SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA ED INDIVIDUALE DELL ISTITUTO AGRONOMICO PER L OLTREMARE

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1 SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA ED INDIVIDUALE DELL ISTITUTO AGRONOMICO PER L OLTREMARE 1

2 INDICE 1. INTRODUZIONE Riferimenti normativi Ruolo e responsabilità del dirigente PRINCIPI GENERALI ED AMBITO DI APPLICAZIONE I destinatari GLI ELEMENTI DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA Le finalità del sistema di valutazione della performance organizzativa Impianto metodologico del sistema di valutazione della performance organizzativa L individuazione e la misurazione delle aree strategiche e degli outcome Il collegamento delle diverse componenti all interno della valutazione della performance organizzativa Modalità di definizione e revisione di obiettivi ed indicatori contenuti nel Piano della Performance Il Sistema degli obiettivi Indicatori di performance Il processo di definizione degli obiettivi strategici ed operativi Il processo di Ridefinizione degli obiettivi strategici ed operativi Modalità di raccordo con il ciclo di programmazione economico - finanziaria e con gli adempimenti del D. Lgs. n. 286/ La rilevazione del benessere organizzativo, del grado di condivisione del sistema di valutazione e della leadership dei dirigenti LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE La valutazione dei risultati La scelta degli obiettivi La ponderazione degli obiettivi La definizione del punteggio di risultato Il calcolo del punteggio di risultato La definizione ed il calcolo del coefficiente di presenza La valutazione dei comportamenti organizzativi Il quadro dei comportamenti organizzativi

3 4.2.2 La valutazione dei comportamenti organizzativi del personale con qualifica dirigenziale La valutazione dei comportamenti organizzativi del personale con qualifica funzionale La definizione dei pesi Il calcolo del punteggio Il punteggio complessivo IL PROCESSO DI VALUTAZIONE I soggetti del processo di misurazione e valutazione della performance Le fasi del processo di misurazione e valutazione della performance Assegnazione degli obiettivi Monitoraggio dello stato di avanzamento degli obiettivi Valutazione finale dei risultati I comportamenti organizzativi Procedure di conciliazione Valutazione in caso di trasferimento in corso d anno del responsabile e/o di unità di personale di un unità organizzativa Attribuzione del punteggio delle competenze organizzative Attribuzione del punteggio di risultato MERITO E PREMIALITA Compilazione delle graduatorie Bonus annuale delle eccellenze Premio annuale per l innovazione REVISIONE DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE MODALITÀ DI RACCORDO E INTEGRAZIONE CON I SISTEMI DI CONTROLLO ESISTENTI...46 Lo IAO si avvale dei seguenti strumenti per il controllo strategico ed il controllo di gestione: MODALITÀ DI RACCORDO E INTEGRAZIONE CON I DOCUMENTI DI PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA E DI BILANCIO MODALITÀ DI INFORMAZIONE E RACCORDO CON LE ORGANIZZAZIONI SINDACALI DISPOSIZIONI TRANSITORIE E FINALI...47 ALLEGATO 1 DIZIONARIO DELLE COMPETENZE

