Come aiutare le prestazioni aziendali con nuove competenze e nuovi strumenti di analisi

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1 MABIKM Executive Master in Business Intelligence e Knowledge Management Come aiutare le prestazioni aziendali con nuove competenze e nuovi strumenti di analisi PILLOLA FORMATIVA - Altavilla Vicentina, 4 ottobre 2012 People Process Performance

2 Agenda Business Intelligence e PM: le definizioni Collaborative Intelligence e PM: i nuovi bisogni e i nuovi modelli BICC: Competenze ed approcci Business Intelligence e PM Ing. Luca Quagini luca.quagini@sdggroup.com 2

3 Business Intelligence e Performance Management: definizioni Con Business Intelligence (BI) ci si può riferire a: un insieme di processi aziendali per raccogliere ed analizzare informazioni strategiche la tecnologia utilizzata per realizzare questi processi le informazioni ottenute come risultato di questi processi. (Hans Peter Luhn, ricercatore e inventore tedesco, IBM 1958) Balanced scorecard (BSC), definisce uno strumento di supporto nella gestione strategica dell'impresa che permette di tradurre la missione e la strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità. (Robert Kaplan e David Norton, HBR 1992) Corporate Performance Management (CPM) è un termine che descrive l'insieme dei processi, metodologie, metriche e sistemi finalizzati a misurare e gestire le performance di un'organizzazione (L. Geishecker, F. Buytendijk, Research Note M Gartner 2002) 3

4 Business Intelligence e Performance Management: il mercato Business Intelligence Performance Management 4 Fonte: Gartner Magic Quadrants 2011

5 BI e Performance Management: il nuovo Framework Corporate Scorecard, Dashboard Planning & Forecasting BI Applications Financial Consolidation Analytics Applic. Process Analytics Applic. Accounting Analytics Applic. Business Data Warehouse & Big Data Social Media 5

6 Agenda Business Intelligence e PM: le definizioni Collaborative Intelligence e PM: i nuovi bisogni e i nuovi modelli BICC: Competenze ed approcci Business Intelligence e PM 6

7 BI/CPM: Velocità di reazione Business event Data captured Value Intelligence delivered Action taken Action Time Time 7

8 BI/CPM: focus su Priorità e Fattori-Chiave A MOLTO INDIPENDENTI INTEGRATI ATTIVI Pianificazione & Stock Procurement DINAMICI Industrializzazione Grado di influenza ATTIVA INDIPENDENTI Sviluppo Prodotto di SUPPORTO Acquisti Industriali Qualità Logistica Materie Prime INTEGRATI DIPENDENTI Logistica Prodotto Finito INTEGRATI REATTIVI MOLTO DIPENDENTI Produzione B 8 B Grado di influenza PASSIVA A

9 BI/CPM: nuove misure e nuovi target FCS Sviluppo Prodotto Industrializzazione Acquisti industriali Logistica Materie Prime Pianific.ne Stock Procurement Produzione Logistica Prodotto Finito Qualità Livello di Servizio Avanzamento prototipi % Modelli puntuali % Acquisti conformi e on time % consegne on time GG Backorder % versato on time % spedito on time % Scarti Flessibilità Affidabilità previsioni prime vendite % Ore dedicate a revisioni Elasticità Fornitori Affidabilità previsionale Velocità reazione alla domanda 1 Elasticità Piano Spedizioni 2 Velocità Lead time prototipazione Lead time (stato 3 stato 0) Lead time (stato 3 stato 0) Lead time da stock a produzione Velocità risoluzione Back order Lead time di produzione Lead time da stock a spedizione Efficienza Costo per prototipo Costo per modello % riduzione prezzo d acquisto Produttività (righe movimentate/or e effettive) COI Efficienza Produttività (pezzi movimentati / ore effettive) ICQ 10 Stock Riutilizzo componenti obsoleti 2 % riduzione SKU Saturazione magazzino Copertura Saturazione magazzino

10 BI/CPM: da Business a Social Intelligence Dopo 20 con lo stesso logo, GAP decide di rinnovarlo nel 2010 GAP sul proprio profilo Facebook ( fans) riceve immediatamente più di commenti negativi GAP riconosce l errore e torna sui suoi passi. New logo designed in 2010 I hate it It is horrible Please retrieve the previous logo I will not buy GAP again Our logo may change, but if that day comes, we will manage it in a different way Marka Hansen, President of GAP 10

11 BI/CPM: dalla complessità di Strati e Silos... 11

12 BI/CPM:... a Modello, dizionari e architettura Unici People, Processes, Technology Data Governance and Data Stewardship Business Model & Architecture Application Application Applications Data Security & Privacy Enterprise Data Model Metadata Management Masterdata Management Enterprise Datawarehouse Data Quality Data Integration Data Sources / Operational Systems 12

13 BI/CPM: la prospettiva ACTIVE ovvero INFLUENZARE Analyzing Predicting Operationalizing Activating Batch Ad Hoc Analytics Continuous Update/Short Queries An integrated BI Layer backed by a powerful technology allows for a higher number of ad-hoc queries (e.g. dash board) Focus on adding What-if analysis capabilities to the BI application landscape (e.g. Costing & Pricing) Move from batch loading to continuous loading of data enable the business to react (e.g. OPM) Integrate business processes with Active systems and let certain conditions automatically trigger business actions (e.g. Real time plan) Event-Based Triggering Business Value Potential REPORTING WHAT happened? Primarily batch and some ad hoc reports ANALYZING WHY did it happen? Increase in ad hoc analysis PREDICTING WHAT WILL happen? Analytical modeling grows OPERATIONALIZING WHAT IS happening? Continuous update and time-sensitive queries become important ACTIVATING MAKE it happen! Event-based triggering takes hold 13 Data Sophistication

