Il BSC nelle Aziende Ospedaliere. Il caso San Carlo Borromeo e I.C.P. Relatore: Carlo Montaperto

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1 Il BSC nelle Aziende Ospedaliere Il caso San Carlo Borromeo e I.C.P. Relatore: Carlo Montaperto

2 Gli inizi era il 1998 Ero il controller della A.O. San Carlo Borromeo di Milano

3 situazione: Nessuna visione delle strategie Modesto involvement nella gestione ione iè di lista come cultura dominante ione (risorse a pioggia, obiettivi sciuti, irraggiungibili o fittizi, ibili o fittizi, accentramento, ), ) Forte disavanzo di gestione acuito rpamento di strutture territoriali ancor più CHE PROVVEDIMENTI ATTUARE? NECESSITÀ DI STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA NECESSITÀ DI RISANAMENTO ECONOMICO MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ DELLE PRESTAZIONI CAMBIAMENTO RADICALE DI PROSPETTIVA (DALL OSPEDALE COSTRUITO PER IL DIPENDENTE ALL OSPEDALE COSTRUITO PER L UTENTE) 3

4 STRUTTURA INFORMATIVA DEL SISTEMA DI MISURAZIONE BALANCED SCORECARD PERFORMANCE MEASUREMENT QUALITY ASSESSMENT ABM-ABM BPR BENCHMARKING RESPONSIBILITY ACCOUNTING REPORTING CAPITAL BUDGETING BUDGET CONT. STANDARD CONT. ANALITICA CONT. ECONOMICA CONT. FINANZIARIA 1 FASE GESTIONE DELLA SPESA AZIENDA CENTRI DI COSTO GOVERNO DIMENSIONE CLINICA 3 FASE GESTIONE DELLA RESPONSABILITÀ 2 FASE GESTIONE DEI COSTI CENTRI DI RESPONSABILITÀ 4 FASE GESTIONE DELLA QUALITÀ GOVERNO DIMENSIONE ECONOMICA PROCESSI 5 FASE GESTIONE DEL VALORE OUTCOME STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL SISTEMA DI MISURAZIONE FIGURA 4 4

5 Perché il Balanced Scorecard Il Balanced Scorecard Teoria dinamica dei sistemi gestione del Valore Link forte con gli obiettivi strategici Balanced Scorecard come strumento di lavoro di molti VISIONE Il contesto Strumento di controllo potenzialmente immune da crisi di rigetto da parte dei professionisti Teoria delle gambe necessità di condividere una visione strategica basata sulla necessità Sistemi premianti con criteri trasparenti 5

6 6 Quali dimensioni? FINANCIAL PERSPECTIVE KPA INDICATORI CUSTOMER PERSPECTIVE KPA INDICATORI CLINICAL PROCESSES PERSPECTIVE KPA INDICATORI PEOPLE PERSPECTIVE KPA INDICATORI

7 7 Dove e come valorizzare il Balanced Scorecard METTERE A FUOCO LE STRATEGIE COMUNICAZIONE E INCENTIVAZIONE BALANCED SCORECARD CONTROLLO DI DIREZIONE BUDGETING ED ALLOCAZIONE DELLE RISORSE

8 8 Mettere a fuoco le strategie? Formulazione delle strategie raggiungimento dell equilibrio economicofinanziario riqualificazione delle attività riqualificazione del personale qualità dei servizi erogati Condivisione delle strategie

9 FINANCIAL PERSPECTIVE La mappa strategica CUSTOMER PERSPECTIVE CLINICAL PERSPECTIVE 9 PEOPLE PERSPECTIVE

10 10 Comunicazione e incentivazione Il Balanced Scorecard si è rivelato uno strumento indispensabile per legittimare un processo di incentivazione meritocratico quante risorse in palio? difficoltà orizzontale - valore dello sforzo prodotto importanza verticale - peso del contributo del singolo alla causa quante risorse erogate? grado di raggiungimento dell obiettivo griglia di valutazione

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12 12 Un bilancio dell esperienza esperienza RISULTATI performance aziendali (obiettivi strategici) cambio di mentalità (managerialità) accountability cambio di orizzonte temporale visione aziendale organicità della visione delle performance (vicinanza alla cultura dei professionisti) possibilità di comunicare (strategie, piani, ecc.) interno esterno BSC come strumento di cambiamento e gestione del valore coordinamento (teamwork) motivazione

