Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto

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1 DISTRETTO CALZATURIERO VENETO Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Progetto di Ricerca: Relazione Finale

2 Metadistretto Calzaturiero Veneto Via Mazzini, Stra (Ve) Italy tel fax info@distrettocalzaturieroveneto.it Si ringraziano per la realizzazione dello studio e la stesura del testo: Giorgio Gottardi, Enrico Scarso, Rosanna Fornasiero Dipartimento di Tecnica e Gestione dei Sistemi Industriali dell'università di Padova Renzo Pasti, Matteo Toldo GMA Consulting s.r.l. Si ringraziano per la collaborazione alla realizzazione del progetto: Gianpiero Menegazzo Rappresentante Patto di Distretto Mauro Tescaro, Mario Zambelli, Cristina Chinellato Politecnico Calzaturiero scarl Maddalena Riccio ACRIB (Associazione Calzaturifici Riviera del Brenta) Franco Cestonaro, Vittorino Martarello CNA di Rovigo (Confederazione Nazionale dell'artigianato e della Piccola e Media Impresa) Franco Scantanburlo Associazione Artigiani e Piccola Impresa Città della Riviera del Brenta Maurizio Simion Studio Simion & Partners - Studio Commercialisti Associati Auditors & Advisors s.r.l. Consorzio Maestri Calzaturieri del Brenta Le Aziende che hanno partecipato al Comitato Tecnico Scientifico: Agostini Srl, Ballin Srl, Srl, Barbato Srl, Bond Street Srl, Guardi Spa, IRIS Srl, Mima Srl, Peron Srl, Silcea Srl, Del Brenta srl. Le Aziende aderenti al progetto ed il loro personale dipendente per le attività di sperimentazione e ricerca Progetto grafico e impaginazione Lucio Monaro La Press Con il contributo della Regione Veneto L.R. 8/2003 In collaborazione con: Rovigo

3 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Progetto di Ricerca: Relazione Finale / Dicembre 2008

4 Prefazione IL METADISTRETTO CALZATURIERO VENETO TRA TRADIZIONE E INNOVAZIONE di Vendemiano Sartor In un momento di riflessione come quello attuale, caratterizzato dall'esigenza di affrontare nuove criticità internazionali che hanno determinato forti cambiamenti nel mondo economico, nelle regole e nelle ragioni di scambio, è indispensabile una generale riconsiderazione di rilancio e consolidamento della competitività dei territori produttivi regionali. Il Veneto che ha sofferto, più di altri, la velocità dei processi di globalizzazione, si è attrezzato e si sta attrezzando per fornire una risposta adeguata, consapevole che la propria realtà produttiva è ancora un valore saldo e con buone prospettive. La presentazione di questa pubblicazione che riassume il lavoro svolto e i risultati che il Metadistretto Calzaturiero Veneto ha raggiunto mi permette di esprimere la mia ammirazione all impegno di queste aziende manifatturiere, che cercano di far convivere giorno dopo giorno, tradizione e innovazione, antichi saperi con tecniche all avanguardia, storia e futuro ben interpretando la volontà del legislatore regionale. La vostra inventiva appare evidente nel momento in cui ci si confronta con la tipologia di prodotto che il mercato ed il consumatore richiedono e che sapienti artigiani realizzano incontrando le diverse esigenze. La realtà produttiva veneta, apprezzata in Italia e nel mondo, è supportata da una moderna politica di sostegno alle imprese grazie alla collaborazione di tutte le forze istituzionali. Più di cinque anni di azione efficace e mirata, se si pensa che i distretti veneti dai 28 del 2003, sono oggi 44 (di cui 34 Distretti e 10 Metadistretti) realtà riconosciute dalla Regione, con il coinvolgimento di più di imprese per un totale di quasi lavoratori. Dal 2003 al 2008 sono stati emanati 6 Bandi per i Distretti/Metadistretti per un totale di oltre 96 milioni di euro di stanziamenti regionali, a fronte di progettualità presentate, e quindi, per un volume economico di investimenti I

