PENSARE SNELLO. Lean Thinking. Gestione Totale della Qualità 18 ottobre Unione degli Industriali della Provincia di Varese

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1 PENSARE SNELLO Lean Thinking Gestione Totale della Qualità 18 ottobre 2007 Unione degli ndustriali della Provincia di Varese 1

2 La presunzione originale di creare valore Tutte le aziende affermano di perseguire la soddisfazione dei clienti, ovvero di puntare a fornire prodotti e/o servizi che soddisfino le esigenze dei clienti ad un dato prezzo e in un dato momento (qualità, costo, tempo) Molte aziende affermano di puntare ad essere flessibili verso i clienti: personalizzando i prodotti e i servizi cercando di rispondere alle richieste dei clienti Diverse aziende affermano di perseguire la fedeltà dei propri clienti, sviluppando relazioni coi clienti che creano nuovo valore 2

3 Cosa vogliono i clienti? clienti vogliono solo prodotti e servizi che gli servono, al giusto prezzo Le aziende devono operare per migliorare costantemente le prestazioni e la qualità dei prodotti e dei servizi riducendone costantemente i costi PREZZO - COSTO = PROFTTO Nella realtà, insieme al valore, le aziende creano molte altre cose, che spacciano per valore o che considerano inevitabili per la creazione del valore (dando per scontato di ribaltare il loro costo sul prezzo finale) 3

4 Attraverso cosa si crea il valore? Sviluppo dei prodotti Decisioni Make-or-Buy e focalizzazione risorse dentificazione fornitori e mezzi interni / specializzazione mpiego dei mezzi di produzione Layout / disponibilità operativa / organizzazione posti di lavoro Risorse Umane competenze / coinvolgimento e responsabilizzazione Qualità di prodotto e di processo Gestione e movimentazione dei materiali e dei prodotti Risposta alle richieste dei clienti Produzione Pianificazione / rilascio e avanzamento degli ordini 4

5 Cos hanno a che vedere con ciò che vogliono i clienti.. Sviluppo prodotti caratteristiche di qualità / prestazioni inutili non percepite o mancanti processo contorto (riprogettazione / revisione di fasi di sviluppo durante l industrializzazione,..) Decisioni Make-or-Buy e focalizzazione risorse mezzi di produzione molto complessi, colli di bottiglia per diversi prodotti, che generano code di attesa, si giustificano solo con lotti di produzione significativi mpiego dei mezzi di produzione spostamenti dei prodotti da un reparto all altro, da un fornitore all altro solo per ricevere una piccola lavorazione spostamenti delle persone che producono per cercare materiali, attrezzature, ecc. setup, manutenzione, ecc. 5

6 Cos hanno a che vedere con ciò che vogliono i clienti.. Risorse Umane persone che non contribuiscono al miglioramento dei processi persone che non si adattano in funzione delle necessità decisioni prese lontano da dove si manifesta il problema persone che difendono la propria conoscenza persone attente solo a ciò che succede nel loro reparto Qualità di prodotto e di processo scarti, rilavorazioni sistema qualità prevalentemente formale, per i manager Gestione e movimentazione dei materiali e dei prodotti scorte, obsoleti, danneggiamenti movimentazioni di cassoni invece che di ciò che serve approvvigionamento di lotti di materiali che poi non servono 6

7 Cos hanno a che vedere con ciò che vogliono i clienti.. Risposta alle richieste dei clienti verifiche interne per verificare o decidere i termini di evadibilità di un ordine solleciti e cambio di priorità per urgenze tempi di consegna lunghi consegne non puntuali o non complete Produzione rilavorazioni sul prodotto finito a magazzino per adeguarlo all ordine effettivo schedulazione degli ordini di produzione nei centri di lavoro (programmazione fine, gestione delle code, ecc.) gestione solleciti materiali e delle produzioni parziali a fronte di mancanti 7

8 l modello tradizionale e la perdita di competitività principali dogmi Lotti&Code delle Operations: lotti economici di produzione e di acquisto LAV1 LAV1 LAV1 LAV1 LAV2 LAV2 saturazione delle macchine efficienza di reparto è colpa delle previsioni... LAV3 LAV3 LAV3 LAV3 necessità di schedulazione fine orizzonti congelati Trattamento termico automazione flessibile, cioè in grado di processare prodotti diversi COLL COLL COLL COLL 8

9 l modello tradizionale e la perdita di competitività problemi attuali del modello Lotti&Code nelle Operations: WP (scorte in genere) elevato Tempo di Attraversamento non costante e >> Tempo a valore Bassa % consegne puntuali Necessità di sollecitatori per spingere i prodotti Difficoltà a reagire a variazioni di consegna o modifiche tecniche Problemi di qualità (cause lontane dagli effetti) Movimentazioni e trasporti costose e caotiche (spaghetti chart) LAV1 LAV1 LAV3 LAV3 COLL COLL LAV1 LAV1 LAV3 LAV3 COLL COLL Trattamento termico LAV2 LAV2 9