14 Agenda Business Intelligence e PM: le definizioni Collaborative Intelligence e PM: i nuovi bisogni e i nuovi modelli BICC: Competenze ed approcci Business Intelligence e PM 14

15 BI/CPM: BI Workers e CPO (Chief Performance Officer) Business Process Performance Management Business Intelligence Enabler Architect Expert 15

16 CPO: approccio per fattori critici Fattori Critici Obiettivi e strategie Modelli e modalità di governo costo Profittabilità multidimensionale Cash-flow e credit management Pianificazione integrata Cost accounting prodotto-cliente varietà Sviluppo prodotti Sviluppo progetti Matrice prodotto-mercato Portafoglio prodotti e monitoraggio iniziative variabilità Customer loyalty Previsione della domanda Customer intelligence Demand planning and sensing velocità Integrazione processi logistici Livelli di servizio Supply Chain Performance Management Monitoraggio della distribuzione e della forza vendita visibilità Canale retail e quote di mercato Customer experience Retail Performance Management Brand Reputation & Sentiment intelligence 16

17 CPO: approccio multifunzionale Marketing Vendite Supply Chain FInance Pianificazione integrata Cost accounting prodotto-cliente Matrice prodotto-mercato Portafoglio prodotti e iniziative Customer intelligence Demand planning Supply chain performance management Analisi della distribuzione e forza vendita Retail performance management Sentiment intelligence 17

18 CPO: approccio per KPI (Key Performance Indicators) Processi Responsabili MEGA-process: Product development Sourcing/Procurement Planning SCM (In/Production/Out) Quality control CPM Metriche & KPI Top Management Controller Product Management ICT Distribution Buyer Supplier Seller (Stores) KPIs (esempi): Varianze sui Costi Indice di completamento ordini % qualità Lead Time throughput Obsolescenza 18

19 CPO: approccio Multidimensionale Articolo Collezione Status Pdv Catena Duration Pdv Canale Subcategory Category Gender Età della Merce Week Chain Business Unit Status Società Geografia Ubicazione Affluenza Cluster Mq Cluster FTE Season Famiglia/Cat M Vetrine 19 Misure & KPI Year Periodo Scenario Uomo/Donna Collezione Anno Stagione Taglia Colore Brand Anno/Stagione Età della Merce Promozione Range Scontrino Fascia Oraria GG/Sett/Mese Calendario

20 CPO: approccio per Dashboards Marketing Vendite Supply Chain Finance Business Intelligence Social Intelligence Mobile Intelligence WEB Intelligence Totem Broadcasting Off- Line 20

21 CPO: approccio Integrated Planning P&L piano integrato controlli Strategico Tattico Operativo Fatturato Lordo - Sconti Commerciali Fatturato Netto Pianificazione delle vendite Volumi Ricavi netti Modelli per l analisi delle vendite e il controllo di budget Incentivi alla forza vendita - Costi materie prime - Costi industriali Margine Industriale Budget per Operations, Politiche promo Costi Industriali Pianificazione cash flow Rolling Forecast - Costi commerciali diretti - Costi di distribuzione Definizione dei driver strategici Marketing & Distribuzione Costi di marketing Modelli di analisi delle vendite - Altri costi Margine di prodotto - Costi commerciali e di marketing generali di crescita per l impresa nei tre anni successivi Costi di distribuzione Sales analysis Net sales analysis Margine commerciali - Costi di struttura centrali +/- Ricavi e costi straord. +/- Ricavi e costi finanz. Margine operativo Costi di struttura e gestione finanziamenti Costi fissi e overhead Operazioni straordinarie e oneri finanziari Sales force incentives analysis Global Profit and Loss analysis (EIS) 21

22 CPO: approccio Rolling Planning Budget annuale Volumi e prezzi di riferimento definiti da Product Manager Direzione Commerciale distribuisce i volumi e promozioni a catene e clienti Volumi e importi di budget sono riconciliati coerentemente col le linee guida del marketing Target mensile Target di vendita definiti con approccio top-down dalla Direzione Commerciale a key account e clienti Definizione di obiettivi a volume e prezzi medi Mix di prodotto-cliente definiti in base a serie storiche Forecast mensile Piani di Forecast Bottom-Up, dai key account ai Field Manager Attualizzazione delle responsabilità sui punti vendita Previsione settimanale Delta settimanale per includere opportunità nuove o perse, con una logica per eccezione Variazioni rispetto al piano originario raccolte a livello di Key Account e validate da Capi Area e Field Manager 22

23 Contatti Milano Via della Moscova, Milano (Italy) Tel: Fax: Roma Via Paolo Emilio, Roma (Italy) Tel: Fax: Verona verona@sdggroup.com Viale del Lavoro, Verona (Italy) Tel: Fax: Paris france@sdggroup.com 3, cité Rougemont Paris (France) Tel: +33 (0) Fax: +33 (0) London uk@sdggroup.com The Foundry Business Centre 156 Blackfriars Road, Southwark, London Tel: +44 (0) Barcelona barcelona@sdggroup.com Paseo de Gracia 47, Principal 2ª Barcelona (Spain) Tel: +34 (0) Fax: +34 (0) Madrid madrid@sdggroup.com C. Velázquez, 41, 6ª Planta, Madrid (Spain) Tel: +34 (0) Fax: +34 (0) Lisboa lisboa@sdggroup.com Praça N. Rodrigues dos Santos, Lisboa (Portugal) Tel: Fax: Hamburg germany@sdggroup.com Große Elbstraße , Hamburg Tel: Boston boston@sdggroup.com 24 Prime Park Way Suite #302 Natick (MA) Tel: Fax: Cairo me@sdggroup.com Nile City Towers North Tower, 22 nd floor Cornish El Nil Cairo (Egypt) Tel: