Il BSC nelle Aziende Ospedaliere. Il caso San Carlo Borromeo e I.C.P. Relatore: Carlo Montaperto

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Il BSC nelle Aziende Ospedaliere. Il caso San Carlo Borromeo e I.C.P. Relatore: Carlo Montaperto"

Transcript

1 Il BSC nelle Aziende Ospedaliere Il caso San Carlo Borromeo e I.C.P. Relatore: Carlo Montaperto

2 Gli inizi era il 1998 Ero il controller della A.O. San Carlo Borromeo di Milano

3 situazione: Nessuna visione delle strategie Modesto involvement nella gestione ione iè di lista come cultura dominante ione (risorse a pioggia, obiettivi sciuti, irraggiungibili o fittizi, ibili o fittizi, accentramento, ), ) Forte disavanzo di gestione acuito rpamento di strutture territoriali ancor più CHE PROVVEDIMENTI ATTUARE? NECESSITÀ DI STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA NECESSITÀ DI RISANAMENTO ECONOMICO MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ DELLE PRESTAZIONI CAMBIAMENTO RADICALE DI PROSPETTIVA (DALL OSPEDALE COSTRUITO PER IL DIPENDENTE ALL OSPEDALE COSTRUITO PER L UTENTE) 3

4 STRUTTURA INFORMATIVA DEL SISTEMA DI MISURAZIONE BALANCED SCORECARD PERFORMANCE MEASUREMENT QUALITY ASSESSMENT ABM-ABM BPR BENCHMARKING RESPONSIBILITY ACCOUNTING REPORTING CAPITAL BUDGETING BUDGET CONT. STANDARD CONT. ANALITICA CONT. ECONOMICA CONT. FINANZIARIA 1 FASE GESTIONE DELLA SPESA AZIENDA CENTRI DI COSTO GOVERNO DIMENSIONE CLINICA 3 FASE GESTIONE DELLA RESPONSABILITÀ 2 FASE GESTIONE DEI COSTI CENTRI DI RESPONSABILITÀ 4 FASE GESTIONE DELLA QUALITÀ GOVERNO DIMENSIONE ECONOMICA PROCESSI 5 FASE GESTIONE DEL VALORE OUTCOME STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL SISTEMA DI MISURAZIONE FIGURA 4 4

5 Perché il Balanced Scorecard Il Balanced Scorecard Teoria dinamica dei sistemi gestione del Valore Link forte con gli obiettivi strategici Balanced Scorecard come strumento di lavoro di molti VISIONE Il contesto Strumento di controllo potenzialmente immune da crisi di rigetto da parte dei professionisti Teoria delle gambe necessità di condividere una visione strategica basata sulla necessità Sistemi premianti con criteri trasparenti 5

6 6 Quali dimensioni? FINANCIAL PERSPECTIVE KPA INDICATORI CUSTOMER PERSPECTIVE KPA INDICATORI CLINICAL PROCESSES PERSPECTIVE KPA INDICATORI PEOPLE PERSPECTIVE KPA INDICATORI

7 7 Dove e come valorizzare il Balanced Scorecard METTERE A FUOCO LE STRATEGIE COMUNICAZIONE E INCENTIVAZIONE BALANCED SCORECARD CONTROLLO DI DIREZIONE BUDGETING ED ALLOCAZIONE DELLE RISORSE

8 8 Mettere a fuoco le strategie? Formulazione delle strategie raggiungimento dell equilibrio economicofinanziario riqualificazione delle attività riqualificazione del personale qualità dei servizi erogati Condivisione delle strategie

9 FINANCIAL PERSPECTIVE La mappa strategica CUSTOMER PERSPECTIVE CLINICAL PERSPECTIVE 9 PEOPLE PERSPECTIVE

10 10 Comunicazione e incentivazione Il Balanced Scorecard si è rivelato uno strumento indispensabile per legittimare un processo di incentivazione meritocratico quante risorse in palio? difficoltà orizzontale - valore dello sforzo prodotto importanza verticale - peso del contributo del singolo alla causa quante risorse erogate? grado di raggiungimento dell obiettivo griglia di valutazione

11 11

12 12 Un bilancio dell esperienza esperienza RISULTATI performance aziendali (obiettivi strategici) cambio di mentalità (managerialità) accountability cambio di orizzonte temporale visione aziendale organicità della visione delle performance (vicinanza alla cultura dei professionisti) possibilità di comunicare (strategie, piani, ecc.) interno esterno BSC come strumento di cambiamento e gestione del valore coordinamento (teamwork) motivazione

13 13 Rapporto tra P PianoStrategicoTriennaleriennale e BSC

14 obiettivi trimestrali BSC assenza di programmazione BSC L effetto BSC Fatturato per Posto Letto negoziazione BSC effetto BSC fatturato per PL

15 assenza di programmazione BSC obiettivi trimestrali BSC L effetto BSC Fatturato per Posto Letto assenza di programmazione BSC negoziazione BSC effetto BSC fatturato per PL

16 16 Le lezioni apprese Necessità di trovare coerenza tra potere, responsabilità e azione Capacità di visione dinamica e di decisione della direzione generale Come superare lo scetticismo dei dirigenti sanitari Criticità dei dirigenti amministrativi Il ruolo del sistema informativo Ciò che si misura si può gestire (forse), ciò che non si misura viene gestito (sicuramente) da altri la scelta degli indicatori è critica Il valore sta nella volontà di misurare più che nella misura stessa generalmente chi misura conosce ben poco di ciò che sta misurando L importanza delle Mappe Strategiche per definire, comprendere e comunicare c la Strategia L importanza di un sistema esplicito trasparente e leale di valorizzazione delle Risorse Umane

17 E per noi controller cosa imparammo? Il Balanced Scorecard è un Framework, nel cui interno possono essere sviluppati strumenti utili per il Pensiero Sistemico L approccio del Pensiero Sistemico richiede il padronanza di modelli mentali per la complessità La complessità deve essere oggettivata e comunicata e le interrelazioni esplicitate

18 Sviluppi Teoria dell Entropia Organizzativa mappe strategiche Teoria del Campo Unificato (Dal BSC aziendale al BSC individuale) Il posizionamento organizzativo il contributo individuale La valutazione delle risorse umane La formazione

19 Mappe strategiche

20 - Σ E N T R O P I A Sistema Bilanciato CIRCOLI VIRTUOSI SISTEMA INERTE CIRCOLI VIZIOSI + Anatomia patologica ESTINGUENTE Σ CROSS IMPACT AMPLIFICANTE

21 QUALI STRUMENTI PER OGGETTIVARE IL LEGAME CAUSA EFFETTO Esperienza, conoscenza ed intuito. Analisi statistica del tipo della regressione lineare semplice e multipla. Utilizzo di software specifici relativi alla dinamica dei sistemi Strumenti per baricentrare la strategia.

22 QUALI STRUMENTI PER OGGETTIVARE IL LEGAME CAUSA EFFETTO UTILIZZO DI SOFTWARE SPECIFICI RELATIVI ALLA TEORIA DINAMICA DEI SISTEMI.

23 UTILIZZO DI SOFTWARE SPECIFICI RELATIVI ALLA TEORIA DINAMICA DEI SISTEMI.

24 QUALI STRUMENTI PER OGGETTIVARE IL LEGAME CAUSA EFFETTO STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. (N.E.W. - No Entropic Work)

25 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. Obiettivo: OLTRE ALL INDIVIDUAZIONE DELLE RELAZIONI DI TIPO CAUSALE SU CUI È COSTRUITA LA STRATEGIA MANAGERIALE IL BALANCED SCORECARD (BSC) HA BISOGNO DI BILANCIARE LE PERFORMANCE AFFINCHÉ I SISTEMI CHE GOVERNA RISULTINO PIÙ EQUILIBRATI (NEL MIX DELLE PERFORMANCE RICHIESTE) E GOVERNABILI CON MAGGIOR EFFICIENZA (MINORE ENERGIA PER OTTENERE L EFFETTO VOLUTO).

