Programmazione del personale, dimensionamento degli organici, sistemi informativi del personale, costo del lavoro aspetti hard dello HRM

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1 Programmazione del personale, dimensionamento degli organici, sistemi informativi del personale, costo del lavoro aspetti hard dello HRM Quinta lezione Prof.ssa Michela Marchiori

2 Materiale didattico slides cap. 4 Costa- Gianecchini programmare per crescere

3 Attività GRU Pianificazione organici Relazioni sindacali e con lavoratori Comunicazione DiriE lavoratori sindacali Entrata Dimensionamento organici Reclutamento Selezione Inserimento comunicazione interna Risk management e protezione lavoratori Salute e benessere Sicurezza plan Persona Posizioni Prestazione Potenziale Competenze Valutazione Uscita Retribuzione Pianificazione Dismissioni Fissa Variabile Evoluzione carriera Formazione e sviluppo Addestramento Formazione carriera vert. mobilità interna Sistema informagvo del personale

4 L agenda di oggi: di cosa parliamo? ü L obiettivo Dimensionamento degli organici (staffing) Human resources policies must ensure the right mix and number of staff in the business (Price, 2011, pag. 18) Qual è il numero giusto di persone da impiegare e il mix qualitativo??? ü L impatto, le conseguenze: costo del lavoro, produttività, risultati aziendali ü Le attività: gestire i flussi di personale e le performance delle persone: flussi in ingresso (attraverso reclutamento, selezione, inserimento); mobilità interna (decisioni relative all assegnazione di ruoli, trasferimenti, carriera; flussi in uscita pensionamenti, prepensionamenti, licenziamenti ecc.

5 L agenda di oggi: di cosa parliamo? ü Le politiche di pianificazione / dimensionamento degli organici: i processi decisionali. Gli approcci ü Le informazioni, i dati: il sistema informativo del personale ü Gli strumenti, gli indici ü Il costo del personale

6 Pianificazione del personale/dimensionamento organici aspetto hard del HRM Ha l obiettivo di assicurare - la disponibilità quantitativa e qualitativa di risorse umane necessarie alla realizzazione della strategia aziendale - in coerenza con le condizioni legislative, contrattuali, tecnologiche, economiche e sociale dell impresa. ü E un attività decisionale importante per le conseguenze che determina sulla possibilità di conseguire i risultati attesi (di profitto, qualità dei prodotti, crescita professionale addetti, benessere, ecc) ü E attività decisionale complessa: non completa conoscenza delle situazioni, incertezza che grava sulle scelte

7 Pianificazione del personale: le finalità ü Tradurre gli obiettivi strategici nel numero di persone necessarie e nel mix qualitativo delle loro competenze (dimensionamento quali-quantitavo organici) ü Identificare le politiche di GRU necessarie a sviluppare queste competenze ü Controllare i costi del personale ü Fornire indicatori (metriche) per misurare il contributo delle persone e della GRU al raggiungimento obiettivi aziendali

8 Un esempio di definizione degli obieevi delle di dimensionamento organici Le linee guida del gruppo Finmeccanica

9 PunG qualificang della Policy di Gruppo finalizzata al seleevo rallentamento dei volumi di assunzioni - stante l ajuale congiuntura di crisi - ma anche alla contestuale valorizzazione delle risorse e competenze interne: ü evitare nelle aree di staff/funzioni di supporto; ü IndireM - l assunzione dei quali va limitata cmq al minimo - è richiesta la verifica preliminare di eventuali disponibilità di profili fungibili nel Gruppo (massimizzare gli di risorse dal Gruppo), anche ajraverso il meccanismo del c.d. HR Directors Group job ;

10 ü DireM: reintegro del turnover qualora sussistano indifferibili esigenze di business; ü contrae di somministrazione (interinali): fornire visibilità di dejaglio, evidenziando scadenze/proroghe, criteri di stabilizzazione, ipotesi di nuove aevazioni (che non devono cmq impegni/vincoli assunzionali); ü intensificare i processi di uscita della base esodabile in oeca cambio mix (professionale/ inquadramentale/ generazionale ) del personale.

