Strumento bilanciato di Policy Deployment e misura delle performance aziendali.

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1 STM - System Target Management Strumento bilanciato di Policy Deployment e misura delle performance Tommaso MICCOLI Laureato in Scienze Strategiche ed Auditor Certificato Tommaso MICCOLI Esperto in Strategia ed Auditor Certificato Premessa OGGI le Organizzazioni di qualsiasi tipo e dimensione sono chiamate ad operare in ambienti estremamente dinamici, dove la continua evoluzione degli scenari macroeconomici impone la ricerca di modelli organizzativi innovativi per far fronte alle continue sfide sulle prestazioni da erogare ed emergenze da fronteggiare. In tale contesto, diventa indispensabile avere strategie efficaci, sistemi di controllo efficienti e strutture flessibili. Alla luce di queste esigenze diventa importante poter disporre di una metodologia di controllo multidimensionale per pianificare, attuare e gestire la strategia di tutta l Organizzazione. Il tutto con lo scopo di tradurre missione ed obiettivi in una serie completa di misure di performances, di collegare gli obiettivi operativi a breve termine con gli obiettivi a lungo termine, e di confrontare misure finanziarie e non, indicatori ritardati ed indicatori di tendenza, prospettive di performance interna ed esterna. Generalità Successo Durevole questi sono i termini con cui la nuova edizione della ISO 9004:2009, appena pubblicata, definisce la caratteristica distintiva di una Organizzazione che abbia la capacità di conseguire e mantenere i propri obiettivi nel lungo periodo. Ciò equivale a dire che si può considerare affidabile una Organizzazione quando questa è in grado, pur nel continuo cambiamento di esigenze e scenari, di garantire il pieno soddisfacimento delle differenti aspettative delle parti interessate intese come clienti, proprietari/azionisti, dipendenti, fornitori/partner e Contesto Sociale dove opera. Il richiamo ad un sistema bilanciato di misura di performance effettuato nel suddetto documento coincide esattamente con quanto il modello STM (System Target Management) è in grado di assicurare perchè, sfruttando la trasversalità dei processi, riesce ad oggettivare valutazioni quantitative. Pag. / 20

2 Tali Valutazioni sono associate a politiche e strategie aziendali di breve, medio e lungo periodo soddisfacendo così le esigenze sulla disponibilità di indicatori sintetici e rappresentativi che possono essere utilizzati a livello di Governance aziendale e come supporto ad una gestione operativa efficace. Il parallelismo esistente tra quanto descritto nei requisiti della ISO 9004:2009 e i criteri operativi definiti nel metodo STM, già applicati con successo in vari ambiti, fa sì che si possa affermare che esso può costituire uno strumento bilanciato utile alla gestione dei Sistemi Aziendali. E possibile sostenere tale affermazione in quanto le logiche di fondo utilizzate nella impostazione del sistema trovano corrispondenza, e conseguentemente condivisione, in una norma Internazionale appena emessa. Infatti, così come emerge dalla tabella comparativa di seguito riportata, è evidente la corrispondenza tra il requisito del punto 4.2 della ISO 9004:2009 e le attività sviluppate nel Sistema STM : Requisito ISO 9004:2009 (4.2) Sistema STM a) Prospettiva di pianificazione di lungo periodo. b) Identificare tutte le sue parti interessate pertinenti, valutare i loro singoli impatti potenziali sulle prestazioni dell organizzazione, nonché determinare come soddisfare le loro esigenze ed aspettative in modo bilanciato c) Identificare i relativi rischi di breve e lungo periodo e sviluppare una strategia complessiva per l'organizzazione al fine di mitigarli. d) Anticipare future esigenze di risorse (comprese le competenze richieste per le sue persone). e) Assicurare che le persone dell'organizzazione abbiano opportunità di apprendimento sia a loro beneficio sia per mantenere la vitalità dell'organizzazione E previsto un documento di sintesi in cui sono riportate strategie, fattori chiave di successo, risorse necessarie e programmi pluriennali. Tale documento, che prende il nome di piano strategico pluriennale, è annualmente sviluppato i dettaglio riportando risultati da conseguire e risorse economiche assegnate (vedi fig.) f) Monitorare costantemente ed analizzare ad intervalli regolari il contesto dell'organizzazione. g) Coinvolgere continuamente le parti interessate e tenerle informate sulle attività e sui piani dell'organizzazione. h) Stabilire rapporti di reciproco beneficio con fornitori, partner ed altre parti interessate. E proprio lo scopo del sistema rendere semplice, immediato, efficace tutta l attività di monitoraggio periodico dei risultati di performance attraverso l aggregazione bilanciata dei dati sia a livello Direzionale sia a livello operativo. Pag. 2 / 20