26 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. METODO: PER CONSEGUIRE TALE SCOPO ABBIAMO OPPORTUNAMENTE CLASSIFICATO OGNI VETTORE RISULTANTE DALLA INTERAZIONE DI DUE VARIABILI IN TERMINI DI effetto, intensità, entropia e sensitività

27 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. EFFETTO: AZIONE OPERATA DALLA VARIABILE DI ORIGINE ALLA VARIABILE DI DESTINAZIONE. OVVERO EFFETTO POSITIVO SE LA VARIABILE DI ORIGINE AUMENTA I VALORI DELLA VARIABILE DI DESTINAZIONE O EFFETTO NEGATIVO NEL CASO CONTRARIO. QUESTO EFFETTO PUÒ ESSERE POSITIVO O NEGATIVO E PUÒ VARIARE IN QUANTITÀ A SECONDA DELL INTENSITÀ DEL MEDESIMO

28 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. INTENSITÀ: SI RIFERISCE ALL INTENSITÀ DI IMPATTO CHE AVRÀ LA VARIABILE DI ORIGINE SU QUELLA DI DESTINAZIONE, E ASSUMERÀ UN VALORE POSITIVO O NEGATIVO A SECONDA DEL TIPO DI EFFETTO CHE HA IL VETTORE. QUESTA INTENSITÀ VIENE RAPPRESENTATA CON SCALA CHE VA DA 1 A 3 A SECONDA CHE QUESTO LEGAME SIA D INTENSITÀ BASSA, MEDIA O ELEVATA

29 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. ENTROPIA: IN TERMODINAMICA È UNA MISURA DEL DISORDINE DI UN SISTEMA. SI PUO DIRE CHE QUANDO UN SISTEMA PASSA DA UNO STATO ORDINATO, AD UNO DISORDINATO LA SUA ENTROPIA AUMENTA, NEL CASO OPPOSTO È NECESSARIO IMMETTERE ENERGIA PER OTTENERE ORDINE DAL DISORDINE E QUINDI OTTENERE UNA DIMINUZIONE DELL ENTROPIA, ABBIAMO VOLUTO USARE QUESTO TERMINE PER INDICARE L IMMISSIONE DI ENERGIA ORGANIZZATIVA PER CONTRASTARE LA NATURALE TENDENZA ALLA CASUALITÀ OPERATA DA EFFETTI NON GUIDATI DA VOLONTÀ ORGANIZZATIVA.

30 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. VARIANTE DEL CROSS-IMPACT ANALYSIS: (I) SERVE A VALUTARE IL RUOLO DELLE VARIABILI E DEI VETTORI DI UN SISTEMA SOTTO L ASPETTO DELLA LORO DOMINANZA O INFLUENZABILITÀ, NONCHÉ LA LORO PARTECIPAZIONE AGLI EVENTI. QUALE VARIABILE INFLUENZA DI PIÙ TUTTI GLI ALTRI MA NE VIENE INFLUENZATO MENO (ELEMENTO ATTIVO)? QUALE VARIABILE INFLUENZA DI MENO I RESTANTI, MA NE SUBISCE L INFLUENZA PIÙ FORTE (ELEMENTO REATTIVO)? QUALE VARIABILE INFLUENZA DI PIÙ I RESTANTI E NE VIENE ALLO STESSO TEMPO INFLUENZATO DI PIÙ (ELEMENTO CRITICO)? QUALE VARIABILE INFLUENZA DI MENO I RESTANTI E VIENE DA QUESTI INFLUENZATO DI MENO (ELEMENTO CUSCINETTO)?

31

32

33 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. VARIANTE DEL CROSS-IMPACT ANALYSIS: (II) UN VETTORE CHE COLLEGA UNA variabile attiva CON un altra variabile attiva GENERA UN effetto di amplificazione ALL INTERNO DEL SISTEMA, COSÌ COME UN VETTORE CHE COLLEGA UNA VARIABILE ATTIVA CON UNA CRITICA E VICEVERSA. INVECE UN VETTORE CHE COLLEGA due variabili cuscinetto OPPURE UNA variabile cuscinetto CON UNA variabile reattiva o viceversa GENERA UN effetto di estinzione DEL SEGNALE ALL INTERNO DEL SISTEMA

34

35 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. RISULTATI E CONCLUSIONE: Da questa tabella abbiamo valutato la somma algebrica dell entropia entropia ponderata e la somma algebrica del cross impact. Per entropia ponderata intendiamo il prodotto tra intensità ed entropia. La entropia ponderata infatti MISURA LA QUANTITÀ DI energia organizzativa PER CONTRASTARE L EFFETTO L NATURALE DELL ANDAMENTO DEL INDICATORE. La SOMMA ALGEBRICA DI cross impact identifica quanto la mappa strategica sia sensibile o quanto sia inerte.

36 Mappe strategiche

37 - Σ E N T R O P I A Sistema Bilanciato CIRCOLI VIRTUOSI SISTEMA INERTE CIRCOLI VIZIOSI + Anatomia patologica ESTINGUENTE Σ CROSS IMPACT AMPLIFICANTE

38 MAPPE STRATEGICHE

39 - Σ E N T R O P I A Sistema Bilanciato Gastroenterologia CIRCOLI VIRTUOSI SISTEMA INERTE CIRCOLI VIZIOSI + Anatomia patologica ESTINGUENTE Σ CROSS IMPACT AMPLIFICANTE

40 MAPPE STRATEGICHE

41 - Sistema Bilanciato Σ E N T R O P I A Gastroenterologia CIRCOLI VIRTUOSI Microbiologia SISTEMA INERTE CIRCOLI VIZIOSI + Anatomia patologica ESTINGUENTE Σ CROSS IMPACT AMPLIFICANTE

42 STRUMENTI PER BARICENTRARE LA STRATEGIA. LE MAPPE STRATEGICHE POSSONO DIVENTARE, DENTRO UN FRAMEWORK SISTEMICO, UNO STRUMENTO MOLTO UTILE NON SOLO PER RENDERE GRAFICAMENTE LE INTERAZIONI TRA LE VARIABILI E COMPRENDERE QUINDI LA DINAMICA ASSOCIATA MA ANCHE PER INDIVIDUARE UN PUNTO DI EQUILIBRIO TRA I LIVELLI DELLE PERFORMANCE.

43 Il Campo Unificato Collegare tra loro in modo coerente, essenziale e razionale questi elementi tra loro (come le 4 Forze della Fisica) BSC aziendale (Gravità) Posizionamento organizzativo individuale (Elettromagnetismo) Valutazione della performance individuale (Interazione nucleare forte) La formazione individuale e collettiva (Interazione nucleare debole)

44 Posizionamento organizzativo individuale Io sono collegato coerentemente al mio ruolo, nella mia Unità Operativa, con gli obiettivi? Matrici di posizionamento Stabilire le possibilità e le capacità di controllo del singolo individuo sulle KPI della U.O.

45 MATRICE DI POSIZIONAMENTO Misura l impatto del ruolo del singolo attore sugli obiettivi dell U.O.; Per impatto si intende la capacità di controllo di quell indicatore; questo può avvenire sia in termini positivi che negativi, quindi anche un soggetto che influenza negativamente un indicatore potrebbe avere un impatto alto e ricevere un punteggio di conseguenza elevato. Si utilizza una scala da 1 a 10 per ogni singolo obiettivo su due dimensioni: ESECUZIONE (executive) e IDEAZIONE (management); Valutazione eseguita dal dirigente di struttura complessa che ha come obiettivo comunicare al dirigente il ruolo che intende assegnargli per il periodo di budget; ovvero la delega agli obiettivi strategici

46 MATRICE DI POSIZIONAMENTO esecuzione Attività di natura produttiva avente come scopo la realizzazione di un risultato, di un processo, di una attività oggettivabile e quantificabile Si individuano 4 macroaree: 1. Bassa esecuzione/bassa ideazione; 2. Bassa esecuzione/alta ideazione; 3. Alta esecuzione/alta ideazione; ideazione 4. Alta esecuzione/bassa Attività di natura ideazione; intellettuale con lo scopo di migliorare efficienza, efficacia ed economicità di una o più attività collegate all indicatore a cui si riferisce questa valutazione.

