Migliorare il sistema produttivo

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1 Migliorare il sistema produttivo Obiettivi: massimizzare le performance dell'azienda in ognuna delle sue priorità competitive: qualità, prezzo, velocità di consegna, flessibilità e innovazione, attraverso il miglioramento dei processi il miglioramento della qualità del prodotto il controllo e la progressiva riduzione dei costi di produzione la flessibilità nel rispondere alle esigenze del mercato e del cliente il coinvolgimento e la motivazione delle persone che operano sui processi industriali. Il livello delle performance da raggiungere cambia nel corso del tempo, in funzione dell'evoluzione del mercato e dei concorrenti, e deve quindi essere inteso in maniera dinamica e ridefinito periodicamente, con il contributo di tutti coloro che operano sui processi. Ciò permette di consegnare il prodotto al cliente nei tempi e nella qualità richiesti e di eliminare contemporaneamente le attività a non valore aggiunto. Consente al Management di concentrarsi sul miglioramento, invece di rincorrere i problemi quotidiani. L'applicazione di un Production System consente il miglioramento radicale delle prestazioni del sistema produttivo. Pagina 1 di 34

2 Il sistema si basa sui seguenti principi: è introdotto e diffuso top down con il costante commitment del management è basato sul costante e diffuso contributo delle persone che operano in azienda è un modo di lavorare (e non un progetto) si rinforza e si sviluppa con il coinvolgimento di tutti richiede adattamenti di metodi e strumenti standard e una corretta applicazione porta a realizzare un sistema visibile e trasparente è efficace se mira all'essenziale Gli interventi organizzativi e formativi possono essere focalizzati su una o più delle diverse aree: Sicurezza Analisi dei costi Riduzione dei costi Manutenzione Organizzazione del posto di lavoro Controllo qualità Logistica e servizio al cliente Progettazione per la Prevenzione della Manutenzione Sviluppo delle competenze Ambiente Pagina 2 di 34

3 Sicurezza Safety Perché si fa Per soddisfare le esigenze degli addetti, assicurando il miglioramento continuo della sicurezza sul posto di lavoro. a ridurre drasticamente il numero degli incidenti a sviluppare la cultura della prevenzione per quanto riguarda la sicurezza a migliorare continuamente l ergonomia del posto di lavoro a sviluppare le competenze professionali specifiche Principali attività audit interni periodici sulla sicurezza degli impianti identificazione e valutazione dei rischi analisi sistematica degli incidenti avvenuti miglioramenti tecnici sulle macchine e sul posto di lavoro formazione, addestramento e controllo Risultati attesi eliminazione delle condizioni per potenziali incidenti e infortuni miglioramento dell'ambiente di lavoro Pagina 3 di 34

4 Analisi dei costi Cost Deployment Perché si fa Perché il management possa attuare un piano di miglioramento efficace che affronti con la massima energia e con le più corrette metodologie le causali di perdita più rilevanti e che offrano le maggiori potenzialità. a individuare in maniera scientifica e sistematica le principali voci di perdita presenti nel sistema produttivo - logistico di stabilimento a quantificare i benefici economici potenziali e attesi a indirizzare le risorse e l'impegno manageriale verso le attività con le maggiori potenzialità Principali attività localizzazione delle perdite (matrice perdite / processi) identificazione delle perdite sorgenti (matrice perdite sorgenti / conseguenti) valorizzazione delle perdite (matrice perdite sorgenti / costo) scelta metodologie per eliminare le perdite (matrice perdite / soluzioni) valorizzazione dei benefici attesi (matrice costi / benefici) Risultati attesi conoscenza oggettiva delle causali di perdita prioritarie crescita delle competenze manageriali verso una chiara padronanza delle priorità e una gestione pianificata delle attività e dei benefici sviluppo delle capacità di pianificare le competenze necessarie per l'applicazione delle metodologie scelte Pagina 4 di 34