10 l modello tradizionale e la perdita di competitività Le scorte e le sicurezze lungo il processo nascondono i problemi e creano i presupposti perché le persone si abituino a conviverci Scorte lungo il processo Assenteismo Rotture macchina Carichi non bilanciati Materiali mancanti Materiali fuori specifica Problemi Quality Problems di qualità Viceversa, se si smette di considerare certe pratiche come inevitabili e si riducono le sicurezze, i problemi storici diventano insopportabili e si creano i presupposti per il miglioramento continuo Scorte lungo il processo Assenteismo Rotture macchina Carichi non bilanciati Materiali mancanti Materiali fuori specifica Problemi Quality Problems di qualità 10

11 Allora.. Vogliamo smettere di considerare certe pratiche come mali inevitabili per realizzare prodotti e servizi che soddisfano (forse) noi stessi e che, per questo, costano più di quanto dovrebbero Vogliamo trasformarci in cacciatori di sprechi pensare snello significa perseguire col massimo sforzo la caccia agli sprechi - spreco è qualsiasi cosa che non aggiunge valore direttamente al prodotto finale o non contribuisce alla trasformazione del prodotto - lo spreco aggiunge solo tempo e costo, non valore - lo spreco interrompe il flusso del prodotto ed è una causa determinante di mancanza di competitività 11

12 l LEAN THNKNG - cosa c è di nuovo? Molti concetti, metodi, strumenti sono noti da moltissimi anni just-in-time kaizen kanban flusso..... echi delle esperienze di aziende giapponesi su cui si è scritto e detto molto, ma realmente fatto assai meno n effetti, gli ideatori giapponesi di questi concetti e metodi hanno sempre lavorato dal basso, partendo dall uso delle tecniche specifiche 12

13 Le radici del Lean Thinking : il modello Qualità totale L MODELLO QUALTÀ TOTALE 1 il Cliente 2 la Soddisfazione il Cliente 3 La Qualità: - catena della qualità - costi della non qualità 4 tutte le persone, tutti i settori aziendali QUALTÀ TOTALE 5 ogni persona è responsabile del proprio lavoro 6 il miglioramento continuo (kaizen) 7 i metodi statistici (7 strumenti) 8 addestramento massiccio 9 il vertice aziendale Gli strumenti: - PDCA - CEDAC - SPC - 5S - KANBAN - 9-LOSS - SMED... 13

14 l LEAN THNKNG - la nascita l Lean Thinking rappresenta il tentativo - riuscito - di dare un inquadramento in termini di principi guida per indirizzare una transizione snella: inquadramento sul pensiero approccio pratico (il lavoro umano che serve per realizzare la conversione snella) questo inquadramento non nasce a tavolino, ma dall osservazione di numerose organizzazioni che hanno attuato con successo la conversione snella: nel settore dell automotive (ultimi anni 80 - nel 1990 esce La macchina che ha cambiato il mondo - D.Roos, J.Womack, D. Jones) in tutti i settori (anni 90 - nel 1996 esce Lean Thinking - J.Womack, D. Jones) in talia (circa dal nel 2001 esce Pensare Snello - Lean Thinking alla maniera italiana - R. Bonfiglioli) 14

15 risultati raggiunti indicatore Produttività Tempo di attraversamento Scorte Buoni al primo colpo Puntualità di consegna Spazi occupati Time To Market Costo del prodotto Anticipo picco di carico ngegneria performance % % % + 50% > 90% % % % - 30% 15

16 Pensare Snello (Lean Thinking) l punto di partenza: LA CACCA ALLO SPRECO (muda) spreco è qualsiasi cosa che non aggiunge valore direttamente al prodotto finale o non contribuisce alla trasformazione del prodotto lo spreco aggiunge solo tempo e/o costo, non valore lo spreco interrompe il flusso del prodotto ed è una causa determinante di mancanza di competitività Lavorazioni superflue Movimentazioni di materiale Scorte Produzione Anticipata Attese Movimenti di persone Rilavorazioni 16

17 Lean Thinking: i principi 1. DEFNRE L VALORE ciò per cui i clienti sono disposti a pagare un prezzo 2. DENTFCA L FLUSSO DEL VALORE FAMGLA PRODOTTO 1 AVV1 AVV2 AVV3 AVVn AVV1 AVV2 AVV3 AVVn AVV1 SEL1 SEL2 SELn SEL1 SEL2 SELn SEL2 PRESSA1 PRESSA2 PRESSA1 PRESSA2 PRESSA2 SPRUZZATURA SPRUZZATURA SPRUZZ SALD1 SALD2 SALD3 SALDn SALD1 SALD2 SALD3 SALD4 SALD4 COLL1 COLL2 COLL3 COLLn COLL1 COLL2 COLL3 COLLn COLL3 NASTR1 NASTR2 NASTR1 NASTR2 NASTR1 FLUSSO COMPLESSO, NON DEDCATO FLUSSO LOGCO, RSORSE DEDCATE FLUSSO FSCO, RSORSE DEDCATE 17

18 Lean Thinking: i principi 3. FAR SCORRERE L FLUSSO DEL VALORE flusso continuo e bilanciato 4. FLUSSO TRATO il fabbisogno di attività è determinato dai reali consumi a valle 5. PERFEZONE assumere la perfezione come riferimento per programmi di miglioramento continuo 6. ESTENDERE PRNCP L-T ALLA SUPPLY CHAN 18

19 London Branch Office Vicenza Branch Office Milan Branch Office Bologna Headquarters Via sonzo Casalecchio di Reno Bo Tel

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