La Logistica Sanitaria per la Qualità e la sostenibilità delle cure: l Esperienza dell Area Vasta Romagna

Transcript

1 La Logistica Sanitaria per la Qualità e la sostenibilità delle cure: l Esperienza dell Area Vasta Romagna La rilevanza strategica della logistica nelle Aziende Sanitarie Stefano Villa, Ricercatore di Economia Aziendale, Facoltà di Economia, Università Cattolica (Roma) Responsabile Area Progetti, CERISMAS (Centro di Ricerche e Studi di Management Sanitario), Università Cattolica (Milano)

2 Agenda Che cosa è oggi strategico nel management sanitario Definizione della logistica sanitaria Qual è il possibile ruolo della logistica: le evidenze di alcuni studi Alcune precauzioni d uso Perché parlare di logistica e area vasta?

3 Le parole chiave dei piani di cambiamento Ricerca di efficienza nell uso delle risorse e di appropriatezza nell erogazione delle prestazioni Riduzione spesa per l acquisto di beni e servizi Riorganizzazione della rete ospedaliera Eliminazione di duplicazioni Potenziamento dei servizi sul territorio Sistema integrato Attività in forma associata dei MMG Superamento della frammentarietà Continuità e presa in carico Fonti: - Testo della spending review - Piano sanitario nazionale e regionale

4 Le macro fasi del flusso logistico Processi di produzione Trasporto alle U.O. Pianificazione della domanda e acquisti Risorse fin. Informazioni FLUSSI Cose e persone Gestione scorte e magazzini Richiesta e validazione

5 Logistica I driver di cambiamento Modello organizzativo - Centralizzazione - Outsourcing Ri-progettazione dei processi - Lean thinking - Ri-organizzazione operazioni preparazione, ricezione, stoccaggio - Stand. prodotti e Standardizzazione anagrafiche della domanda - Just In Time - Riduzione richieste urgenti Tecnologie e sistemi informativi - Prescrizione informatizzata - S.I. integrati - Armadi intelligenti - Dose unitaria - AGV

6 Le dimensioni di performance della logistica Benefici organizzativi Qualità del servizio - Tempestività - Affidabilità Sicurezza Appropriatezza Standardizzazione Ottimizzazione dell utilizzo delle risorse umane La performance della SC nelle aziende sanitarie Costi Operativi Benefici Finanziari Ottimizzazione della gestione delle scorte Risparmi di spesa Tecnologie Magazzino Risorse umane Servizi esternalizzati

7 Le evidenze di alcuni studi

8 Benefici organizzativi TEMPO INFERMIERSTICO Circa - 50% di tempo infermieristico dedicato alle operazioni di tipo logistico (e.g. gestione scorte a reparto) FO, V. Hebron MIGLIORAMENTO SICUREZZA V. Hebron Riduzione 50% errori somministrazione Eliminazione errori trascrizione farmaci (15-20% degli errori nella gestione del farmaco) Benefici Finanziari RIDUZIONE SCORTE DEL 35% (circa 2 MIL ) H. V. HEBRON ELIMINAZIONE FARMACI SCADUTI ( /anno) Riduzione del 2% della spesa Farmaceutica (da M a M ) Terapia personalizzata + prescrizione informatizzata Costi Operativi Bensa G., Da Bove M., Giusepi I., Villa S. (2010) Misurare la performance della logistica del farmaco: applicazione di una metodologia a due casi studio Mecosan 74, pp: 9-25 RAZIONALIZZAZIONE SPAZIO A REPARTO (400 M 2 TOT) V. HEBRON

9 L accentramento della logistica a livello sovra aziendale Benefici organizzativi Costi Operativi ESTAV CENTRO OTTIMIZZAZIONE DELL UTILIZZO DELLE RISORSE UMANE STANDARDIZZAZIONE DEI PROCESSI (modello Kamban) % RESI 0,35%, % RICHIESTE URGENTI 0,5% RISPARMIO COSTI GESTIONALI DI 5,4 MIL /ANNO 4,8 MIL FTE utenze, affitti, ecc. Benefici Finanziari RIDUZIONE SCORTE DEL 50% (30,5 MIL ) + 57% INDICE DI ROTAZIONE - 30% INDICE DI COPERTURA Lega F., Marsilio M., Villa S. (2012) An evaluation framework for measuring supply chain performance in the public healthcare sector: evidence from the Italian NHS Production, Planning and Control (published on-line Mar 2012)