5 Riduzione dei costi Focused Improvement Perché si fa Per eliminare le principali voci di perdita precedentemente individuate tramite il Cost Deployment, evitando di indirizzare impegno e risorse verso problematiche non prioritarie. a ridurre drasticamente le perdite più importanti presenti nel sistema produttivo di stabilimento, eliminando le inefficienze dei processi a eliminare le attività a non valore aggiunto, allo scopo di aumentare la competitività del costo del prodotto a sviluppare le competenze professionali specifiche di Problem Solving. Principali attività definizione delle attività da affrontare, degli obiettivi e delle risorse per la conduzione dei progetti addestramento dei gruppi e monitoraggio dell'andamento dei progetti realizzazione dei progetti garanzia del supporto specialistico necessario ai gruppi certificazione e consuntivazione dei risultati Risultati attesi Riduzione significativa dei costi attraverso: miglioramento efficienza impianti riduzione dei tempi di set-up riduzione degli sprechi crescita professionale e acquisizione del metodo sviluppo di una attitudine diffusa al miglioramento. Pagina 5 di 34

6 Manutenzione Autonoma (aree capital intensive) Autonomous Activities Autonomous Maintenance (AM) Perché si fa perché gli impianti sono spesso in condizioni degradate perché l'efficienza delle macchine non raggiunge gli obiettivi perché la motivazione delle persone è certamente migliorabile A migliorare l'efficienza globale del sistema produttivo attraverso: il fermo del deterioramento accelerato, il ripristino e il mantenimento delle condizioni di base il coinvolgimento delle persone lo sviluppo delle competenze sul prodotto e sul rimpianto la collaborazione tra conduttori e manutentori. Principali attività creazione dei team, addestramento e preparazione dell'attività pulizia iniziale (pulire per ispezionare e per conoscere) eliminazione delle sorgenti di sporco e delle aree di difficile accesso definizione e applicazione di cicli efficaci e sostenibili di pulizia, ispezione, lubrificazione e serraggio miglioramento delle modalità di ispezione, attraverso lo sviluppo delle competenze degli addetti focalizzazione delle attività degli addetti anche verso il il controllo della qualità del prodotto Risultati attesi miglioramento della efficienza globale degli impianti e della qualità dei prodotti incremento della vita utile degli impianti miglioramento del clima, della motivazione e della propositività Pagina 6 di 34

7 Manutenzione Professionale Professional Maintenance (PM) Perché si fa perché il numero dei guasti è elevato perché non c'è un'attività sistematica di Manutenzione Preventiva perché si fa raramente l'analisi dei guasti c'è una bassa collaborazione tra conduttori e manutentori ad aumentare l'efficienza delle macchine attraverso le accresciute competenze dei manutentori e l'uso delle tecniche di Analisi Guasto a facilitare la collaborazione tra conduttori e manutentori per raggiungere gli obiettivi della Manutenzione Autonoma Principali attività deployment, controllo e analisi dei guasti aumento delle competenze dei manutentori definizione di piani economicamente sostenibili di Manutenzione Pianificata supporto degli addetti impegnati nella Manutenzione Autonoma (eliminazione dei cartellini e aumento delle competenze ispettive) applicazione di nuove tecniche manutentive Risultati attesi riduzione dei guasti macchina incremento dell'efficienza Globale degli Impianti incremento della percentuale di Manutenzione Pianificata definizione di un piano di Manutenzione Preventiva motivazione e crescita professionale dei manutentori maggiore collaborazione tra conduttori e manutentori Pagina 7 di 34

8 Organizzazione del Posto di Lavoro Autonomous Activities Workplace Organization (WO) (aree labour intensive) Perché si fa perché i posti di lavoro, i materiali e le attrezzature sono spesso degradati, sporchi e disordinati perché la qualità del prodotto è ottenuta con troppi controlli e rilavorazioni perché la motivazione delle persone è certamente migliorabile A migliorare l'efficienza e la produttività del sistema produttivo attraverso: il ripristino e il mantenimento delle condizioni di base l'eliminazione di attività a non valore aggiunto il coinvolgimento delle persone lo sviluppo delle competenze sul prodotto e sull impianto. Principali attività creazione dei team, addestramento e preparazione dell'attività eliminazione di quanto non necessario, riordino e pulizia definizione e applicazione dei cicli di mantenimento analisi ed eliminazione di attività a non valore aggiunto miglioramento dei cicli di lavoro e della qualità del prodotto, attraverso lo sviluppo delle competenze degli addetti Risultati attesi eliminazione di perdite di manodopera e di materiali incremento della qualità del prodotto ottenuta mediante un processo robusto e a prova di errore miglioramento della produttività e costi del processo adeguati ergonomia e sicurezza del lavoro miglioramento del clima, della motivazione e della propositività Pagina 8 di 34