13 13 Rapporto tra P PianoStrategicoTriennaleriennale e BSC

14 obiettivi trimestrali BSC assenza di programmazione BSC L effetto BSC Fatturato per Posto Letto negoziazione BSC effetto BSC fatturato per PL

15 assenza di programmazione BSC obiettivi trimestrali BSC L effetto BSC Fatturato per Posto Letto assenza di programmazione BSC negoziazione BSC effetto BSC fatturato per PL

16 16 Le lezioni apprese Necessità di trovare coerenza tra potere, responsabilità e azione Capacità di visione dinamica e di decisione della direzione generale Come superare lo scetticismo dei dirigenti sanitari Criticità dei dirigenti amministrativi Il ruolo del sistema informativo Ciò che si misura si può gestire (forse), ciò che non si misura viene gestito (sicuramente) da altri la scelta degli indicatori è critica Il valore sta nella volontà di misurare più che nella misura stessa generalmente chi misura conosce ben poco di ciò che sta misurando L importanza delle Mappe Strategiche per definire, comprendere e comunicare c la Strategia L importanza di un sistema esplicito trasparente e leale di valorizzazione delle Risorse Umane

17 E per noi controller cosa imparammo? Il Balanced Scorecard è un Framework, nel cui interno possono essere sviluppati strumenti utili per il Pensiero Sistemico L approccio del Pensiero Sistemico richiede il padronanza di modelli mentali per la complessità La complessità deve essere oggettivata e comunicata e le interrelazioni esplicitate

18 Sviluppi Teoria dell Entropia Organizzativa mappe strategiche Teoria del Campo Unificato (Dal BSC aziendale al BSC individuale) Il posizionamento organizzativo il contributo individuale La valutazione delle risorse umane La formazione

19 Mappe strategiche

20 - Σ E N T R O P I A Sistema Bilanciato CIRCOLI VIRTUOSI SISTEMA INERTE CIRCOLI VIZIOSI + Anatomia patologica ESTINGUENTE Σ CROSS IMPACT AMPLIFICANTE

21 QUALI STRUMENTI PER OGGETTIVARE IL LEGAME CAUSA EFFETTO Esperienza, conoscenza ed intuito. Analisi statistica del tipo della regressione lineare semplice e multipla. Utilizzo di software specifici relativi alla dinamica dei sistemi Strumenti per baricentrare la strategia.

22 QUALI STRUMENTI PER OGGETTIVARE IL LEGAME CAUSA EFFETTO UTILIZZO DI SOFTWARE SPECIFICI RELATIVI ALLA TEORIA DINAMICA DEI SISTEMI.

23 UTILIZZO DI SOFTWARE SPECIFICI RELATIVI ALLA TEORIA DINAMICA DEI SISTEMI.

24 QUALI STRUMENTI PER OGGETTIVARE IL LEGAME CAUSA EFFETTO STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. (N.E.W. - No Entropic Work)

25 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. Obiettivo: OLTRE ALL INDIVIDUAZIONE DELLE RELAZIONI DI TIPO CAUSALE SU CUI È COSTRUITA LA STRATEGIA MANAGERIALE IL BALANCED SCORECARD (BSC) HA BISOGNO DI BILANCIARE LE PERFORMANCE AFFINCHÉ I SISTEMI CHE GOVERNA RISULTINO PIÙ EQUILIBRATI (NEL MIX DELLE PERFORMANCE RICHIESTE) E GOVERNABILI CON MAGGIOR EFFICIENZA (MINORE ENERGIA PER OTTENERE L EFFETTO VOLUTO).

26 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. METODO: PER CONSEGUIRE TALE SCOPO ABBIAMO OPPORTUNAMENTE CLASSIFICATO OGNI VETTORE RISULTANTE DALLA INTERAZIONE DI DUE VARIABILI IN TERMINI DI effetto, intensità, entropia e sensitività

27 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. EFFETTO: AZIONE OPERATA DALLA VARIABILE DI ORIGINE ALLA VARIABILE DI DESTINAZIONE. OVVERO EFFETTO POSITIVO SE LA VARIABILE DI ORIGINE AUMENTA I VALORI DELLA VARIABILE DI DESTINAZIONE O EFFETTO NEGATIVO NEL CASO CONTRARIO. QUESTO EFFETTO PUÒ ESSERE POSITIVO O NEGATIVO E PUÒ VARIARE IN QUANTITÀ A SECONDA DELL INTENSITÀ DEL MEDESIMO

28 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. INTENSITÀ: SI RIFERISCE ALL INTENSITÀ DI IMPATTO CHE AVRÀ LA VARIABILE DI ORIGINE SU QUELLA DI DESTINAZIONE, E ASSUMERÀ UN VALORE POSITIVO O NEGATIVO A SECONDA DEL TIPO DI EFFETTO CHE HA IL VETTORE. QUESTA INTENSITÀ VIENE RAPPRESENTATA CON SCALA CHE VA DA 1 A 3 A SECONDA CHE QUESTO LEGAME SIA D INTENSITÀ BASSA, MEDIA O ELEVATA

29 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. ENTROPIA: IN TERMODINAMICA È UNA MISURA DEL DISORDINE DI UN SISTEMA. SI PUO DIRE CHE QUANDO UN SISTEMA PASSA DA UNO STATO ORDINATO, AD UNO DISORDINATO LA SUA ENTROPIA AUMENTA, NEL CASO OPPOSTO È NECESSARIO IMMETTERE ENERGIA PER OTTENERE ORDINE DAL DISORDINE E QUINDI OTTENERE UNA DIMINUZIONE DELL ENTROPIA, ABBIAMO VOLUTO USARE QUESTO TERMINE PER INDICARE L IMMISSIONE DI ENERGIA ORGANIZZATIVA PER CONTRASTARE LA NATURALE TENDENZA ALLA CASUALITÀ OPERATA DA EFFETTI NON GUIDATI DA VOLONTÀ ORGANIZZATIVA.

30 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. VARIANTE DEL CROSS-IMPACT ANALYSIS: (I) SERVE A VALUTARE IL RUOLO DELLE VARIABILI E DEI VETTORI DI UN SISTEMA SOTTO L ASPETTO DELLA LORO DOMINANZA O INFLUENZABILITÀ, NONCHÉ LA LORO PARTECIPAZIONE AGLI EVENTI. QUALE VARIABILE INFLUENZA DI PIÙ TUTTI GLI ALTRI MA NE VIENE INFLUENZATO MENO (ELEMENTO ATTIVO)? QUALE VARIABILE INFLUENZA DI MENO I RESTANTI, MA NE SUBISCE L INFLUENZA PIÙ FORTE (ELEMENTO REATTIVO)? QUALE VARIABILE INFLUENZA DI PIÙ I RESTANTI E NE VIENE ALLO STESSO TEMPO INFLUENZATO DI PIÙ (ELEMENTO CRITICO)? QUALE VARIABILE INFLUENZA DI MENO I RESTANTI E VIENE DA QUESTI INFLUENZATO DI MENO (ELEMENTO CUSCINETTO)?

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33 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. VARIANTE DEL CROSS-IMPACT ANALYSIS: (II) UN VETTORE CHE COLLEGA UNA variabile attiva CON un altra variabile attiva GENERA UN effetto di amplificazione ALL INTERNO DEL SISTEMA, COSÌ COME UN VETTORE CHE COLLEGA UNA VARIABILE ATTIVA CON UNA CRITICA E VICEVERSA. INVECE UN VETTORE CHE COLLEGA due variabili cuscinetto OPPURE UNA variabile cuscinetto CON UNA variabile reattiva o viceversa GENERA UN effetto di estinzione DEL SEGNALE ALL INTERNO DEL SISTEMA

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35 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. RISULTATI E CONCLUSIONE: Da questa tabella abbiamo valutato la somma algebrica dell entropia entropia ponderata e la somma algebrica del cross impact. Per entropia ponderata intendiamo il prodotto tra intensità ed entropia. La entropia ponderata infatti MISURA LA QUANTITÀ DI energia organizzativa PER CONTRASTARE L EFFETTO L NATURALE DELL ANDAMENTO DEL INDICATORE. La SOMMA ALGEBRICA DI cross impact identifica quanto la mappa strategica sia sensibile o quanto sia inerte.