5 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto potenziale di circa 280 milioni di euro. La Legge regionale 8/2003 che il Metadistretto Calzaturiero Veneto ha saputo utilizzare ha dimostrato in questi cinque anni la fondatezza delle scelte operate dalla Regione Veneto che, proprio anche grazie alle indicazioni giunte dai destinatari della Legge, nel marzo 2006 ne ha approvato una rivisitazione, con un cammino veloce, concertato e concreto che è andato ben al di là degli schieramenti politici, inserendo al suo interno tante novità come i metadistretti, le aggregazioni di filiera, i nuovi parametri per favorire l aggregazione, il rafforzamento delle misure rivolte alla ricerca e all innovazione. L innovazione in quanto motore della produzione e fattore di valorizzazione della conoscenza e della ricerca è l elemento centrale della politica economica regionale, che mira a risolvere l equazione tra crescita economica, competitività e occupazione da una parte, sostenibilità ambientale e coesione sociale dall altra. Il ruolo cruciale svolto dai Distretti/Metadistretti produttivi, nel processo di sviluppo dell economia italiana e del Veneto in particolare, testimonia che alcune importanti opportunità si possono cogliere solo collettivamente, come ha ben dimostrato il Metadistretto Calzaturiero Veneto coinvolgendo e coordinando centinaia di imprese che vedono coinvolti migliaia di lavoratori e artigiani con risorse altamente specializzate. I progetti di ricerca e innovazione che avete realizzato partecipando agli annuali bandi di assegnazione delle risorse testimoniano che i distretti sono l'esempio che le politiche per lo sviluppo possono anche non concentrarsi esclusivamente sulla relazione tra innovazione e ricerca. Rappresentano infatti l'evoluzione del concetto stesso di innovazione che passa dal semplice modello lineare nel quale la R&S si trova al punto di partenza, al modello sistemico che nasce dalle interazioni tra aziende, organizzazioni, il loro ambiente operativo e le istituzioni locali, realizzando un circolo virtuoso nel quale la ricerca scientifica genera l'innovazione che a sua volta sostiene la crescita continuando ad assecondare la ricerca per creare nuove conoscenze. Vendemiano Sartor Assessore alle Politiche dell'economia, dello sviluppo, della ricerca e dell'innovazione - Regione Veneto II

6 Presentazione La sempre maggior competizione che caratterizza i mercati mondiali e la forte pressione proveniente dalle aree a basso costo del fattore lavoro, costringono le Aziende a rivedere le proprie strategie e a ripensare la propria organizzazione orientandola sempre più all efficacia e all efficienza. Questi ultimi due concetti di efficacia (capacità di raggiungere un obiettivo) e di efficienza (capacità di raggiungere obiettivi al costo minimo) devono essere ripensati nell ottica del valore percepito dal Cliente. Le dimensioni del valore che il cliente riconosce al prodotto Made in Italy non sono solo in contenuto fashion, ma anche in qualità, tempi di consegna, immagine, costi e quindi il giusto prezzo. Le moderne organizzazioni devono orientare i propri processi verso il valore ponendo particolare attenzione alle dimensioni del tempo e dei costi, senza andare ad intaccare aspetti fashion, qualità di prodotto e servizi. Lavorare su questi aspetti significa non solo migliorare le performance delle attività che generano qualità (le attività dirette di produzione), ma anche aggredire tutte le attività cosidette indirette. Il successo di un organizzazione orientata al valore dipende in modo sostanziale dalla sua capacità di individuare quali siano le attività e i processi organizzativi che generano il valore percepito dal cliente e dalla sua abilità nell eliminare o ridurre tutte quelle attività accessorie che nulla aggiungono al prodotto. Tali attività accessorie sono da considerarsi sprechi, che devono essere eliminati. Il progetto Studio, analisi e sperimentazione di nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del distretto calzaturiero veneto, realizzato nell ambito della Legge Regionale 4 aprile 2003, n.8: Disciplina dei Distretti Produttivi ed interventi di politica industriale locale Bando 2007, ha permesso lo sviluppo di una serie di strumenti che consentono alle Aziende del Metadistretto Calzaturiero Veneto di innovare le modalità operative dell intera filiera logisticoproduttiva eliminando gli sprechi, razionalizzando i processi e III

7 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto migliorando l efficienza e l efficacia dell intera organizzazione. L approccio utilizzato per la costruzione dei nuovi modelli operativi ha privilegiato la filosofia industriale del pensiero snello che vuole bandire gli sprechi dalle organizzazioni, intesi come attese, scorte, attività ripetute o non necessarie, scarti. L introduzione in Azienda di questo approccio consente di rendere più efficiente l organizzazione, migliorare i tempi di reazione alle sollecitazioni esterne, coordinare la complessa filiera produttiva della calzatura in termini di rapidità di risposta, puntualità ed affidabilità di calzaturifici e fornitori. Il progetto sviluppato, in collaborazione con le più importanti Aziende del Metadistretto, ha preso avvio con l analisi della situazione attuale attraverso la Mappatura del Valore che ha permesso di fotografare lo stato dell arte delle attività industriali di un calzaturificio e dei suoi fornitori. Questa mappa ha evidenziato gli sprechi e consentito la costruzione del Modello Futuro che elimina/riduce ogni forma di attesa, scorta, attività ripetute. I benefici attesi per le Aziende che hanno iniziato l implementazione di questo tipo di approccio possono essere riassunti in una maggior rapidità di risposta al mercato (eliminazione delle attese e sincronizzazione dell arrivo dei componenti), in un minor peso dei costi fissi legati ad attività indirette (solleciti, materiali, trasporti urgenti), in una maggior efficacia dei processi di sviluppo collezione (standardizzazione parti, parallelizzazione dei processi, configuratore di prodotto) in una maggior integrazione con i fornitori (contratti quadro). Giuseppe Baiardo Presidente ATI Metadistetto Calzaturiero Veneto IV

8 Sommario 1. INTRODUZIONE APPROCCIO METODOLOGICO LE FASI DEL PROGETTO PASSO 1 LA FILIERA SNELLA DEL METADISTRETTO PASSO 2 DIFFUSIONE PASSO 3 - ESTENSIONE I PROTAGONISTI DEL PROGETTO BREVE INTRODUZIONE AL PENSIERO SNELLO BREVE STORIA DEL PENSIERO SNELLO I PRINCIPI DEL PENSIERO SNELLO I MUDA O SPRECHI LA MAPPATURA DEL VALORE VSM LEAN E NUOVI PARADIGMI EMERGENTI INTRODUZIONE L APPLICAZIONE DELL APPROCCIO LEAN IL VALUE STREAM MAPPING AGILE AND ADAPTIVE MANUFACTURING GLI SVILUPPI RECENTI APPLICAZIONI AL SETTORE MODA I CASI AZIENDALI ANALISI ACTUAL STATE AZIENDA A Breve descrizione del contesto aziendale Ricerca e Sviluppo V

9 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Industrializzazione Processo di produzione Analisi della catena di fornitura ANALISI ACTUAL STATE CALZATURIFICIO B Breve descrizione del contesto aziendale Ricerca e sviluppo Industrializzazione Il processo di produzione Analisi della catena di fornitura ANALISI DELLA FILIERA Tacchificio Suolificio QUICK CHECK-UP LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE L approccio metodologico Il SISTEMA ADOTTATO ALCUNI RISULTATI FUTURE STATE IL MODELLO A TENDERE PREMESSA VISIONE GENERALE AREA SVILUPPO PRODOTTO Modello area sviluppo prodotto Cantieri di lavoro AREA SUPPLY CHAIN Modello di filiera Syncro MRP Cantieri di lavoro COSTI E BENEFICI ATTESI ULTERIORI CANTIERI PER LA SUPPLY CHAIN VI

