Business Day. La sfida dell Innovazione per la competitività delle PMI. Trieste, 29 Ottobre 2010

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1 Business Day La sfida dell Innovazione per la competitività delle PMI Trieste, 29 Ottobre 2010

2 Contenuti del documento Introduzione Il punto di partenza: Rapid Strategic Assessment (RSA) Il focus sull Innovazione: Innovation & Strategic Management (ISM) Considerazioni conclusive 2

3 La capacità di essere competitivi è, sempre di più, legata alla capacità di far leva sulla conoscenza Economic success is no longer determined by possession (e.g., of raw materials or physical prowess), but by capacity to generate new knowledge and by the ability of the workforce to apply this knowledge successfully. If you have an apple and I have an apple and we exchange apples then you and I will still each have one apple. But if you have an idea and I have an idea and we exchange these ideas, then each of us will have two ideas. (M. Walshok, 1995, Knowledge Without Boundaries) (George Bernard Shaw, 1926) 3

4 L Innovazione si propaga in Azienda secondo regole e meccanismi legati al ciclo di vita dei prodotti Ritorno economico Ciclo di vita del prodotto Introduzione Crescita Maturità Declino Innovation target Nuovi prodotti/ segmenti di business Allargamento gamma prodotto Ottimizzazione di processo, miglioramento di prodotto Focalizzazione di prodotto, processo di cost reduction 4

5 anche se spesso l Innovazione non è come la si aspetta 5

7 Un Azienda è strutturalmente robusta quando raggiunge un equilibrio tra i processi interni ed i player esterni 1 RAPID STRATEGIC ASSESSMENT OBIETTIVI PESO % 10 I INDICATORE II INDICATORE III INDICATORE Missione e obiettivi di lungo periodo Analisi opportunità Ammontare, forma e modo di impiego capitali necessari 2 DEFINIZIONE STRATEGIA 15 Chiarezza delle finalità Chiarezza sulle ipotesi di base del Piano Omogeneità e allineamento obiettivi di breve e lungo periodo 3 ANALISI DI SETTORE 30 Segmentazione del mercato e dei concorrenti Canali di distribuzione Core competences richieste 4 STRUTTURA ORGANIZZATIVA 15 Profilo Imprenditore e Azionisti Profili Manager chiave Disegno dell organizzazione 5 PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO 15 Conto Economico / Stato Patrimoniale (Ricavi, EBITDA ed EBIT) Rendiconto finanziario (Cash-Flow) e Controllo di Gestione KPI di business 6 PIANO OPERATIVO 15 Piano di vendita e KSF (Key Success Factors) Piano di produzione e KBF (Key Buying Factors) Descrizione processi di Sviluppo Prodotto e di Supply Chain L analisi rapida dei punti di forza e di debolezza di un Azienda può essere conclusa in 1 settimana Fonte: analisi CB&S 7

8 Analizzando le 6 dimensioni principali si individuano le aree dove focalizzare azioni di miglioramento OBIETTIVI 5 4 PIANO OPERATIVO 3 DEFINIZIONE STRATEGIA 2 1 PIANO ECON.- FINANZIARIO ANALISI DEL SETTORE STRUTTURA ORGANIZZATIVA Best Practice Azienda X Fonte: Analisi CB&S su indagine RSA

9 mentre analizzando le 18 sotto-categorie si evidenziano quali miglioramenti strutturali perseguire 5 OBIETTIVI STRATEGIA AN. SETTORE ORGANIZZ. PIANO ECON.-FINANZ. PIANO OPERATIVO Missione & Ob. LT Anal. Opport. Capitali Strategia Hp a sost. strategia Allineam. Ob. b e ml/t Segm. Mercato Canali distribuz. Core competences Idea imprendit. Manager chiave Disegno Organiz. Analisi CE / SP Contr. gest. & Cash Flow KPI business Piano Vend. e KSF Piano Prod. e KBF Svil. Prod. e Supply Chain Best in class (Top 6) Azienda X Fonte: Analisi CB&S su indagine RSA 2009