36 Mappe strategiche

37 - Σ E N T R O P I A Sistema Bilanciato CIRCOLI VIRTUOSI SISTEMA INERTE CIRCOLI VIZIOSI + Anatomia patologica ESTINGUENTE Σ CROSS IMPACT AMPLIFICANTE

38 MAPPE STRATEGICHE

39 - Σ E N T R O P I A Sistema Bilanciato Gastroenterologia CIRCOLI VIRTUOSI SISTEMA INERTE CIRCOLI VIZIOSI + Anatomia patologica ESTINGUENTE Σ CROSS IMPACT AMPLIFICANTE

40 MAPPE STRATEGICHE

41 - Sistema Bilanciato Σ E N T R O P I A Gastroenterologia CIRCOLI VIRTUOSI Microbiologia SISTEMA INERTE CIRCOLI VIZIOSI + Anatomia patologica ESTINGUENTE Σ CROSS IMPACT AMPLIFICANTE

42 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. LE MAPPE STRATEGICHE POSSONO DIVENTARE, DENTRO UN FRAMEWORK SISTEMICO, UNO STRUMENTO MOLTO UTILE NON SOLO PER RENDERE GRAFICAMENTE LE INTERAZIONI TRA LE VARIABILI E COMPRENDERE QUINDI LA DINAMICA ASSOCIATA MA ANCHE PER INDIVIDUARE UN PUNTO DI EQUILIBRIO TRA I LIVELLI DELLE PERFORMANCE.

43 Il Campo Unificato Collegare tra loro in modo coerente, essenziale e razionale questi elementi tra loro (come le 4 Forze della Fisica) BSC aziendale (Gravità) Posizionamento organizzativo individuale (Elettromagnetismo) Valutazione della performance individuale (Interazione nucleare forte) La formazione individuale e collettiva (Interazione nucleare debole)

44 Posizionamento organizzativo individuale Io sono collegato coerentemente al mio ruolo, nella mia Unità Operativa, con gli obiettivi? Matrici di posizionamento Stabilire le possibilità e le capacità di controllo del singolo individuo sulle KPI della U.O.

45 MATRICE DI POSIZIONAMENTO Misura l impatto del ruolo del singolo attore sugli obiettivi dell U.O.; Per impatto si intende la capacità di controllo di quell indicatore; questo può avvenire sia in termini positivi che negativi, quindi anche un soggetto che influenza negativamente un indicatore potrebbe avere un impatto alto e ricevere un punteggio di conseguenza elevato. Si utilizza una scala da 1 a 10 per ogni singolo obiettivo su due dimensioni: ESECUZIONE (executive) e IDEAZIONE (management); Valutazione eseguita dal dirigente di struttura complessa che ha come obiettivo comunicare al dirigente il ruolo che intende assegnargli per il periodo di budget; ovvero la delega agli obiettivi strategici

46 MATRICE DI POSIZIONAMENTO esecuzione Attività di natura produttiva avente come scopo la realizzazione di un risultato, di un processo, di una attività oggettivabile e quantificabile Si individuano 4 macroaree: 1. Bassa esecuzione/bassa ideazione; 2. Bassa esecuzione/alta ideazione; 3. Alta esecuzione/alta ideazione; ideazione 4. Alta esecuzione/bassa Attività di natura ideazione; intellettuale con lo scopo di migliorare efficienza, efficacia ed economicità di una o più attività collegate all indicatore a cui si riferisce questa valutazione.