10 8. CONCLUSIONI BIBLIOGRAFIA VII

11 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto VIII

12 Capitolo 1 - Introduzione Capitolo 1 * INTRODUZIONE L industria italiana delle calzature rappresenta una realtà di spicco nel contesto nazionale e mondiale. Il nostro Paese, infatti, è oggi il primo produttore di calzature dell Unione Europea, e il sesto nel mondo, grazie a fattori quali: talento creativo, innovatività e flessibilità nei processi di fabbricazione, diffusa presenza di servizi e strutture di formazione; oltre alla disponibilità di materie prime, accessori e componenti tecnologicamente e stilisticamente all avanguardia. Malgrado ciò, il notevole aumento della competizione internazionale verificatosi nel decennio ha causato al settore enormi difficoltà che si sono tradotte in una rilevante diminuzione delle quantità prodotte, accompagnata da una contrazione del numero di aziende e di addetti. Lo scenario internazionale si è rapidamente trasformato sotto l azione congiunta di molteplici fattori. In primo luogo l ingresso di nuovi competitor ha contribuito a modificare i vecchi equilibri, introducendo elementi destabilizzanti a cominciare da un ampia disponibilità di manodopera a costi estremamente contenuti. Anche la domanda mondiale è andata ancor di più differenziandosi, e sta emergendo la tendenza alla micro-segmentazione all interno di delle varie fasce di consumatori. Altri fenomeni di rilievo vanno individuati nell evoluzione delle tecnologie produttive, nella concentrazione degli operatori della distribuzione e nell ingresso nel settore dei colossi della moda, che da tempo stanno puntando ad un offerta coordinata con linee di calzature collegate ai loro brand. Infine, negli anni più recenti si sono manifestate nuove pressioni dovute ad esempio al repentino incremento delle importazioni di prodotti dall estero e al rafforzamento dell euro, ulteriore elemento di difficoltà per un settore fortemente orientato all export. * A cura di Giorgio Gottardi e Enrico Scarso 1

13 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto In un ambiente così complesso, difficile e in continua evoluzione hanno operato le imprese del Metadistretto Calzaturiero Veneto che sono riuscite, attraverso strategie di estrema attenzione alle peculiarità dei singoli mercati internazionali, e di innalzamento della gamma, a mantenere i livelli produttivi, aumentando leggermente il fatturato. Elemento fondante di tali strategie è stato appoggiarsi in modo consistente alle grandi case di moda, od operando come licenziatarie, oppure accettando l ingresso di queste nella propria compagine societaria. Dal 2000, infatti, la presenza nel Metadistretto di griffe internazionali è progressivamente aumentata, e oggi la produzione per i brand del lusso è massiccia. In genere le case di moda controllano le fasi creative e di definizione stilistica, e spesso anche la distribuzione del prodotto finito, lasciando alle imprese del Metadistretto le fasi produttive vere e proprie (compresa la modelleria e l industrializzazione della calzatura), e gli approvvigionamenti. Questa strategia ha permesso alle imprese calzaturiere di sottrarsi alle pressioni sui prezzi provenienti dalle nazioni emergenti mantenendo più stabile la domanda. Chiaramente tutto questo ha comportato una certa perdita di autonomia strategica, ma soprattutto ha richiesto alle imprese la capacità di integrarsi in modo attivo all interno dei grandi network delle multinazionali della moda. È aumentato contemporaneamente il ricorso alla delocalizzazione all estero delle attività maggiormente labour intensive, l orlatura in primis. Tale fenomeno non ha interessato i fornitori specializzati, come tacchifici, formifici e suolifici, che, visto il ruolo importante che giocano anche nelle fasi di progettazione e realizzazione della calzatura, continuano ad essere reperiti su base locale o al più nazionale. Gli sforzi fin qui compiuti, sebbene importanti, non mettono tuttavia al riparo per quanto riguarda il futuro. Anzi, operare in un ambiente globale esige percorsi di miglioramento continuo tesi ad incrementare la capacità delle imprese di gestire in modo maggiormente efficiente processi che vedono la partecipazione di soggetti sparsi in tutto il mondo. In questo scenario si inserisce il progetto qui illustrato, che ha inteso valutare se e come sia possibile per le imprese del settore calzaturiero 2