4 1. INTRODUZIONE L adozione di un sistema di misurazione e valutazione della performance deriva dalla necessità di corrispondere a specifiche disposizioni normative, con particolare riferimento all esigenza di dotare l Istituto Agronomico per l Oltremare di un nuovo sistema di gestione delle risorse umane e finanziarie, in attuazione del disposto del Decreto Legislativo n. 150/2009. Il sistema di misurazione e valutazione della performance illustrato nel presente documento, predisposto in coerenza e analogia con quanto adottato dal Ministero degli Affari Esteri di cui l Istituto è organo di consulenza ed assistenza nel campo tecnico, scientifico e agrario, pone quale obiettivo principale il desiderio di un miglioramento costante dell organizzazione e delle persone che vi lavorano. Si intende dunque porre l accento sulla gestione della prestazione e sulle responsabilità che ricadono sui dirigenti responsabili di ufficio, sui responsabili di settore o di nucleo sviluppo attività, quali gestori di risorse umane e finanziarie, nonché secondo quanto previsto dalla normativa e dal CCCNL di riferimento, sul restante personale. In particolare, il Sistema di misurazione e valutazione della performance persegue il fine di: informare e guidare i processi decisionali; gestire in maniera più efficace sia le risorse che i processi organizzativi; verificare il conseguimento degli obiettivi; fornire la base di un sistema incentivante per premiare il merito, l impegno e la produttività di ciascun dipendente; promuovere processi di miglioramento delle prestazioni in termini di qualità; valorizzare le competenze e le potenzialità, individuando i fabbisogni formativi del personale, nonché incoraggiando l arricchimento dell esperienza lavorativa in termini di dimensioni orizzontale (diversificazione delle attivita ) e verticale (incremento delle responsabilità); condividere gli obiettivi dell Istituto con il personale, promuovendo strumenti di interazione e dialogo tra i dipendenti e la dirigenza; promuovere l emersione di professionalità particolarmente qualificate, al fine della loro valorizzazione, anche nel quadro degli strumenti individuati nel titolo III del D. Lgs. 27 ottobre 2009, n A tal scopo, come previsto dall art. 7 del Decreto Legislativo n. 150/2009, il sistema di misurazione e valutazione individua: 1. le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione e valutazione della performance; 2. le procedure di conciliazione relative all applicazione del sistema; 3. le modalità di raccordo e di integrazione con le attività ed i sistemi di controllo esistenti; 4

5 4. le modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio. 1.1 Riferimenti normativi Il D. Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150,modifica, integra e aggiorna quanto previsto dal decreto legislativo 286/1999,, ridisegnandone contenuti e competenze e prevedendo un sistema articolato nel quale si vanno a collocare le verifiche di regolarità amministrativa e contabile, la valutazione dei dirigenti e del restante personale, nonché il controllo strategico e il controllo di gestione. L art. 1, primo comma, del D. Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150, dispone che le norme del Decreto Legislativo si applichino ai dipendenti delle Amministrazioni di cui all art. 2, comma 2, del D. Lgs. 30 marzo 2001, n fermo quanto previsto dall articolo 3 del decreto legislativo 30 marzo 2001, n In base a tale disposizione, dunque, le disposizioni di cui al D. Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150, si applicano al solo personale contrattualizzato L art. 6, primo comma, del D. Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150 fissa, in tema di monitoraggio della performance, il principio secondo cui : Gli organi di indirizzo politico amministrativo, con il supporto dei dirigenti, verificano l andamento delle performance rispetto agli obiettivi di cui all art.5 durante il periodo di riferimento e propongono, ove necessario, interventi correttivi in corso di esercizio. L art. 7, primo comma, del D. Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150, ha introdotto un articolato sistema di valutazione della performance, sia organizzativa che individuale,stabilendo che Le amministrazioni pubbliche valutano annualmente la performance organizzativa e individuale. A tale fine adottano con apposito provvedimento il Sistema di misurazione e valutazione della performance. L art. 7, secondo comma, del D. Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150, sul medesimo sistema di valutazione della performance, specifica che: La funzione di misurazione e valutazione delle performance è svolta: a) dagli Organismi indipendenti di valutazione della performance di cui all art. 14, cui compete la misurazione e valutazione della performance di ciascuna struttura amministrativa nel suo complesso, nonché la proposta di valutazione annuale dei dirigenti di vertice ai sensi del comma 4, lettera e), del medesimo articolo; b) dalla Commissione di cui all art.13 ai sensi del comma 6 del medesimo articolo; c) dai dirigenti di ciascuna amministrazione, secondo quanto previsto agli art.16 e 17, comma1, lettera e-bis), del decreto legislativo 30 marzo 2001, n.165, come modificati dagli articoli 38 e 39 del presente decreto. L art. 9, secondo comma, del D.Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150, dispone che La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale sono effettuate sulla base del sistema di cui all articolo 7 e collegate: a) al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali; b) alla qualità del contributo assicurato alla performance dell unità organizzativa di appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi. 5

