Orario Contenuti Relatore principale

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1 Orario Contenuti Relatore principale Introduzione Tutti Contestualizzazione degli obiettivi della giornata, collegamenti ed integrazione con i contenuti delle altre giornate Le situazione che generano stress. Primi esempi pratici e riflessioni: stress, mobbing, disagio psicologico Coffee break Favaro, Buratto Levati Prosecuzione del modulo precedente Levati Pausa pranzo Famiglie e tipologie professionali Vs. Stress Favaro Sistemi di valori e collegamenti con il business Coffee break Ripresa dei moduli precedenti ed approfondimenti Buratto Levati Considerazioni conclusive Tutti

2 Stress come dissonanza tra obiettivi organizzativi ed obiettivi/vissuti individuali

3 Morto di riunioni Racconto per risolvere uno dei più penosi problemi del lavoro di P. Lencioni Collana: Management ISBN Anno 2006 pp. XII ,00 Euro Uno dei momenti più pesanti del lavoro in azienda, le riunioni. Forse il più detestato da chi vi partecipa quotidianamente, sottraendo tempo al lavoro vero Quanti di noi si sono trovati a pensare, almeno una volta: Senza tutti questi meeting, il mio lavoro mi piacerebbe molto di più!? Un po come se un chirurgo confessasse, prima di entrare in sala operatoria, Se non dovessi operare, sarei innamorato di questa professione, o un direttore d orchestra dicesse Grande lavoro il mio, se non fosse per i concerti. Bizzarro vero? Eppure è esattamente ciò che facciamo quando ci lamentiamo delle nostre riunioni Patrick Lencioni, autore di bestseller tradotti in tutto il mondo, affronta con umorismo e senso pratico il problema e ci indica soluzioni intelligenti, originali e soprattutto efficaci per rendere le riunioni come dovrebbero essere interattive, utili e meglio organizzate e non passive, noiose e confuse come spesso sono. E lo fa con un breve e coinvolgente romanzo di business la storia di Casey McDaniel e di come si sia trovato ad affrontare La Riunione per eccellenza, che avrebbe deciso del suo futuro professionale e la descrizione della metodologia utilizzata nel racconto, spiegando con chiarezza come far diventare ogni meeting un esperienza produttiva e soddisfacente. Dopo la lettura di questo libro, le vostre riunioni non saranno mai più come prima! Patrick Lencioni, presidente di The Table Group, società di consulenza manageriale di San Francisco, si occupa di temi relativi a leadership, teamwork, management e sviluppo organizzativo. Autore di bestseller internazionali, i suoi ultimi cinque libri hanno venduto circa un milione di copie e sono stati tradotti in 24 lingue.

4 Stress come dissonanza tra obiettivi/vissuti individuali dei diversi individui appartenenti all organizzazione

5 Lavorare con dei coglioni Anonimo Fino ad oggi eravamo soli a combatterli. Ma adesso non più. Se finora il grido di battaglia era "sopravvivere", ora c'è uno strumento per esorcizzare i coglioni che rovinano la tua vita (in particolare quella in ufficio). Via libera a generazioni più felici! 2008 pp , Lavorare con dei coglioni è un problema serio: per affrontarli, proprio come per la puzzola o l'alligatore del Mississippi, servono mente e fisico bestiali e molta circospezione. Sono dappertutto e stargli accanto non dà nemmeno diritto a una indennità speciale. Accertata ufficialmente questa piaga sociale che tortura milioni di impiegati, questo piccolo libro si pone una grande e nobile sfida: bonificare il vostro ambiente di lavoro, e come per l'amianto, identificare, neutralizzare ed eliminare gli elementi tossici. Come individuare il coglione? Come sondare la sua abissale idiozia? Come gestire quello che avete in ufficio (perché sicuramente c'è, e magari è anche il vostro capo) e trasformare giorni d'inferno in spassose trappole per coglioni? Ecco gli strumenti, i trucchi, le dritte per difendersi da questo vero e proprio logorio della vita aziendale. Diventa anche tu uno sterminatore di coglioni!

