Lean and Continuous Improvement Azienda Ospedaliera Universitaria Senese

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1 Lean and Continuous Improvement Azienda Ospedaliera Universitaria Senese Ufficio Lean Phone: Mail: Ing. Caterina Bianciardi

2 Agenda About us Our strategy and approach Case Study 1: Patient with acute ischemic stroke: Reduction of door to needle time Case Study 2: Kaizen Event in Microbiology and Virology Laboratory

3 Azienda Ospedaliera Universitaria Senese Mission: Improve the service level provided offering high professionalism and specialization m² 8000 Area occupied People received daily (health personnel, patients, students, visitors) Annual hospitalizations Health services annually Patients treated by the Emergency Department annually

4 Lean Team Lean Team VISION To become a great place to work Jacopo Guercini Daniele Lenzi Caterina Bianciardi Lucia Bellandi Vincenzo Mezzatesta MISSION A working environment where employees fight against wastes GOALS Training on the job, train the trainer and create Lean Thinkers.

5 Our Strategy

6 Our activities Project Management Management Consulting

7 Training Lean Lean Lean Lean 1 Level 5S 2 Level 3 Level From February 2013 From September 2013 From April

8 Management Consulting 1 Lean Day projects developed by our employees 2 Lean Day 10 th December 2014

9 Management Consulting Lead Time reduction 65% 8 Projects impacting on service quality NVA hours eliminated 46,8 12,1 228,6 6 Projects impacting on organizational wellness Kilometers per week eliminated for employees Waiting hours eliminated for

10 Main Projects Emergency Department Medical Department Surgical Department - 40 min/ orthopedic patient - 2,5 days lenght of stay (2013) Visual boards h/year NVA km/ year employees - 1,5 days lenght of stay (respiratory diseases) New bed management tools Surgical Planning Tools 5S Methodology 41 projects launched -216 mt/day employees 16 SOP

11 Next steps Lean in Radiology Lean Supply Chain Master Lean Healthcare Lean 3 Level

12 Case Study Patient with acute ischemic stroke: Reduction of door to needle time TIME IS BRAIN! Each minute, patients with acute ischemic stroke lose: - 1,9 million neurons - 14 billion synapses - 12 km myelinated fibers Jeffrey L. Saver, MD, UCLA Stroke Center, Los Angeles Reduce the delay between arriving at hospital and initiation of systemic thrombolysis to median below 40 minutes for at least half of all patients

13 Steps VSM as-is Data Analysis Improvement Actions

14 Results Average Door to Needle Time Systemic Thrombolysis jan-may june-july june-july 2014 (8-20) TIME IS BRAIN! It means that every patient saves - 49,4 million neurons billion synapses km myelinated fibers Jeffrey L. Saver, MD, UCLA Stroke Center, Los Angeles

15 Case Study Kaizen Event in Microbiology and Virology Laboratory Rapid improvement event that involves key process partecipants focusing on eliminating wastes Ring definition Training and planning Main areas interested by the project Measurement Data Analysis Kaizen Event (3 Days)

16 Main Areas Unnecessary calls Internal communication Urgent samples processing time Stocks Samples storage 1 month measurements

17 Results Semplification of samples storage Data: 17 giugno 2014 BEFORE biologia AFTER Semplification of working shifts rammi :00-13:00 13:00-20:00 20:00-08:00 DINARIO+URGENTE URGENTE PRONTA DISPONIBILITA DINARIO+URGENTE URGENTE PRONTA DISPONIBILITA DINARIO+URGENTE URGENTE PRONTA DISPONIBILITA DINARIO+URGENTE URGENTE PRONTA DISPONIBILITA DINARIO+URGENTE URGENTE PRONTA DISPONIBILITA :00-14:00 14:00-08:00 DINARIO+URGENTE PRONTA DISPONIBILITA ONTA SPONIBILITA Easier identification of urgent PRONTA DISPONIBILITA samples Easier supplying process BEFORE AFTER Team GOALS

18 NOME CODICE HBS II ahbs 2 HBS II ahbs 2 AA24FMD AA239KV AA24FMD AA239KV Azienda Ospedaliera Universitaria Senese Results No more time wasted for inventories Safer workplace SOP No. 1 SOP No. 4 Versione 1 Data: 17 giugno 2014 Gestione delle scorte Attività Descrizione attività Responsabile Punti chiave Motivazioni/Diagrammi I materiali più nuovi Rifornimento Il tecnico di turno in Sierologia 1 rifornisce il frigo Tecnico di turno in devono essere messi magazzino-frigo ponendo i materiali secondo l'ordine definito Sierologia 1 in coda a quelli più NOME CODICE vecchi HBS II AA24FMD Il tecnico di turno in Sierologia 1 rifornisce il frigo una Barrare le caselle ahbs 2 AA239KV Aggiornamento volta al mese ed aggiorna il foglio dove viene riportato Tecnico di turno in corrispondenti a rifornimento il numero di scatole presenti per tipologia di reagente Sierologia 1 ciascun codice (es: arrivano 3 scatole di HBS II, barro 3 caselle) NOME CODICE Ogni qualvolta si preleva una scatola, si barra ad "X" HBS II Aggiornamento Tecnico di turno in AA24FMD una casella consumato Sierologia 1 ahbs 2 AA239KV (es: prelevo 2 scatole di ahbs 2, barro 2 caselle) Cambio foglio mensile Il foglio per la gestione delle scorte ha durata mensile. All'arrivo dell'ordine del mese successivo, si trascrive Tecnico di turno in nel nuovo foglio il materiale rimanente, barrando tante Sierologia 1 caselle quante sono le scatole rimanenti MESE DI MAGGIO 2014 MESE DI GIUGNO 2014 CENTAUR REAGENTI CENTAUR REAGENTI NOME CODICE Team GOALS Organizational wellbeing!

19 Our contacts: Azienda Ospedaliera Universitaria Sene Ufficio Lean Phone: Mail:

Sommario. 3.1 Introduzione... 91 3.2 I fondamenti del Six Sigma... 92 3.3 Perché il Lean Six Sigma nei servizi?... 96

Sommario. 3.1 Introduzione... 91 3.2 I fondamenti del Six Sigma... 92 3.3 Perché il Lean Six Sigma nei servizi?... 96 1. Il Lean Thinking Nelle Aziende Di Servizi 1.1 Introduzione... 27 1.2 Significato di azienda di servizi... 28 1.2.1 Intangibilità dei servizi... 29 1.2.2 Contestualità tra produzione e consumo... 29

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