6 L art. 45, comma 3 del D.Lgs. 30 marzo 2001, n. 165, come modificato dall art. 57 del D.Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150, prevede che I contratti collettivi definiscono, in coerenza con le disposizioni legislative vigenti, trattamenti economici accessori collegati: a) alla performance individuale; b) alla performance organizzativa con riferimento all amministrazione nel suo complesso e alle unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola l amministrazione [ ]. L articolo 22 del CCNL relativo al personale del comparto ministeri per il quadriennio normativo e biennio economico , ha stabilito che la valutazione è una componente essenziale del rapporto di lavoro dei dipendenti ed è finalizzata a valorizzare le competenze e le capacità di sviluppo professionale degli stessi, nonché a verificare il raggiungimento degli obiettivi prefissati, nell ambito delle relazioni sindacali. L articolo 2 del CCNL relativo al personale del comparto ministeri, biennio economico , sottoscritto il 23 gennaio 2009, ha stabilito, in particolare, che le Amministrazioni si dotano di strumenti idonei a consentire una gestione orientata al risultato, che comporta, in via prioritaria, una puntuale fissazione degli obiettivi e la predisposizione di appositi programmi di azione e che la verifica dell attività amministrativa nel suo complesso, costituisce un momento essenziale e preventivo che potrà consentire la valutazione, secondo canoni di oggettività e trasparenza, delle strutture/uffici e di tutto il personale, secondo quanto previsto dall art. 23 del CCNL del 14 settembre L articolo 2, comma 32, della legge finanziaria 2009, ha disposto che a decorrere dall anno 2009 il trattamento economico accessorio dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni è corrisposto in base alla qualità, produttività e capacità innovativa della prestazione lavorativa. 1.2 Ruolo e responsabilità del dirigente Il nuovo sistema di valutazione del personale configura un diverso ruolo del dirigente, in particolare per quanto riguarda la gestione delle risorse umane e la crescita professionale del personale. L attribuzione al dirigente di più incisivi strumenti di valutazione e controllo della performance dei dipendenti rappresenta una rilevante opportunità per accrescere l efficienza delle strutture; al tempo stesso costituisce in primo luogo una sfida culturale e organizzativa. 6

7 2. PRINCIPI GENERALI ED AMBITO DI APPLICAZIONE Il Sistema di valutazione delle performance descritto di seguito fa riferimento per quanto concerne principi generali ed ambito di applicazione al quadro normativo-contrattuale di riferimento per l Ente. Come delineato da numerose disposizioni (D. Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150, D. Lgs. 30 marzo 2001, n. 165, Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica del 24 marzo 2004, CCNL del comparto Ministeri), i principi generali cui il sistema di misurazione e valutazione della performance si ispira sono: valorizzazione del merito, dell impegno e della produttività di ciascun dipendente; trasparenza e pubblicità dei criteri e dei risultati; partecipazione al procedimento della persona sottoposta a valutazione; diffusione della cultura della partecipazione, quale presupposto all orientamento al risultato, al posto della cultura dell adempimento, per accrescere il senso di responsabilità, la lealtà e l iniziativa individuale; migliore qualità complessiva dei servizi forniti; migliore impiego delle risorse umane; cura della formazione del personale, garantendo pari opportunità alle lavoratrici e ai lavoratori. Come previsto dal D. Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150, la misurazione della performance riguarda sia l andamento della performance della struttura organizzativa in cui il singolo lavora, sia la performance individuale in senso stretto. Ai sensi dell art. 8 (Ambiti di misurazione e valutazione della performance organizzativa) la performance organizzativa concerne: a. l attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività; b. l attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse; c. la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive; d. la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi; 7