6 Comandare è fottere. Manuale politicamente scorretto per aspiranti carrieristi di successo di Celli P. Luigi "Ci sono troppe cose che si fanno ed è bene non dire." Questo è un libro che non fa giri di parole. Che magari mentre tu stai lì a farli, gli altri ti soffiano la poltrona da sotto il sedere. Il mondo del lavoro è una giungla, con poche regole e tanti aspiranti leoni. Lo sa bene Celli, che per anni è stato ai vertici delle maggiori aziende italiane. E allora risultano inutili, se non addirittura ridicoli, i discorsi buonisti e politicamente corretti sulle strategie per fare carriera. In questo "piccolo vademecum per bastardi di professione" l'ex presidente della Rai dice tutto quello che di solito in proposito si tace. Ovvero che, alla faccia dell'utopia delle pari opportunità, "nascere bene" aiuta eccome. Così come aiuta saper scegliere la persona giusta da servire per poi abbandonarla quando serve, selezionare alleati e nemici, usare l'arte della seduzione e della finzione. E quando arrivi poi, consiglia Celli, non guardarti indietro, sii sempre pronto a succedere a te stesso o a farti rimpiangere attraverso i successori.

7 Non solo: Stress come influenza della vita privata sulla vita lavorativa Dilemma n.1: dove porre il confine dell intervento?

8 Dilemma n. 2 Necessità di svolgere il proprio ruolo entro i limiti previsti dalla cogenza di legge e contemporanea mission professionale che pone l obiettivo di contribuire al benessere psicologico dell individuo (a lavoro)

9 Protocollo di intervento 1 analisi dati oggettivi 2 analisi del percepito 3 valutazione 4 applicazione di percorsi di miglioramento Regole pragmatiche

10 ANALISI DATI OGGETTIVI esempio 1 Posto di lavoro che non fa pensare a condizioni di lavoro potenzialmente stressanti

11 ANALISI DATI OGGETTIVI esempio 2 Posto di lavoro collegato a condizioni di lavoro potenzialmente stressanti

12 ANALISI DEL PERCEPITO esempio 1 e 2 Persone che lasciano trasparire percepiti lavorativi individuali potenzialmente stressogeni

13 MIGLIORAMENTI ORGANIZZATIVI esempio 1 Modifica dei vincoli temporali

14 MIGLIORAMENTI ORGANIZZATIVI esempio 2 Modifica delle procedure

15 Qual è la mission della funzione HR? Un esempio: 1. Comprensione dei fabbisogni economici ed organizzativi del gruppo aziendale, contingenti e prospettici, ed azioni conseguenti 2. Comprensione delle capacità e limiti della struttura del gruppo aziendale ed azioni conseguenti 3. Sviluppo attività organizzative e formative per una costante evoluzione dell efficienza delle Risorse Umane 4. Sviluppo di una generalizzata cultura aziendale verso il controllo/autocontrollo dei risultati aziendali e personali

16 Percorso di pianificazione strategica ed operativa in azienda Vision Mission Values Long term revision SOP Strategic Plan Operative Plan Processes - QES EFQM Model for Business Excellence Continuous improvement IQR, KPI New Targets

17 LA FUNZIONE HR E LA PIANIFICAZIONE AZIENDALE CHANGE MANAGEMENT Vision Mission Values TQM SUPPORT & DEVELOPMENT Long term revision SOP Strategic Plan Operative Plan Processes - QES PROCESS SUPPORT & MANAGEMENT EFQM Model for Business Excellence Continuous improvement IQR, KPI New Targets

18 Values deployment Key People Finding & Development Formation/Training for fill in the SOP gaps Vision Mission Long term revision Values SOP Strategic Plan People satisfaction survey People management policy planning & deployment Organization planning & deployment Formation/Training to fill in organizational and managerial competencies Payroll and Personnel Costs Recruitment and Selection Training for fill in the operative competencies gaps Industrial relationships (works council) Operative Plan Processes - QES EFQM Model for Business Excellence Continuous improvement IQR, KPI New Targets

19 RISCHIO STRESS LAVORO CORRELATO IMPATTO DEGLI INTERVENTI DI PREVENZIONE Vision Mission Values INTERVENTI DI PREVENZIONE PRIMARIA INTERVENTI DI PREVENZIONE SECONDARIA Long term revision SOP Strategic Plan Operative Plan Processes - QES INTERVENTI DI PREVENZIONE TERZIARIA EFQM Model for Business Excellence Continuous improvement IQR, KPI New Targets

20 RISCHIO STRESS LAVORO CORRELATO IMPATTO DEGLI INTERVENTI DI PREVENZIONE Lavoro in team Formazione per sviluppo di competenze professionali e manageriali Coinvolgimento Valutazione della prestazione e riconoscimento Valutazione delle posizioni Vision Mission Values Informazione e sensibilizzazione sulla tematica stress etc. Formazione per sviluppo di metodi per la gestione dello stress Long term revision SOP Strategic Plan Programmi di supporto Cambi temporanei di ruolo. Operative Plan Processes - QES EFQM Model for Business Excellence Continuous improvement IQR, KPI New Targets

