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2 La pubblicazione di questo volume ha beneficiato dei fondi per la ricerca scientigica del Dipartimento di Scienze Economiche, Aziendali e Finanziarie dell Università degli Studi di Palermo.

3 Gandolfo Dominici Il contesto istituzionale nipponico e l evoluzione della lean production ARACNE

4 Copyright MMVI ARACNE editrice S.r.l. via Raffaele Garofalo, 133 A/B Roma (06) ISBN I diritti di traduzione, di memorizzazione elettronica, di riproduzione e di adattamento anche parziale, con qualsiasi mezzo, sono riservati per tutti i Paesi. Non sono assolutamente consentite le fotocopie senza il permesso scritto dell Editore. I edizione: luglio 2006

5 INDICE: Prefazione 9 Introduzione 11 Capitolo I La lean production 17 I.a. L origine e l evoluzione dei processi di produzione: dalla produzione di massa alla lean production 17 I.b. Definizione, e caratteristiche distintive della lean production 19 Capitolo II Le radici della lean production: il sistema istituzionale e socio-imprenditoriale nipponico 21 II.a. Le peculiarità dell ambiente imprenditoriale 21 II.b. L evoluzione del sistema imprenditoriale dallo zaibatsu al keiretsu 23 II.c. Il Keiretsu 31 II.d. Il sistema finanziario 40 II.e. Il ruolo del governo e il Kanryo 43 II.f. Il sistema scolastico 48 II.g. Il Jinmyaku : l importanza dell interdipendenza e delle relazioni 50 II.h. Il mercato del lavoro 51 II.i. Lo stile decisionale e manageriale 56 II.l. Il Kaizen: miglioramento continuo 57 5

6 6 Indice II.m. Le interrelazioni fra la lean production ed il sistema istituzionale 61 Capitolo III La qualità totale 69 III.a. Il Total Quality Management 69 III.b.L evoluzione del concetto di Total Quality 70 III.c. L impegno del Total Quality nella kaisha e con i fornitori 77 Capitolo IV Il Just in Time ed il Toyota Production System 83 IV.a. I principi generali del Just in Time 83 IV.b Il Toyota Production System (TPS) 91 IV.c. I tipi di kanban e regole dei kanban 96 IV.d. La riduzione del lead-time 103 IV.e. Il Livellamento (smoothing) del processo produttivo 112 IV.f. La standardizzazione delle mansioni e l autonomazione 119 IV.g. La pianificazione della produzione nel TPS 123 IV.h. L evoluzione del sistema di produzione Toyota 130 Capitolo V Le relazioni con i fornitori nella lean production 139 V.a Il ruolo dei fornitori nel sistema produttivo Toyota 139 V.b. La selezione, lo sviluppo ed il governo dei fornitori: i casi shiba e Nissan 144 Capitolo VI Case study 155 VI.a. Il supply chain management per la qualità alla Asahi Breweries Ltd 155

7 Indice 7 VI.b. La supply chain del settore ittico in Giappone e l implementazione dei sistemi EDI 164 Conclusioni 171 Bibliografia 173

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9 Prefazione Questo lavoro è il risultato di un periodo di ricerca e di riflessione in Giappone presso La Faculty of Economics dell Università di Nagasaki. L idea alla base di questo studio è frutto della sinergia tra i miei studi sulla lean production e lo shock culturale della immersione in una realtà, come quella giapponese, profondamente diversa da quella italiana. Ciò mi ha permesso, di elaborare il mio studio alla luce di contesti culturali per me nuovi e di evidenziare, nel progredire della ricerca, interconnessioni e sinergie tra ciò che studiavo e ciò che vivevo, quotidianamente in quella realtà. La comprensione, seppur parziale, delle caratteristiche di quel contesto socio-culturale è stata, a mio parere, di grande giovamento nel comprendere la vera natura ed il significato di strategie e tecniche che necessitano di essere decodificate alla luce delle unicità del contesto ambientale ed istituzionale nipponico in cui sono nate e si sono sviluppate. Ringraziamenti Sono numerosi coloro che mi hanno aiutato e supportato amichevolmente e con rigore critico e metodo nella ideazione di questo lavoro monografico e con i quali ho contratto un debito di riconoscenza che considero profondo e durevole; a tutte queste persone vanno i miei più sentiti ringraziamenti. Desidero anzitutto ringraziare in modo particolare il professor Toshio Sugihara, preside della Faculty of Economics dell Università di Nagasaki, e mio mentore nella ricerca. Un sincero ringraziamento va anche alla professoressa Haruno Morinaga, per l aiuto nelle traduzioni e nell organizzazione dei miei spostamenti in Giappone e alla professoressa Celia Lopez Umali per i suoi preziosi consigli. La Facoltà di Software and Information Science della Prefectural University di Iwate ed in particolare: il professor Mitsumasa Sugawara, 9