8 e. lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione; f. l efficienza nell impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi; g. la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati; h. il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità. Ai sensi dell art. 9, (Ambiti di misurazione e valutazione della performance individuale) la performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità è collegata: a) agli indicatori di performance relativi all'ambito organizzativo di diretta responsabilità; b) al raggiungimento di specifici obiettivi individuali; c) alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate, ed ai comportamenti organizzativi.; d) alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi. La misurazione della performance individuale del personale non dirigenziale è invece collegata: a) al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali; b) alla qualità del contributo assicurato alla performance dell unità organizzativa di appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi. Nel capitolo 3 si illustrano fasi, attività, metodologie e tempistiche inerenti la performance organizzativa mentre nel successivo Capitolo 4 si illustrano fasi, attività, metodologie e tempistiche inerenti la performance individuale. Si evidenzia che in sede di applicazione sperimentale, dunque anche con riferimento all annualità 2013, la performance individuale sarà valutata senza l assegnazione di specifici obiettivi individuali ma solo in relazione alla contribuzione del singolo dipendente, quantificata come riportato nel cap. 4, alla performance della struttura organizzativa di appartenenza I destinatari Il sistema di valutazione del personale dello IAO si applica ai dirigenti ed al personale dipendente inquadrato nelle aree prima, seconda e terza di cui al CCNL Comparto Ministeri e successive modificazioni ed integrazioni. 8

9 3. GLI ELEMENTI DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA Ai sensi del D. Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150, nonché della delibera n.89/2010 della Commissione per la Valutazione, la Trasparenza e l Integrità delle Amministrazioni Pubbliche, la performance organizzativa rappresenta il contributo che un soggetto (organizzazione o struttura) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l organizzazione è stata costituita. 3.1 Le finalità del sistema di valutazione della performance organizzativa La misurazione della Performance Organizzativa si pone le seguenti molteplici finalità: l attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività; l attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse; la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive; la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi; lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione; l efficienza nell impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi; la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati; il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità ed il miglioramento del benessere organizzativo dei dipendenti. E possibile effettuare una lettura sistemica delle diverse dimensioni della performance 1 : 1 Vedere anche la Delibera CIVIT n. 89/2010 9

10 Soddisfazione Bisogni collettività Attuazione di piani e programmi Modernizzazione e miglioramento qualitativo dell organizzazione Efficienza nell impiego delle risorse (riduzione dei costi ed ottimizzazione dei tempi) Qualità e Quantità delle prestazioni e dei servizi erogati Ogni fase è propedeutica/funzionale alla successiva: per conseguire il fine ultimo dell organizzazione, ossia la soddisfazione dei bisogni della collettività, è necessario assicurare la qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati, così come garantire l efficiente impiego delle risorse a disposizione 10

11 3.2 Impianto metodologico del sistema di valutazione della performance organizzativa Ad ogni dimensione della performance organizzativa, così come individuata nel paragrafo precedente, corrisponde un s diverso ambito logico-funzionale ed operativo di misurazione: TAV. 1 Dimensioni della performance Sistema di misurazione Soddisfazione dei bisogni della collettività Misurazione degli outcome Attuazione di piani e programmi Modernizzazione e miglioramento e Controllo strategico Efficienza nell impiego delle risorse Qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati Controllo di gestione Stato di salute dello IAO Indicatori finanziari Indicatori su qualità e quantità delle risorse umane Il sistema di valutazione della performance mette a sistema i diversi approcci, collegando in maniera chiara risultati, processi e risorse, e valorizzando l apporto informativo sia dell attività di programmazione e controllo strategico che dell attività di controllo di gestione Al fine di assicurare il corretto funzionamento del ciclo di gestione dell IAO, le suddette attività di controllo devono essere svolte pertanto anche in assenza/nelle more della realizzazione di specifici sistemi di supporto. In particolare,in attuazione di quanto previsto dal DPR 243/2010, l attività di programmazione e controllo strategico fa riferimento al Comitato di gestione, mentre l attività di controllo di gestione fa riferimento alla Direzione generale L individuazione e la misurazione delle aree strategiche e degli outcome La missione istituzionale di una pubblica amministrazione, ossia l insieme delle attività da questa poste in essere, è determinata dalla legge (per l istituto Agronomico per l Oltremare la legge 11