10 Benefici organizzativi Esternalizzazione Costi Operativi Benefici Finanziari ESTERNALIIZZAZIONE GESTIONE DEI MAGAZZINI RIDUZIONE SCORTE 25% A MAGAZZINO CENTRALE (1 MIL /ANNO) + 44% INDICE DI ROTAZIONE ESTERNALIZZAZIONE TRASPORTI: /anno Bensa G., Giusepi I., Villa S. (2009) Riprogettare la logistica nelle aziende sanitarie: esperienze a confronto in Cantù E. L aziendalizzazione della sanità in Italia, Rapporto OASI 2009, Egea, Milano ISBN:

11 Risparmi potenziali dell innovazione nella logistica Con le nuove stime, su un budget di $500 milioni l anno è possibile risparmiare fino a $65 milioni. Fonte: Brennan, C.D., (1998) Integrating the healthcare supply chain, Healthcare Financial Management, 52(1): 31 Fonte: Pricewaterhouse Coopers, 2000

12 Definizione di assetto nazionale per la razionalizzazione e innovazione della attività di supply chain: il caso UK Definizione «cabina di regia» a livello centrale per definizione di politiche e strategie di acquisto e logistica a livello di NHS Attivazione partnership di per la gestione di beni sanitari (DM) e servizi di logistica: NHS Supply Chain con DHL contratto 10 anni con obiettivo riduzione spesa di 1 miliardo di QIPP (Quality, Innovation, Productivity and Prevention) razionalizzazione della spesa per beni e servizi del 10 20% (1,5-3 miliardi di in 4 anni) 12

13 NHS SUPPLY CHAIN: i servizi offerti Gestione tutte le fasi della supply chian per circa ospedali ed altre strutture sanitarie Approvvigionamento di beni e servizi sanitari ed economali Gestione della logistica (dal produttore all azienda sanitaria) e dei servizi ad esso correlati Supporto nello sviluppo di soluzioni innovative nel campo della supply chain Gestione della logistica territoriale con un programma di home delivery Stimolo all innovazione di prodotti in campo sanitario con il programma Innovation Scorecard

14 La logistica a supporto dell assistenza territoriale - Invecchiamento della popolazione -Cambio del quadro epidemiologico con aumento della prevalenza di malattie croniche - Superamento della visione ospedale-centrica dei percorsi di cura - Necessità di spostare sul territorio i percorsi di diagnosi e cura superando i problemi di accesso - Organizzazione a rete - Sviluppo dell associazionismo tra MMG (e.g. NCP o Case della Salute) - Sviluppo della tecnologia portatile

15 E più difficile ottimizzare la logistica sul territorio - Focus sulla compliance del paziente - Unicità del paziente - Logistica frammentata - Presenza di diverse aree produttive disperse sul territorio - Rilevanza della di distribuzione e logistica in uscita - Processi di produzione altamente variabili e dinamici - Trattamento polungati (in alcuni casi l intera vita del paziente) - Necessità di un coordinamento tra i diversi attori - Rilevanza di aspetti non clinici

16 ma esistono significativi margini di miglioramento Processi di produzione Processi lunghi e frammentati Trasporto alle U.O. Pianificazione della domanda e acquisti Risorse fin. Informazioni FLUSSI Cose e persone Frammentazione dei punti di stoccaggio Gestione scorte e magazzini Richiesta e validazione Variabilità

17 Frammentazione dei punti di stoccaggio La rete dei magazzini sul territorio Magazzini di distretto Fornitori Fornitori Fornitori Magazzini Ospedali Magazzini Reparto Pz 2,3 milioni E. Magazzino Sovra- Aziendale E. 1,9 milioni E. 3,3 milioni E. C.C. Private RSA Farmacie Pz Cifalinò A., Villa S. (2012) La logistica territoriale: quali spazi per risparmiare e migliorare gli standard di servizio? Paper presentato all AIES (Associazione Italiana di Economia Sanitaria), 2012 Roma.