21 Il modello di Eccellenza EFQM Il modello di eccellenza EFQM è un contesto non-prescrittivo basato su nove criteri di cui 5 sono operatori e 4 sono risultati. Operatori Politiche e Strategie Risultati (soddisfazione) del Cliente Risultati Leadership Persone Processi Risultati (soddisfazione) dei Dipendenti Risultati Chiave Aziendali Partner & Risorse Risultati Soc. (Responsabilità Sociale) Innovazione ed Apprendimento EFQM. The EFQM Excellence Model is a registered trademark."

22 SOP Self Assessment and improvement planning and excellence projects. System QES Conformance system to stds ISO - QS 9000, ISO 14000, BS 8850 Man Materials Machine Methods Product / Service KPI / IQR - Quality Indicator & Review Measuring and monitoring system for corrective and preventive actions.

23 Pianificazione 3a Operatori Competenze 3b Persone Coivolgimento 3c Comunicazione 3d Premio 3e

24 Risultati Percezione 7a Persone Performance 7b

25 Criterio 3: Gestione del Personale 3a: come vengono pianificate, gestite e sviluppate le risorse umane sviluppare politiche, strategie e piani relativi alle r.u. coinvolgere i dipendenti ed i loro rappresentanti nello sviluppo di tali, strategie e piani integrare ed allineare la pianificazione delle risorse umane con le politiche e strategie, la struttura organizzativa e la rete dei processi chiave gestire le assunzioni ed i piani di carriera

26 assicurare la correttezza delle condizioni d impiego del personale, compresa la politica delle pari opportunità utilizzare indagini conoscitive ed altri strumenti di feedback dal personale allo scopo di migliorare le politiche, le strategie ed i piani relativi alle risorse umane utilizzare metodi innovativi di organizzazione del lavoro al fine di migliorare le modalità di lavoro (p.es.: la ristrutturazione della catena di fornitura, il lavoro a matrice, il lavoro flessibile in team, etc.)

27 3b: Come vengono identificate, sviluppate e sostenute le conoscenze e competenze professionali del personale organizzare e classificare le conoscenze e competenze professionali del personale ed armonizzarle con le proprie necessità elaborare ed attuare piani di formazione e sviluppo per far sì che il personale sia all altezza delle esigenze presenti e future dell organizzazione

28 creare e promuovere opportunità di apprendimento a livello individuale, di gruppo e dell organizzazione nel suo complesso promuovere lo sviluppo del personale attraverso esperienze lavorative sviluppare le competenze di team allineare gli obiettivi individuali e di gruppo con quelli dell organizzazione verificare ed aggiornare gli obiettivi dei singoli e quelli dei gruppi attuare un sistema di riconoscimenti ed aiutare le persone a migliorare le proprie performances

29 3c: Come il personale viene coinvolto e responsabilizzato nel prendere iniziative incoraggiare e sostenere la partecipazione, sia a livello individuale che di gruppo, alle attività di miglioramento incoraggiare e sostenere il coinvolgimento del personale attraverso riunioni interne ed eventi speciali creare opportunità che stimolino il coinvolgimento e sostengano i comportamenti innovativi e creativi responsabilizzare il personale nel prendere iniziative (empowerment) promuovere il lavoro di gruppo

30 3d: Come personale ed organizzazione comunicano in modo efficace identificare le esigenze di comunicazione elaborare politiche, strategie e piani di comunicazione sulla base delle esigenze di comunicazione individuale strutturare la comunicazione secondo canali topdown, bottom-up e trasversali promuovere la condivisione delle prassi migliori (best practice) e delle conoscenze

31 3e: Come l organizzazione premia, riconosce e dedica attenzione al personale allineare alle politiche e strategie dell organizzazione la remunerazione, la riallocazione, le eccedenze di personale e gli altri adempimenti in materia di gestione degli organici strutturare il sistema di riconoscimenti per favorire la promozione del coinvolgimento e la responsabilizzazione del personale

32 promuovere la consapevolezza ed il coinvolgimento del personale su temi come la salute, la sicurezza, l ambiente, la responsabilità sociale predisporre un sistema di benefit (p.es. integrazioni previdenziali assicurazioni sanitarie, assistenza dei figli). promuovere attività sociali e culturali fornire una serie di facilitazioni e servizi (p.es. orario flessibile etc.)