47 Matrici di Posizionamento 1. Prospettiva Economica Area di performance Consuntivo 2004 Ob.vo 2005 Consuntivo 2005 % di ragg. Obiettivo Fatturato Fatturato degenza % Fatturato DH Chirurgico % Fatturato DH Medico % Fatturato 28 SAN % Costi ** Costi diretti % Costi indiretti %

48 Matrici di Posizionamento 2. Prospettiva dei Processi Area di performance Consuntivo 2004 Ob.vo 2005 Consuntivo 2005 % di ragg. Obiettivo Attività di degenza ordinaria (D.R.G.) Degenza media 13, ,69 94% 10, Peso medio 1,44 1,39 1,39 100% 1, Degenza media preoperatoria 5,80 4,14 4,88 82% 3, n dimissioni degenza ordinaria % Redazione programma operatorio (entro martedì precedente alla settimana di competenza) 95% 0% % di SDO chiuse entro termini da protocollo Rapporto DRG chirurgici / DRG totali Numero prericoveri degenza ordinaria (P1) 2.2. Attività diagnostico terapeutica (prestazioni) Invio dati entro termini da protocollo 80,32% 100% 72% 72% 100,00% 78,03% 78,19% 76% 97% 79,63% % + 15% 59% 100% 62% 62% 100%

49 Matrici di Posizionamento 3. Prospettiva Customer Satisfaction Area di performance Consuntivo 2004 Ob.vo 2005 Consuntivo 2005 % di ragg. Obiettivo Cliente esterno Indice di fuga (studio Zangrandi) 0% -10% 0% 0% Indice di attrazione 6% 10% 0% 0% Tasso di Soddisfazione specifico 50% 70% 43% 61% 70%

50 Matrici di Posizionamento 4. Prospettiva Innovazione e Motivazione del Dipendente (people) Area di performance Consuntivo 2004 Ob.vo 2005 Consuntivo 2005 % di ragg. Obiettivo KPA Formazione N riunioni interne di check point % N Pubblicazioni % Partecipazione a congressi, eventi formativi come soggetto attivo, discussione casi clinici e formazione 4.2 Motivazione % di presenza in servizio del personale 97% 98% 96% 98% 98%

51 Esempio scheda di valutazione individuale Analisi di posizionamento strategico Dirigenti Medici BSC anno 2005 Azienda Ospedaliera San Carlo Borromeo - Unità Operativa Programmazione e Controllo di Gestione Chirurgia - Generale Cognome ROSSI Profilo: Dirigente medico con rapp. esclusivo Nome: MARCO Pos.Org: Incarico di natura prof.;studio/ricerca Matr: XXXX Prospettiva Economica KPA: Fatturato KPI: Fatturato degenza Fatturato DH Chirurgico Ideazione 9 5 esecuzione n. dimissioni degenza ordinaria Redazione programma operatorio entro martedì precedente alla settimana di compet % di SDO chiuse entro termini da protocollo Rapporto DRG Chir./Casi totali KPA: Attività Diagnostico terapeutica (prestazioni) KPI: Invio dati entro termini da protocollo Prospettiva Customer Satisfaction KPA: Cliente Esterno KPI: 2 2 1,5 1, Ideazione esecuzione 1 1 Ideazione esecuzione Fatturato DH Medico Indice di fuga Fatturato 28 San Indice di attrazione 7 4 KPA: Costi KPI: Costi diretti Costi indiretti Ideazione esecuzione , Tasso di Soddisfazione Specifico 4 4 Prospettiva Innovazione e Motivazione del dipendente (people) Prospettiva dei processi KPA: Attività di degenza ordinaria (D.R.G Ideazione KPI: esecuzione KPA: Formazione KPI: Riunioni interne di check point Numero di pubblicazioni Ideazione esecuzione Degenza media Peso medio KPA: Motivazione KPI: % di presenza in servizio del personale 1,5 1, Degenza media preoperatoria 4 4 Progetto:Analisi di posizionamento strategico Dirigenti Medici U.O. Programmazione e Controllo di Gestione

52 Matrice di Posizionamento per Dipendente Dipartimento Area Chirurgica 10,00 Esecuzione 5,50 Dr Rosa Dr Blanch Dr Bianchi Dr Tosi Dr Rossi Dr Neri Dr Viola Dr Verdi 1,00 1,00 5,50 10,00 Ideazione Identifica il posizionamento organizzativo degli attori ex ante

53 Matrice di Posizionamento INDICATORI Dipartimento AREA CHIRURGICA 10,00 Esecuzione 5,50 Fatturato DH Medico % di SDO 1,00 Costi indiretti Costi Diretti n. dimissioni degenza ordinaria Degenza media Fatturato DH Chirurgico Numero di pubblicazioni Fatturato 28 San Indice di Attrazione Indice di Fuga Fatturato Degenza Tasso di Soddisfazione 1,00 5,50 10,00 Ideazione Identifica il grado di affidamento o delega condivisa della U.O.