10 Una recente analisi condotta in AREA, che ha coinvolto anche diverse start-up, solo il 23% raggiunge un valore Buono Settori di provenienza (%) Rapid Strategic Assessment 1. Informatica Fisica della materia Elettrotecnica 9 4. Elettronica 9 5. Tecnologia dei materiali 9 6. Servizi avanzati alle imprese 9 7. Telecomunicazioni 4 8. Chimica 4 9. Bio-ingegneria 4 10.Energia 4 11.Genetica 4 Cluster VH Cluster M Cluster ML Cluster L 14% 23% 27% 36% Buono Adeguato Quasi sufficiente Critico Fonte: Analisi CB&S su indagine RSA 2009 su 22 Aziende insediate in AREA 10

11 Dalla stessa analisi sono emerse strategie differenziate per migliorare la competitività 100 PROFIT FOCUS BEST OF BREED SCORE RSA 50 0 FAILURE RISK 1 D C CC CCC B 5,5 BB BBB A AA AAA 10 RATING DEVELOPMENT CHALLENGE Fonte: Analisi CB&S su indagine RSA 2009, analisi ModeFinance

13 Uno dei fattori di massima competitività è legato all Innovazione di prodotti, processi ed approcci metodologici Innovation management Strategia di Innovazione Strategia del networking nella R&S Strategia di prodotto Strategia Definire un Organizzazione funzionale all Innovazione Screening tecnologico Idea generation Portfolio mgmt Commonality Supply-chain Portfolio & Technology mgmt Ruoli e Responsabilità Ideazione Integrazione fornitori Soddisfazione dei clienti Visione Cultura & Organizzazione Gestione del ciclo di vita Concept & PD Implementazione Struttura Organizzativa Gestione miglioramento Gestione della catena del valore Cultura dell innovazione Gestione dei lanci di prodotto Gestione dei lanci commerciali Integrazione dei trend ambientali e regolatori Produttività in progettazione Ottimizzazione del valore/prodotto Cost-to-value Launch mgmt Complexity mgmt Lean Design Impatto ambientale Impatto sociale Gestione di progetti integrati Project mgmt ERP PDM Architetture ICT mgmt Human resources & Knowledge mgmt Alti potenziali Competenze core 13

14 I Leader Innovazione sono aziende di successo che considerano l innovazione aziendale prioritaria Importanza dell innovazione EBIT come % del fatturato Priorità principale 14% 55% 9.0 % Una delle tre priorità principali 36% 65% 3.5 % Tra le prime 10 priorità aziendali 9% 21% Leader Innovazione Media dei partecipanti Media dei partecipanti Leader Innovazione 14

15 I Leader focalizzano le attività di Innovazione in base a specifiche leve e criteri strategici Leve strategiche adottate dai Leader nel conseguire l innovazione Criteri utilizzati per prioritizzare i progetti di innovazione Leadership di qualità 98% Competitività raggiungibile 95% Differenziazione di prodotto 85% Allineamento con la strategia di business 88% Leadership di costo 79% Rischi tecnologici 78% Leadership nel customer service 76% Attrattività dell innovazione 68% Leadership nella gestione del ciclo di vita 66% Identificazione dei segmenti di mercato 59% Leadership tecnologica 50% Leadership tecnologica 48% 15

16 Per i Leader l attenzione all Innovazione comincia nel consiglio di amministrazione % delle aziende nelle quali I leader dell innovazione R&S è parte del company board 55% 90% analizzano issue tecnologici a livello del board, con frequenza trimestrale o inferiore Esiste un team dedicato all innovazione a livello del board Esiste un team che riporta al board per gestire l intero ciclo di vita di prodotti/servizi 0 Leader Innovazione Media dei partecipanti 60% 56% 90% 100% costituiscono team dedicati sull intero ciclo di vita dei prodotti con responsabilità su: - costi di sviluppo. tempistiche e obiettivi di qualità - customer management - azioni volte al continuo miglioramento del prodotto 16