47 Matrici di Posizionamento 1. Prospettiva Economica Area di performance Consuntivo 2004 Ob.vo 2005 Consuntivo 2005 % di ragg. Obiettivo Fatturato Fatturato degenza % Fatturato DH Chirurgico % Fatturato DH Medico % Fatturato 28 SAN % Costi ** Costi diretti % Costi indiretti %

48 Matrici di Posizionamento 2. Prospettiva dei Processi Area di performance Consuntivo 2004 Ob.vo 2005 Consuntivo 2005 % di ragg. Obiettivo Attività di degenza ordinaria (D.R.G.) Degenza media 13, ,69 94% 10, Peso medio 1,44 1,39 1,39 100% 1, Degenza media preoperatoria 5,80 4,14 4,88 82% 3, n dimissioni degenza ordinaria % Redazione programma operatorio (entro martedì precedente alla settimana di competenza) 95% 0% % di SDO chiuse entro termini da protocollo Rapporto DRG chirurgici / DRG totali Numero prericoveri degenza ordinaria (P1) 2.2. Attività diagnostico terapeutica (prestazioni) Invio dati entro termini da protocollo 80,32% 100% 72% 72% 100,00% 78,03% 78,19% 76% 97% 79,63% % + 15% 59% 100% 62% 62% 100%

49 Matrici di Posizionamento 3. Prospettiva Customer Satisfaction Area di performance Consuntivo 2004 Ob.vo 2005 Consuntivo 2005 % di ragg. Obiettivo Cliente esterno Indice di fuga (studio Zangrandi) 0% -10% 0% 0% Indice di attrazione 6% 10% 0% 0% Tasso di Soddisfazione specifico 50% 70% 43% 61% 70%

50 Matrici di Posizionamento 4. Prospettiva Innovazione e Motivazione del Dipendente (people) Area di performance Consuntivo 2004 Ob.vo 2005 Consuntivo 2005 % di ragg. Obiettivo KPA Formazione N riunioni interne di check point % N Pubblicazioni % Partecipazione a congressi, eventi formativi come soggetto attivo, discussione casi clinici e formazione 4.2 Motivazione % di presenza in servizio del personale 97% 98% 96% 98% 98%

51 Esempio scheda di valutazione individuale Analisi di posizionamento strategico Dirigenti Medici BSC anno 2005 Azienda Ospedaliera San Carlo Borromeo - Unità Operativa Programmazione e Controllo di Gestione Chirurgia - Generale Cognome ROSSI Profilo: Dirigente medico con rapp. esclusivo Nome: MARCO Pos.Org: Incarico di natura prof.;studio/ricerca Matr: XXXX Prospettiva Economica KPA: Fatturato KPI: Fatturato degenza Fatturato DH Chirurgico Ideazione 9 5 esecuzione n. dimissioni degenza ordinaria Redazione programma operatorio entro martedì precedente alla settimana di compet % di SDO chiuse entro termini da protocollo Rapporto DRG Chir./Casi totali KPA: Attività Diagnostico terapeutica (prestazioni) KPI: Invio dati entro termini da protocollo Prospettiva Customer Satisfaction KPA: Cliente Esterno KPI: 2 2 1,5 1, Ideazione esecuzione 1 1 Ideazione esecuzione Fatturato DH Medico Indice di fuga Fatturato 28 San Indice di attrazione 7 4 KPA: Costi KPI: Costi diretti Costi indiretti Ideazione esecuzione , Tasso di Soddisfazione Specifico 4 4 Prospettiva Innovazione e Motivazione del dipendente (people) Prospettiva dei processi KPA: Attività di degenza ordinaria (D.R.G Ideazione KPI: esecuzione KPA: Formazione KPI: Riunioni interne di check point Numero di pubblicazioni Ideazione esecuzione Degenza media Peso medio KPA: Motivazione KPI: % di presenza in servizio del personale 1,5 1, Degenza media preoperatoria 4 4 Progetto:Analisi di posizionamento strategico Dirigenti Medici U.O. Programmazione e Controllo di Gestione

52 Matrice di Posizionamento per Dipendente Dipartimento Area Chirurgica 10,00 Esecuzione 5,50 Dr Rosa Dr Blanch Dr Bianchi Dr Tosi Dr Rossi Dr Neri Dr Viola Dr Verdi 1,00 1,00 5,50 10,00 Ideazione Identifica il posizionamento organizzativo degli attori ex ante

53 Matrice di Posizionamento INDICATORI Dipartimento AREA CHIRURGICA 10,00 Esecuzione 5,50 Fatturato DH Medico % di SDO 1,00 Costi indiretti Costi Diretti n. dimissioni degenza ordinaria Degenza media Fatturato DH Chirurgico Numero di pubblicazioni Fatturato 28 San Indice di Attrazione Indice di Fuga Fatturato Degenza Tasso di Soddisfazione 1,00 5,50 10,00 Ideazione Identifica il grado di affidamento o delega condivisa della U.O.

54 Matrice di Posizionamento per Dipendente Dipartimento Area Chirurgica 10,00 Professionalità di base Esecuzione 5,50 Dr Rosa Dr Blanch Dr Verdi Dr Bianchi professionalità Dr Neri Dr Tosi Dr Rossi Alta Dr Viola Direzione di Struttura semplice 1,00 1,00 5,50 10,00 Ideazione Identifica il posizionamento organizzativo degli attori ex ante

55 Grado di delega Il principio esposto è legato ad un Sistema Premiante d azienda le cui regole da rispettare sono: + Responsabilità + Responsabilità Governa il fondo individuale Responsabilità - Successo Retribuzione MIN - Responsabilità - Successo + Successo Retribuzione MAX - Responsabilità + Successo Retrib. Mediocre Retrib. Mediocre Successo Governa il fondo della U.O. Performance U.O. * A guidare la retribuzione è la responsabilità del dipendente nel contribuire al raggiungimento degli obiettivi

56 Valutazione della performance individuale Sulla base della combinazione di un valore denominato punteggio EX-ANTE (che misura il ruolo) e di un valore chiamato RISULTATO (che misura il successo) si ottiene un indicatore definito EX-POST che utilizzeremo per attribuire la retribuzione di risultato che diventa unica per ogni dipendente, strettamente agganciata al ruolo e al successo che ha contribuito a realizzare. Attore Punteggio EX_ANTE Punteggio EX_POST Effetto Responsabilità Successo PREMIO Dr A , ,23 Dr C , ,72 Dr F , ,54

57 Formazione Individuale e Collettiva Posizionamento DR Marco Rossi Esecuzione 10,00 5,50 Costi indiretti %SDO chiuse entro termini di protocollo Fatturato DH M edico Rapporto DRG Chir/DRG Totali Costi Diretti Fatturato Degenza. Degenza M edia P reoperatoria Indice di Fuga Tasso di Peso M edio Fatturato 28 San Soddisfazione Fatturato DH Chirurgico 1,00 n dimissioni Degenza ordinaria; Degenza M edia; n di pubblicazioni % di presenza in servizio del personale;redazione programma N riunioni interne di check point; Invio dati entro termini da protocollo Redazione programma operatorio 1,00 5,50 10,00 Ideazione

58 La formazione individuale e collettiva: ovvero cosa mi serve conoscere per migliorare le mie performance e la mia influenza sulle performance della mia U.O.? Posizionamento DR Marco Rossi 10,00 o Esecuzione 5,50 Peso Medio Costi diretti Peso Medio Costi diretti 1,00 1,00 5,50 10,00 Ideazione

59 Il BSC nella Rete dei Poliambulatori di Milano Inizia nel 2009 Tesaurizzazione delle esperienze come controller Applicazione e contestualizzazione

60 La Rete dei Poliambulatori Milanesi Istituita dalla Giunta Regionale il 1 luglio 2006 Riaggregata il 1 gennaio poliambulatori dispersi sul territorio cittadino e della provincia nord 420 medici in 32 specialità 8 dirigenti medici responsabili di struttura prestazioni ambulatoriali nel fatturato

61 La Rete dei Poliambulatori Milanesi Perché un BSC? Dispersione territoriale Scarso coordinamento Provenienza da organizzazioni diverse Molti attori Professional Numero elevato Rapporto di lavoro autonomo convenzionato Rapporto individualizzato con i pazienti Altissima inefficienza

62 Rete Poliambulatori Progetto Pilota Balanced Scorecard Definizione e condivisione di un disegno strategico per: Equilibrare la deriva verso la dispersione Valorizzare al meglio le risorse disponibili

63 Rete Poliambulatori Progetto Pilota Balanced Scorecard Definizione della struttura organizzativa Articolazione distrettuale Assegnazione di responsabilità organizzative Allineamento responsabilità e competenze RUOLO CHIAVE: RESPONSABILI DISTRETTUALI DI POLIAMBULATORIO e DELLO STAFF DIREZIONALE

64 ELEMENTO CARATTERISTICO COSTRUZIONE DEL BSC INDIVIDUALE Responsabilità Formazione Posizionamento Strategico

65 Posizionamento strategico Fase 1 Attraverso una analisi preliminare con l uso di mappe strategiche sono state individuate 7 KPA per distretto e 4-5 per gli Staff, ma non sono state divulgate. E stata comunicata la Strategia della Rete dei Poliambulatori per conseguire gli obiettivi affidati con il budget E stato chiesto ai Responsabili di Poliambulatori Distrettuali e agli Staff come interpretassero il loro ruolo (mission) in relazione alla Strategia comunicata In base ad una griglia precostituita è stata desunta la loro rispondenza alle KPA e rappresentata nel grafico a radar

66 Milano Distretto 2 applicazione direttive 20 sorveglianza su efficienza dei processi alberghieri sorveglianza su applicazione direttive 5 contenimento conflittualità organizzativa 0 sorveglianza igienico-sanitari gestione efficiente della produzione monitoraggio attività