54 Matrice di Posizionamento per Dipendente Dipartimento Area Chirurgica 10,00 Professionalità di base Esecuzione 5,50 Dr Rosa Dr Blanch Dr Verdi Dr Bianchi professionalità Dr Neri Dr Tosi Dr Rossi Alta Dr Viola Direzione di Struttura semplice 1,00 1,00 5,50 10,00 Ideazione Identifica il posizionamento organizzativo degli attori ex ante

55 Grado di delega Il principio esposto è legato ad un Sistema Premiante d azienda le cui regole da rispettare sono: + Responsabilità + Responsabilità Governa il fondo individuale Responsabilità - Successo Retribuzione MIN - Responsabilità - Successo + Successo Retribuzione MAX - Responsabilità + Successo Retrib. Mediocre Retrib. Mediocre Successo Governa il fondo della U.O. Performance U.O. * A guidare la retribuzione è la responsabilità del dipendente nel contribuire al raggiungimento degli obiettivi

56 Valutazione della performance individuale Sulla base della combinazione di un valore denominato punteggio EX-ANTE (che misura il ruolo) e di un valore chiamato RISULTATO (che misura il successo) si ottiene un indicatore definito EX-POST che utilizzeremo per attribuire la retribuzione di risultato che diventa unica per ogni dipendente, strettamente agganciata al ruolo e al successo che ha contribuito a realizzare. Attore Punteggio EX_ANTE Punteggio EX_POST Effetto Responsabilità Successo PREMIO Dr A , ,23 Dr C , ,72 Dr F , ,54

57 Formazione Individuale e Collettiva Posizionamento DR Marco Rossi Esecuzione 10,00 5,50 Costi indiretti %SDO chiuse entro termini di protocollo Fatturato DH M edico Rapporto DRG Chir/DRG Totali Costi Diretti Fatturato Degenza. Degenza M edia P reoperatoria Indice di Fuga Tasso di Peso M edio Fatturato 28 San Soddisfazione Fatturato DH Chirurgico 1,00 n dimissioni Degenza ordinaria; Degenza M edia; n di pubblicazioni % di presenza in servizio del personale;redazione programma N riunioni interne di check point; Invio dati entro termini da protocollo Redazione programma operatorio 1,00 5,50 10,00 Ideazione

58 La formazione individuale e collettiva: ovvero cosa mi serve conoscere per migliorare le mie performance e la mia influenza sulle performance della mia U.O.? Posizionamento DR Marco Rossi 10,00 o Esecuzione 5,50 Peso Medio Costi diretti Peso Medio Costi diretti 1,00 1,00 5,50 10,00 Ideazione

59 Il BSC nella Rete dei Poliambulatori di Milano Inizia nel 2009 Tesaurizzazione delle esperienze come controller Applicazione e contestualizzazione

60 La Rete dei Poliambulatori Milanesi Istituita dalla Giunta Regionale il 1 luglio 2006 Riaggregata il 1 gennaio poliambulatori dispersi sul territorio cittadino e della provincia nord 420 medici in 32 specialità 8 dirigenti medici responsabili di struttura prestazioni ambulatoriali nel fatturato

61 La Rete dei Poliambulatori Milanesi Perché un BSC? Dispersione territoriale Scarso coordinamento Provenienza da organizzazioni diverse Molti attori Professional Numero elevato Rapporto di lavoro autonomo convenzionato Rapporto individualizzato con i pazienti Altissima inefficienza

62 Rete Poliambulatori Progetto Pilota Balanced Scorecard Definizione e condivisione di un disegno strategico per: Equilibrare la deriva verso la dispersione Valorizzare al meglio le risorse disponibili

63 Rete Poliambulatori Progetto Pilota Balanced Scorecard Definizione della struttura organizzativa Articolazione distrettuale Assegnazione di responsabilità organizzative Allineamento responsabilità e competenze RUOLO CHIAVE: RESPONSABILI DISTRETTUALI DI POLIAMBULATORIO e DELLO STAFF DIREZIONALE