14 Capitolo 1 - Introduzione recuperare efficienza ed efficacia attraverso l applicazione dei principi del pensiero snello, espressione che deriva dalla ben nota locuzione produzione snella (dall inglese lean manufacturing o lean production) con cui si identifica una filosofia industriale ispirata al Toyota Production System, volta a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli. Il termine produzione snella deve la sua fama a Womack, Jones e Roos, e al loro libro del 1990 The Machine That Changed the World, in cui gli autori esaminano in dettaglio e confrontano le prestazioni del sistema di produzione dei principali produttori mondiali di automobili con la giapponese Toyota, rivelando le ragioni della sua superiorità rispetto ai concorrenti. Come sarà approfondito al capitolo 3 del presente volume, i principi della produzione snella si possono riassumere in: eliminare gli sprechi, di tutti i tipi (difetti, trasporti, attese, sovrapproduzione, magazzini, elaborazioni inutili, ecc.); ripensare il valore dei processi dalla prospettiva del cliente; identificare le attività che producono valore per il cliente, eliminando le fasi che non aggiungono valore; realizzare le fasi che aggiungono valore in flusso, in modo da svolgerle senza interruzione; lasciare che sia il cliente a tirare il processo, riducendo al minimo la produzione su previsione; perseguire l eccellenza tramite miglioramenti continui. Operare secondo questi principi significa considerare il processo produttivo in un ottica unitaria al fine di ridurne il più possibile la complessità, e puntare sulla sua flessibilità, coinvolgendo fin da subito le varie funzioni aziendali. La logica impostata sul citato pensiero snello è stata rapidamente estesa anche ad altre aree ed ambiti aziendali, ad esempio quello progettuale. Secondo i proponenti di quest approccio, rifarsi ai principi del pensiero snello non significa migliorare l efficienza dei processi aziendali in quanto tali, ma in relazione alle reali esigenze dei clienti. 3

15 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto Pertanto l organizzazione che segue questi principi punta a focalizzare le proprie energie sulle attività che creano valore per il cliente, eliminando quelle che questi non riconosce come tali: migliorando l efficienza delle sole attività che generano valore si finisce col migliorare l efficacia stessa dell azienda. I principi del pensiero snello hanno trovato inizialmente applicazione in ambito industriale, soprattutto nei settori vicini a quelli in cui l approccio ha avuto origine (automotive e meccanica). Da qualche anno a questa parte il suo impiego si è esteso al settore dei servizi, sia privati sia pubblici (ad esempio ospedali). In questi ambiti, infatti, si sta diffondendo la consapevolezza di quanto importante sia ridurre gli sprechi e porre una maggior attenzione al cliente. Venendo alle imprese calzaturiere, il settore ha mostrato da sempre un certo ritardo nell applicazione delle più moderne pratiche organizzative. Questo vale anche per i principi dell organizzazione snella, fino ad oggi estranei al settore, per molti aspetti ancora legato a modalità operative e organizzative tradizionali. Per quanto a nostra conoscenza, infatti, sono molto pochi e isolati i casi di imprese calzaturiere che si stanno organizzando secondo una logica snella. Non si hanno informazioni circa le modalità dell approccio e i risultati ottenuti. Appare quindi opportuno valutare l applicabilità dei principi e degli strumenti del pensiero snello a la consistenza dei relativi benefici. Questo si propone il progetto qui illustrato e discusso, che intende valutare i vantaggi che l approccio lean può fornire alla competitività della filiera calzaturiera. Va in premessa ricordato che il settore presenta alcune peculiarità che lo distinguono dai contesti tipici di applicazione del pensiero snello, e che concernono: un organizzazione produttiva basata sul decentramento di molte fasi del processo; un parco di fornitori e terzisti di piccola dimensione; un prodotto in continua evoluzione. Si tratta di fattori che, come sarà illustrato nel testo, hanno richiesto un adattamento del modello. Trattandosi di un progetto promosso dall Acrib (Associazione Calzaturieri della Riviera del Brenta), esso è rivolto all intero Metadistretto 4

