La valutazione delle performance socio-ambientali. Indicatori e modelli interpretativi

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2 La valutazione delle performance socio-ambientali Indicatori e modelli interpretativi

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4 Federica Balluchi La valutazione delle performance socio-ambientali Indicatori e modelli interpretativi G. Giappichelli Editore Torino

5 Copyright G. GIAPPICHELLI EDITORE - TORINO VIA PO, 21 - TEL FAX ISBN/EAN Volume pubblicato con il contributo dell Università degli Studi di Parma - Dipartimento di Economia. Il presente volume è stato pubblicato previa valutazione scientifica condotta attraverso il sistema della peer review. Le valutazioni sono conservate dalla Casa editrice. Stampa (D): Stampatre s.r.l. - Torino Le fotocopie per uso personale del lettore possono essere effettuate nei limiti del 15% di ciascun volume/fascicolo di periodico dietro pagamento alla SIAE del compenso previsto dall art. 68, commi 4 e 5, della legge 22 aprile 1941, n Le fotocopie effettuate per finalità di carattere professionale, economico o commerciale o comunque per uso diverso da quello personale possono essere effettuate a seguito di specifica autorizzazione rilasciata da CLEARedi, Centro Licenze e Autorizzazioni per le Riproduzioni Editoriali, Corso di Porta Romana 108, Milano, autorizzazioni@clearedi.org e sito web

6 A Davide, Pietro e Margherita

7 VI LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE SOCIO-AZIENDALI

8 INDICE pag. Introduzione IX 1. LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE AZIENDALI: I KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) 1.1. Aspetti definitori Classificazione e rappresentazione KPI economico-finanziari KPI di processo I CRUSCOTTI DI CONTROLLO 2.1. Aspetti definitori e classificazione Direct Intellectual Capital Methods Market Capitalization Methods Return on Assets Methods Scorecard Methods Tableau de Bord Balanced Scorecard Skandia Navigator Intangible Asset Monitor GLI INDICATORI DI PERFORMANCE SOCIO-AMBIEN- TALE 3.1. Premessa 39

9 VIII LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE SOCIO-AMBIENTALI pag Aspetti definitori: il capitale intellettuale sociale Misurazione delle performance socio-ambientali Area collaboratori/dipendenti Area clienti/fornitori Area collettività/territorio/istituzioni e ambiente Una Social Balanced Scorecard L UTILIZZO DEGLI INDICATORI DI PERFORMANCE SOCIO-AMBIENTALE NEL CONTESTO ITALIANO. ANALISI EMPIRICA 4.1. Obiettivi e metodologia della ricerca Rilevazione dei dati e analisi dei risultati Dimensione sociale Dimensione ambientale Riflessioni conclusive 83 Bibliografia 85

10 INTRODUZIONE In un contesto ambientale caratterizzato da forte complessità e turbolenza, più che mai l azienda ha necessità di controllare e monitorare la propria attività verificando il grado di raggiungimento degli obiettivi o, in altri termini, valutando le sue performance, ovvero la propria capacità di generare valore nel tempo. Lo scopo è quello, da un lato, di migliorare le scelte e i comportamenti futuri, dall altro, di rendere trasparente la propria condizione a tutti coloro che direttamente o indirettamente sono interessati ad essa (stakeholder). In termini molto semplici, misurare 1 le performance equivale a valutare i risultati conseguiti in riferimento ad un certo periodo, chiaramente tenendo conto degli obiettivi che si intendono raggiungere. Quando tali obiettivi si concretizzano nel miglioramento della capacità reddituale e, quindi, nella sopravvivenza e nello sviluppo dell azienda in una prospettiva di medio e lungo periodo, la valutazione della ricchezza prodotta rappresenta un modo per la misurazione delle performance aziendali. Tuttavia, per esprimere periodicamente la capacità dell azienda di conseguire i propri obiettivi non è sufficiente il riferimento ai risultati contabili di bilancio e neppure l utilizzo di indicatori di performance come l EVA (Economic Value Added), il REI (Risultato Economico Integrato) o il REIR (Risultato Economico Integrato Residuale) 2 ; questi devono necessariamente essere integrati da strumenti che permettano il continuo monitoraggio della dinamica del valore. L analisi delle performance economico-finanziarie (ossia quella basata su informazioni di natura tecnico-contabile), in altri termini, da sola non è in grado 1 «La misurazione è parte integrante della rilevazione, consiste in un sistema di assegnazione di valori a oggetti ed eventi rilevanti secondo norme e scopi prestabiliti». Cariola, 2006, pp Per approfondimenti si veda anche Flamholtz, «L idea che l azienda debba periodicamente valutare se stessa nasce dall opinione che solo la dinamica del valore rappresenti una efficace misura della performance. Misura che non è espressa certamente in modo adeguato dai risultati di bilancio, cioè dai puri dati contabili, e forse è solo parzialmente sostituibile con talune pur efficaci integrazioni, quali sono i cosiddetti indicatori di performance [ ]». Guatri, 1998, p. 445.

11 X LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE SOCIO-AMBIENTALI di soddisfare tutte le esigenze informative in questione 3 ; essa, infatti, non fa emergere quell aspetto nascosto, immateriale, intangibile, inerente le condizioni interne ed esterne di gestione e le modalità con cui l attività viene svolta. Il rischio è quello di giungere a giudizi che, di per sé, non riflettono correttamente la realtà aziendale e che penalizzano le unità economiche che hanno scelto di investire in risorse invisibili o intangibili piuttosto che in risorse materiali. La misurazione delle performance rappresenta, quindi, anche uno strumento utile a esprimere un giudizio sull attività svolta dai responsabili della direzione aziendale, ovvero sulle loro capacità di prendere decisioni e di effettuare scelte in vista del conseguimento degli obiettivi stabiliti. È in questo senso che i moderni sistemi di controllo di gestione dovrebbero includere una serie di indicatori di performance relativi, ad esempio, a variabili quali efficacia, efficienza, qualità, tempestività, flessibilità, innovatività e competenza, sistematizzati in strumenti del tipo cruscotti di controllo bilanciati dalla cui lettura complessiva e sistematica può risultare lo stato di salute di un azienda 4. Tali sistemi di controllo di gestione divengono pertanto strumenti indispensabili a fornire informazioni a supporto dei processi decisionali del management 5 e, allo stesso tempo, strumenti che attraverso la misurazione della performance, siano in grado di motivare il processo decisionale verso un continuo miglioramento di variabili quali, ad esempio, la produttività, la flessibilità, la soddisfazione del cliente ma anche, in un ottica integrata, di variabili che misurino l impatto socio-ambientale conseguente all operare dell impresa. A partire da queste premesse, il presente volume ha la finalità di offrire una panoramica sui principali sistemi di valutazione delle performance, con particolare attenzione alle performance socio-ambientali. Dopo aver definito il concetto di key performance indicator (KPI) e analizzate le varie classificazioni degli indicatori di performance proposte dalla Dottrina e dalla prassi operativa (Capitolo 1), lo scritto richiama i principali cruscotti di controllo implementanti nell ambito dei sistemi di controllo di gestione e che contribuiscono al monitoraggio delle performance in un ottica di breve periodo (Capitolo 2). Successi- 3 «Il controllo della bontà della gestione non può prescindere dal monitoraggio di indicatori che in modo omogeneo nel tempo sono in grado di valutare le prestazioni e di confrontare quelle di oggi con quelle di ieri, valutare gli scostamenti fra i risultati ottenuti e risultati pianificati e, se possibile, paragonare i nostri risultati con quelli dei nostri concorrenti», Di Crosta, 2005, p. 18. Tali sistemi di misurazione delle performance, inoltre, tendono ad avere un focus sui risultati passati piuttosto che sulle performance future. Si veda anche Bhimani et al., 2008, pp ; Lothian, 1997, p. 3 ss.; Cariola, 2006, p. XI e p. 17 ss. 4 Lynch e Cross, 1992, p Lizza, 2007, p. 42.