3 i) Utilizzare un'ampia varietà di approcci, incluse la negoziazione e la mediazione, per ponderare le esigenze e le aspettative, spesso contrastanti, delle parti interessate. j) Valutare con regolarità la conformità con piani e procedure correnti, ed intraprendere k) appropriate azioni correttive e preventive Documenti iniziali sono il piano annuale delle attività ed il budget economico. Documenti finali invece sono il consuntivo annuale dell attività svolta ed il bilancio. l) Stabilire processi appropriati per realizzare la strategia dell'organizzazione, assicurando che essi siano capaci di rispondere velocemente a circostanze mutevoli m) Stabilire e mantenere attivi processi per l'innovazione ed il miglioramento continuo I processi sono la base del sistema STM e costituiscono la guida per tutte le altre mappature necessarie. In particolare sono presenti tre livelli di processo rispettivamente denominati Macroprocessi, Processi e Sottoprocessi Quanto identificato nei punti precedenti come parallelismo tra la norma ISO 9004:2009 ed il metodo STM può essere sinteticamente rappresentato nelle seguenti due figure che illustrano, rispettivamente, i macrocicli della gestione del piano strategico pluriennale e del piano annuale delle attività riferito al riesame della Direzione. Parti Interessate INDIRIZZI STRATEGICI CONTESTO ESTERNO DI RIFERIMENTO (Opportunità e Minacce) SITUAZIONE INTERNA (punti di Forza e Debolezza mutuati dalla valutazione delle prestazioni e rivisitati alla luce delle Opportunità e Minacce PIANO STRATEGICO Pluriennale PIANO ECONOMICO FINANZIARIO 5 4 CONSUNTIVO ANNUALE ATTIVITA SVOLTA PIANO ANNUALE ATTIVITA BUDGET ANNUALE Copyright Tommaso MICCOLI Fig. Macrociclo del Piano Strategico Pluriennale Pag. 3 / 20

4 Come si può vedere il punto di convergenza tra mercato di riferimento, esigenze delle parti interessate e qualità dei processi interni è rappresentato dal piano strategico pluriennale. Tale documento, anche se disponibile in forma succinta, è uno strumento indispensabile per poter indirizzare tutta l Organizzazione verso obiettivi strategici di successo. Lo strumento operativo che sviluppa il piano strategico è costituito dal piano annuale delle attività con la relativa copertura finanziaria formalizzata nel budget annuale. Il costante monitoraggio dei risultati ottenuti ed il confronto di questi con i target definiti consente di intervenire per limitare il bias risultante e far sì che i due indicatori coincidano il più possibile AZIONI A SEGUIRE RIESAME DELLA DIREZIONE REPORTING PIANO DELLE ATTIVITA Verifiche Periodiche I I I I I I I I I I I I I I I I I Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Bimestre 2 Bimestre 3 Bimestre 4 Bimestre 5 Bimestre 6 Bimestre Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre Quadrimestre 2 Quadrimestre 3 Quadrimestre Copyright Tommaso MICCOLI BASE TEMPORALE DI AGGIORNAMENTO DEI DATI Fig.2 Macrociclo del Piano Annuale delle attività Il monitoraggio del piano annuale delle attività, invece, tiene conto dei dati registrati e della frequenza con cui questi possono essere resi disponibili, per avviare un continuo processo di analisi e verifica dei bias evidenziati ed eventualmente intervenire tempestivamente quando gli scostamenti assumono valori non coerenti con quanto pianificato. Modello STM Il modello STM ha lo scopo di razionalizzare, semplificare ed automatizzare gli strumenti utilizzati per tenere sotto controllo le attività delle aziende mediante una metodologia strutturata che si basa sui processi. Pag. 4 / 20