11 Pianificazione del personale, i processi decisionali : gli approcci Implicito- sintetico: Basata su intuito imprenditore. No supporto dati e informazioni Manpower-planning: procedure fondate su dati storici del personale e utilizzo di algoritmi statisticomatematici Strategico: forte collegamento con strategia aziendale e con le politiche di GRU. Raccoglie, elabora fornisce dati e informazioni per le decisioni strategiche e di GRU. Si basa su ampio utilizzo metriche e su ricorso a tecniche statistico- matematico di determinazione fabbisogno organici

12 I processi decisionali: la complessità delle decisioni La complessità del processo decisionale: Human resources policies must ensure the right mix and number of staff in the business (Price, 2011, pag. 18) Qual è il numero giusto di persone da impiegare e il mix qualitativo??? Quali fattori occorre considerare: ü I vincoli legislativi, contrattuali; ü Gli obiettivi strategici (in termini di volumi ma anche di qualità dei risultati) ü La tecnologia adottate e i cambiamenti possibili futuri ü Le scelte di organizzazione del lavoro e le scelte di strumenti ü La disponibilità di offerta di lavoro e le sue caratteristiche

13 Uno schema interpreta/vo Sistema informagvo del personale Personali Professionli Competenze Indici turnover ass.smo prod.tà StrumenG Config demografiche Tavole di rimpiazzo ecc del fabbisogno della disponibilità Budget del personale ObieEvi strategici feedback AEvazione GRU Reclutamento e selezione Formazione e sviluppo Valutazione Carriera Retribuzione Organizzazione del lavoro

14 Il processo di programmazione Previsione dei fabbisogni futuri vs disponibilità del personale budget del personale Pianificazione dei flussi di assunzioni, licenziamenti, esuberi Programmazione corsi di formazione, percorsi di carriera, job rotation, affiancamento ecc.

15 Il sistema informativo del personale ü Il sistema informativo del personale è lo strumento attraverso i quali limpresa acquisisce, archivia, elabora e distribuisce i dati e le informazioni riguardanti il personale. ü Costituisce la base per la programmazione del personale, per le attività di gestione e per molte altre politiche aziendali. ü Comprende dati: personali (anagrafici), condizione professionale, competenze, comportamenti (assenze, turnover ecc), processi di formazione, valutazione, costi del personale.

16 Il sistema informativo del personale: evoluzione Storicamente il SIP è legato alla amministrazione delle retribuzioni (dati anagrafici, anzianità aziendale, e di qualifica, livello di inquadramento, ore e giornate lavorate, permessi, ferie, ) In seguito oltre ai dati di organico si è arricchito di informazioni sulle caratteristiche personali del lavoratore e sulle sue competenze

17 Il sistema informativo del personale Le fonti di dati e informazioni Tutte le funzioni di diper; le funzioni aziendali Il lavoratore stesso (employee self-service) Le elaborazioni Indici (turnover, assenteismo ecc) Strumenti (configurazioni demografiche, tavole di rimpiazzo) I costi Costruzione del sistema Codifica Aggiornamento

18 Le NT: l informatizzazione dei SIP HRMS (human resource management system) Logica degli ERP, moduli dedicati alla amministrazione e gestione del personale Principali fornitori: SAP, ORACLE, INAZ, Zucchetti, EBC consulting Sistemi software sviluppati in architettura web (Cezanne scheda 4.1) sistemi modulari accessibili dal web. I moduli: organico, reclutamento, reporting, formazione, valutazione e performance, carriera, analisi retributive, metriche KPI Key Performance Indicator Strumenti di Business Intelligence Cruscotto aziendale

19 Gli strumenti Le configurazioni demografiche Il portafoglio RU Il turnover L assenteismo Il costo del personale Le tavole di rimpiazzo Le catene di Markov I modelli di programmazione lineare Il metodo Delphi Gli indici di produttività HR scorecard

20 Le configurazioni demografiche Prestazione/ Potenziale Bassa Alta Elevato Ragazzi difficili Campioni Basso Pesi morti Fondisti

