Tecnologie e Logistiche di Magazzino. Ing. Peressi Andrea Resp. Programmazione Produzione e I.T.

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1 Tecnologie e Logistiche di Magazzino Ing. Peressi Andrea Resp. Programmazione Produzione e I.T.

2 Azienda Mercato: Produzione di magazzini industriali Fatturato anno 2010: 28,5 ML Occupa 150 dipendenti in 2 stabilimenti di m 2 coperti su un area di m commesse/anno codici gestiti /anno su attivi

3 Storia Costituzione della ditta individuale di Giordano Bruno Petrei L'azienda si trasforma in S.r.L Entra a far parte dell ACAI. Marchio CISI Qualità-Sicurezza Trasformazione in S.p.A Certificazione UNI EN ISO 9001:2000 per la gestione della qualità Iscrizione all'ente Nazionale Italiano di Unificazione (UNI) Adotta il Lean Thinking e diventa socia del Cuoa Lean Enterprise Center 2009 Inizia Progetto operativo LEAN con Società di consulenza Certificazione per la gestione della sicurezza: OHSAS 18001: Il Lean entra nell area Office Oggi - L innovazione è sempre al centro

4 Presenza Commerciale

5 Prodotti Magazzini automatici Magazzini autoportanti PortaPallet Cantilever Soppalchi Scaffalatura Leggera

6 La rivoluzione lean Tecniche di gestione e logiche di pensiero

7 Contesto Competitivo Potere dei Fornitori Il potere negoziale dei fornitori è mediamente basso e in contrazione a causa della crisi economica e della conseguente stasi negli investimenti. Basso rispetto date di consegna Nuovi Entranti Possibilità di nuovi protagonisti molto bassa. Le barriere all ingresso sono legate all immagine dei competitors, alle normative vigenti, alla capacità progettuale, al know how detenuto e a forti investimenti. Concorrenza Attuale Concorrenza molto elevata anche nei segmenti a maggior valore aggiunto per il contenuto tecnologico e padronanza di know how. Il mercato è quasi saturo di players. Prodotti Sostitutivi La minaccia di prodotti sostitutivi è mediamente bassa in quanto il fenomeno dell outsourcing logistico sta diminuendo in favore di un reinsourcing. Potere dei Clienti Il potere negoziale dei clienti è mediamente alto e può essere enfatizzato in caso di forniture tramite gare d appalto.

8 Contesto del mercato Mercato instabile, frenetico, con decisioni rimandate all ultimo momento. I piccoli clienti sono esigenti e i grossi chiedono soluzioni personalizzate. E necessario e obbligatorio un adattamento rapido alla nuova situazione: nuovi comportamenti, nuovi valori aziendali, nuove priorità di investimento Necessità di acquisire quote di mercato: Tempi di consegna ridotti Prezzi di vendita e costi ridotti

9 La situazione prima Come molte aziende a commessa complessa anche Modulblok è passata attraverso 2 stadi: Ci basta sapere cosa fare e cosa acquistare Tipico mrp spesso manuale, se non su carta, magazzino a vista, tipico delle piccole aziende (sino a 2004) Che carico abbiamo e quando possiamo consegnare? Tipico in aziende che iniziano un percorso di miglioramento spesso tramite strumenti informatici come il gestionale o lo schedulatore. Si gestisce i magazzini e le distinte, ma si deve fare un grosso lavoro sulla gestione dei cicli e sui costi. Tipico della media azienda (sino a 2009)

10 Le motivazoni al cambiamento Durante queste evoluzioni Modulblok ha puntato su progetti tesi a supportare la complessità del mercato e del prodotto, ovvero: - Sviluppo configuratore di prodotto - Sviluppo sistemi di raccolta dati in tempo reale - Miglioramento cicli e distinte - Gestione tracciabilità - Miglioramento visibilità dei processi produttivi - Creazione primi indici di performance (livello servizio, efficienza macchine, kg prodotti) Restavano però alcune inefficienze, ed era difficile rispondere a semplici domande come: Come possiamo ridurre i tempi di attraversamento complessivo e aumentare il rispetto delle date di consegna?

11 La scoperta della lean Rispondere efficacemente e velocemente al nuovo mercato richiede: Maggior flessibilità Riduzione scorte e WIP Adeguamento dinamico della capacità produttiva ai nuovi livelli della domanda Miglior governo delle previsioni Questo significa aumento DELLA REATTIVITA della supply chain (la catena logistica aziendale) L ottimizzazione delle macchine da sola non basta; La gestione degli acquisti strategici non risolve il problema; Aumentare I turni e le macchine è una soluzione apparente. Abbiamo scoperto però che esiste un metodo per gestire i processi, per ridurre sprechi, ridurre costi, e puntare su uomini e processi: la visione lean!