18 FLUSSO LOGISTICO - Ossigeno (stato liquido) Variabilità delle modalità di trasporto (il caso dell assistenza domiciliare) Impresa produttrice RESPONSABILITA A B D C Impresa produttrice - Farmaci Sedi ADI Operatore esterno - Materiale sanitario - Presidi per l incontinenza Impresa produttrice Coop. esterna, preparazione farm. ospedaliera Sedi ADI Distretto Farmacie esterne secondo il modello DPC Operatore esterno - Protesi (i) Distretto (ii) Sanitaria (iii) Società esterna Operatore esterno (i) Distretto (ii) Sanitaria (iii) Società esterna Servizio Infermieristico (i) Punti di distribuzione aziendale (ii) Impresa (iii) Sanitaria Impresa produttrice Servizio Infermieristico Domiciliare Servizio Infermieristico Servizio Infermieristico (i) Punti di distribuzione aziendale (ii) Impresa (iii) Sanitaria - Nutrizione Ritiro presso magazzini ADI Ritiro presso magazzini ADI Operatore logistico Servizio Infermieristico o ritiro presso magazzini

19 1 9 Prescrizione visita fisiatrica del MMG Prenotazione al CUP della visita fisiatrica per il collaudo 8 Ritiro dell ausilio Processi lunghi e frammentati Richiesta protesi 2 3 Prenotazione visita al CUP 7 10 Collaudo Consegna alla impresa del preventivo autorizzato Visita fisiatrica con prescrizione ausilio 6 4 Ritiro autorizzazione Impresa ortopedica per compilazione prescrizione come da Nomenclatore 5 Consegna prescrizione alla ASL

20 Perché innovare la logistica sanitaria? Gli insegnamenti dalle evidenze Realizzare risparmi economico-finanziari grazie alla ottimizzazione delle scorte Ottimizzare l utilizzo delle risorse umane Risparmiare attraverso una riduzione dei FTE Liberare tempo per attività a maggiore valore aggiunto (si pensi in particolare ad infermieri e farmacisti) Migliorare efficienza e recuperare costi Rendere i processi più funzionali alle esigenze dei reparto (impatto anche su sicurezza)

21 Alcune precauzioni d uso 1. Le specificità delle aziende sanitarie pubbliche 2. L unitarietà del sistema azienda

22 Le specificità della logistica sanitaria - Elevati costi di stock-out - Variabilità naturale (intrinseca) dei processi clinico assistenziali - Organizzazioni di tipo professionale - Elevati tassi di innovazione tecnologica - Sicurezza - Ruolo giocato da farmacisti e infermieri - Varietà dei prodotti e di aree produttive - Appropriatezza - Elevata interdipendenza tra i processi logistici e quelli clinico assistenziali

23 Innovazione logistica Regione ASSETTO ORGANIZZATIVO Processi di cura Attenzione alle esigenze clinico assistenziali Sistemi informativi integrati Strutture org. coerenti - separazione tra respo. logistiche e respo. Cliniche - Cabina di regia centralizzata PERSONE Obiettivi Istituzionali / Strategici Entusiasmo Competenze Attenzione alle esigenze dei clinici Leadership e committment della direzione aziendale Superamento professionalità sanitarie ed amministrative

24 Perché parlare di logistica e area vasta?

25 L evoluzione del processo di aziendalizzazione t 0 U. O. RISORSE COMPORTAMENTI AREE PRODUTTIVE t 1 : budget t 2 : governo clinico (clinical governance) t 3 : logistica / operations management / intensità delle cure

26 Processi primari Attività Clinico Assistenziali Ambulatorio Piattaforme logistico produttive Magazzini Blocco Operatorio Laboratorio Aree di Degenza Necessità di gestire queste piattaforme secondo principi diversi: economie di scala, condivisione delle risorse, logistica industriale, gestione per processi, lean management, ecc. t 4 : gestione di alcune di queste aree produttive a livello sovraaziendale