21 Turnover ü Turnover fisiologico (pensionamenti, mobilità,..) ü Turnover patologico (malfunzionamento delle politiche di GRU e aziendali) Cause (contesto, contenuto, mancata valorizzazione) Colloquio di uscita Analisi dei dati di turnover

22 INDICI di TURNOVER Turnover complessivo entrati + usciti nel periodo/ organico medio del periodo Turnover negativo usciti nel periodo/ organico inizio periodo Turnover positivo entrati nel periodo/organico inizio periodo Compensazione del turnover entrati nel periodo/usciti nel periodo

23 Asseinteismo Cause (malattia, incidenti, infortuni, partecipazione a manifestazioni sindacali, mobbing, stress,.. ) ore di assenza/ ore lavorabili giornate di assenza/giornate lavorabili n. assenti/organico medio Indice di frequenza Indice di durata media Indice di gravità

24 Indici di produttività output/organico Cos è output? (volumi produttivi, fatturato, numero clienti,..) Organico? (come lo misuriamo? Numero impiegati, operai, dirigenti, ore di lavoro,..) Quali elementi incidono sulla produttività del lavoro?

25 Altri strumenti Indicatori costo del personale Indicatori di stima della disponibilità futura del personale tavole di rimpiazzo catene di Markov renewal analysis modelli di programmazione lineare Metodo Delphi Human resource scorecard Staffing ratios analisi di regressione

26 Il Dimensionamento Organici L esigenza di dimensionamento (rightsizing) dell organico (di una funzione aziendale, ad esempio) può essere correlata a diversi fattori: OEca Il dimensionamento del personale è una delle prime attività da svolgere in fase di creazione/ ristrutturazione aziendale, o di staffing di un Programma/Progetto. E indispensabile per l allocazione e la gestione efficiente ed efficace delle risorse e per il governo dei costi Profilo Valenza economica 26 La valutazione delle competenze del personale è un aspetto fondamentale per la performance delle unità organizzative e dell Azienda nel suo complesso, anche in termini di qualità dei prodotti forniti/servizi erogati ( mix quali-quantitativo delle risorse) Il dimensionamento del personale è fondamentale nel quadro di una strategia tesa al contenimento/ riduzione della voce Costo del Lavoro nel Conto Economico aziendale

27 Metodologie di Dimensionamento Organici: 2 Approcci Modello Organizzativo Benchmark È un approccio con cui si analizza nel dettaglio la struttura organizzativa aziendale fino alla definizione dei processi e delle attività che la caratterizzano; sulla base dei volumi di attività da svolgere e dei tempi standard necessari per eseguirle si calcolano le risorse necessarie (consapevolezza e responsabilizzazione sulle risorse a disposizione, cultura della misurazione ) È un metodo che si basa sul confronto omogeneo (a pari perimetro di attività) con le risorse impiegate da altre Aziende/realtà significative comparabili per le stesse attività/funzioni. Il risultato ottenuto ha valore tendenziale e può essere soggetto ad adattamenti e contestualizzazioni in ragione delle peculiarità aziendali 27 Le metodologie di analisi quantitativa per il dimensionamento degli organici più diffuse sono quelle basate sul Modello Organizzativo e sul Benchmark

28 Metodologia del Modello Organizzativo - Condizioni di Applicabilità (CAVEAT) L approccio del Modello è applicabile con riferimento a (ad esempio, di produzione) con aevità standardizzate, e volumi nel tempo Le aevità oggejo di analisi devono poter essere documentabili, misurabili ed omogenee, quindi tale metodologia non si presta al dimensionamento di aree professionali (ad esempio, aree di staff) più propriamente riferibili agli della cosiddeja Economia della Conoscenza (Knowledge Workers), carajerizzata dalla produzione e trasformazione di Intangible Assets (Beni e Servizi Immateriali) Non viene considerata la dimensione della forza lavoro (competenze delle persone) 28