10 10 Prefazione i dottori Takeo Takeno e Toshifumi Uetake che mi hanno mostrato e spiegato l oggetto delle loro ricerche oggetto del paragrafo sul case study della supply chain del settore ittico giapponese. Ringrazio inoltre la Asahi Breweries Ltd per la collaborazione e l opportunità di ricerca offertami presso lo stabilimento di Ibaraki; in particolare i manager del SCM Headquarters: Kazuhiko Nomura, Nishide Ryu e Eiichi Kawahara ed il manager del centro logistico di Ibaraki: Kyoshi Takahashi.

11 INTRODUZIONE Il sistema gestionale di matrice giapponese denominato lean production (produzione snella) è oggetto di ricerca e di studio da più di due decenni. Esso trae le sue origini dal la cultura giapponese che ha creato un clima di business diverso da quello di ogni altra economia avanzata. Gerlach, con un espressione che meglio di altre rappresenta la natura relazionale della società e del sistema imprenditoriale nipponico, ha definito il sistema economico giapponese come: Capitalismo delle Alleanze (Alliance Capitalism) 1. Non è un caso che l insieme di tecniche produttive e manageriali, in seguito definite snelle (lean) dai ricercatori del MIT, sono nate e si sono sviluppate in Giappone. Questo lavoro ha l obiettivo di analizzare ed evidenziare le caratteristiche della lean production per comprendere i legami tra la cultura ed il sistema imprenditoriale nipponici e l insieme di queste filosofie e tecniche gestionali. Per comprendere il sistema gestionale giapponese è necessario analizzare il funzionamento della supply chain in quel paese e capire cosa i giapponesi fanno e come lo fanno all interno delle loro fabbriche. La produzione e l ambiente imprenditoriale non dovrebbero essere considerati due campi di studio e ricerca separati, e questo è particolarmente vero in Giappone. Per molti anni i sistemi giapponesi di Just in Time (in particolare il sistema JIT-Kanban della Toyota) sono stati analizzati, impressionando osservatori e studiosi di tutto il mondo per i risultati in termini di qualità, affidabilità ed efficienza. Le tecniche della lean production e del Just in Time si sono sviluppate prima degli anni 90 e il loro successo è stato, in un primo momento, trainato dalla rapida crescita del sistema paese nel suo insieme; tuttavia esse rivelano la loro efficacia anche oggi, in un 1 Gerlach M.L., Alliance Capitalism, the social organization of Japanese business, University of California Press,

12 12 Introduzione periodo di relativa crisi, attraverso il successo mondiale di molti settori industriali giapponesi. Sono passati ormai più di dieci anni dall inizio della crisi economica giapponese nei primi anni 90. Malgrado la recessione, il Giappone mantiene il secondo maggiore PIL del mondo (4.623 miliardi di dollari nel 2004) 2, che da solo rappresenta i due terzi dell intero PIL asiatico. Nel 2005 il PIL giapponese è cresciuto del 2,8% con una crescita degli investimenti del 7,2% nel 2005, il tutto in presenza di una diminuzione del 6,6% della spesa pubblica 3 ad indicare che la ripresa è dovuta a meriti del sistema industriale ottenuta senza l aiuto del governo. Per decenni molti studiosi del sistema imprenditoriale giapponese hanno ritenuto che il successo delle imprese nipponiche fosse dovuto al protezionismo delle politiche industriali attuate dal dopoguerra fino alla fine degli anni 80 in quella rete di connessioni tra burocrazia e impresa che contraddistingueva (ed in parte ancora contraddistingue) il sistema nipponico. Ciò non è del tutto vero come mostrano i dati della ripresa e come gia aveva notato Porter: Il sapere convenzionale attribuisce i successi del Giappone post-bellico alle azioni del governo: al set di politiche economiche cosi preminentemente associate con il Giappone da renderle note come il modello del governo giapponese. Ma il sapere convenzionale ha torto 4. Dopo l inizio della recessione le industrie che si sono rivelate più forti e capaci di competere facilmente a livello internazionale come l automobilistica, la motociclistica e l industria dei videogiochi, sono proprio quelle che non avevano beneficiato della protezione del governo ma si sono concentrate nell implementazione di sistemi di gestione snelli utilizzando al meglio le caratteristiche del sistema in cui esse operano. La lean production è dunque in grado di funzionare anche senza l ausilio governativo anche se le politiche protettive e 2 Fonte: World Development Indicators database, World Bank, 15 Luglio Fonte: Lehman Brothers 4 Michael E. Porter, H. Takeuchi & M. Sakakibara, Can Japan Compete?, PALGRAVE, 2000, pagina 19. Conventional wisdom attributes the lion s share of Japan s postwar competitive success to the actions of its government: to the set of economic policies so prominently associated with Japan that they are universally known as the Japanese government model. But conventional wisdom is wrong