67 Posizionamento strategico Fase 2 Sono state divulgate le KPA e comunicata l aderenza della mission degli attori alle KPA E stata richiesto di riformulare la mission e di autovalutarsi nella aderenza alle KPA I dati sono stati riportati nel grafico a radar per confronto

68 Milano Distretto applicazione direttive 20 sorveglianza su efficienza dei processi alberghieri sorveglianza su applicazione direttive 5 contenimento conflittualità organizzativa 0 sorveglianza igienico-sanitaria gestione efficiente della produzione monitoraggio attività

69 Posizionamento strategico Fase 3 Il confronto tra il grafico wild (prima della comunicazione delle KPA) e quello domestic (dopo la comunicazione) ha permesso di analizzare le attitudini e il singolo posizionamento Da una analisi delle autovalutazioni e si riequilibrato il valore delle KPA per contrastare la deriva di autoriferimento I dati sono stati riportati nel grafico a radar per confronto

70 Cusano M-Cologno M sorveglianza su efficienza dei processi alberghieri contenimento conflittualità organizzativa applicazione direttive sorveglianza su applicazione direttive sorveglianza igienicosanitaria Milano Distretto 1 sorveglianza su efficienza dei processi alberghieri contenimento conflittualità organizzativa applicazione direttive sorveglianza su applicazione direttive sorveglianza igienico-sanitari Milano Distretto 5 sorveglianza su efficienza dei processi alberghieri contenimento conflittualità organizzativa applicazione direttive sorveglianza su applicazione direttive sorveglianza igien sanitaria gestione efficiente della produzione monitoraggio attività gestione efficiente della produzione monitoraggio attività gestione efficiente della produzione monitoraggio attività Milano Distretto 2 Milano Distretto 3 applicazione diretiv e 10 Milano Distretto 4 sorveglianza su efficienza dei processi alberghieri contenimento conflittualità organizzativa gestione efficiente della produzione applicazione direttive sorveglianza su applicazione direttive sorveglianza igienicosanitaria monitoraggio attività sorv e g lia n za su efic ie n za deiprocesi alberghieri contenimento conflitu a lità organizativ a sorveglianza su applicazio n e diretiv e sorv e g lia n za ig ie n ic o -sanitaria sorveglianza su efficienza dei processi alberghieri contenimento conflittualità organizzativa gestione efficiente della produzione applicazione direttive sorveglianza su applicazione direttive sorveglianza igienic sanitaria monitoraggio attività gestio n e efic ie n te d e la produzio n e monitoraggio ativ ità

71 Milano Distretto PESO applicazione direttive 25 sorveglianza su efficienza dei processi alberghieri contenimento conflittualità organizzativa sorveglianza su applicazione direttive sorveglianza igienico-sanitari gestione efficiente della produzione monitoraggio attività

72 Posizionamento strategico Fase 4 Sono state individuate le KPI (13) per le 7 KPA e ponderate Fase 5 In progress (saranno definite le matrici di posizionamento ed assegnate le valutazioni ex ante sugli obiettivi Fase 6 Valutazione dei risultati E altro (.)

73 Grazie per l attenzione

74 . e la grande pazienza

Il processo di Budgeting nelle aziende sanitarie

Il processo di Budgeting nelle aziende sanitarie Master EMSS VIII edizione Lugo, 15 Aprile 2010 Il processo di Budgeting nelle aziende sanitarie Prof.ssa Monia Castellini Monia Castellini Università di Ferrara 1 Obiettivi conoscitivi Il Budget nel sistema

Dettagli

Lezione n 15 17 Maggio 2013 Alberto Balducci

Lezione n 15 17 Maggio 2013 Alberto Balducci Lezione n 15 17 Maggio 2013 Alberto Balducci Obiettivi conoscitivi Il Budget nel sistema di programmazione e controllo I documenti che compongono il budget Le finalità e gli obiettivi di budget Il processo

Dettagli

Il Sistema della performance e le direttive CIVIT. Università di Cagliari monfardini@unica.it

Il Sistema della performance e le direttive CIVIT. Università di Cagliari monfardini@unica.it Il Sistema della performance e le direttive CIVIT Dott. Patrizio Monfardini Università di Cagliari monfardini@unica.it Art. 4 (ciclo di gestione della performance) 2 comma 1: [.] le amministrazioni pubbliche

Dettagli

IL CONTROLLO DI GESTIONE

IL CONTROLLO DI GESTIONE CORSO ECM in Project Management: prospettiva per un governo integrato dei processi sanitari Azienda Ospedaliera San Filippo Neri IL CONTROLLO DI GESTIONE Relatore: Dott.ssa Silvia Cavalli Gli anni 90 sono

Dettagli

Il controllo di gestione orientato alla performance

Il controllo di gestione orientato alla performance Il controllo di gestione orientato alla performance Dal controllo di gestione al Piano della performance L. Bottone Università Carlo Cattaneo- LIUC 10 Marzo 2011 Osservatorio sulla Performance nella Pubblica

Dettagli

(SISTEMA PREMIANTE) Sottoscritto nell incontro di Delegazione Trattante. della Dirigenza del 31.03.04 e del Comparto del 7.04.04

(SISTEMA PREMIANTE) Sottoscritto nell incontro di Delegazione Trattante. della Dirigenza del 31.03.04 e del Comparto del 7.04.04 ACCORDO DECENTRATO PER L EROGAZIONE DELLA RETRIBUZIONE DI RISULTATO E DEL TRATTAMENTO ACCESSORIO LEGATO ALLA PRODUTTIVITÀ (SISTEMA PREMIANTE) Sottoscritto nell incontro di Delegazione Trattante della Dirigenza

Dettagli

Performance management

Performance management Performance management Valutare i risultati e valorizzare le competenze Una forte leva di sviluppo organizzativo e di gestione dei grandi processi di cambiamento che caratterizzano molte aziende Nicola

Dettagli

AZIENDA OSPEDALIERO-UNIVERSITARIA PISANA Staff - UO Programmazione, Organizzazione e Controllo delle

AZIENDA OSPEDALIERO-UNIVERSITARIA PISANA Staff - UO Programmazione, Organizzazione e Controllo delle INFORMAZIONI PERSONALI Nome CRISTOFANO MICHELE Data di nascita 17/11/1958 Qualifica Amministrazione Incarico attuale Numero telefonico dell ufficio DIRIGENTE MEDICO AZIENDA OSPEDALIERO-UNIVERSITARIA PISANA

Dettagli

DIRETTORE SC MEDICINA GENERALE

DIRETTORE SC MEDICINA GENERALE DIRETTORE SC MEDICINA GENERALE PROFILO OGGETTIVO Caratteristiche e attività dell Azienda L Azienda Ospedaliera Ospedale Maggiore di Crema è costituita dalle seguenti strutture: Presidio Ospedale Maggiore

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

ATTIVITA SPECIALISTICA

ATTIVITA SPECIALISTICA Allegato A) Profilo di Ruolo del Direttore di Struttura complessa ATTIVITA SPECIALISTICA DISTRETTO SOCIO-SANITARIO SUD Titolo dell incarico Direttore di struttura complessa di Attività Specialistica Luogo

Dettagli

Esperienza del network JCI

Esperienza del network JCI Esperienza del network JCI Dr. Massimiliano Raponi 19 novembre 2011 2 IL SECOLO XIX 1! 3 L Attività dell OPBG 4 Sedi 11 Dipartimenti 607 posti letto 30.344 Ricoveri Ordinari/anno 101.980 Accessi DH/anno

Dettagli

Il sistema di budget nelle aziende sanitarie

Il sistema di budget nelle aziende sanitarie Il sistema di budget nelle aziende sanitarie Dott. Patrizio Monfardini monfardini@unica.it 1 Agenda Il budget Le caratteristiche Le funzioni I vantaggi I limiti Il processo di redazione Il budget nelle

Dettagli

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE ASL 2 OLBIA

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE ASL 2 OLBIA Azienda Sanitaria Locale n. 2 di Olbia SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE ASL 2 OLBIA Maggio 2013 REGIONE AUTONOMA DELLA SARDEGNA 1 INDICE PREMESSA... 3 1. CONTESTO NORMATIVO IN MATERIA

Dettagli

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Comune di Inverigo Provincia di Como SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDICE INTRODUZIONE TITOLO I FINALITA E PRINCIPI Art. 1 - Finalità e oggetto Art. 2 - Principi di riferimento

Dettagli

Il sistema di misurazione e valutazione della CCIAA di BRINDISI Adeguamento dei sistemi di misurazione e valutazione ai sensi del dlgs 150/2009