64 ELEMENTO CARATTERISTICO COSTRUZIONE DEL BSC INDIVIDUALE Responsabilità Formazione Posizionamento Strategico

65 Posizionamento strategico Fase 1 Attraverso una analisi preliminare con l uso di mappe strategiche sono state individuate 7 KPA per distretto e 4-5 per gli Staff, ma non sono state divulgate. E stata comunicata la Strategia della Rete dei Poliambulatori per conseguire gli obiettivi affidati con il budget E stato chiesto ai Responsabili di Poliambulatori Distrettuali e agli Staff come interpretassero il loro ruolo (mission) in relazione alla Strategia comunicata In base ad una griglia precostituita è stata desunta la loro rispondenza alle KPA e rappresentata nel grafico a radar

66 Milano Distretto 2 applicazione direttive 20 sorveglianza su efficienza dei processi alberghieri sorveglianza su applicazione direttive 5 contenimento conflittualità organizzativa 0 sorveglianza igienico-sanitari gestione efficiente della produzione monitoraggio attività

67 Posizionamento strategico Fase 2 Sono state divulgate le KPA e comunicata l aderenza della mission degli attori alle KPA E stata richiesto di riformulare la mission e di autovalutarsi nella aderenza alle KPA I dati sono stati riportati nel grafico a radar per confronto

68 Milano Distretto applicazione direttive 20 sorveglianza su efficienza dei processi alberghieri sorveglianza su applicazione direttive 5 contenimento conflittualità organizzativa 0 sorveglianza igienico-sanitaria gestione efficiente della produzione monitoraggio attività

69 Posizionamento strategico Fase 3 Il confronto tra il grafico wild (prima della comunicazione delle KPA) e quello domestic (dopo la comunicazione) ha permesso di analizzare le attitudini e il singolo posizionamento Da una analisi delle autovalutazioni e si riequilibrato il valore delle KPA per contrastare la deriva di autoriferimento I dati sono stati riportati nel grafico a radar per confronto

70 Cusano M-Cologno M sorveglianza su efficienza dei processi alberghieri contenimento conflittualità organizzativa applicazione direttive sorveglianza su applicazione direttive sorveglianza igienicosanitaria Milano Distretto 1 sorveglianza su efficienza dei processi alberghieri contenimento conflittualità organizzativa applicazione direttive sorveglianza su applicazione direttive sorveglianza igienico-sanitari Milano Distretto 5 sorveglianza su efficienza dei processi alberghieri contenimento conflittualità organizzativa applicazione direttive sorveglianza su applicazione direttive sorveglianza igien sanitaria gestione efficiente della produzione monitoraggio attività gestione efficiente della produzione monitoraggio attività gestione efficiente della produzione monitoraggio attività Milano Distretto 2 Milano Distretto 3 applicazione diretiv e 10 Milano Distretto 4 sorveglianza su efficienza dei processi alberghieri contenimento conflittualità organizzativa gestione efficiente della produzione applicazione direttive sorveglianza su applicazione direttive sorveglianza igienicosanitaria monitoraggio attività sorv e g lia n za su efic ie n za deiprocesi alberghieri contenimento conflitu a lità organizativ a sorveglianza su applicazio n e diretiv e sorv e g lia n za ig ie n ic o -sanitaria sorveglianza su efficienza dei processi alberghieri contenimento conflittualità organizzativa gestione efficiente della produzione applicazione direttive sorveglianza su applicazione direttive sorveglianza igienic sanitaria monitoraggio attività gestio n e efic ie n te d e la produzio n e monitoraggio ativ ità

71 Milano Distretto PESO applicazione direttive 25 sorveglianza su efficienza dei processi alberghieri contenimento conflittualità organizzativa sorveglianza su applicazione direttive sorveglianza igienico-sanitari gestione efficiente della produzione monitoraggio attività

72 Posizionamento strategico Fase 4 Sono state individuate le KPI (13) per le 7 KPA e ponderate Fase 5 In progress (saranno definite le matrici di posizionamento ed assegnate le valutazioni ex ante sugli obiettivi Fase 6 Valutazione dei risultati E altro (.)

73 Grazie per l attenzione

74 . e la grande pazienza

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