13 Introduzione 13 protezionistiche del sistema burocratico-imprenditoriale sono state, nei fatti, l incubatore in cui è nata e si è potuta sviluppare. Le tecniche e le filosofie gestionali proprie della lean production rappresentano dunque il maggior vantaggio competitivo dell odierno sistema industriale giapponese. Le aziende giapponesi sono ancora molto competitive ed in grado di guadagnare quote di mercato anche in settori maturi. Il Giappone di oggi, rappresenta un mercato ancora più interessante che in passato. Prima degli anni 80 il Giappone era sostanzialmente un mercato chiuso, mentre oggi, per fronteggiare la crisi e per onorare gli accordi commerciali con gli Stati Uniti, ha eliminato molte delle barriere commerciali che limitavano gli scambi e gli investimenti. E iniziato un processo di deregulation che crea nuove opportunità di investimento e nuove libertà di operare per le imprese straniere. Tuttavia, anche dopo l abbattimento delle barriere commerciali e burocratiche, le imprese straniere incontrano notevoli difficoltà ad entrare nel mercato nipponico. Una delle motivazioni principali del fallimento di molte iniziative imprenditoriali straniere in Giappone è la mancanza di comprensione del sistema in cui si trovano ad operare. La ragione di ciò sta principalmente nella non corretta valutazione di due elementi fondamentali: la natura complessa del sistema stesso e le speciali relazioni che si sono create tra i vari attori del processo distributivo 5. Kokusaika (internazionalizzazione in giapponese) è oggi la parola d ordine e l obiettivo principale dei governanti giapponesi. Ciò emerge in molti aspetti non solo dell industria ma anche dell educazione, il numero di insegnati stranieri di lingua assunti dalle scuole e sponsorizzati da fondi governativi 6 è un chiaro segno di questa tendenza. L attuale realtà imprenditoriale giapponese rimane unica ma è più comparabile alla realtà occidentale di quanto non lo fosse durante il boom economico. Questa unicità è governata da fattori culturali che 5 Czinkota M. R. & Woronoff J., Unlocking Japan s markets: seizing marketing and distribution opportunities in today s Japan, Probus Pub. Co, Il programma JET (Japan Exchange and Teaching) ad esempio è finanziato da i Ministeri della Cultura, dell Educazione, degli Affari Esteri, dello Sport, della Scienza e della Tecnologia, e dal CLEAR (Consiglio delle Autorità Locali per le Relazioni Internazionali) ed ha lo scopo di aiutare a promuovere l insegnamento delle lingue straniere (anche dell italiano negli istituti d arte e musica) e promuovere l intercambio internazionale a livello delle singole comunità locali.