12 INTRODUZIONE XI vamente (Capitolo 3) l attenzione è concentrata sulle valutazioni delle performance socio-ambientali con specifico riferimento alle aree critiche rappresentate dalle relazioni che l impresa intrattiene con alcuni principali stakeholder quali i collaboratori, i clienti e i fornitori, la collettività, il territorio, le istituzioni e l ambiente. Lo scopo è quello di offrire uno strumento integrato di analisi delle performance che non solo includa analisi di tipo economico-finanziario o di processo, ma anche valutazioni degli aspetti socio-ambientali connessi all attività dell impresa. Nell ultimo capitolo (Capitolo 4) si propongono i primi risultati di una ricerca empirica svolta nel contesto nazionale e avente l obiettivo di evidenziare quali siano gli indicatori di performance socio-ambientale più diffusi tra le imprese in funzione del settore di attività a cui appartengono. Parma, Università degli Studi, 30 settembre 2013 Federica Balluchi

13 XII LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE SOCIO-AMBIENTALI

14 1 LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE AZIENDALI: I KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) SOMMARIO: 1.1. Aspetti definitori Classificazione e rappresentazione KPI economico-finanziari KPI di processo ASPETTI DEFINITORI Gli indicatori di performance (key performance indicators KPI) sono misure quali-quantitative, talvolta risultato di rapporti tra grandezze, definite rispetto a specifici fattori critici di successo di un impresa; possono essere rappresentati da parametri monetari, parametri di tipo quantitativo numerico e parametri di tipo quantitativo non numerico. In questo senso possono costituire uno strumento informativo utile a valutare il grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati 1. La definizione di opportuni indicatori di performance si avvia con l individuazione, sia a livello globale che di singoli processi 2 o unità operative, delle variabili strategiche da monitorare, ovvero degli output più importanti dell organizzazione, del processo, dell attività o della singola operazione (ad esempio: la qualità, la produttività, e così via). Successivamente è necessario definire le dimensioni critiche della performance di ciascuno di questi output (ad esempio per la produttività: tempestività, quantità) che, di fatto, rappresentano gli obiettivi da conseguire in termini di fattori critici di successo (ovvero elementi su cui l azienda deve basare la capacita di competere sul mercato). Una volta comprese le dimensioni critiche è necessario individuare misure o indicatori per cia- 1 Di Crosta, 2005, p. 31. In Parmenter (2010, p. 4): «KPIs represent a set of measures focusing on those aspects of organizational performance that are the most critical for the current and future success of the organization». 2 Sull importanza della mappatura dei processi si veda, tra gli Altri, Di Crosta, 2005, p. 19 ss.

15 2 LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE SOCIO-AMBIENTALI scuna di esse 3. In questi termini, pertanto, variabili di natura spesso qualitativa, devono essere opportunamente tradotte in espressioni quantitative mediante l individuazione parametri (seppur approssimati) che ne permettano un utile monitoraggio 4. Dall analisi delle fasi nelle quali si concretizza il processo di definizione degli indicatori 5 conseguono le principali caratteristiche di un sistema di misurazione basato su KPI 6 : deve essere integrato con la strategia di fondo dell impresa ed essere gestito e supportato a livello complessivo; deve comprendere misure eque e raggiungibili, in grado di collegare le attività agli obiettivi strategici in modo che le varie unità operative (reparti e funzioni) conoscano il loro contributo al perseguimento degli obiettivi aziendali; in tal senso può costituire un importante strumento motivazionale; deve integrare le informazioni di natura contabile con quelle di natura extracontabile; deve fornire informazioni giuste al momento giusto ; deve presupporre che tutte le attività dell impresa siano incentrate sulle esigenze del cliente; deve essere semplice, chiaro e comprensibile; deve presuppore un sistema di feedback in termini di meccanismo di retroazione e continuo aggiornamento. Con specifico riferimento invece ai singoli indicatori, perché gli stessi siano 3 Rummler e Brache, 1995, p Per una riflessione sull importanza del coinvolgimento del personale nella definizione degli obiettivi e nella determinazione delle misure di performance si veda Bhimani et al., 2008, pp Per un analisi dell evoluzione del controllo di gestione e dei processi di misurazione delle performance si veda, tra gli Altri, Riva, 2005; Bhimani et al., 2008, pp. 4-7; Cariola, 2006, p. 18 ss. 5 Parmenter (2010, p. 29 ss. e p. 41 ss.) individua four foundation stones guiding the development and use of KPIs: «1. Partnership with the staff, unions, key suppliers, and key customers; 2. Transfer of power to the front line; 3. Measuring and reporting only what matters; 4. Linkage of performance measures to strategy through the CSFs». Definisce quindi un modello di definizione del sistema di indicatori di performance composto dalle seguenti 12 fasi: «1. Senior management team commitment; 2. Establishing a winning KPI project team; 3. Establishing a just do it culture and process; 4. Setting up a holistic KPI development strategy; 5. Marketing KPI system to all employees; 6. Identifying organization-wide critical success factors; 7. Recording of performance measures in a databased; 8. Selecting team performance measures; 9. Selecting organizational winning KPIs; 10. Developing the reporting frameworks at all levels; 11. Facilitating the use of winning KPIs; 12. Refining KPIs to maintain their relevance». 6 Questa classificazione è il risultato di una rielaborazione di quelle fornite in Lynch e Cross (1992, p. 33) e Bhimani et al. (2008, p. 169).