9 Controllo Qualità Quality Control Perché si fa perché la soddisfazione dei clienti non è adeguata perché a volte prodotti difettosi arrivano ai clienti perché sono elevati i costi di scarti e rilavorazioni ad assicurare prodotti di qualità per i clienti minimizzando i costi a definire le condizioni dei sistemi produttivi tali da impedire la comparsa di non conformità a mantenere le condizioni definite per garantire la conformità nel tempo ad accrescere le competenze degli addetti sulla soluzione di problemi di qualità Principali attività messa in atto di soluzioni per analizzare le origini delle non conformità ed eliminare difetti, rilavorazioni e scarti definizione delle condizioni operative che assicurino la qualità desiderata e il successo del processo costituzione, addestramento e gestione dei team di miglioramento compilazione della matrice X e definizione di cicli di prevenzione e mantenimento (aree capital intensive) definizione delle Standard Operating Procedure SOP (aree labour intensive) Risultati attesi crescita della soddisfazione del cliente riduzione significativa di difetti, scarti e rilavorazioni e quindi dei costi della non qualità diffusione competenze di problem solving aumento delle proposte di miglioramento della qualità del prodotto Pagina 9 di 34

10 Logistica e servizio Logistics/Customer Service al cliente Perché si fa perché le scorte di materiale in stabilimento sono elevate, con pesanti oneri finanziari perché il rischio di danneggiamento e obsolescenza è notevole, anche per lo stato dei contenitori e la necessità di sequenziamenti perché non è infrequente la necessità di riprogrammare la produzione a causa della mancanza di materiale a creare condizioni di flusso teso all'interno dello stabilimento e con i fornitori a ridurre in maniera significativa i livelli di stock a livellare i volumi e il mix produttivo e aumentare le saturazioni delle linee a minimizzare la movimentazione interna, anche con consegne dirette da fornitori a linea di montaggio a integrare le reti di vendita, produzione e acquisti Principali attività applicazione dell'analisi dei flussi (Value Stream Map) per individuare le perdite e le opportunità miglioramento dei sistemi di programmazione interna ed esterna, dei layout e dei contenitori diffusione delle principali metodologie di gestione materiali (JIT sincrono, Kanban, pieno contro vuoto, FIFO, trasporti esterni condivisi, ) Risultati attesi evasione ordini tempestiva riduzione stock e giro lavoro riduzione danneggiamenti e obsolescenza materiali aumento competenze logistiche di stabilimento Pagina 10 di 34

11 Progettazione per la Prevenzione della Manutenzione Early Equipment Management Perché si fa perché i tempi di avvio dei nuovi impianti sono spesso superiori alle attese perché l'impianto non è pensato per ottimizzare i costi ricorrenti a mettere in funzione i nuovi impianti nei tempi definiti a garantire uno start-up rapido e stabile a ridurre il Costo del Ciclo di Vita a progettare impianti facilmente manutenibili e ispezionabili Principali attività collocazione formale del EEM nell'ambito del processo di sviluppo prodotto tramite specifiche Design Review definizione di capitolati di offerta e di fornitura coerenti con le esigenze dell'utilizzatore (conduzione, manutenzione, ispezione, smaltimento) integrazione con i fornitori nel progettare in funzione del binomio uomo - macchina Risultati attesi costi di vita dell'impianto contenuti impianti affidabili, manutenibili, accessibili, ispezionabili, puliti, a bassa rumorosità cicli di Manutenzione Preventiva definiti in fase di progettazione ed economicamente sostenibili set-up e avvio rapidi qualità elevata del prodotto Pagina 11 di 34

