anche al mercato finale, il quale trasferisce le sue esigenze agli stadi intermedi, modificandone, inevitabilmente, i bisogni. Ecco quindi che, poiché questo trasferimento di esigenze è un processo con un certo ritardo di tempo (dal cliente finale al cliente intermedio, dal cliente intermedio al fornitore), è opportuno spostare l attenzione non solo a quelle che sono le implicazioni sulle operations del cliente diretto, ma anche sforzarsi per comprendere anche quelle che sono le richieste e le esigenze dei suoi clienti; in questo modo, si ha la possibilità di accelerare quel processo di trasmissione, muovendosi in anticipo: il fornitore sarà in grado di soddisfare la nuova esigenza del suo cliente diretto, ed il cliente diretto sarà in grado di soddisfare più velocemente le esigenze dei suoi clienti finali. Si accelera, così, il tasso di innovazione della Supply Chain: il proprio cliente diretto riconoscerà, all azienda, la capacità di farlo rispondere in maniera più veloce ai nuovi bisogni del mercato finale, il che si lega sempre al discorso della fidelizzazione. Tutti questi investimenti nella relazione tra cliente e fornitore, sono perfettamente allineati al più volte citato principio del legame tra valore e ciclo di vita: il cliente deve essere visto nel suo valore complessivo che può dare all azienda, durante tutta la durata del rapporto (massimizzazione del Customer Lifetime Value). spesso, ciò che accade, è la tendenza ad abbandonare il cliente dopo una vendita; è proprio in questo momento che entrano attivamente - le operations, per potergli far ottenere quello che ha richiesto; - il customer service, per la gestione del post vendita.

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