14 14 Introduzione determinano il modo in cui sia l impresa che l intera supply chain giapponese è organizzata e gestita. Tutti questi aspetti del sistema sono concatenati gli uni agli altri in un nesso di causa-effetto. Ad esempio la comune espressione giapponese il cliente è Dio è concettualmente legata ai principi di produzione Pull del JIT e di Customer Satisfaction del TQM (Total Quality Management). Il JIT non è solo una tecnica manageriale, ma la filosofia su cui si basa ha radici nella cultura d impresa giapponese a tutti i livelli. Camminando al mattino per le strade di Hamanomachi (il centro città di Nagasaki) per andare all università, ho notato come prima dell orario di apertura, ogni giorno, ogni negozio aveva un piccolo furgone che scaricava piccoli colli di merce; è normale in Giappone anche per i piccoli negozi al dettaglio fare ordinazioni e ricevere giornalmente le merci per ricostituire quelle vendute il giorno prima. Questo sistema di approvvigionamento è nato dall esigenza dei piccoli negozi che non avendo magazzino (o per lo meno non avendolo delle dimensioni adeguate) necessitano di rifornimenti frequenti se non addirittura giornalieri. Questo sistema si fornitura, dove anche i piccoli negozi ricevono esattamente la quantità di merce richiesta dai clienti, non è frutto di una strategia programmata, bensì è nato gradualmente secondo l approccio Kaizen dalla stessa tipologia di bisogni della grande impresa. Con ben altra dimensione la Toyota ha creato e sviluppato il suo sistema di produzione JIT. La filosofia del JIT non può dunque essere definita come una semplice pratica di processo ma appare evidente come essa sia legata alla cultura imprenditoriale giapponese ed alle esigenze che le imprese hanno ed hanno avuto nel periodo dal dopoguerra ad oggi. E stato stimato 7 che circa il 70% dei costi di produzione delle imprese manifatturiere giapponesi derivano da forniture di altre imprese, mentre nello stesso periodo negli stati Uniti la percentuale è del 30%. Questa percentuale cresce al 80% nel settore automobilistico contro il 50-60% degli Stati Uniti, della Germania e della Francia 8. 7 Japan s subcontractors: The buck stops here, Focus Japan, JETRO, Odaka K., Ono K. and Adachi F., The Automobile Industry in Japan: A Study of Ancillary Firm Development, Kinokuniya, 1988.

15 Introduzione 15 Una tale dimensione di outsourcing richiede legami forti con in fornitori. Se i fornitori non sviluppano un sistema Just In Time che sia compatibile con gli standard dell impresa principale, il just in time non può funzionare correttamente causando numerosi arresti della linea di produzione e ritardi. I fornitori devono dunque essere considerati come parte integrante dell organizzazione al fine di poter sviluppare un efficiente sistema JIT. Realtà come il Keiretsu o le Associazioni dei fornitori possono creare forti legami e accrescere l affidabilità dei fornitori. Per i fornitori (spesso piccole imprese) questo sistema è conveniente poiché garantisce stabilità e riduce la competizione di prezzo. Per l impresa principale, questa è la base per fare funzionare senza intoppi il sistema JIT. Analizzeremo dunque le origini della lean production in Giappone, tenendo in considerazione l unicità del suo sistema imprenditoriale e le interrelazioni tra cultura, sistema imprenditoriale e sistema di produzione. Attraverso l analisi del sistema di produzione Toyota (TPS), partendo dagli aspetti sistemici ed istituzionali, saranno analizzate e dimostrate le relazioni tra il sistema imprenditoriale e l organizzazione della produzione e della supply chain al fine di meglio comprendere, attraverso lo studio delle sue origini, le logiche di funzionamento dell insieme di tecniche e filosofie gestionali.

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17 Capitolo I. La lean production I.a. L origine e l evoluzione dei processi di produzione: dalla produzione di massa alla lean production. La lean production è il frutto di una lunga evoluzione che ha radici sin dagli albori dell industrializzazione e che si è evoluta, negli ultimi decenni, specialmente in Giappone dove ha trovato l humus favorevole per la sua implementazione nel sistema istituzionale ed imprenditoriale tipico di quel paese nel periodo che intercorre dal secondo dopoguerra agli anni 80. Il processo evolutivo della funzione di produzione che ha portato alla produzione snella ed al Just in Time ha origini agli inizi dell 800 quando uno dei pionieri della rivoluzione industriale americana, Eli Whitney, inventore della meccanica sgranatrice del cotone, introdusse il concetto di parti intercambiabili per aggiudicarsi una commessa di moschetti per l esercito ad un prezzo più che dimezzato rispetto agli altri concorrenti dell appalto. La tecnica delle parti intercambiabili evolutasi in macchine multifunzionali sarà ripresa in seguito dai sistemi produttivi nipponici per rendere il sistema più flessibile riducendo i tempi di set-up. Per un lungo periodo nell implementazione dei sistemi produttivi non si è prestata la dovuta attenzione a problematiche fondamentali come: - l organizzazione all interno della fabbrica di processi multipli; - l interrelazione tra i processi; - la visione della produzione come sistema; - l esecuzione delle mansioni da parte dei lavoratori; Nel 1890 Frederik W. Taylor cominciò ad osservare il modo di lavorare degli operai e a dare indicazioni sulle metodologie di lavoro. Le sue osservazioni condussero allo studio dei tempi ed alla standardizzazione del lavoro, cioè al cosiddetto management scien- 17