12 Sviluppo delle competenze People Development Perché si fa perché le competenze e le modalità di lavoro sono spesso inadeguate ad una operatività priva di rischi di errori perché è carente il sistema di valutazione e sviluppo delle competenze perché sono insufficienti le competenze e le motivazioni al miglioramento per sostenere in modo mirato le competenze necessarie per lo sviluppo delle altre metodologie e dei progetti di miglioramento ad assicurare, attraverso un sistema strutturato di addestramento, le corrette competenze e abilità per ciascuna postazione di lavoro a sviluppare i ruoli di manutentori, tecnologi, specialisti come principali agenti di addestramento a documentare in modo semplice ed efficace le conoscenze e le capacità operative possedute e sviluppate da diffondere e mantenere Principali attività mappatura delle conoscenze necessarie e possedute analisi dei gap e definizione dei piani di addestramento sviluppo degli strumenti (One Point Lesson) e delle capacità di addestramento allestimento del Training Center con i materiali e le attrezzature necessari Risultati attesi applicazione del Quality Control per un buon controllo del processo da parte degli addetti: miglioramento della qualità buone competenze di manutenzione: miglioramento dell'efficienza applicazione della Manutenzione Autonoma: competenze e applicazione di pulizia, ispezione e lubrificazione da parte degli addetti zero errori umani: realizzazione e diffusione di modalità di lavoro a prova di errore (Poka Yoke) riduzione del rischio di incidenti miglioramento del clima e della motivazione Pagina 12 di 34

13 Ambiente Environment Perché si fa Per soddisfare le esigenze degli addetti e della società civile, assicurando una corretta gestione ambientale. a rispettare le esigenze e le normative di gestione ambientale a sviluppare la cultura della prevenzione per quanto riguarda l'ambiente a migliorare continuamente le condizioni dell'ambiente di lavoro, anche andando al di là degli obblighi derivanti da norme e leggi a sviluppare le competenze professionali specifiche Principali attività audit interni periodici sull'impatto della fabbrica verso l'ambiente circostante identificazione e prevenzione dei rischi applicazione delle normative ISO miglioramenti tecnici sugli impianti formazione e addestramento e controllo Risultati attesi riduzione dei consumi energetici riduzione della generazione di sostanze inquinanti e di rumore aumento delle quote di riciclo miglioramento dell'ambiente di lavoro eliminazione delle condizioni per potenziali incidenti ambientali Pagina 13 di 34

14 I principi metodologici Gli interventi organizzativi e formativi consistono nell'adattare le metodologie oggi più avanzate alle diverse realtà aziendali. Gli strumenti metodologici adottati possono essere: 4M Technique (Machine - Material - Method - Man) 5S 5W1H 5WHYS AM Tag Equipment ABC Prioritization FMEA Failure Mode and Effect Analysis Kanban NVAA Not Value Added Activity OPL One Point Lesson Poka Yoke QA Matrix Six Sigma SMED Single Minute Exchange of Die Value Stream Map X Matrix Pagina 14 di 34

15 4M Technique (Machine, Material, Method, Man) 4M (Macchine - Materiali - Metodo - Manodopera) Che cosè È uno strumento che serve ad analizzare un fenomeno facendo l'elenco dei possibili fattori (cause, con-cause, sottocause) che stanno all'origine di quel fenomeno (effetto) e successivamente ad organizzare in categorie i fattori elencati. A rappresentare il concetto di relazione e di causalità. La forma più diffusa di 4M è quella di Ishikawa (a spina di pesce): la sua diffusione è dovuta alla sua intrinseca capacità di far convergere il gruppo di lavoro verso la stratificazione dei fattori in categorie di maggiore ampiezza. Per classificare le cause di un problema, Ishikawa propone come metodo generalizzato quello delle quattro M: Metodo - Materiali - Manodopera - Macchine. A volte si aggiunge anche l'ambiente o il Management (fattori gestionali) o il Marketing (clientela - mercato). Come si applica Il 4M (chiamato anche Diagramma Causa-Effetto) è uno strumento di forte aggregazione per un Gruppo di lavoro multidisciplinare ed è utilizzabile in tutte le fasi del ciclo PDCA: in fase diagnostica, per generare le possibili teorie sulle cause di uno scostamento in fase decisionale, per generare soluzioni possibili e per valutare i rischi delle soluzioni in fase di pianificazione, per prevedere potenziali problemi. Pagina 15 di 34