5 L obiettivo è quello di poter trarre il massimo equilibrio sostenibile tra le risorse utilizzate e i risultati raggiunti (prestazioni), considerando il valore generato verso tutte le parti interessate. Infatti, qualsiasi Organizzazione, alla luce dei recenti sviluppi socio-politici Internazionali, dovrebbe essere considerata generatrice di valori positivi. Questo perché essa stessa non è più un elemento isolato, ma è inserita in un sistema che vive necessariamente in virtù di politiche imprenditoriali compatibili con quelle etico-sociali. In figura tre è illustrata la logica di base con cui il modello è stato impostato. Modello STM (System Target Management) Tre livelli di valutazione Direzionale delle performance Un livello Operativo di Analisi dei dati Copyright Tommaso MICCOLI Fig.3 Schema di base del modello STM L approccio è basato sulla gestione dei processi attraverso lo sviluppo di una metodologia organizzativa che, utilizzando strumenti derivati da logiche già conosciute quali, ad esempio la Balance Score Card e la Business Intelligence, consente di ottenere una analisi efficace ed una chiara presentazione dei risultati delle performance oggetto di misurazione. I target dei processi sono definiti operativamente utilizzando i fattori chiave di successo riportati nel piano strategico pluriennale e, mediante una attività di Police deployment, vengono schedulati sul piano annuale di attività che sarà costantemente sottoposto a monitoraggio. Pag. 5 / 20

6 In particolare il modello STM (System Target Management), proiettando su dimensioni di carattere strategico i risultati dei processi aziendali, consente di acquisire in tempo reale gli andamenti del business aziendale e le prestazioni dei processi ad esso collegati. Il sistema consente una navigazione bidirezionale con differenti livelli di dettaglio delle informazioni fornite. La navigazione down-up rappresenta i dati aggregati in modo da fornire una chiave di lettura sintetica dei risultati ed analizzarli con i valori target prefissati. La navigazione Top - down consente invece, una volta riscontrato un bias significativo, di identificare il processo e le attività che sono all origine delle performance qualitativamente non allineate ai target del sistema bilanciato impostato. Il modello STM può essere utilizzato anche per la definizione del fabbisogno di risorse e dei relativi target prestazionali. Infatti, formulando una o più ipotesi di variazione di taluni indicatori, è possibile verificare la variazione dei dati ad essi collegati; come ad esempio prevedere, ad un aumento di fatturato, il corrispondente aumento di ore lavorative necessarie e/o il fabbisogno di sistemi automatizzati occorrenti per soddisfare tali potenziali richieste. I livelli di aggregazione per l analisi dei dati sono sostanzialmente tre: Primo livello: è rappresentato, a seconda delle esigenze organizzative, da dimensioni di valutazione collegate alle linee di programmazione strategica o dai macroprocessi Secondo livello: è costituito dall aggregazione delle performances complessivamente raggiunte dai processi Terzo livello: è costituito dai singoli indicatori derivanti direttamente dall analisi dei dati descrittivi dei processi. E il livello che consente di passare dal monitoraggio Direzionale al monitoraggio Operativo. A seguito delle informazioni desunte, l intervento sulle attività che generano i dati anomali potrà essere tempestivo ed efficace, così come la successiva verifica dei nuovi risultati prestazionali ottenuti dopo gli interventi correttivi apportati. La novità di STM sta nel fatto che, il sistema di misura di performance bilanciato viene collegato alle variabili dominanti dei singoli processi attraverso l utilizzo dei Key Performance Indicator (KPI). Ciò consente di collegare direttamente i livelli gestionali presenti in una Organizzazione consentendo un attività di Police Deployment partendo dal livello decisionale strategico ed arrivando alla gestione operativa. Infatti è resa possibile la corrispondenza diretta tra il singolo indicatore ed il suo contributo nel bilanciamento complessivo della dimensione di valutazione considerata. Pag. 6 / 20