16 I KEY PERFORMANCE INDICATORS 3 significativi e utili agli scopi del loro utilizzo è necessario che presentino le seguenti caratteristiche 7 : facilità di definizione e praticità di utilizzo da parte di tutti gli utenti i quali potrebbero avere formazione e competenze differenti; idoneità a rappresentare grandezze significative per la misurazione del valore e del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici predefiniti (rilevanza); devono quindi essere i più appropriati al fenomeno da osservare; risultato di un processo di calcolo il cui costo è superato dal beneficio che si consegue dal loro utilizzo; dinamicità, ovvero capacità di adeguarsi ai possibili cambiamenti relativi agli obiettivi dell impresa (dinamicità); confrontabilità nel tempo (continuità); uniformità del processo di individuazione e di descrizione per tipologia di KPI, così come la dimensione di calcolo e la fonte di rilevazione. In ogni caso, la scelta degli indicatori di performance dovrebbe costituire il risultato di un processo di analisi che tenga conto delle specificità dell azienda (ad esempio, il settore di appartenenza) che vuole implementarli. Infatti, l utilità degli indicatori è funzione della «capacità di catturare adeguatamente le variabili e di rappresentare, senza distorsioni, l ambito discrezionale nel quale si esprime la responsabilità» 8. In tal senso è opportuno che il set di indicatori sia ideato alla luce delle specifiche esigenze dell impresa senza basarsi su schemi preconfezionati. Nonostante la necessità che ciascuna impresa definisca uno specifico sistema di indicatori, è possibile individuare le principali prospettive di analisi verso le quali un sistema di indicatori dovrebbe orientarsi 9 : le attività e i processi, la cui comprensione permette la definizione delle aree sui cui focalizzare le strategie di miglioramento; i clienti, il cui comportamento può orientare verso l individuazione delle aree critiche da sottoporre a valutazione; l ambiente esterno, inteso in special modo come ambiente competitivo. 7 Per approfondimenti si veda Di Crosta, 2005, p. 32. Parmenter (2010, p. 6) individua 7 principali caratteristiche degli indicatori di performance: «1) are nonfinancial measures; 2) are measured frequently; 3) are acted on by CEO and senior management team; 4) clearly indicate what action is required by staff; 5) are measures that tie responsibility down to a team; 6) have a significant impact; 7) they encourage appropriate action». 8 Bergamin Barbato, 2003, p Bhimani et al., 2008, pp

17 4 LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE SOCIO-AMBIENTALI In queste prospettive di analisi, le variabili che in un approccio classico alla misurazione delle performance dovrebbero essere monitorate sono 10 : l efficacia: capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati (output programmato/output conseguito); l efficienza: rapporto tra risultati conseguiti e mezzi impiegati per conseguirli; la produttività: rapporto tra output dei processi e input impiegati per realizzarli; la qualità: confronto tra caratteristiche attese relative ad un processo interno (produzione, processo organizzativo, ecc.) o esterno (acquisto, vendita, finanziamento, ecc.) e quelle effettivamente manifestatesi; la flessibilità: capacità dell impresa di adeguarsi in tempi rapidi ai cambiamenti che si manifestano; l elasticità: capacità di cambiare la quantità del volume di produzione, minimizzandone il costo; l economicità: capacità di remunerare i fattori produttivi impiegati; l innovazione: capacità di migliorare la sua performance generale (aspetto che pervade tutta l impresa) CLASSIFICAZIONE E RAPPRESENTAZIONE Gli indicatori di performance possono essere classificati seguendo diversi criteri. Una prima classificazione divide i KPI in quantitativi e qualitativi. Le misure quantitative sono generalmente di facile calcolo e caratterizzate da un discreto livello di obiettività. Esse possono essere di natura economicofinanziaria o non economico-finanziaria. Tra le prime troviamo, ad esempio, gli indici calcolati a partire dai documenti contabili: indici di liquidità, indici di redditività, ROI, ROA, ROE, indici di rigidità della struttura finanziaria, margini di contribuzione, fatturato, leva finanziaria, costi suddivisi per i reparti di produzione o per i progetti, e così via. Gli indicatori quantitativi non di natura economico-finanziaria sono espressi da frequenze numeriche (misure per enumerazione o per conteggio) o da percentuali. Nel primo caso si fa riferimento, ad esempio, a: numero di reclami da parte dei clienti, numero ordini ricevuti, numero di prodotti difettosi, numero di dipendenti di sesso femminile, numero di dipendenti laureati; nel secondo caso, al tasso di difettosità dei prodotti, lead time di prodotto, tasso di assenteismo, rotazione del personale, e così via. Le misure qualitative (funzionali) sono di calcolo più complesso e, talvolta, caratterizzate da un alto livello di soggettività. Sono determinate senza l utilizzo 10 Cariola, 2006, p. 16.