Il sistema di misurazione e valutazione della CCIAA di BRINDISI Adeguamento dei sistemi di misurazione e valutazione ai sensi del dlgs 150/2009 Il sistema di misurazione e valutazione della CCIAA di BRINDISI Adeguamento dei sistemi di misurazione e valutazione ai sensi del dlgs 150/2009 Versione 1.0 1 Indice 1. COS E IL SISTEMA DI MISURAZIONE

Dettagli

I DUE CICLI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

I DUE CICLI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO INTRODUZIONE A CONTABILITÀ ANALITICA E BUDGET NEGLI ATENEI Silvia Cantele Dipartimento di Economia Aziendale Università degli Studi di Verona 20 giugno 2013 I DUE CICLI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Pianificazione

Dettagli

RELAZIONE SULLA PERFORMANCE 2012

RELAZIONE SULLA PERFORMANCE 2012 RELAZIONE SULLA PERFORMANCE 2012 .. 1 1. Presentazione La Relazione sulla Performance 2012 riassume la valutazione annuale del Ciclo di gestione della performance. In particolare la Relazione è lo strumento

Dettagli

Management nell Azienda Sanitaria

Management nell Azienda Sanitaria Management nell Azienda Sanitaria Dr. Paolo Menichetti Perugia, ottobre 2011 1. Finanziamento del S.S.N. 2. Management nell azienda sanitaria: budget 3. Management nell azienda sanitaria: controllo direzionale

Dettagli

COMUNE DI CASTELVETRANO Provincia di Trapani REGOLAMENTO PER LA GESTIONE, MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

COMUNE DI CASTELVETRANO Provincia di Trapani REGOLAMENTO PER LA GESTIONE, MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE COMUNE DI CASTELVETRANO Provincia di Trapani REGOLAMENTO PER LA GESTIONE, MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Città di Castelvetrano Regolamento per la gestione, misurazione e valutazione della

Dettagli

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Allegati Allegato 1 Scheda A : Scheda di rilevazione trimestrale La Scheda A allegata è la scheda per la rilevazione trimestrale delle prestazioni

Dettagli

S I S T E M A D I M I S U R A Z I O NE

S I S T E M A D I M I S U R A Z I O NE S I S T E M A D I M I S U R A Z I O NE [PIANO DELLA PERFORMANCE] 2013 PRI NCIPI FO NDANTI Sulla base di quanto previsto dalla recente normativa in materia il Sistema di misurazione e valutazione della

Dettagli

La valutazione della pratica professionale dei medici: Esperienze e difficoltà

La valutazione della pratica professionale dei medici: Esperienze e difficoltà La valutazione della pratica professionale dei medici: Esperienze e difficoltà CARLO DE PIETRO carlo.depietro@supsi.ch CALASS - Lausanne, 4 settembre 2011 INDICE Quadro di fondo Nodi concettuali e gestionali

Dettagli

REGIONE UMBRIA LINEE DI INDIRIZZO PER LA GESTIONE DEL RISCHIO CLINICO DELLE AZIENDE SANITARIE DGR 1345 DEL 27/07/2007

REGIONE UMBRIA LINEE DI INDIRIZZO PER LA GESTIONE DEL RISCHIO CLINICO DELLE AZIENDE SANITARIE DGR 1345 DEL 27/07/2007 REGIONE UMBRIA LINEE DI INDIRIZZO PER LA GESTIONE DEL RISCHIO CLINICO DELLE AZIENDE SANITARIE DGR 1345 DEL 27/07/2007 GESTIONE DEL RISCHIO CLINICO Il rischio clinico rappresenta l eventualità di subire

Dettagli

Il sistema di misurazione e valutazione della performance dell ATER di Matera

Il sistema di misurazione e valutazione della performance dell ATER di Matera Il sistema di misurazione e valutazione della performance dell ATER di Matera 1. Premessa: le norme, le indicazioni CIVIT, i requisiti necessari Il Sistema di misurazione e valutazione della performance

Dettagli

Il processo di Controllo di Gestione. Lezione n 16 24 Maggio 2013 Alberto Balducci

Il processo di Controllo di Gestione. Lezione n 16 24 Maggio 2013 Alberto Balducci Il processo di Controllo di Gestione Lezione n 16 24 Maggio 2013 Alberto Balducci Il Controllo di Gestione è uno strumento guida della gestione aziendale verso il raggiungimento degli obiettivi prefissati

Dettagli

CONTROLLO DI GESTIONE E PIANIFICAZIONE STRATEGICA

CONTROLLO DI GESTIONE E PIANIFICAZIONE STRATEGICA Dettaglio corso ID: Titolo corso: Tipologia corso: Costo totale del corso a persona (EURO): Organismo di formazione: Caratteristiche del percorso formativo CONTROLLO DI GESTIONE E PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Dettagli

DIRETTORE SC PEDIATRIA

DIRETTORE SC PEDIATRIA DIRETTORE SC PEDIATRIA PROFILO OGGETTIVO Caratteristiche e attività dell Azienda L Azienda Ospedaliera Ospedale Maggiore di Crema è costituita dalle seguenti strutture: Presidio Ospedale Maggiore di Crema

Dettagli

Sistema di misurazione e valutazione del Comune di Cremona

Sistema di misurazione e valutazione del Comune di Cremona Sistema di misurazione e valutazione del Comune di Cremona 1 SOMMARIO 1.- DESCRIZIONE DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE----------------------3 1.1.- Aspetti generali ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Dettagli

La certificazione del processo/prodotto in outsourcing

La certificazione del processo/prodotto in outsourcing La certificazione del processo/prodotto in outsourcing Maurizio Capelli Responsabile Qualità Azienda Ospedaliero Universitaria di Bologna Policlinico S. Orsola - Malpighi outsourcing Obiettivo L obiettivo

Dettagli

SOLUZIONI DI GOVERNO: HEGOS

SOLUZIONI DI GOVERNO: HEGOS SOLUZIONI DI GOVERNO: HEGOS Il governo della salute è oggi una politica di gestione obbligata per conciliare i vincoli di bilancio, sempre più stringenti, con la domanda di salute dei cittadini. L ICT

Dettagli

Il Sistema di valutazione della performance nelle Aziende Sanitarie Toscane

Il Sistema di valutazione della performance nelle Aziende Sanitarie Toscane Il Sistema di valutazione della performance nelle Aziende Sanitarie Toscane Cerismas 27/05/09 - Il balanced scorecard nelle aziende sanitarie, 5 anni dopo... Paolo Tedeschi, Ricercatore in economia e gestione

Dettagli

Comunità e salute L Esperienza di San Marino Alfeo Montesi Direttore Generale I.S.S. San Marino, 24 marzo 2006

Comunità e salute L Esperienza di San Marino Alfeo Montesi Direttore Generale I.S.S. San Marino, 24 marzo 2006 Comunità e salute L Esperienza di San Marino Alfeo Montesi Direttore Generale I.S.S. San Marino, 24 marzo 2006 Legge 30 novembre 2004 n. 165 Stato Pianificazione Accreditamento Piano Socio Sanitario DG

Dettagli

Piano delle Performance 2014 2016

Piano delle Performance 2014 2016 Piano delle Performance 2014 2016 Premessa Il presente Piano delle Performance (in seguito Piano), relativo al triennio 2014 2016, viene predisposto in attuazione delle disposizioni di cui all art. 10

Dettagli

Comune di Grumento Nova Sistema per la misurazione e la valutazione della performance. Finalità e principi

Comune di Grumento Nova Sistema per la misurazione e la valutazione della performance. Finalità e principi Comune di Grumento Nova Sistema per la misurazione e la valutazione della performance Finalità e principi Art. 1 - Finalità Il presente regolamento disciplina il sistema di misurazione e valutazione della

Dettagli

Sussidio guida per la stesura della Relazione ex post

Sussidio guida per la stesura della Relazione ex post AGENZIA SANITARIA E SOCIALE REGIONALE ACCREDITAMENTO IL RESPONSABILE PIERLUIGI LA PORTA Sussidio guida per la stesura della Relazione ex post D.Lgs. 229/99 I principi introdotti dal DLgs 502/92 art. 8

Dettagli

ADVANCED PLANNING & CONTROL PROGRAM (A.P.Co.P.)

ADVANCED PLANNING & CONTROL PROGRAM (A.P.Co.P.) «One Team for one Theme» ADVANCED PLANNING & CONTROL PROGRAM (A.P.Co.P.) Contenuti delle giornate caratterizzanti il percorso Giornata1 - Mercoledì 18 Marzo 2015 La prossima sfida per l area P&C: Creare

Dettagli

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Anno 2014. (ai sensi dell art. 7 del Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n.