12 Le fasi del processo lean 1/2 Comprendere il pensiero lean Formare il management e gli sponsor del cambiamento Analizzare la situazione e raccogliere dati Diffusione della cultura ad ogni livello aziendale Coinvolgere le persone ad essere parte attiva Scegliere una società che sia partner affidabile La RoadMap è il frutto di una approfondita VSM

13 Le fasi del processo lean 2/2 La prima sfida è partire da processi in cui si pensa di aver già fatto molto: ci saranno grosse sorprese! La VSM guiderà poi i passi successivi secondo una logica di massimo beneficio I risultati e la cultura lean saranno come il polline: si spargeranno germinando in modo quasi spontaneo

14 L evoluzione: i sistemi aziendali Snelli L avvio del processo di cambiamento ha visto una società di consulenza accompagnare Modulblok nelle fasi più delicate della partenza, laddove i timori, le reticenze, i dubbi e il disallineamento culturale, tendono a creare gli ostacoli al vero cambiamento. Abbiamo imparato che riprendendo i concetti del passato, si possono creare le idee del futuro. I concetti si possono dividere in 4 punti fondamentali:» Rispetto della persona» Miglioramento continuo» Metodo scientifico di miglioramento e investigazione» Caccia agli sprechi QUALSIASI MIGLIORAMENTO E SEMPRE IL FRUTTO DI UNA RIDUZIONE DI SPRECHI

15 L evoluzione: i sistemi aziendali Snelli

16 I primi cantieri SMED e TPM PROFILA MONTANTI Obiettivi: Riduzione setup del 50% Riduzione tempo di indisponibilità Aumento produzione del 10% ( da precedenti Kg/gg) Eliminazione anomalie Riduzione interventi di manutenzione Risultati: Ridotto setup da 79 min a 39 min (-52%) Ulteriore riduzione da 39 a 27 min dopo TPM (-65%) Incremento produzione di Kg/gg (+12%) Ridotte 108 ore /anno di indisponibilità Personale Predisposto al cambiamento continuo

17 IL master plan

18 Il cantiere kanban e pressa connettori: Prima

19 Il cantiere kanban e pressa connettori: Dopo

20 Il cantiere WSD banchi: Prima

21 Il cantiere WSD banchi: Dopo

22 Le manutenzioni

23 Alcuni cantieri TPM3 Pressa connettori In 3 mesi : Battute stampo +33%; OEE +23%; Efficienza +51% Produzione recuperata 156 ore/ anno Incremento di produzione: Kg/anno Kanban 1: Flusso connettori In 3 mesi : Connettori circolanti -48%; Riduzione costo circolante ; Area occupata -36% ROI 5 mesi Riduzione gestione lanci in produzione Sviluppo proposte di nuovi kanban direttamente dal personale

24 Il fattore di successo Abilità Dati Processi Valori aziendali Strumenti lean Questi sono solo strumenti! Il fattore umano è il vero motore del cambiamento. Tutti sono chiamati a partecipare. Nei cantieri infatti DEVONO essere presenti i componenti di ogni area. La soddisfazione di ognuno è sapere che le proprie idee vengono prese in considerazione e diventano realtà, portando benessere sul posto di lavoro e risultati misurabili. Il nostro personale, con tenacia, cultura, determinazione e passione, è il nostro fattore di successo

25 La nuova organizzazione Scoprire che gli sprechi si possono trovare ovunque, richiede metodo e costanza per la soluzione. Il metodo condiviso con ogni team si basa sulla tecnica del PDCA, dei 5 perché e recentemente dell A3 Si è dimostrato vincente avere la figura del Lean Agent, punto di riferimento per: Coordinare e focalizzare le energie sui progetti di classe A Diffondere con la massima velocità le competenze Evitare i colli di bottiglia su attività di cantiere

26 I benefici diretti e indiretti Oltre ai benefici economici diretti, i cui ritorni si sono visti in pochi mesi, questi cantieri portano anche dei benefici indiretti spesso inaspettati. Alcuni esempi possono essere il coinvolgimento del personale, le nuove idee che nascono quotidianamente, la nuova mentalità di agire sui problemi. Ci sono sempre nuovi stimoli a migliorare. La cultura del management visivo e del miglioramento continuo SONO IL NUOVO MODO DI PENSARE anche nella vita di tutti i giorni di ogni persona Modulblok

27 Riassumendo Ogni azienda evolve o muore. Stare fermi è come restare indietro e perdere in competitività C è chi spera che tutto torni come negli anni del benessere Chi guarda al futuro vede che il miglioramento parte da chi fa. Si impara se si sta sul campo (Gemba: come dicono i giapponesi), togliendo TUTTI gli sprechi e snellendo il processo Umiltà, coinvolgimento, rispetto delle idee degli altri, determinazione, piccoli passi ma decisi L attivazione del progetto Lean ci ha permesso di affrontare questo periodo di crisi, agendo e non reagendo.

28 Quindi Abbiamo imparato che nel miglioramento di ieri esiste ancora uno spreco per il miglioramento di domani Solo così si migliora! E una filosofia di vita non solo un modo di lavorare!

29 Il sensei dice

30 Il sensei dice Sakichi Toyoda, fondatore di Toyota amava ripetere: noi riusciamo a fare risultati eccezionali con persone normali, voi, occidentali, riuscite a fare risultati mediocri anche con persone eccezionali

31 GRAZIE PER L ATTENZIONE

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