16 Capitolo 1 - Introduzione Calzaturiero Veneto, e pertanto pone un attenzione particolare alla trasferibilità dei risultati raggiunti a tutte le imprese del raggruppamento. Questo spiega lo sforzo teso a sviluppare un modello di organizzazione snella da proporre alle imprese del Metadistretto, sforzo che ha trovato concretizzazione nella realizzazione di uno strumento di autodiagnosi organizzativa da proporre alle imprese dell area. Il progetto si è occupa non tanto di singole imprese quanto di filiere. Si è trattato di una scelta indispensabile, considerato che qui, forse più che in altri settori, il carattere distrettuale e l organizzazione a filiera tipica delle imprese dell area incidono in modo assolutamente determinate sulle loro prestazioni. Non è stato possibile, e sarebbe stato del tutto fuorviante, affrontare il tema dell organizzazione snella rimanendo all interno dei confini aziendali, senza coinvolgere nell analisi gli anelli principali della catena del valore. Tra l altro l estensione della soluzione lean all intera catena viene indicato da vari esperti come un ulteriore principio del pensiero snello. 5

17 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto 6

18 Capitolo 2 - Approccio metodologico Capitolo 2 * APPROCCIO METODOLOGICO In questo capitolo presentiamo una breve sintesi dell approccio metodologico del progetto. Il successivo capitolo 3 presenterà con maggior dettaglio le tematiche del pensiero snello, che sono parte integrante di questo progetto. Un progetto di organizzazione snella ha l obiettivo di riorganizzare i processi nelle aziende oggetto di studio ma anche in tutta la filiera secondo il driver del valore ovvero porre l organizzazione dell Azienda, o meglio di tutto il Metadistretto al servizio del mercato, garantendo economicità gestionale e qualità di prodotto. I principi della organizzazione snella (si rimanda per approfondimenti al capitolo 3) possono essere introdotti nella filiera della calzatura in due macro aree: Supply Chain ovvero i processi di acquisto, produzione e magazzino sui quali applicare i principi della Lean Production per: o identificare il valore percepito dal mercato; o individuare le attività non a valore aggiunto; o ridurre/eliminare le attività che non aggiungono valore la prodotto; o creare una filiera che costruisca il valore che il mercato percepisce come distintivo del prodotto (non solo design, ma anche prezzo, tempo e qualità). Sviluppo prodotto per rendere sempre più efficace e veloce la generazione di nuovi prodotti organizzando al meglio: o tecnologie esistenti e/o innovative; o le persone e il loro lavoro; o la gestione delle attività nei periodi di picco. * A cura di Renzo Pasti 7

19 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto 2.1 LE FASI DEL PROGETTO Il progetto è articolato secondo 3 passi metodologici, i primi due completati nel corso del 2008, il terzo da sviluppare nel 2009, in particolare: Passo 1- Definizione di nuovi modelli organizzativi per la filiera snella di MetaDistretto o a livello del Metadistretto Calzaturiero Veneto sono state definite le attività che concorrono alla creazione del valore attraverso l analisi dettagliata dei processi produttivi, e di sviluppo prodotto; o in un secondo momento sono state sviluppate le linee guida per la riprogettazione dei nuovi processi gestionali, che consentono di arrivare ad una Filiera Snella del Metadistretto; o queste attività sono state svolte e condivise con alcune Aziende del Metadistretto che ricomprendono i principali attori della filiera. Passo 2 -Diffusione o il nuovo modello sviluppato è stato proposto alle Aziende del Metadistretto; o è stato inoltre sviluppato uno strumento sintetico di Quick Checkup per l autodiagnosi che le singole aziende possono e potranno effettuare sulla propria realtà organizzativa. Passo 3 - Estensione o il modello proposto sarà recepito, nel corso del 2009, dopo attenta valutazione, da alcune aziende del Metadistretto Calzaturiero Veneto; o si passerà quindi alla fase realizzativa in ogni singola Azienda che aderisce al progetto. 8