33 Il Criterio 7 (risultati relativi al personale), prevede l utilizzo delle tecniche della metodologia della ricerca psicosociale per effettuare le seguenti misure: 7a: (misure della percezione) si tratta di misure della percezione del personale relativamente all organizzazione (per esempio questionari, gruppi di ascolto, interviste, valutazioni strutturate) 7b: (indicatori di performance) si tratta di misure interne all organizzazione utilizzate da quest ultima per monitorare, analizzare, prevedere e migliorare la performance le percezioni del proprio personale

34 Altri modelli di riferimento ISO ISO SA SOA

35 La sigla SA 8000 (tecnicamente SA8000:2001; SA sta per Social Accountability) identifica uno standard internazionale di certificazione redatto dal CEPAA (Council of Economical Priorities Accreditation Agency) e volto a certificare alcuni aspetti della gestione aziendale attinenti alla responsabilità sociale d'impresa (CSR - corporate social responsibility, in inglese). Questi sono: il rispetto dei diritti umani, il rispetto dei diritti dei lavoratori, la tutela contro lo sfruttamento dei minori, le garanzie di sicurezza e salubrità sul posto di lavoro. La norma internazionale ha quindi lo scopo di migliorare le condizioni lavorative a livello mondiale e soprattutto permette di definire uno standard verificabile da Enti di Certificazione.

36 I temi di dettaglio sottolineati dalla SA8000 sono tipicamente: promuovere la salute e sicurezza dell ambiente di lavoro, in ottica di integrazione con la OHSAS concedere la libertà di associazione e diritto alla contrattazione collettiva contrastare il lavoro minorile, il lavoro forzato, le discriminazioni e le pratiche disciplinari non previste dall art.7 dello Statuto dei Lavoratori far rispettare i tempi e l'orario di lavoro e i criteri retributivi.

37 FUNDAMENTALS Customer Requirements Excellence planning 1 - Management Responsibility 2 - Process Management 3 - Resources Management 4 - Measurement Analysis Customer Satisfaction Feedback and Continuous Improvement

38 Continuous Improvement - Key factors Stakeholder Requirement Leadership Vision / Policy / Target Human resources Team Work / Target Orientation Measurables Processes Integration / Change Stakeholder Satisfaction

39 . INTEGRATED.. PROCESS and INTERACTIONS Management & HR SOP: Self evaluation and Optimization of Processes Total Quality Management QES (Processes): Quality ISO 9000 Vision 2000 Environment ISO Safety BS 8850 Q IQR (Measurements): Indicators Quality Review CC

40 The Definitions of Corporate Governance, Compliance and ValuesManagement Corporate Governance encompasses the entire governance of a corporation, that is the management and supervision of all economic and social transactions. Compliance management means to ensure the observance of all rules and laws. ValuesManagement is the instrument for the self governance of the corporation by means of practical implementation and enforcement of external and internal values, norms and rules in strategic and operative business matters. The intended result is the creation of trusting cooperative relationships with (potentially) all stakeholders. EFQM Meeting Padova May 5th-6th 2004

41 Guidance for management Guidance for all emplyoees Guideline for internal behavior Guideline for external behavior Improve external image Support for personnel recruitment it creates a Sustainable management System

42 Compliance QM System Values System The House of Business Excellence TQM Sustainable protection of company EFQM Modell People 7. People Results Policy & Strategy Customer Results Leadership 4. Partnerships & Resources 5. Processes 8. Society Results 9. Key Performance Results EFQM Meeting Padova May 5th-6th 2004 Operative Control Systems ECA, IQR, CSA, MIS

43 The Four Leadership Principles Ideas Leaders have ideas of what it takes to win in their mar kezplace and how the organizationshould Ideas operate They understand that ideas are an essential tool for shaping and motivating an organisation Values Alignment of own values with those of the company Being a role model of others Values Winning Leaders Have... Energy Leaders are not only high energy people themselves but They also actively Energy work to create positive emotional energy in others They stretch and encourage everyone to meet Courage They are willing to make tough decision, and they encourage and reward others who do the same They show the Courage courage of theirown convictions Winning leaders never take the easy way out They face the hard facts and make tough decisions Source The Bridge,(Tichy N.M. 1997) The leadership engine

44 5 Success factors building a VMS The management lives it as a role model Communication and organization Integration in the TQM system Ability to show how a VMS supports the strategy Ability to show how a VMS supports the business EFQM Meeting Padova May 5th-6th 2004