18 I KEY PERFORMANCE INDICATORS 5 di informazioni di natura contabile e si fa riferimento, ad esempio, a indicatori riferiti alla motivazione dei dipendenti, alla fiducia dei clienti, alle competenze dei manager, alla qualità dei servizi offerti. Si possono poi avere indicatori ponderali di più misure (es.: indice di soddisfazione della clientela risultato della media pesata tra diversi aspetti), indicatori che seguono una scala qualitativa ( buono, sufficiente, soddisfacente, ecc.) e indicatori espressi da una simbolistica che identifica una condizione (es.: OK, KO,, ) 11. Si distinguono poi misure di performance per la proprietà che possono basarsi su misure tradizionali di performance o su misure esterne di performance 12. Le prime si concretizzano nei tradizionali indicatori calcolati dal confronto tra il flusso di ricavi e il flusso dei costi e altri oneri di gestione caratteristica e non. Sono pertanto di derivazione contabile e misurano, in generale, il rendimento relativo agli investimenti a vario titolo effettuati (es.: ROI, ROE, ROA). Le misure esterne di performance (es.: total shareholder return, relative shareholder return, market value added, market to book ratio, Tobin s Q) sono calcolate basandosi su dati di mercato (es.: prezzi delle azioni) e sono quindi utilizzabili soltanto nell ambito delle realtà delle aziende quotate in Borsa; esse consentono di stimare il valore creato in un determinato periodo (o cumulato in più periodi) seppur con importanti limiti informativi; tali limiti possono essere sintetizzabili nei seguenti 13 : «sono condizionate da fenomeni estranei alla gestione e, quindi, al di fuori della sfera di influenza e di governo del management e/o da fattori riferibili all impresa, ma spesso non suffragati da causalità oggettive; non offrono contributi significativi ai fini dell apprezzamento delle determinanti del valore per l impresa, dalle quali dipende la capacità di sviluppo e di successo futuro; sono costruite utilizzando metodologie di calcolo e principi di valutazione che si riferiscono a sati dell impresa diversi dall ipotesi di funzionamento e che, pertanto, meglio si prestano ad approssimare le condizioni dell impresa in occasione di operazioni straordinarie (per esempio, cessione, liquidazione, scalate, ecc.). Ciò porta, tra l altro, ad enfatizzare eccessivamente le prospettive future di risultato compromettendo le capacità di rappresentazione delle prestazioni realmente conseguite». 11 Di Crosta, 2005, p Cariola, 2006, p. 39 ss. 13 Cariola, 2006, pp