16 5 S Che cosè È il nome di una metodologia sviluppata in Giappone per il miglioramento del posto di lavoro. Le 5 S sono le iniziali delle parole giapponesi che esprimono i concetti base su cui si fonda la metodologia. Seiri: separare Seiton: ordinare Seiso: pulire Shiketzu: standardizzare Seiketzu: sostenere e migliorare a creare in tutti l'abitudine mentale a mantenere il proprio posto di lavoro ordinato e pulito realizzando piccoli ma continui miglioramenti delle condizioni di lavoro a migliorare la produttività e la qualità riducendo i tempi di ricerca e le attività che non aggiungono valore riduzione dei tempi di ricerca riduzione dei problemi qualitativi creazione di un ambiente più sicuro e confortevole coinvolgimento di tutti in attività di miglioramento Come si applica L'approccio 5 S è: metodico: fornisce principi e regole da applicare permanente: deve essere applicato costantemente per garantire buoni risultati. Pagina 16 di 34

17 5W1H Che cosè E' uno strumento di analisi logica, utilizzato nelle tecniche di miglioramento della qualità, con lo scopo di assicurare all'analisi di un problema o di un argomento di discussione una visione completa su tutti i suoi aspetti fondamentali: Who (chi) o chi lo sta facendo?,chi dovrebbe farlo?,chi altro potrebbe farlo?,chi altro dovrebbe farlo? What (che cosa) o che cosa deve essere fatto? che cosa dovrebbe essere fatto? che cos'altro potrebbe essere fatto? che cos'altro dovrebbe essere fatto? Where (dove) o perché è quella persona a farlo? perché farlo? perché farlo li? perché farlo allora? perché farlo in quel modo? When (quando) o dove va fatto? dove si sta facendo? dove dovrebbe essere fatto? dove potrebbe essere fatto altrimenti? dove dovrebbe essere fatto altrimenti? Why (perché) o quando doveva essere fatto? quando dovrebbe essere fatto? quando potrebbe essere fatto altrimenti? quando dovrebbe essere fatto altrimenti? How (come) o come va fatto? come si sta facendo? come dovrebbe essere fatto? come potrebbe essere fatto altrimenti? come dovrebbe essere fatto altrimenti? Come si applica Le 5 domande servono per capire in maniera più approfondita una situazione aziendale, ogni volta che si ha necessità di nuovi stimoli. Attraverso di esse si focalizzano i problemi chiave. Queste domande possono essere utilizzate articolandole a più livelli, in base al grado di approfondimento che si vuole ottenere. Pagina 17 di 34

18 5 perché Che cosè 5 WHYS È uno strumento di Problem Solving che mira a ricercare le cause d'origine di un fenomeno anomalo attraverso una serie consecutiva di domande (perché) a cui si deve dare risposta. Fermandosi ai primi perché si rischia di non arrivare alla causa vera del problema. Si applica in: analisi dei guasti analisi di anomalie sporadiche analisi di perdite croniche originate da specifiche cause a identificare la causa alla radice di un determinato inconveniente in modo da eliminarla totalmente ad abituare le persone a porsi e a trovare risposte alle domande e cioè esercitare la propria intelligenza. Una delle tante definizioni dell'intelligenza è proprio la capacità di porsi e di rispondere alle domande. Punti di attenzione scendere nei minimi dettagli fino ad individuare la causa vera (non c'è limite ai livelli) descrivere con precisione tutte le cause (anche quelle che si rivelano errate) e le azioni (anche quelle che si decide di non applicare), per mantenere il controllo sulle analisi condotte usare dati piuttosto che espressioni generiche individuare, per ogni causa vera, azioni che la elimineranno per sempre Pagina 18 di 34

19 Cartellino AM Che cosè AM Tag E' un foglio di cartoncino che, opportunamente compilato, si applica sulla macchina, in prossimità di una qualunque anomalia individuata. La cartellinatura delle anomalie avviene tipicamente nei passi iniziali della Manutenzione Autonoma, durante apposite fermate dedicate alla pulizia ispettiva. Tuttavia indicare con cartellini le anomalie individuate è un'azione continua, ogni volta che l'addetto o il manutentore individuano un problema di non immediata soluzione o ricorrente. A segnalare, in modo visibile a tutti, qualunque anomalia, degrado, rumorosità eccessiva, mancanza di un componente, sorgente di sporco, zona di difficile accesso, rischio per la sicurezza dell'addetto o per la qualità del prodotto. Come si applica Il cartellino viene compilato da chi ha individuato l'anomalia ed è costituito da due copie: la prima viene posizionata nella apposita tasca sul tabellone per eseguire la successiva registrazione, analisi e per pianificare l'intervento la seconda rimane appesa sulla macchina in prossimità dell'anomalia fino alla soluzione definitiva del problema. Punti di attenzione 1. evidenziare le anomalie della macchina di qualsiasi tipo, anche se sembrano piccole 2. compilare il cartellino scrivendo chiaramente tutti i dati che si richiedono per facilitare la successiva fase di analisi 3. attaccare il cartellini a lato dell'anomalia. Se il problema riguarda una parte mobile della macchina, attaccarlo quanto più vicino possibile 4. registrare i dati nei moduli da riportare sul tabellone Pagina 19 di 34