17 e si propaga all interno dell organizzazione attraverso cultura e norme focalizzate allo sviluppo dell innovazione stessa Attributi di una cultura volta all innovazione Volontà di innovare Capacità di innovare Motivazione Valori e regole Competenze nella gestione dell innovazione Creatività Medio Molto buono Agli innovatori vengono sistematicamente offerte opportunità di carriera L innovazione è riflessa nella Visione e Missione aziendale ed è parte del DNA dell azienda stessa La comunicazione è sistematizzata Risorse finanziarie sono a disposizione dell innovazione Il successo è celebrato, gli insuccessi studiati per migliorarsi Il personale a tutti i livelli ha la possibilità di svolgere attività innovative Leader Innovazione Media dei partecipanti 17

18 I Leader Innovazione affrontano l Innovazione in maniera molto strutturata N. medio di metodologie applicate per I leader nell innovazione... identificare i trend tecnologici 4 9 identificano i trend con: metodologie specifiche, ricerche di mercato, studi insieme a concorrenti e clienti, valutare e dare priorità ai progetti di R&S valutano i progetti di R&S usando: portfolio di progetto, analisi del NPV/IRR, analisi del rischio, trend di mercato, sviluppare nuovi prodotti e/o processi lanciare nuovi prodotti e/o processi sviluppano nuovi prodotti e/o processi applicando: FMEA, QFD, Design to Cost, Conjoint analysis, Value analysis, SPC, Reverse engineering, Function cost analysis, Lean design, usano nella fase di lancio KPI come: fatturato, quota di mercato, margini, customer satisfaction, migliorare i prodotti e/o processi esistenti Leader Innovazione Media dei partecipanti 4 migliorano i prodotti lanciati con: iniziative di riduzione costo, miglioramento delle funzionalità e dell affidabilità di prodotto, sviluppo di nuove varianti 18

19 e proteggono le proprie innovazioni con un elevato numero di brevetti Indice medio annuale di nuovi brevetti registrati Un alto numero di brevetti permette ai leader di: 100 % 22 % aumentare la competitività nei confronti dei concorrenti esistenti creare barriere nei confronti di nuovi potenziali concorrenti rafforzare il brand e la leadership nella tecnologia e nell innovazione Leader Innovazione Media dei Partecipanti 19

20 Dal punto di vista organizzativo, i Leader Innovazione adottano sistemi strutturati di incentivazione per il personale di R&S Utilizzo di target agreement e di retribuzioni success-based I leader nell innovazione: % di risorse di R&S con target formali di innovazione % di risorse di R&S con retribuzioni success-based Elevata retribuzione media variabile 18% 30% 55% 68% 0% 50% 100% Leader Innovazione Media dei partecipanti 100% 100% utilizzano con coerenza lo strumento del target agreement per le retribuzioni considerano: i risultati aziendali i target di innovazione i KPI di customer satisfaction 20

21 e viene favorito il lavoro in team interfunzionali Coinvolgimento delle business unit/funzioni nel processo di innovazione Individuazione dei trend Sviluppo di nuovi prodotti/ processi Implementazione ed introduzione di nuovi prodotti/ processi Leader Innovazione Media dei partecipanti Funzioni coinvolte in tutte le fasi del processo di innovazione: Aziendali: marketing/pm, vendite, R&S, approvvigionamento, produzione, qualità, servizi, top management, finanza Esterni: fornitori, clienti / consumatori / utilizzatori, aziende di settore, istituti di ricerca, ricerche di mercato, consulenti, partnership, eximpiegati. 21