18 18 Capitolo I tifico. Il management scientifico rappresentò un evoluzione rilevante per la gestione del processo produttivo ma conservò il grande limite di ignorare le scienze comportamentali. Un ulteriore passo avanti si ebbe con Frank Gilbreth che aggiunse, all approccio tayloristico, lo studio delle movimentazioni ed i diagrammi di processo (Process Charts) e da sua moglie Lillian Moller Gilbreth che analizzando la motivazione dei lavoratori e gli effetti del livello motivazionale sulla produttività introdusse la psicologia nello studio dei processi produttivi. Un ulteriore evoluzione si ebbe con Henry Ford che, con l ausilio del suo braccio destro Charles E. Sorensen, creò la prima strategia manifatturiera prendendo in considerazione tutti gli elementi del sistema produttivo a loro noti: persone, macchine, attrezzature e prodotti, e riorganizzandoli in un sistema continuo per la produzione della famosa Ford T. Il successo della Ford T ha reso il sistema Fordista punto di riferimento per decenni. Il sistema di produzione Fordista è stato considerato a ragione uno dei principali fattori della vittoria americana nella seconda guerra mondiale. Il sistema Fordista, seppur efficiente per la produzione di massa di un singolo modello, non non consentiva però facili adattamenti alle variazioni del mercato. La proliferazione dei prodotti dovuta all evolversi del sistema industriale unita alle rivendicazioni sindacali dei lavoratori che lamentavano una eccessiva alienazione dovuta alle caratteristiche ripetitive delle mansioni richieste, resero necessaria una evoluzione del sistema. Alla General Motors Alfred P. Sloan creò un approccio più pragmatico per la gestione della funzione di produzione e sviluppo delle grandi imprese che necessitano di gestire la varietà di modelli. Nel secondo dopoguerra il sistema GM era divenuto il punto di riferimento per la gestione dei sistemi produttivi. Ed è appunto dal confronto impari con i produttori automobilistici americani che nasce il sistema di produzione Toyota ed il Just in Time. Come vedremo nel capitolo dedicato al sistema di produzione Toyota la necessità di competere con i giganti americani GM e Ford, pur non disponendo di ingenti capitali, ha portato Ohno ed il suo braccio destro Shigeo Shingo a creare gradualmente un sistema in grado di minimizzare gli sprechi di risorse e valorizzare il capitale umano.

19 La lean production 19 Il termine lean fu creato nella metà degli anni 80 da John Krafcik uno studente del master IMVP (International Motor Vehicle Program) del MIT. John Krafcik aveva tra l altro lavorato al NUMMI la joint-venture manifatturiera tra Toyota e GM. Il termine lean è stato introdotto nella terminologia manageriale da Womack, Jones e Roos nel libro The Machine that Changed the World 9, che, raccogliendo i risultati di cinque anni di analisi e benchmarking dell IMVP, ha delineato le caratteristiche principali dell approccio lean giapponese in contrasto con la produzione di massa occidentale basato sul modello Fordista. I.b. Definizione, e caratteristiche distintive della lean production; Lean (in italiano snello) significa produrre senza sprechi (muda in giapponese), dovuti all eccessivo utilizzo di risorse, che genera l accumulazione di scorte inutili per il raggiungimento degli obiettivi dell impresa. La snellezza della produzione è l obiettivo del Just in Time che è parte fondamentale della lean production. Nel complesso di quella che Womack ha definito lean production non è contemplato solamente il Just in Time ma anche tutte quegli approcci di gestione che sono necessari alla sua implementazione quali: - Il Total Quality Management; - La produzione a cellule (cellular manufacturing); - Il Kaizen - Le tecniche di riduzione dei tempi di settaggio dei macchinari; - Il lavoro multifunzionale - La responsabilizzazione della forza lavoro (jidoka o autonomazione) 9 Womack, Jones e Roos, The Machine that Changed the World ; Rawson Associates, 1990

20 20 Capitolo I Ciascuno di questi elementi che formano il sistema della lean production non possono essere implementati singolarmente poiché sono interdipendenti e sinergici costituendo un insieme inscindibile. Questi approcci gestionali, caratterizzano il sistema di produzione Toyota; la loro logica e le loro radici nel sistema socio-imprenditoriale nipponico, saranno analizzati dettagliatamente nei capitoli a seguire.

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