20 Capitolo 2 - Approccio Metodologico 2.2 PASSO 1 - LA FILIERA SNELLA DEL METADISTRETTO In questo primo passo del progetto sono state coinvolte due calzaturifici rappresentativi del Metadistretto e due loro fornitori per l analisi della filiera. Nel dettaglio le attività svolte con le aziende sono state: definizione del valore percepito dal cliente ovvero le componenti cui è sensibile il cliente: design, qualità, consegne on time prezzo/costo, consegne frazionate/uniche; analisi dei processi aziendali e loro formalizzazione attraverso la mappa del valore attuale (Value Stream Mapping VSM Actual State, vedi anche capitolo successivo) per individuare tutte le attività che non aggiungono valore al prodotto. È stata definita una sequenza standard di attività e indicatori di riferimento che sono stati integrati nello strumento Quick Check-up ; approfondimento della mappa del valore con verticalizzazioni analitiche su base dati numeriche tra cui: o quantità prodotte per collezione, numero articoli; o tasso di mortalità ovvero il rapporto tra i prodotti che non raccolgono ordini e il totale dei modelli sviluppati; o livello di servizio richiesto ed erogato verso il cliente (data ordine, data richiesta consegna e data effettiva consegna); o livello di servizio richiesto ed erogato dal fornitore (data ordine, data richiesta consegna e data effettiva consegna); o livello scorte nei mesi di produzione; o tempi medi di attraversamento della filiera; o tempi di sviluppo collezione e numerosità collezione. Progettazione della mappa del valore futuro (Value Stream Mapping VSM Future State) ovvero di un flusso di attività (produttive o di ufficio tecnico), che prevede la riduzione di quelle senza valore aggiunto. Tale mappa è costituita da: o una visione generale; o un dettaglio dei processi da eliminare e da migliorare; 9

21 Nuovi modelli organizzativi e logistici per la competitività nella filiera del Metadistretto Calzaturiero Veneto o un piano di realizzazione. Condivisione della mappa futura con Aziende Campione e con il Politecnico Calzaturiero. Queste attività sono state svolte in stretta collaborazione con le Aziende Campione con particolare attenzione alla condivisione dello stato futuro, ovvero del modello che viene proposto nel Capitolo PASSO 2 DIFFUSIONE Una volta sviluppato il passo 1, che rappresenta la parte progettuale di ricerca, si è passati alla fase di diffusione alle altre Aziende del Metadistretto attraverso tre attività: definizione di uno strumento rapido di autodiagnosi chiamato Quick Check-up, per costruire la mappa attuale di ciascun azienda. Questo strumento, sulla falsariga delle attività svolte con le Aziende Campione, sarà disponibile per tutte le Aziende del Metadistretto e si articola in una richiesta di dati sintetici, ma significativi delle prestazioni della filiera di ciascuna Azienda; condivisione con il Comitato Tecnico Scientifico dei risultati della ricerca e redazione di una pubblicazione su: o risultati della fase di analisi sulla filiera e sulle realtà del Metadistretto Calzaturiero Veneto che hanno già utilizzato lo strumento di Quick Check-up ; o modello di miglioramento proposto; o stima di tempi, costi di realizzazione e possibili benefici dei singoli cantieri proposti; organizzazione di un evento per presentare il progetto, con sessioni dedicate alle Aziende interessate alla successiva realizzazione del modello proposto. 10

22 Capitolo 2 - Approccio Metodologico 2.4 PASSO 3 - ESTENSIONE Quest ultima parte del progetto dovrebbe realizzarsi nel corso del 2009, o degli anni seguenti, in funzione della disponibilità di risorse (in particolare di competenze umane) delle Aziende del Metadistretto. Si tratta di replicare le attività del passo 1 del progetto, declinandole nella realtà di ogni singola Azienda. In particolare: individuare il valore percepito dal cliente; definire la mappa del valore attuale (Value Stream Mapping VSM Actual State); progettare la mappa del valore futuro (Value Stream Mapping VSM Future State) prendendo come guida il modello presentato; apertura dei gruppi di lavoro (i cantieri) che permettono di portare la struttura dall Actual State al Future State su tematiche specifiche; follow up e mantenimento, estensione ad altre aree aziendali. Costituisce momento fondamentale di ogni singola realizzazione, il confronto tra la situazione attuale, e la possibilità di rendere operativo il modello proposto. Tale modello rappresenta una elaborazione di massima, studiata sulle Aziende Campione e quindi richiede un attenta analisi della realtà di ogni singola Azienda per: individuare le aree aziendali già funzionanti secondo lo schema proposto; scegliere gli aspetti del modello da realizzare; valutare la sequenza delle attività o dei cantieri da avviare; stimare con maggior dettagli o costi e benefici attesi. 11