22 I Leader Innovazione utilizzano molto processi basati sul web e sulle tecnologie informatiche Utilizzo di soluzioni web-based per gestire processi interni Processi interni gestiti tramite applicazioni web-based 1. Generazione dell idea 2. Analisi dei bisogni dei clienti Competitor information 4. Gestione dei prodotti e dei dati tecnici 5. Document management 4 6. Automazione del processo di sviluppo 7. Workflow management 8. Gestione del ciclo di vita del prodotto Leader Innovazione Media dei Partecipanti 9. Program management 10. Project management 22

23 e riescono a generare fatturato da nuovi prodotti e servizi più in fretta della media dei partecipanti Quota di fatturato da nuovi prodotti I leader nell innovazione Quota di fatturato con prodotti di 1 anno di vita max. 21% 33% Quota di fatturato con prodotti di 3 anni di vita max. Quota di fatturato con prodotti di 5 anni di vita max. 6% 17% 36% 55% definiscono come parametro strategico il fatturato ottenuto dai nuovi prodotti gestiscono l innovazione come un compito dell intera organizzazione, spronato e richiesto dal top management 0% 30% 60% Leader Innovazione Media dei partecipanti 23

25 L approccio congiunto delle metodologie RSA e ISM nelle PMI permette di indirizzare piani di miglioramento rapidi e robusti Data la natura delle Aziende coinvolte, PMI e Start-up, l approccio RSA permette di valutare, in maniera strutturata, il livello di managerialità raggiunto e di identificare le aree di criticità L approccio ISM, avviato a valle della individuazione delle aree di miglioramento, permette indirizzare soluzioni più robuste che accelerano il guadagno di competitività L analisi aggregata dei risultati di RSA permette di evidenziare 2 aspetti principali: 1. le aree di management dove la maggiorparte delle Aziende presenta criticità, aree che possono essere indirizzate per interventi specifici 2. le aziende eccellenti, che possono fornire benchmark di riferimento per gli altri insediati per le pratiche manageriali adottate L analisi aggregata dei risultati di ISM permette di identificare: 1. le aree aziendali dove indirizzare attività di Innovazione (prodotti, processi di business e di staff, architetture) 2. Le metodologie e le tecnologie da inserire oltre agli impatti di natura organizzativa per una loro rapida ed efficace implementazione 25

26 Le esperienze maturate permettono di individuare una serie di fattori che favoriscono il successo di un piano di ISM 1. Fissare obiettivi di Innovazione misurabili e condivisi, ad es.: numero di brevetti fatturato da nuovi prodotti grado di soddisfazione della clientela su nuovi prodotti 2. Definire ai massimi livelli le strategie di Innovazione ed individuare un gruppo specifico ed interfunzionale per controllarne l applicazione 3. Sviluppare una cultura che favorisca l Innovazione: Focus sulla motivazione Condivisione di valori e norme Sviluppo delle competenze Favorire la creatività 4. Formalizzare un processo per ideare, sviluppare e lanciare sul mercato nuovi prodotti e processi 5. Gestire il processo di miglioramento continuo dei prodotti lanciati, con feed-back strutturati e continui ai team di R&S 6. Utilizzare in modo esteso metodologie di supporto all Innovazione per sviluppare nuovi prodotti e processi, ad es.: Reverse engineering Design to cost e Value analysis FMEA, QFD, SPC, Conjoint analysis 7. Individuare per ogni progetto di Innovazione obiettivi di tempo, costo e qualità analizzando le cause degli scostamenti 8. Definire un sistema coerente di rewarding per le persone con obiettivi e bonus focalizzati sull Innovazione 9. Utilizzare in modo esteso l IT per diffondere sistemi web-based di gestione del processo di Innovazione, ad es.: Generazione di idee innovative Analisi clienti e concorrenti Sviluppo e gestione documentazione tecnica Gestione carichi di lavoro e del ciclo di vita dei prodotti Program e project management 10. Monitorare costantemente i punti di forza e debolezza dei propri prodotti rispetto ai principali competitor in termini di Innovazione 26

27 Business Day La sfida dell Innovazione per la competitività delle PMI Trieste, 29 Ottobre