12 1612/1962 art3); la definizione degli outcome di tali attività richiede di precisare il loro impatto sul Sistema Paese, con particolare riferimento ai principali stakeholder di riferimento. Le aree strategiche dello IAO sono definite nell ambito della più vasta area strategica Cooperazione allo sviluppo economico e promozione del Sistema Paese prevista dal Sistema adottato dal MAE. La tabella seguente contiene le aree strategiche e i relativi outcome 2 : TAV. 2 AREA STRATEGICA Studi e ricerche Assistenza tecnica Formazione OUTCOME Nuove conoscenze nel settore agricolo e ambientale dei paesi partner sono prodotte I partner sviluppano e adottano sistemi innovativi per la gestione sostenibile delle risorse agricole ed ambientali e per la lotta alla povertà Le capacità dei destinatari ai fini della gestione sostenibile delle risorse agricole ed ambientali e della lotta alla povertà sono rafforzate La selezione di indicatori adeguati richiede inoltre la previa identificazione dei destinatari dei servizi e, più in generale, degli stakeholder coinvolti. 2 La mappa degli outcome può essere oggetto di periodica revisione da parte del Direttor Generale, d intesa con l Organismo Indipendente di Valutazione; le eventuali integrazioni sono allegate al presente documento con determinazione del Direttore Generale, sentito l OIV e costituiscono parte integrante del Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance. 12

13 L individuazione degli stakeholder avviene secondo una griglia di analisi che permette di valutare gli interlocutori dell Amministrazione alla luce di due criteri: l interesse nei confronti delle attività svolte dall Istituto e l influenza percepita. Ad esempio: TAV. 3 AREA STRATEGICA OUTCOME Leadership di Programma Stakeholder / destinatari Ministero degli Affari Esteri Studi e ricerche Nuove conoscenze nel settore agricolo ed ambientale dei paesi partner sono prodotte Sì, insieme ad altri enti, istituzioni, organizzazioni italiane ed estere, organismi internazionali multilaterali del settore Altri enti, istituzioni, organizzazioni italiane ed estere, organismi internazionali multilaterali del settore Società civile e cittadini italiani e dei paesi partner Assistenza tecnica I partner sviluppano e adottano sistemi innovativi per la gestione sostenibile delle risorse agricole ed ambientali e per la lotta alla povertà Sì, insieme a partner e benificiari diretti Ministero degli Affari Esteri Partner (governi, organizzazioni, istituzioni, associazioni, ecc.) beneficiari diretti Formazione Le capacità dei beneficiari sono rafforzate ai fini della gestione sostenibile delle risorse agricole ed ambientali e della lotta alla povertà Sì, insieme ad altri enti, istituzioni, organizzazioni italiane ed estere, organismi internazionali multilaterali del settore beneficiari finali Ministero degli Affari Esteri Candidati dei paesi partner e non, in possesso di requisiti accademici richiesti per partecipare ai corsi istituiti dallo IAO Operatori ed esperti dei paesi partner e non La realizzazione degli outcome così individuati può essere condizionata da numerose variabili esterne. L eventuale successo/insuccesso è dunque solo parzialmente ascrivibile all attuazione dei piani/programmi dell Istituto. Tale considerazione, valida in generale per tutte le Amministrazioni, è ancora più significativa per lo IAO, che si confronta sul piano internazionale con interlocutori pubblici e privati. Fra l altro, operando soprattutto al di fuori dei confini nazionali, appare senza dubbio più sfumato quel carattere di autoritatività che caratterizza, in maniera diversa, l agire della Pubblica Amministrazione sul territorio nazionale. 13

14 Premesso quanto sopra, è possibile specificare alcuni indicatori per valutare il raggiungimento o meno degli outcome. Ad esempio: 14