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Anno 2014. (ai sensi dell art. 7 del Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Anno 2014 (ai sensi dell art. 7 del Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150) Indice Premessa 1. Descrizione del Sistema 1.1. La Nuova Organizzazione

Dettagli

PRESUPPOSTO FONDAMENTALE REGOLAMENTO DI BUDGET

PRESUPPOSTO FONDAMENTALE REGOLAMENTO DI BUDGET AZIENDA OSPEDALIERA DI DESENZANO DEL GARDA REGOLAMENTO BUDGET A cura del Servizio Pianificazione e Controllo di Gestione PRESUPPOSTO FONDAMENTALE I processi di programmazione e controllo si possono classificare

Dettagli

F O R M A T O E U R O P E O P E R I L C U R R I C U L U M V I T A E

F O R M A T O E U R O P E O P E R I L C U R R I C U L U M V I T A E F O R M A T O E U R O P E O P E R I L C U R R I C U L U M V I T A E INFORMAZIONI PERSONALI Nome Indirizzo Telefono. E-mail Nazionalità Data di nascita MELIS ELEONORA Italiana 17/10/1983 ESPERIENZA LAVORATIVA

Dettagli

L organizzazione dell Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari

L organizzazione dell Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari ASSESSORATO ALLE POLITICHE PER LA SALUTE WORKSHOP IN MATERIA DI SALUTE E SANITÀ Trento 5 maggio, 19 maggio, 5 giugno 2006 L organizzazione dell Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari Carlo Favaretti,,

Dettagli

Proposta di miglioramento del ciclo di gestione della performance

Proposta di miglioramento del ciclo di gestione della performance (ai sensi Delibera CiVIT n. 112/2010, p. 3.7.3) Organismo Indipendente di Valutazione ASL Salerno Salerno 25 novembre 2011 2 1. Il ciclo di gestione della performance dell ASL di Salerno: una premessa

Dettagli

Organismo indipendente di Valutazione

Organismo indipendente di Valutazione 2010 Organismo indipendente di Valutazione Sistema di misurazione e valutazione della performance del Parco Nazionale dei Monti Sibillini - Regolamento Il documento regolamentare definisce la metodologia

Dettagli

PIANIFICAZIONE STRATEGICA, CONTROLLO DI GESTIONE (O DIREZIONALE), CONTROLLO OPERATIVO

PIANIFICAZIONE STRATEGICA, CONTROLLO DI GESTIONE (O DIREZIONALE), CONTROLLO OPERATIVO PIANIFICAZIONE STRATEGICA, CONTROLLO DI GESTIONE (O DIREZIONALE), CONTROLLO OPERATIVO NECESSITA DI DISTINGUERE ALCUNI CONCETTI DELIMITAZIONE DEL CAMPO DI STUDIO INSERIMENTO NEL QUADRO COMPLESSIVO PIANIFICAZIONE

Dettagli

Bilancio, Finanza & Budget

Bilancio, Finanza & Budget Bilancio, Finanza & Budget Modulo 1 Analisi di bilancio Guida all analisi e alla interpretazione della struttura economica, finanziaria e patrimoniale d impresa alla luce di Basilea 2 Il corso Attraverso

Dettagli

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE (gennaio 2011) 1. DESCRIZIONE DEL SISTEMA 1.1 Il sistema di misurazione e valutazione della performance 1.2 Principi generali 1.3 Il modello di riferimento

Dettagli

BUDGET 2013 Approvato

BUDGET 2013 Approvato A-PDF PageMaster Demo. Purchase from www.a-pdf.com to remove the watermark BUDGET 2013 Approvato Dipartimento Oncologico Elenco strutture S.C. ANATOMIA ED ISTOLOGIA PATOLOGICA S.C. FISICA SANITARIA S.C.

Dettagli

IL MODELLO EFQM IN APSS

IL MODELLO EFQM IN APSS Auditorium del Centro per i Servizi Sanitari giovedì 13.12.2007 IL MODELLO EFQM IN APSS Carlo Favaretti, direttore generale Ospedale S.Chiara la governance il modello EFQM l approccio APSS IL MODELLO EFQM

Dettagli

Approccio alla logica della finanza aziendale

Approccio alla logica della finanza aziendale Corso Formazione Approccio alla logica della finanza aziendale OBIETTIVI Capire il contenuto del bilancio per creare valore. A CHI SI RIVOLGE Tutti i manager. IMPARERETE A Capire il contenuto del bilancio

Dettagli

SISTEMA DI PONDERAZIONE

SISTEMA DI PONDERAZIONE SISTEMA DI PONDERAZIONE CRITERI PER LA COSTRUZIONE DI UN SISTEMA DI PONDERAZIONE PER LA VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI BUDGET DELLE ATTIVITA AMMINISTRATIVE Gli obiettivi e i corrispondenti indicatori relativi

Dettagli

PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ

PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ La qualità dei servizi e delle politiche pubbliche è essenziale per la competitività del sistema economico e per il miglioramento delle condizioni di vita dei

Dettagli

CURRICULUM FORMATIVO E PROFESSIONALE. Dal 01/10/2015 AZIENDA USL DELLA ROMAGNA

CURRICULUM FORMATIVO E PROFESSIONALE. Dal 01/10/2015 AZIENDA USL DELLA ROMAGNA CURRICULUM FORMATIVO E PROFESSIONALE INFORMAZIONI PERSONALI Nome Scalorbi Alessandro [Cognome, Nome] Nato a Bologna Nazionalità italiana E-mail alessandro.scalorbi@auslromagna.it ESPERIENZE LAVORATIVE

Dettagli

1 Nascita ed evoluzione del sistema di valutazione permanente delle prestazioni del personale

1 Nascita ed evoluzione del sistema di valutazione permanente delle prestazioni del personale 1 Nascita ed evoluzione del sistema di valutazione permanente delle prestazioni del personale La Direzione Aziendale ha dato mandato all Ufficio Valutazione di studiare e portare a termine un progetto

Dettagli

CCIAA DI REGGIO EMILIA

CCIAA DI REGGIO EMILIA CCIAA DI REGGIO EMILIA RELAZIONE SUL FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE, TRASPARENZA ED INTEGRITA DEI CONTROLLI INTERNI (ART.14, COMMA 4, LETTERA A E LETTERA G, D.LGS. 150/2009). 1 INDICE

Dettagli

I PRIVILEGI NEI PROCESSI DI VALUTAZIONE DEI PROFESSIONISTI

I PRIVILEGI NEI PROCESSI DI VALUTAZIONE DEI PROFESSIONISTI I PRIVILEGI NEI PROCESSI DI VALUTAZIONE DEI PROFESSIONISTI Luciano Flor Direttore Generale APSS Trento La Valutazione Professionale dei Medici Un contributo dalle aziende accreditate JCI Milano 19 novembre

Dettagli

ISTITUZIONI DI ECONOMIA AZIENDALE

ISTITUZIONI DI ECONOMIA AZIENDALE ISTITUZIONI DI ECONOMIA AZIENDALE 1 a) L organizzazione: concetti generali b) La struttura organizzativa c) I principali modelli di struttura organizzativa a) La struttura plurifunzionale b) La struttura

Dettagli

Le fasi dei sistemi di P&C

Le fasi dei sistemi di P&C Facoltà di economia Master Universitario ECONONIA E MANAGEMENT DEI SERVIZI SANITARI VIII edizione LA CONTABILITA' ANALITICA PER CENTRI DI COSTO NELLE AZIENDE SANITARIE Prof. Enrico Bracci Le fasi dei sistemi

Dettagli

CORSO DI FORMAZIONE MANAGERIALE PER I DIRIGENTI DELLE AZIENDE SANITARIE

CORSO DI FORMAZIONE MANAGERIALE PER I DIRIGENTI DELLE AZIENDE SANITARIE UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI PARMA CORSO DI FORMAZIONE MANAGERIALE PER I DIRIGENTI DELLE AZIENDE SANITARIE La certificazione manageriale 29/07/2014 PREMESSA In diverse realtà sono stati attivati corsi di

Dettagli

DOVE STA ANDANDO IL TITOLO SSN?

DOVE STA ANDANDO IL TITOLO SSN? DOVE STA ANDANDO IL TITOLO SSN? Evidenze dal Eventuale Rapporto OASI sottotitolo 2013 Prof. Francesco Nome Cognome Longo Università Carica istituzionale Bocconi Milano, 20.01.2014 I principali trend evolutivi

Dettagli

i formazione 2009-2011

i formazione 2009-2011 Piano di formazione 2009-2011 per la formazione di base, professionale e manageriale del personale del Servizio Sanitario Regionale, e del Sistema regionale per l Educazione Continua in Medicina (ECM).