20 Equipment ABC Prioritization Classificazione ABC delle macchine Che cosè È uno strumento per classificare gli impianti secondo la loro priorità, per ottimizzare l'utilizzo delle risorse manutentive (umane ed economiche). Questo consente di allineare le priorità della manutenzione agli obiettivi aziendali, in coerenza con il Cost Deployment. A individuare le macchine che rivestono maggiore importanza per lo stabilimento, in quanto impattano significativamente sulla sicurezza, sulla qualità del prodotto, sui costi di manutenzione, sui consumi energetici, sull'ambiente e sulle prestazioni dell'intero processo produttivo, avendo nel contempo un elevato coefficiente di utilizzo. Come si applica definire e elencare tutte le macchine, utilizzando un foglio di lavoro classificare le macchine utilizzando la metodologia TGPC: T - Tempo di Riparazione G - Grado di Influenza P - Probabilità di Guasto C - Criticità dell'impianto suddividere le macchine in 4 classi di numero, sulla base del risultato dell'analisi: < 20% Classe C 20%-80% Classe B 80%-95% Classe A >95% Classe AA verificare la coerenza dei risultati della classificazione con il Cost Deployment. Il risultato deve essere bilanciato con la sua relativa valutazione, in modo che il team di lavoro si concentri solamente sugli impianti con una significativa perdita o critici per il business. Pagina 20 di 34

21 FMEA Failure Mode and Effect Analysis Analisi dei guasti e dei loro effetti Che cosè È una tecnica di analisi preventiva sul prodotto o sul processo utilizzata per definire, identificare ed eliminare le failure, i problemi e gli errori prima che sia troppo tardi e quindi troppo costoso. a prevenire potenziali modi di guasto di prodotto e di processo produttivo riducendone quanto più possibile le conseguenze per l'azienda e per il cliente a individuare ed evidenziare le caratteristiche critiche di prodotto/parametri di processo per predisporne una adeguata gestione nella fabbricazione e nell'assistenza al cliente I passi del metodo costituire il team raccogliere e analizzare le informazioni identificare il prodotto o il processo da analizzare identificare le funzioni per ogni prodotto o processo da analizzare identificare i modi di guasto (rispettivamente degrado della funzione e difettosità del prodotto) individuare gli effetti di ciascun modo di guasto (in ottica cliente esterno ed interno) ricercare, organizzare ed elencare le cause dei modi di guasto descrivere le misure di controllo previste quantificare la probabilità di accadimento delle cause di ciascun modo di guasto (p) quantificare la gravità degli effetti dei modi di guasto (g) quantificare la rilevabilità dei modi di guasto (r), nel caso in cui questi si manifestino calcolare il rischio associato (calcolo dell'indice di probabilità di rischio: pgr = p x g x r) elencare in ordine di priorità e assegnare le azioni correttive mettere in atto le azioni correttive e rivalutare il rischio (calcolo del nuovo pgr) distribuire, riesaminare ed aggiornare le analisi Dove si applica FMEA di progetto: su componenti o parti di componenti FMEA di processo: su operazioni di processo e attrezzatura FMEA di mezzi di produzione: su componenti di macchinario, attrezzature e utensili Pagina 21 di 34