15 TAV. 4 AREA STRATEGICA OUTCOME INDICATORI Numero di eventi scientifici e culturali promossi od organizzati dall Istituto Numero di presentazioni ad eventi scientifici e culturali organizzati da altri soggetti del settore Studi e ricerche Assistenza tecnica Formazione Nuove conoscenze nel settore agricolo ed ambientale dei paesi partner sono prodotte I partner sviluppano ed adottano sistemi innovativi per la gestione sostenibile delle risorse agricole ed ambientali e per la lotta alla povertà Le capacità dei beneficiari sono rafforzate ai fini della gestione sostenibile delle risorse agricole ed ambientali e della lotta alla povertà Numero rapporti tecnico-scientifici dell attività di studio e di consulenza tecnico scientifica Numero pubblicazioni (a stampa o digitali) Numero collaborazioni con università ed enti di ricerca (p.e. tesi, convenzioni, stage, ecc.) Numero utenti e visitatori della: biblioteca, fototeca, collezione botanica, museo e collezione entomologica Numero di iniziative di sviluppo in corso di esecuzione Numero mesi/persona di assistenza tecnica erogata Numero di beneficiari finali raggiunti attraverso le iniziative Grado di soddisfazione degli stakeholder/destinatari in relazione al raggiungimento degli obiettivi delle iniziative Numero delle persone formate attraverso i corsi istituzionali dello IAO Numero ore lezioni ed esercitazioni erogate Numero corsi erogati attraverso i progetti Numero giorni di formazione erogate attraverso i progetti Numero persone formate attraverso i progetti Grado di soddisfazione dei partecipanti in relazione al raggiungimento degli obiettivi della formazione 15

16 3.2.2 Il collegamento delle diverse componenti all interno della valutazione della performance organizzativa Come sopra illustrato, la valutazione della performance organizzativa deriva dal combinato/prodotto di diverse componenti di attività gestionale: sistema di misurazione degli outcome, attività di programmazione e controllo strategico, attività controllo di gestione. Il collegamento fra le diverse componenti avviene nell ambito del processo di definizione degli obiettivi, secondo le modalità definite nel quadro delle attività di controllo strategico e di controllo di gestione. 3.3 Modalità di definizione e revisione di obiettivi ed indicatori contenuti nel Piano della Performance Il Sistema degli obiettivi Il sistema degli obiettivi è articolato in: TAV. 5 Obiettivi strategici Obiettivi operativi Piani e progetti di particolare rilevanza, proposti dal Direttore Generale e adottati dal Comitato di Gestione sulla base degli indirizzi del Ministro degli Affari Esteri Obiettivi strutturali o di gestione Gestione ordinaria dell Amministrazione Gli obiettivi strategici individuano in modo sintetico l effetto finale che ci si propone di produrre in termini di modifica del bisogno sociale, nonché l impostazione generale della specifica attività che si ritiene possa essere messa in atto per conseguirlo. Sono definiti in coerenza con le priorità politiche individuate e afferiscono ad una delle aree strategiche entro cui si svolge l azione dell Ente. Gli obiettivi strategici hanno in linea generale durata triennale, in coerenza con la legge di bilancio, e seguono una logica rolling di revisione/aggiornamento Il conseguimento dell obiettivo strategico ha come premessa necessaria, ma non sempre sufficiente, l efficace realizzazione degli obiettivi operativi e dei relativi programmi operativi. Gli obiettivi operativi costituiscono gli obiettivi di azione amministrativa relativi al ciclo annuale di bilancio ed alle risorse assegnate ai centri di responsabilità amministrativa, i quali nel caso dell Istituto sono,ai diversi livelli della struttura operativa, così individuati: la direzione generale, gli uffici dirigenziali ed i settori operativi o nuclei sviluppo attività. Essi rappresentano 16