7 Attraverso l assegnazione di un peso ai singoli indicatori, è possibile governare anche le componenti a maggior rischio delle prestazioni. Ad esempio, un indicatore che rappresenta un indice di sicurezza in cantiere, prenderà in considerazione in modo più critico la mancanza di una imbracatura per il personale che opera in condizioni di possibile caduta dall alto, rispetto al mancato utilizzo di scarpe antinfortunistiche, che pur rimanendo una prescrizione vincolante, è meno critica della precedente condizione. Le Mappature Consistono nella identificazione degli elementi caratteristici, una specie di inventario, della base che sarà utilizzata nel sistema di misura delle performances. Una buona mappatura iniziale degli elementi caratteristici rappresenta un punto di partenza fondamentale per garantire il controllo completo delle attività da monitorare. Le mappature da effettuare sono le seguenti: Mappatura dei Processi, Mappatura dei Software Gestionali, Mappatura della Struttura Organizzativa Mappatura dei processi E l elemento fondamentale del sistema ed è ottenuta classificando su tre differenti livelli di aggregazione le attività svolte presso l Organizzazione interessata. Essa rappresenta il punto di partenza per la definizione del sistema STM ed è strettamente correlata alla cultura organizzativa aziendale. Viene ottenuta tracciando i macro flussi relativi alle informazioni che consentiranno la successiva identificazione dei dati descrittivi. Questi rappresentano la base per l identificazione degli indicatori che saranno successivamente utilizzati nel monitoraggio dei processi. I primi Flussi da tracciare dovranno essere quelli che generano valore per il cliente finale. Il primo livello di aggregazione è definito livello dei Macroprocessi. Costituisce la massima aggregazione delle informazioni e consente di effettuare macro valutazioni per la definizione delle strategie Nel secondo livello, definito Processi, le informazioni raccolte dovranno consentire la gestione operativa delle attività aziendali assicurando un governo adeguato agli standard qualitativi che caratterizzano l azienda. Infine nel terzo ed ultimo livello, denominato Sottoprocessi, sono riportate informazioni omogenee esistenti nell ambito dello stesso processo. Pag. 7 / 20

8 Tale classificazione ha il solo obiettivo di raccogliere ordinatamente le informazioni di questo livello per garantire una gestione più efficace.. Ogni Macroprocesso può contenere più di un Processo che a sua volta può contenere più Sottoprocessi. In genere, una mappatura risulta essere efficace anche se non sono identificati Sottoprocessi nei Processi; non possono, però, esserci Macroprocessi senza contenere almeno un Processo. Nelle figure che seguono sono riportati alcuni esempi, di mappature. L estensione tal quale delle mappature proposte ad altre realtà, anche similari, è sconsigliabile in quanto le modalità di identificazione dei flussi delle informazioni, dipendono in modo determinante dalla cultura organizzativa di ciascuna azienda. MACROPROCESSO PROCESSO SOTTOPROCESSO OBIETTIVO INIZIO FINE PROCESSI ORIENTATI AL CLIENTE COMUNICAZIONE E MARKETING CONTRATTI OFFERTE ORDINI CONTRATTI LISTINO Far conoscere il laboratorio ai mercati di riferimento e confrontarsi con i competitors Piano di attività di MKT Rendicontazione esiti contatti Formulare una proposta di prestazioni compatibile con le richieste formulate dal cliente Definire chiaramente le esigenze analitiche comunicate dal cliente nell'ambito di una prestazione routinaria non inserita in un contratto continuativo Definire gli aspetti contrattuali di prestazioni che il laboratorio deve garantire su base continuativa Rendere disponibile un listino aggiornato delle prestazioni erogate Richiesta del cliente Firma Accettazione prestazioni da erogare Firma Contratto di erogazione prestazioni Disponibilità analisi costi gestione attività analitica Approvazione e spedizione offerta Programmazione attività Programmazione attività Delibera approvazione tariffario SITO WEB Rendere disponibili le informazioni in tempi Definizione dei contenuti predefiniti per facilitare l'accesso a tali e delle Informazioni di informazioni da parte di Interfacce Esterne potenziale interesse WEB ed Interne. Aggiornamento sito Fig. Esempio di mappatura di un macroprocesso di business valido per qualsiasi tipo di Organizzazione MACROPROCESSO PROCESSO SOTTOPROCESSO OBIETTIVO INIZIO FINE PROCESSO ANALITICO CAMPIONAMENTO ACCETTAZIONE E CONSERVAZIONE CAMPIONI ASECUZIONE ANALISI SUBAPPALTO PREPARATIVA ACQUISIZIONE ANALITICA ELABORAZIONE, VERIFICA ED EMISSIONE RAPPORTO DI PROVA Garantire che le operazioni di acquisizione del campione avvengano nel rispetto dlle proprietà dello stesso e che le condizioni di conservazione e trasporto ne garantiscano l'integrità Garantire il rispetto delle corrette condizioni di manipolazione e conservazione dal momento dell'arrivo presso il laboratorio fino alla sua eliminazione o conservazione per il periodo previsto Garantire la corretta preparazione del campione per l'esecuzione della successiva fase analitica Garantire l'esecuzione della sessione analitica in conformità al metodo di prova previsto Fornire un risultato analitico chiaro e leggibile con il livello di incertezza adeguato all'utilizzo previsto Consentire l'esecuzione di accertamenti analitici presso altri Laboratori Programma/richiesta di campionamento Presa in carico del campione da parte del laboratorio Acquisizione foglio di lavoro e Prelevamento campione dai locali di conservazione Acquisizione campione preparato per l'analisi Verifica ed Approvazione Risultati analitici Valutazione esigenza di subappalto Consegna del campione per l'accettazione da parte del Laboratorio di destinazione Consegna del campione al Laboratorio di destinazione Completamento fase di preparativa e consegna al/ai laboratori di destinazione Verifica congruità e completezza dati registrati su foglio di lavoro Emissione ed Approvazione rapporto di prova Acquisizione rapporto di prova Fig. 2 Esempio di mappatura di un macroprocesso di business per un laboratorio di prova Pag. 8 / 20