Dettagli

TITOLO VIII : LA PROGRAMMAZIONE

TITOLO VIII : LA PROGRAMMAZIONE TITOLO VIII : LA PROGRAMMAZIONE 1. STRUMENTI DELLA PROGRAMMAZIONE La Direzione aziendale elabora le linee strategiche per il governo del sistema dei servizi sanitari sulla base degli atti di indirizzo

Dettagli

Integrazione fra performance organizzativa e performance individuale. Formez, Napoli 29 novembre 2012 Giancarla Masè

Integrazione fra performance organizzativa e performance individuale. Formez, Napoli 29 novembre 2012 Giancarla Masè Integrazione fra performance organizzativa e performance individuale Formez, Napoli 29 novembre 2012 Giancarla Masè Indice La realtà di UNITN La performance organizzativa La performance individuale 1 La

Dettagli

Il professionista allergologo: il management dell attività libero-professionale. 23-25 maggio 2013 Casali Santa Brigida via Braccianese km 11.

Il professionista allergologo: il management dell attività libero-professionale. 23-25 maggio 2013 Casali Santa Brigida via Braccianese km 11. Il professionista allergologo: il management dell attività libero-professionale 23-25 maggio 2013 Casali Santa Brigida via Braccianese km 11.100 Roma Il professionista allergologo: il management dell attività

Dettagli

REGOLAMENTO DEI DISTRETTI SANITARI DELLA ASL ROMA H

REGOLAMENTO DEI DISTRETTI SANITARI DELLA ASL ROMA H REGOLAMENTO DEI DISTRETTI SANITARI DELLA ASL ROMA H INDICE Articolo 1- Ambito di applicazione... 3 Articolo 2- Fonti normative... 3 Articolo 3- Definizione... 3 Articolo 4- Obiettivi e finalità del Distretto...

Dettagli

Organismo Indipendente di Valutazione

Organismo Indipendente di Valutazione Commissione Enti Locali SEMINARIO FORMATIVO Organismo Indipendente di Valutazione Aspetti normativi e metodi di valutazione della performance Avellino, 7 febbraio 2011 Eraldo De Simone Decreto Legislativo

Dettagli

EVOLUZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE IN INPS: L introduzione della dimensione economica

EVOLUZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE IN INPS: L introduzione della dimensione economica EVOLUZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE IN INPS: L introduzione della dimensione economica L INPS IN CIFRE 19 milioni di assicurati 16 milioni di pensionati 1,5 milioni di aziende iscritte 22 milioni

Dettagli

La Balanced Scorecard

La Balanced Scorecard MASTER EMSS Università degli Studi di Ferrara Facoltà di Economia La Balanced Scorecard Dott. Enrico Bracci Università di Ferrara Facoltà di Economia Funzioni Aziendali: gerarchia V Gov. Strategia Pianificazione

Dettagli

CURRICULUM VITAE INFORMAZIONI PERSONALI. ANTONIO NAVA Data di nascita 17/11/1955 Dirigente Amministrativo

CURRICULUM VITAE INFORMAZIONI PERSONALI. ANTONIO NAVA Data di nascita 17/11/1955 Dirigente Amministrativo CURRICULUM VITAE INFORMAZIONI PERSONALI Nome ANTONIO NAVA Data di nascita 17/11/1955 Qualifica Dirigente Amministrativo Amministrazione ASL Lodi Incarico attuale Direttore Dipartimento PAC Responsabile

Dettagli

IT FINANCIAL MANAGEMENT

IT FINANCIAL MANAGEMENT IT FINANCIAL MANAGEMENT L IT Financial Management è una disciplina per la pianificazione e il controllo economico-finanziario, di carattere sia strategico sia operativo, basata su un ampio insieme di metodologie

Dettagli

PERCORSO FACILE CAF FEEDBACK REPORT INTEGRATO RAV E PDM. I.C. San Francesco di Paola Messina MEIC86500V

PERCORSO FACILE CAF FEEDBACK REPORT INTEGRATO RAV E PDM. I.C. San Francesco di Paola Messina MEIC86500V PERCORSO FACILE CAF FEEDBACK REPORT INTEGRATO RAV E PDM CODICE MECCANOGRAFICO SCUOLA AMBITO DI AV DELLA SCUOLA* MEIC86500V I.C. San Francesco di Paola Messina (X ) COMPLETO - ( ) PARZIALE MARZO 2015 1

Dettagli

PROPOSTA DI PIANO FORMATIVO PER UN AZIENDA SANITARIA OSPEDALIERA

PROPOSTA DI PIANO FORMATIVO PER UN AZIENDA SANITARIA OSPEDALIERA PROPOSTA DI PIANO FORMATIVO PER UN AZIENDA SANITARIA OSPEDALIERA Sormani Luisa*, Goggi Ezio *Responsabile Ufficio Formazione, Direzione Sanitaria Aziendale Ente Ospedaliero Valduce di Como (ospedale religioso

Dettagli

Dalla condivisione dei dati all analisi delle performance

Dalla condivisione dei dati all analisi delle performance Dalla condivisione dei dati all analisi delle performance Agenda Presentazione Alfa Group Sistemi informativi tradizionali La La soluzione innovativa Gli strumenti Le Le regole del gioco Il Il prototipo

Dettagli

12 1.2 Considerazioni organizzative inerenti le evoluzioni della contabilità analitica 1.2.1 La contabilità analitica ed il value management, p.

12 1.2 Considerazioni organizzative inerenti le evoluzioni della contabilità analitica 1.2.1 La contabilità analitica ed il value management, p. INDICE IIIX XIII Guida alla lettura Premessa 3 Capitolo primo La contabilità analitica a supporto del Processo Decisionale 6 1.1 Il significato e lo scopo della contabilità analitica 1.1.1 I principi guida

Dettagli

PROGRAMMA QUALITÀ E POTENZIAMENTO DELLA FORMAZIONE PUBBLICA Convenzione DFP e SNA. PROGETTO Una Rete per la Formazione di Qualità RFQ

PROGRAMMA QUALITÀ E POTENZIAMENTO DELLA FORMAZIONE PUBBLICA Convenzione DFP e SNA. PROGETTO Una Rete per la Formazione di Qualità RFQ PROGRAMMA QUALITÀ E POTENZIAMENTO DELLA FORMAZIONE PUBBLICA Convenzione DFP e SNA PROGETTO Una Rete per la Formazione di Qualità RFQ Roma, 21 maggio 2013 Sala Polifunzionale PCM FINALITÀ DEL PROGETTO RFQ

Dettagli

INDICE. Presentazione

INDICE. Presentazione INDICE Autori Presentazione XI XIII 1 Tutela della salute, committenza, programmazione acquisto-controllo in sanità 1 Francesco Longo Bisogno, domanda e consumi in sanità 1 Quali gli obiettivi del governo

Dettagli

SUPPORTO AD AZIONI di MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA di GESTIONE QUALITA di SERT, STRUTTURE ACCREDITATE DIPENDENZE O PSICHIATRIA ADULTI

SUPPORTO AD AZIONI di MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA di GESTIONE QUALITA di SERT, STRUTTURE ACCREDITATE DIPENDENZE O PSICHIATRIA ADULTI SUPPORTO AD AZIONI di MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA di GESTIONE QUALITA di SERT, STRUTTURE ACCREDITATE DIPENDENZE O PSICHIATRIA ADULTI Bologna marzo - aprile 2009 Dr. Giovanni Sessa La verifica dei risultati

Dettagli

PERCORSO FORMATIVO. Le AFT nuovo soggetto della sanità regionale: modelli di funzionamento e interazioni

PERCORSO FORMATIVO. Le AFT nuovo soggetto della sanità regionale: modelli di funzionamento e interazioni Premessa PERCORSO FORMATIVO Le AFT nuovo soggetto della sanità regionale: modelli di funzionamento e interazioni Il presente percorso formativo nasce come supporto alla riorganizzazione del sistema sanitario

Dettagli

Strumenti di programmazione, monitoraggio e controllo. Il processo di budget

Strumenti di programmazione, monitoraggio e controllo. Il processo di budget Servizio Controllo di Gestione Strumenti di programmazione, monitoraggio e controllo Il processo di budget Il processo ho la scopo di garantire il raggiungimento dei risultati annuali previsti dalla Direzione

Dettagli

Il processo di pianificazione e controllo

Il processo di pianificazione e controllo CONTROLLO METODI LA GESTIONE DI UN SISTEMA RETRIBUTIVO MERITOCRATICO PER LA CRESCITA INTERNA di Alberto Fochi Mario Fochi e Associati S.a.S., Torino 28 Il processo di pianificazione e controllo deve riuscire