17 specificazioni degli obiettivi strategici o delle politiche intersettoriali prioritarie (semplificazione amministrativa, informatizzazione dell amministrazione, razionalizzazione della spesa, miglioramento della qualità dei servizi). Sono dunque funzionali al raggiungimento degli obiettivi strategici e devono essere declinati dai responsabili dei centri di responsabilità amministrativa in programmi operativi, che rappresentano lo strumento per raggiungere gli obiettivi operativi,in quanto definiscono responsabilità, azioni, strumenti e tempistiche funzionali al conseguimento degli obiettivi medesimi L individuazione di obiettivi di livello differenziato (strategico ed operativo) porta all individuazione di nozioni di efficacia differenziate, potendosi, in particolare,distinguere fra: efficacia strategica, connessa al raggiungimento degli obiettivi strategici, soprattutto rilevante per coloro che hanno responsabilità di governo politico ed alta amministrazione; efficacia operativa, relativa agli obiettivi operativi, la cui realizzazione è assegnata al dirigente preposto ad un Ufficio o al funzionario responsabile dell attività di un Settore operativo o di un nucleo sviluppo attività. Gli obiettivi gestionali riguardano invece l ordinaria attività dell Amministrazione ed hanno perlopiù carattere stabile nel tempo (ad es. elaborazione di documentazione, gestione del personale, ecc ). Ove ritenuto utile per portare avanti specifiche iniziative di particolare rilevanza per più Uffici 3 o Settori 4, è possibile attribuire obiettivi trasversali. Tali obiettivi possono essere individuati dal Direttore Generale, quando coinvolgono più Uffici e, dal Dirigente responsabile per competenza quando coinvolgono più settori dello stesso Ufficio Indicatori di performance Ad ogni obiettivo operativo sono associati uno o più indicatori finalizzati alla misurazione del grado di conseguimento dell obiettivo. Ciascun indicatore deve essere in possesso dei seguenti requisiti: Comprensibilità: deve essere chiaramente definito, contestualizzato, comprensibile anche a persone con conoscenze non specialistiche; Rilevanza: deve essere utile e significativo per coloro che lo utilizzano e attribuibile a delle attività chiave fra quelle svolte dall organizzazione; Confrontabilità: deve consentire comparazioni diacroniche e sincroniche (benchmarking); Fattibilità: la raccolta di informazioni per la sua misurazione deve comportare costi sostenibili in termini di risorse umane e finanziarie, nonché di sistemi informativi; Affidabilità: deve rappresentare in maniera sufficientemente accurata la realtà che si sta misurando; 3 Come definiti nel regolamento organizzativo dello IAO proposto al Ministero vigilante 4 Ibidem 17

18 3.3.3 Il processo di definizione degli obiettivi strategici ed operativi Il processo di definizione degli obiettivi, una volta completata la fase di prima applicazione, ha inizio con l adozione, entro il 15 Luglio, da parte del Comitato di Gestione, su proposta del Direttore Generale, del documento di indirizzo strategico elaborato sulla base degli indirizzi dati dal Ministro degli Affari Esteri e, da perseguire nel corso dell anno successivo. Tale documento, predisposto sulla base di quanto contenuto nella Relazione programmatica, a sua volta derivata dal documento di programmazione triennale dell Istituto predisposto l anno precedente, tiene conto delle previsioni delle entrate dell Istituto ai sensi del Art. 9 del D.P.R n 243. Sulla base delle priorità individuate, il Direttore Generale invita, entro il 20 luglio, i Dirigenti responsabili di ufficio ad avviare il processo di elaborazione degli obiettivi strategici dell Amministrazione, ove opportuno fornendo specifiche indicazioni e linee guida. Entro 15 giorni dalla ricezione della comunicazione del Direttore, i Dirigenti responsabili di ufficio indicano i rispettivi obiettivi strategici e invitano i responsabili dei settori o dei nuclei sviluppo attività a definire per i settori o per i nuclei sviluppo attività di propria competenza: gli obiettivi operativi; gli indicatori connessi agli obiettivi operativi; il programma operativo e le relative risorse necessarie) Nella previsione delle attività e delle risorse necessarie, Dirigenti responsabili di ufficio e responsabili di Settore o di nucleo sviluppo attività si accertano della sostenibilità finanziaria di quanto proposto, compatibilmente con le previsioni di bilancio. Entro il 31 Agosto i Dirigenti responsabili di ufficio sentiti i responsabili dei Settori o di nucleo sviluppo attività coordinati, presentano al Direttore Generale le proposte di obiettivi strategici ed operativi, corredati dai relativi indicatori e Programmi Operativi. Entro il 15 settembre, le proposte di obiettivi, indicatori e programmi operativi sono trasmesse al Direttore Generale e all Organismo Indipendente di Valutazione. Il Direttore Generale, in costante raccordo con l Organismo Indipendente di Valutazione, procede: alla verifica della significatività degli obiettivi proposti; all individuazione di eventuali obiettivi trasversali, ovvero di obiettivi che abbiano implicazioni sulle attività svolte da più unità organizzative (uffici e/o settori o nuclei sviluppo attività); all eventuale definizione, a partire dalle considerazioni precedenti, di un insieme di obiettivi nuovi e di obiettivi suscettibili di variazione. Al termine delle verifiche di cui sopra, sentito l OIV, il Direttore Generale, entro il 30 settembre, predispone il progetto di Piano della Performance dell Istituto. 18