9 Nelle figure 3 e 4 si propongono anche le mappature del processo Governo del Sistema di Gestione, generalmente in carico al Responsabile Qualità, e del processo in carico all alta Direzione qui denominato: Gestione della Programmazione Strategica, Piani Annuali e Controllo di Gestione. Tali esempi possono fornire spunti efficaci nella gestione dell equilibrio tra i due ruoli. Il convincimento dell Alta Direzione nella implementazione di un sistema di misura di performances è determinante; senza il suo coinvolgimento attivo difficilmente il progetto vedrà la completa realizzazione. MACROPROCESSO PROCESSO SOTTOPROCESSO OBIETTIVO INIZIO FINE GOVERNO DEL SISTEMA DI DELLA DOCUMENTAZIONE DOCUMENTAZIONE ESTERNA Esigenza di disponibilità di informazioni esterne per soddisfare attività interne Esigenza di disponibilità di informazioni originata da attività esterne Archiviazione o distruzione documento obsoleto DATI E REGISTRAZIONI DOCUMENTAZIONE INTERNA Esigenza di disponibilità di informazioni interne Dare evidenza di una attività svolta o di un risultato raggiunto Esigenza di disponibilità di informazioni originata da attività interne Identificazione registrazione Archiviazione o distruzione documento obsoleto Conservazione o eliminazione registrazione SISTEMA INFORMATICO PROFILO UTENTE Assegnare le politiche e i profili di accesso alle risorse informatiche ai singoli utenti Inizio contratto di collaborazione fine contratto di collaborazione PROCESSO DI AUDIT ASSISTENZA E MANUTENZIONE SOFTWARE ACCESSO AI DATI (Sicurezza) Garantire l'installazione, il mantenimento e l'evoluzione delle funzionalità applicative Garantire l'installazione e il corretto funzionamento di : backup, antivirus, firewall Assicurare un report adeguato mirato all'analisi dei risultati dei processi in termini di conformità, efficacia, efficienza e più in generale in termini di adeguatezza complessiva con riferimento agli obiettivi strategici definiti. data segnalazione esigenza data segnalazione esigenza Disponibilità del programma di audit data chiusura intervento data chiusura intervento Rapporto di audit DEI RECLAMI, DELLE NON CONFORMITA', AZIONI CORRETTIVE ED AZIONI PREVENTIVE Ripristinare lo stato di conformità e/o di soddisfazione del cliente con tempestività in relazione alle esigenze dell'organizzazione e del cliente. Intervenire sulle possibili cause che hanno originato delle non conformità e reclami in relazione all'estensione e livelli di rischio per impedirne il ripetersi. Assicurare un tempestivo intervento sulla base dei risultati dei monitoraggi in atto presso l'organizzazione, con l'obiettivo di prevenire situazioni che possono compromettere le prestazioni dei processi E/o l'utilizzo delle risorse ad essi assegnate Segnalazione. Analisi delle non conformità e/o reclami. Analisi dei risultati dei monitoraggi dei processi. Ripristino, dopo adeguata verifica, dello stato di conformità compromesso. Verifica di efficacia. Completamento delle attività previste. Efficacia Analisi dati del monitoraggio MONITORAGGIO E MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI Garantire che i processi del laboratorio assicurino le prestazioni di efficacia ed efficienza richieste Avvio piano di monitoraggio Rendicontazione prestazioni raggiunte Fig. 3) Esempio di mappatura di un macroprocesso interno valido per qualsiasi Organizzazione Pag. 9 / 20