29 Metodologia del Modello Organizzativo - Sintesi Per ogni unità considerata, scomposizione dei principali processi in aree di aevità e aevità elementari Pesatura delle aevità ajraverso l di parametri di riferimento e la correlazione ai rispeevi volumi di aevità (carichi di lavoro) RILEVAZIONE AS IS Definizione dell organico teorico (obieevo) ajraverso valori standard di esecuzione delle aevità (tempi), quali livello oemale di prestazione differenziali (+/- ) rispejo all organico ajuale, con eventuale individuazione di possibili recuperi di produevità pproccio mediante analisi micro- (no competenze): 29 ANALISI ORGANIZZATIVA (contesto di riferimento, anche in oeca ANALISI PROCESSI (scomposizione aevità) PARAMETRAZIONE (parametri di riferimento, volumi/carichi di lavoro e tempi standard di esecuzione delle aevità)

30 Metodologia del Benchmark - Condizioni di Applicabilità (CAVEAT) Certamente si traja di un approccio più leggero rispejo alla Metodologia del Modello che, come abbiamo visto, prevede raccolta analisi macro e micro- interviste a responsabili delle strujure e a ecc. Ma soprajujo è un approccio metodologico preferibile per dimensionare aree professionali le cui aevità siano, in prevalenza, non facilmente documentabili, misurabili, confrontabili e pianificabili: ad esempio, nelle aree di staff, si pensi alla redazione di una disposizione alla stesura di un contrajo, alla predisposizione di un business plan, alla realizzazione di un audit, ecc. Il benchmarking può essere interno all organizzazione e/o esterno ad essa ed avere un livello maggiore o minore di dejaglio/ profondità IMPRESClNDIBILE rilevare e raffrontare aevità omogenee di perimetro) a realtà confrontabili e (a parità 30

31 Parametri dimensionali di riferimento per le aree di staff Area Professionale Parametro dimensionale interno di riferimento (*) Parametro dimensionale esterno di riferimento (**) Program/Project Management 4,4% 3,9% [3,7% - 4,0%] Amministrazione, Finanza e Controllo 3,3% 2,5% [2,0% - 3,0%] Marketing e Vendite 3,0% 2,5% [2,2% - 2,7%] Acquisti 2,7% 2,3% [2,0% - 2,5%] Risorse Umane 1,7% 1,3% [1,0% - 1,6%] ICT 1,4% 1,3% [1,0% - 1,5%] Legale e Societario 0,4% 0,5% [0,3% - 0,7%] Relazioni Esterne 0,3% 0,4% [0,3% - 0,5%] Strategie 0,2% 0,2% [0,1% - 0,3%] Internal Auditing 0,1% 0,2% [0,1% - 0,3%] (*) Espresso in termini di incidenza percentuale media rispejo all organico aziendale 31 (**) Benchmarking realizzato da una primaria Società di Consulenza con riferimento a realtà confrontabili per dimensioni e complessità ed nei sejori che rappresentano il core business per il Gruppo Finmeccanica [tra parentesi il range di variabilità riscontrato]

32 Una metodologia per il dimensionamento organici (aree di staff/aevità omogenee) 32 rispejo ai parametri segnalano la necessità di un approfondimento per completare l analisi ajraverso la lejura della singola realtà aziendale rispejo alle dimensioni: strujura geografica della presenza territoriale. Questo ulteriore livello di analisi consente di correlare il disallineamento rilevato allo specifico modello adojato dall Azienda (ad esempio, numerose Divisioni/Business Unit) oppure ad una presenza molto capillare e dispersa sul territorio (con un numero di produevi e non), quando non nazionale (con presidi in Paesi, magari in diversi ovvero consente di confermare l effeeva anomalia rispejo alla griglia di parametri di ciascuna area degli esuberi, sulla base degli che scaturiscono da analisi micro- e definizione di un percorso di riallineamento verso indicatori di produevità quali best prac1ce). Se limitata ai soli parametri dimensionali interni ed esterni, l analisi può portare ad individuare, a livello complessivo di area professionale (e non di singola Azienda), una quota di teoriche eccedenze di personale, traducibili in potenziale recupero in termini di Costo del Lavoro

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