19 Entro il 15 ottobre il Direttore Generale predispone il Piano della Performance (ed i suoi allegati) definito d intesa con l Organismo Indipendente di Valutazione, e lo trasmette/ illustra ai componenti del Comitato di gestione che lo approvano entro il 30 ottobre. Entro il 10 novembre, il Direttore Generale trasmette all OIV il Piano della Performance. Entro il 15 novembre, il Direttore Generale organizza un incontro con i Dirigenti e i Responsabili di Settore o di nuclei sviluppo attività per illustrare e condividere gli obiettivi strategici ed operativi dello IAO, precisando che, la valutazione del personale è effettuata anche sulla base delle risultanze dell attività di controllo strategico che dell attività di controllo di gestione Si ribadisce al riguardo quanto evidenziato in precedenza e cioè che al fine di assicurare il corretto funzionamento del ciclo di gestione dell IAO, le suddette attività di controllo devono essere svolte pertanto anche in assenza/nelle more della realizzazione di specifici sistemi di supporto. In particolare,in attuazione di quanto previsto dal DPR 243/2010, l attività di programmazione e controllo strategico fa riferimento al Comitato di gestione, mentre l attività di controllo di gestione fa riferimento alla Direzione generale Dell avvenuta programmazione/effettuazione della riunione è data comunicazione all Organismo Indipendente di Valutazione, non appena possibile. Entro il 30 novembre, ciascun Responsabile di Settore o di nucleo sviluppo attività, sentito il Dirigente responsabile di Ufficio competente, seleziona gli obiettivi operativi attribuiti alla struttura di riferimento da portare in valutazione cui si aggiungono eventualmente 2 ulteriori linee di attività, tra quelle monitorate nell ambito dell attività di controllo di gestione, Di quanto sopra, il dirigente responsabile di Ufficio deve dare comunicazione al Direttore Generale ed all Organismo Indipendente di Valutazione. Entro il 30 dicembre, ciascun valutatore di prima istanza illustra ai propri collaboratori gli obiettivi dell Ufficio/Settore o di nucleo sviluppo attività nel corso di una riunione, precisando che dal loro andamento dipende anche la performance individuale. Entro il 30 gennaio, il Direttore Generale, sentito l Organismo Indipendente di Valutazione, cura la pubblicazione sul sito istituzionale del Piano della Performance approvato e la sua diffusione fra il personale dell Istituto. Di seguito si riporta il calendario dell attività di programmazione: 19

20 TAV. 6 - CALENDARIO DELLE ATTIVITA DI PROGRAMMAZIONE (*) FASE ATTIVITA RESPONSABILE SCADENZA Adozione del documento di indirizzo strategico su proposta del Direttore Generale Comitato di gestione 15 luglio Comunicazione ai Dirigenti responsabili di ufficio per l avvio della programmazione Direttore generale 20 luglio Indicazione ai responsabili di Settore o nucleo sviluppo attività degli obiettivi strategici Dirigenti responsabili di ufficio sentiti i responsabili di Settore o nucleo sviluppo attività Entro 15 giorni dalla comunicazione del DG Presentazione al DG di proposte di obiettivi strategici, operativi, relativi indicatori e programmi operativi Dirigenti responsabili di Ufficio e responsabili di Settore o nucleo sviluppo attività 31 Agosto Trasmissione di obiettivi, indicatori e piani d azione al Direttore Generale Dirigenti responsabili di Ufficio 15 settembre Ponderazione del punteggio risultati e del punteggio comportamenti organizzativi, ponderazione dei singoli obiettivi operativi, ponderazione dei singoli comportamenti organizzativi Direttore Generale 30 settembre Predisposizione Progetto del Piano della performance Direttore Generale entito l OIV 15 Ottobre Illustrazione/Informativa del Progetto Piano della Performance al Comitato di Gestione Direttore Generale 30 ottobre Trasmissione finale all OIV del Progetto di Piano della Direttore Generale 10 Novembre 20

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