19 6 LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE SOCIO-AMBIENTALI In questo senso si individuano indicatori che non si basano esclusivamente su dati esterni del mercato azionario, ma che misurano la performance di un impresa in termini di capacità del reddito operativo (o, talvolta, di cash flow) rispetto al costo complessivo delle fonti finanziarie investite in azienda in un determinato periodo (misure di performance value based). Si fa riferimento, ad e- sempio, a indicatori quali il reddito residuale, l economic profit, l EVA, il cash flow return on investment, il risultato economico integrato residuale 14. In riferimento a indicatori calcolati durante le diverse fasi del ciclo operativo, si possono avere indicatori 15 : iniziali: misurano, ad esempio, la qualità dei materiali o dei servizi offerti dai fornitori; intermedi: sono relativi, ad esempio, alla non conformità di determinate lavorazioni produttive; finali: riguardano le misure della soddisfazione del cliente o la riduzione dei costi di produzione. Un ulteriore prospettiva di analisi per classificare gli indicatori di performance scaturisce dalla natura dell oggetto osservato. Si possono così distinguere 16 : indicatori manifatturieri e di produzione: produttività, linearità della produzione, carico di lavoro, efficienza, ecc.; indicatori di qualità, affidabilità e servizio: livelli di giacenza, tempi di consegna, qualità del servizio offerto e della consegna, ecc.; indicatori sull attività di vendita e marketing: soddisfazione del cliente, fiducia del cliente, indicatori economici generali (tasso di inflazione, tassi di cambio, disoccupazione, reddito pro-capite, ecc.); indicatori sulle risorse umane: numerosità e tipologia, numero di dipendenti per responsabile, soddisfazione del personale (turnover, assenteismo), costi di assunzione, valutazione delle performance, ecc.; indicatori relativi alla funzione di ricerca e sviluppo; indicatori di tipo economico-finanziario. Come evidenziato, a seconda delle specifiche esigenze delle imprese, il numero dei KPI da calcolare è talvolta molto elevato. Fin dall inizio si è mes- 14 Per approfondimenti si rinvia a Cariola, 2006, p. 68 ss. 15 Classificazione proposta in Di Crosta, 2005, pp Per approfondimenti si veda Lothian, 1997.

20 I KEY PERFORMANCE INDICATORS 7 so in evidenza la necessità che gli stessi, per fornire il loro contributo a livello di processi decisionali, debbano essere rappresentati in opportuni report o cruscotti in grado di facilitarne una lettura sistematica e sintetica. Questi ultimi aspetti sono fondamentali in quanto un sistema di reporting, per essere utile ai fini decisionali, non dovrebbe basarsi su un numero considerevole di KPI rischiando di distogliere l attenzione dai principali drivers che caratterizzano il business. In questo senso, il prospetto dovrebbe raggruppare gli indicatori scelti opportunamente per rappresentare in maniera sintetica ed efficace i processi, le attività, le operazioni considerate. Gli indicatori utilizzati dovrebbero quindi essere in grado di valutare il contributo che ciascun processo, attività o singola operazione può fornire in termini di valore creato e di raggiungimento degli obiettivi prestabiliti. In sintesi, un report avente per oggetto indicatori di performance dovrebbe presentare le seguenti caratteristiche: fedeltà: nel senso della conformità alla situazione analizzata; precisione: deve offrire informazioni limitate e utili all analisi e al monitoraggio del problema; condivisione: deve dare una rappresentazione di facile comprensione agli utenti; leggibilità: deve utilizzare un unico linguaggio comprensibile a tutti gli utenti. Per ciò che concerne il contenuto, gli indicatori presenti nel report dovrebbero essere classificati per categoria, in funzione della loro rilevanza e in rapporto agli obiettivi ai quali fanno riferimento. Oltre alla descrizione degli indicatori, l utilità del report è legata alla presenza nello stesso del confronto tra risultati conseguiti e obiettivi stabiliti e dell analisi degli eventuali scostamenti ai fini della definizione di opportune azioni correttive. Quando il modello di rappresentazione degli indicatori di performance è costituito da modelli del tipo cruscotti di controllo, la visione sistematica e la completezza degli aspetti sottoposti a monitoraggio diviene più complessa (si veda il Capitolo 2). Nei paragrafi seguenti si descrivono, seppur succintamente, gli indicatori di natura economico-finanziaria e quelli relativi all analisi dei processi, per porre quindi maggiore attenzione ai KPI socio-ambientali (Capitolo 3).