22 Cartellino Che cosè Kanban È uno strumento di programmazione e regolazione della produzione estremamente semplificato. Il Kanban opera a ritroso dai processi a valle ai processi a monte, dimensionando il flusso produttivo e ordinando le lavorazioni necessarie attraverso una logica Pull. Ogni operazione, prelevando i suoi fabbisogni dal deposito interoperazionale, autorizza la lavorazione a monte a ripristinare quanto prelevato. Il Kanban è lo strumento di comunicazione dei fabbisogni attraverso le diverse lavorazioni, nell'ottica in cui nulla deve essere prodotto (o approvvigionato) da parte di un centro di lavoro (o fornitore) se non a fronte di un preciso fabbisogno segnalato fisicamente da parte di un centro di lavoro a valle (cliente). a contenere le scorte a ridurre le scorte (riducendo il numero dei Kanban) a raggiungere un elevato livello qualitativo a sviluppare la gestione a vista a eliminare i tempi morti a semplificare le procedure Come si applica Si applica in un sistema Pull che definisce le proprie priorità da parte del processo produttivo a valle. In un sistema Pull il miglioramento della produttività avviene controllando i flussi di lavoro e attraverso: lotti di piccole dimensioni tempi brevi di allestimento delle macchine scorte minime e comunque controllate operai coinvolti nello stato di avanzamento del lavoro. Le fasi di implementazione Definizione del modello codificare i materiali definire i numeri codice di Kanban Pagina 22 di 34

23 Kanban segue dimensionare le scorte rilevare e definire i tempi di approvvigionamento definire la tipologia di contenitori Definizione delle procedure redigere le procedure sulla base dei risultati dell'analisi fornire i cartellini attivare le procedure per la fornitura delle rastrelliere dei contenitori Implementazione sperimentale implementare nelle Aree Pilota le procedure definite verificare sul campo la procedura precedentemente definita proporre eventuali migliorie delle procedure Diffusione in tutto lo stabilimento diffondere in tutto lo Stabilimento le procedure definite Pagina 23 di 34

24 NVAA Not Value Added Activity Attività a non valore aggiunto Che cosè È uno strumento per individuare le attività che non danno valore aggiunto (al cliente e/o all'azienda). Esempi di operazioni a non valore aggiunto di un processo, di una procedura o di un servizio sono movimenti non necessari, attese, conteggi, rilavorazioni, ispezioni e controlli. Attenzione! Le attività a non valore aggiunto rimangono tali anche se previste dal cartellino operazione e, quindi, pagate da Analisi Lavoro. Come si applica Per applicare lo strumento è stata realizzata un'applicazione informatica che permette di: visualizzare, suddividere e classificare le attività svolte da un addetto selezionare quali sono a valore aggiunto e quali non lo sono misurare la quota di attività a non valore aggiunto quantificare i margini di miglioramento possibili. Pagina 24 di 34

25 OPL One Point Lesson OPL Lezione su un punto Che cosè È uno strumento semplice ma efficace di formazione, che permette di focalizzare in un unico punto, in un breve tempo e in unico foglio l'oggetto della formazione. Il segreto perché una OPL sia chiara consiste nella preparazione di un testo facile da comprendere, privilegiando schizzi, disegni e fotografie. A descrivere e a diffondere le competenze di uno stabilimento. Si identificano quindi 3 tipologie di OPL: 1. Conoscenza di base. Per aumentare le competenze di base degli operatori con informazioni tecniche o gestionali, di cui necessita la conoscenza diffusa; servono ad insegnare come eseguire una certa attività, come funziona un componente dell'impianto, ecc. 2. Problema. Per insegnare agli operatori cosa fare in determinate situazioni, per evitare errori, guasti, difetti o incidenti; per far questo si preparano schizzi o foto che descrivono il problema e indicano chiaramente le avvertenze per evitarlo. 3. Miglioramento. Per diffondere la conoscenza di casi di miglioramento realizzati sull'impianto, sulle attrezzature, sul metodo di lavoro o sul prodotto, allo scopo di farli diventare know-how diffuso e applicarli trasversalmente in altre realtà simili; sono tipicamente strutturate in due fasi: Prima - Dopo. Come si applica L'addestramento con le OPL è realizzato tipicamente a cura della Manutenzione o del Tecnologo (vedi AM). La parte inferiore della OPL serve per registrare l'addestramento realizzato. Le OPL devono essere numerate, suddivise per argomenti e gestite opportunamente per la successiva diffusione. Pagina 25 di 34

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