Dettagli

a cura di: Società Italiana di Psicologia dei Servizi Ospedalieri e Territoriali

a cura di: Società Italiana di Psicologia dei Servizi Ospedalieri e Territoriali EROGATA DALLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE COMPLESSE DI PSICOLOGIA, TERRITORIALI ED OSPEDALIERE, DEL S. S. N. E PER GLI INTERVENTI A FAVORE DELLO SVILUPPO DELL INTEGRAZIONE SOCIO SANITARIA. a cura di: Società

Dettagli

TEST SULLE CONOSCENZE ED ESERCIZI DEL MANUALE 1 SUI PERCORSI ASSISTENZIALI

TEST SULLE CONOSCENZE ED ESERCIZI DEL MANUALE 1 SUI PERCORSI ASSISTENZIALI TEST SULLE CONOSCENZE ED ESERCIZI DEL MANUALE 1 SUI PERCORSI ASSISTENZIALI 1.1 QUESTIONARIO SULLE CONDIZIONI ORGANIZZATIVE DELL AZIENDA DI APPARTENENZA (fattori di cui tener conto nella riorganizzazione

Dettagli

8º Forum Cultura d'impresa

8º Forum Cultura d'impresa 8º Forum Cultura d'impresa C.S.S. in costruzione 1947/56 C.di Ricerca MENDEL Roma, 2001 Poliambulatorio G.P. II S.G.R., 2002 C.S.S. oggi ISBReMIT - Institute for Stem-cell Biology, Regenerative Medicine

Dettagli

Osservatorio sulla figura e ruolo del Controller Prima fase Novembre 2012

Osservatorio sulla figura e ruolo del Controller Prima fase Novembre 2012 EXECUTIVE SUMMARY La necessità di una certificazione delle competenze del Controller italiano è essenziale nello attuale contesto socio economico. Il nuovo quadro normativo recentissimamente approvato

Dettagli

Prot. n. 638/D Treviso, 28 giugno 2010. Ai Dirigenti SEDE

Prot. n. 638/D Treviso, 28 giugno 2010. Ai Dirigenti SEDE Direttore Generale Prot. n. 638/D Treviso, 28 giugno 2010 OGGETTO: Sistema di misurazione e valutazione della performance Al Capo di Gabinetto Al Segretario Generale Ai Dirigenti SEDE Trasmetto, per opportuna

Dettagli

Balanced Scorecard Fondazione IRCCS Istituto Neurologico Carlo Besta

Balanced Scorecard Fondazione IRCCS Istituto Neurologico Carlo Besta Balanced Scorecard Fondazione IRCCS Istituto Neurologico Carlo Besta LA FONDAZIONE La Fondazione L Istituto Neurologico Carlo Besta, fondato nel 1918 e classificato dal 1981 come Istituto di Ricerca e

Dettagli

REGOLAMENTO DEI DIPARTIMENTI AD ATTIVITA INTEGRATA (DAI) DELL'AZIENDA OSPEDALIERA - UNIVERSITA' DI PADOVA. Premessa

REGOLAMENTO DEI DIPARTIMENTI AD ATTIVITA INTEGRATA (DAI) DELL'AZIENDA OSPEDALIERA - UNIVERSITA' DI PADOVA. Premessa REGOLAMENTO DEI DIPARTIMENTI AD ATTIVITA INTEGRATA (DAI) DELL'AZIENDA OSPEDALIERA - UNIVERSITA' DI PADOVA Premessa La struttura dipartimentale rappresenta il modello ordinario di gestione operativa delle

Dettagli

Assetti di Governance dei Servizi Territoriali. Le cure primarie: Il caso della ASL di L Aquila

Assetti di Governance dei Servizi Territoriali. Le cure primarie: Il caso della ASL di L Aquila Assetti di Governance dei Servizi Territoriali Le cure primarie: Il caso della Introduzione Profilo Aziendale Indice Il Governo dei servizi territoriali: la scelta dell Il modello di Programmazione e Controllo

Dettagli

Mappatura Competenze. Analisi del Clima Aziendale

Mappatura Competenze. Analisi del Clima Aziendale 1/7 Servizi Integrati del Clima Aziendale Oggi, in molte aziende, la comunicazione verso i dipendenti rappresenta una leva gestionale attivata dal vertice aziendale, organizzata, coerente con gli obiettivi

Dettagli

Comune di Ferrara IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

Comune di Ferrara IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Comune di Ferrara IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDICE 1. Premessa 2. Il processo, i tempi e le responsabilità del sistema 3. Modalità di raccordo con i sistemi di controllo

Dettagli

Il Direttore DISCIPLINARE DEL PROCESSO DI BUDGET 2015

Il Direttore DISCIPLINARE DEL PROCESSO DI BUDGET 2015 Il Direttore DISCIPLINARE DEL PROCESSO DI BUDGET 2015 DEFINIZIONE DI BUDGET Il Budget è lo strumento per attuare la pianificazione operativa che l Istituto intende intraprendere nell anno di esercizio

Dettagli

FONDAZIONE STELLA MARIS BILANCIO SOCIALE 2009

FONDAZIONE STELLA MARIS BILANCIO SOCIALE 2009 FONDAZIONE STELLA MARIS BILANCIO SOCIALE 2009 95 Una delle scelte strategiche che caratterizza e qualifica l approccio adottato nell implementazione del bilancio sociale è stata quella di introdurre un

Dettagli

La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità

La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità La valutazione individuale e il ciclo delle performance in sanità Responsabile scientifico: Prof. Andrea Vettori, Docente di Healthcare management Università degli studi Guglielmo Marconi, Roma Autori:

Dettagli

REGOLAMENTO DEL SISTEMA DI BUDGET E DEL CONTROLLO DIREZIONALE

REGOLAMENTO DEL SISTEMA DI BUDGET E DEL CONTROLLO DIREZIONALE REGOLAMENTO DEL SISTEMA DI E DEL CONTROLLO DIREZIONALE INDICE 1. Inquadramento 1 2. Budget: definizione 2 3. Budget: finalità 2 4. Budget: struttura 2 4.1 Centri di tà () 2 4.1.1 Centri di Attività (CdA)

Dettagli

7 2005 7/20467 2002-2004 LA GIUNTA REGIONALE

7 2005 7/20467 2002-2004 LA GIUNTA REGIONALE D.g.r. 7 febbraio 2005 n. 7/20467 Progetto quadro per la sperimentazione di un modello organizzativo-gestionale per i Gruppi di Cure Primarie (GCP) in associazionismo evoluto ed integralo in attuazione

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

Monitoraggio sull avvio del Ciclo della performance 2015-2017

Monitoraggio sull avvio del Ciclo della performance 2015-2017 Organismo Indipendente di Valutazione Monitoraggio sull avvio del Ciclo della performance 2015-2017 Istituto Nazionale della Previdenza Sociale Struttura Tecnica Permanente di supporto all OIV MARZO 2015

Dettagli

GESTIRE E MISURARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: IL MODELLO «BALANCED SCORECARD» DIEGO PONTE

GESTIRE E MISURARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: IL MODELLO «BALANCED SCORECARD» DIEGO PONTE GESTIRE E MISURARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: IL MODELLO «BALANCED SCORECARD» DIEGO PONTE 2 GESTIRE E MISURARE LE PRESTAZIONI AZIENDALI L analisi della performance economico-finanziaria è sufficiente?

Dettagli

CHECK LIST PER INDAGINI EFFETTUATE CON METODOLOGIA SOCIAL MEDIA RESEARCH Ottobre 2015 A) CHECK LIST (PARTE GENERALE)

CHECK LIST PER INDAGINI EFFETTUATE CON METODOLOGIA SOCIAL MEDIA RESEARCH Ottobre 2015 A) CHECK LIST (PARTE GENERALE) CHECK LIST PER INDAGINI EFFETTUATE CON METODOLOGIA SOCIAL MEDIA RESEARCH Ottobre 2015 A) CHECK LIST (PARTE GENERALE) AREA 1 - DOCUMENTAZIONE DI BASE Verifica della presenza o meno dei seguenti documenti:

Dettagli

Lezione n 12-10 Maggio 2013 Alberto Balducci

Lezione n 12-10 Maggio 2013 Alberto Balducci Lezione n 12-10 Maggio 2013 Alberto Balducci Prima Riforma: L. 833/1978 Seconda Riforma: D. Lgs. 502/1992 e successive modificazioni Terza Riforma: D. Lgs. 229/1999 (Decreto Bindi) 2 verificare, mediante

Dettagli

Il Controllo di Gestione Corso base e avanzato

Il Controllo di Gestione Corso base e avanzato Il Il Controllo di Gestione Corso base e avanzato Verona Il controllo di gestione CORSO BASE E AVANZATO Obiettivi Il controllo di gestione ricopre la funzione di insostituibile strumento gestionale e strategico

Dettagli