21 8 LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE SOCIO-AMBIENTALI 1.3. KPI ECONOMICO-FINANZIARI 17 Gli indicatori di performance economico-finanziaria costituisco il risultato di elaborazioni di parametri contabili. Tali elaborazioni derivano dalle riclassificazioni dei dati tratti dal bilancio e/o dalla contabilità analitica. Generalmente l indice è di tipo quantitativo ed è il risultato di un rapporto tra due grandezze (es.: incidenze di costi specifici su ricavi, cash conversion rate, % di assenteismo, ecc.), oppure è una grandezza singola e costituisce l output del processo di analisi di bilancio il quale, attraverso specifiche procedure e rielaborazioni, permette di addivenire a una migliore comprensione ed interpretazione della situazione economica, patrimoniale e finanziaria d impresa e di confrontarla nel tempo e nello spazio 18. In tale prospettiva, gli indicatori economico-finanziari o indici o quozienti di bilancio rappresentano misurazioni che consentono di valutare in modo più completo e critico la gestione aziendale. L elaborazione di indici di bilancio, tuttavia, non fornisce informazioni utili se non fa riferimento a un vero e proprio processo di analisi degli stessi. La significatività degli indici, perciò, dipende in larga misura dal grado di affidabilità delle operazioni di riclassificazione di bilancio operate e dalla corretta interpretazione delle condizioni aziendali generali e di mercato nel quale si innesta la lettura degli stessi. La Dottrina ha individuato alcuni dei principali aspetti critici della capacità segnaletica del sistema degli indicatori economico-finanziari, aspetti da tenere in considerazione del processo di analisi, ovvero nella lettura ed interpretazione del significato degli indici. Anzitutto, l interpretazione degli indici non può prescindere dall analisi delle relazioni gestionali, sistemiche e ambientali in cui si colloca l attività d impresa 19. Inoltre, gli indici di bilancio non possono essere letti singolarmente, ma in un ottica di sistema e vanno rapportati a parametri di riferimento connessi al settore di appartenenza, agli obiettivi dell analisi e ai trend storici. In altri termini, data la sinteticità dell indice, è necessario interpretarne il risultato alla luce delle specifiche caratteristiche sia in relazione al settore, sia alla fase del ciclo aziendale in cui l azienda si trova ad operare (fase di start up, expansion, maturazione o declino). Inoltre, l indice calcolato deve essere necessariamente interpretato con l ausilio di parametri di riferimento o di benchmark, di conoscenze, di expertise, per ovviare al rischio intrinseco di cu- 17 Questo paragrafo è curato da Caterina Pesci e Veronica Tibiletti. 18 Per approfondimenti sulla natura e la funzione delle analisi di bilancio si rimanda all ampia bibliografia in materia. Paganelli, 1991; Ferrero et al., 2003; Brunetti et al., 1990; Caramiello et al., 2003; Brunetti et al., 1974; Teodori, Cfr. Teodori, 2010, p. 112.

22 I KEY PERFORMANCE INDICATORS 9 mulo di informazioni asettiche, generate, peraltro, da una crescente disponibilità di informazioni spesso disordinate, o di possibili misundertanding. Con specifico riferimento alle varie tipologie di indicatori economico-finanziari esse sono riconducibili alle principali dimensioni gestionali che caratterizzano l attività dell impresa: redditività, solidità, liquidità. Si possono pertanto classificare in: indici di redditività: forniscono informazioni relative ai rendimenti dei fattori impiegati, all efficienza e all economicità complessiva; indici di solidità (patrimoniale e finanziaria): si riferiscono alla capacità dell azienda di perdurare nel tempo in autonomia, soprattutto in relazione alla sua capacità di sopravvivenza in ambienti perturbati, quindi in un ottica di lungo periodo; indici di liquidità: si collegano all equilibrio finanziario e monetario di breve periodo e sono relativi al costante bilanciamento nel breve termine di attivo e passivo. In tale ambito, gli indicatori economico-finanziari sono suddivisibili in quattro macro aree: indici patrimoniali, indici economici e di redditività, indici di rotazione e, infine, indici di produttività e sviluppo. Di seguito, in funzione di tali macro aree, si descrivono alcuni degli indicatori specificandone le modalità di calcolo, il significato e i valori di riferimento 20. Indicatori patrimoniali Current ratio [attività correnti / passività correnti]: misura la capacità di un azienda di far fronte a impegni di breve termine con attività a breve; più è alto il valore di tale indice più la società riesce a far fronte agli impegni di breve termine; se l indice è compreso tra i valori 1,5 e 1,7 la situazione è soddisfacente, se l indice è minore di uno si è in presenza di uno squilibrio finanziario. Indice di autonomia finanziaria [patrimonio netto / fonti di finanziamento]: misura la composizione delle fonti di finanziamento; quanto è più alto l indice quanto è maggiore l autonomia finanziaria. Indice di dipendenza finanziaria [capitale di terzi / fonti di finanziamento]: 20 Elaborazione PriceWaterhouseCoopers (Parma).