10 MACROPROCESSO PROCESSO SOTTOPROCESSO OBIETTIVO INIZIO FINE DELLA PROGRAMMAZIONE STRATEGICA, PIANI ANNUALI E CONTROLLO DI DEL PIANO STRATEGICO PLURIENNALE Assicurare una adeguata visione delle linee strategiche d'azione attraverso l'identificazione dei fattori chiave di successo del laboratorio che soddisfino Proprietà, Clienti, Dipendenti e Società Politiche e strategie Piano Strategico e di investimenti pluriennale PROGRAMMAZIONE ANNUALE ATTIVITA CONTROLLO DI E MONITORAGGIO Identificazione degli obiettivi prestazionali dei processi e identificazione progetti di miglioramento in attuazione alle politiche strategiche del laboratorio Garantire un adeguato monitoraggio delle prestazioni dei processi e dei progetti di miglioramento Linee di programmazione strategica. Report prestazioni/risultati progetti miglioramento garantiti/raggiunti Pianificazione dei target prestazionali dei processi. Assegnazione di obiettivi di miglioramento. Schede delle prestazioni Rendicontazione risultati dei processi e schede raggiunti progetti di miglioramento Fig. 4) - Esempio di mappatura di un macroprocesso interno valido per qualsiasi Organizzazione Appare evidente che la descrizione del Sistema di Gestione dei flussi aziendali, oltre a richiedere una coerenza con la Struttura Organizzativa Interna dell azienda, richiederà anche che tale sistema sia realmente applicato e non solo descritto. Solo in questo modo i dati raccolti potranno delineare la realtà aziendale in modo realistico e continuativo.. Mappatura dei Software Gestionali Serve a identificare il perimetro entro cui i processi sono gestiti con procedure informatiche ed i relativi dati, aggiornati contemporaneamente allo svolgimento delle attività, potranno risultare più facilmente fruibili dal Sistema di Misura di Performance. La facilità di fruizione sta nel fatto che essi sono immagazzinati in specifici data base e che l acquisizione automatica li protegge da manipolazioni non coerenti con lo scopo del sistema STM che è quello di rappresentare, il più fedelmente possibile, le performances aziendali previste e misurate in termini di lead time, volumi di attività e risorse utilizzate. In sintesi questa tipologia di mappatura consente di: verificare il reale grado di copertura delle attività aziendali da parte dei sistemi software gestionali (perimetro informatizzato); esaminare la compatibilità dei sistemi software utilizzati valutare nuove esigenze di copertura dei flussi aziendali con sistemi software gestionali alla luce delle esigenze di informazione necessarie. Pag. 0 / 20

11 SW GESTIONALE /DB:SQL Server SW QUALITA' / DB:Access SW AMMINISTRA ZIONE/ DB:AS400 SW RILEVAZIONE PRESENZE/ Excel ACQUISIZIONE SU SUPPORTO CARTACEO MACROPROCESSO PROCESSO SOTTOPROCESSO Dato Acquisito Dato Acquisito Dato Acquisito Dato Acquisito Dato Acquisito PROCESSO Nr. Campionamenti ANALITICO CAMPIONAMENTO Nr. Campioni prelevati ACCETTAZIONE E CONSERVAZIONE CAMPIONI Operatori Campionatori n.a. n.a. n.a. n.a. Tipo Matrice Dati Anagrafici Cliente Nr. Campioni prelevati Operatori Campionatori Tipo Matrice Dati punto campionamento Tipo di analisi da eseguire Ore Campionamento Ore Viaggio Km. Percorsi Costo Km. Mezzo Spese sostenute Dati punto campionamento Dati Anagrafici Cliente Data campionamento Ora campionamento etc. Parametri da analizzare n.a. n.a. n.a. n.a. Esito controlli accettazione Data di arrivo campione Data Campionamento Ora Campionamento etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. etc. Fig. 5) - Esempio di mappatura dei gestionali Dati Condivisi e presenti su più sistemi Le eventuali carenze di dati evidenziate nel processo di mappatura dei software rispetto alle esigenze del sistema di misura delle prestazioni, dovranno essere opportunamente vagliate al fine di poter valutare il campo di applicazione della soluzione proposta. Da questo punto di vista si può infatti risolvere l esigenza integrando il sistema con un software commerciale semplice, quale può essere ad esempio Access, o ricorrere ad una revisione completa del sistema informatico aziendale. Mappatura della Struttura Organizzativa Ha l obiettivo di identificare univocamente le responsabilità di chi deve garantire il flusso delle informazioni attraverso la raccolta, la verifica e l'utilizzo dei dati. Il livello di dettaglio dei dati dovrebbe essere il più elevato possibile senza alcuna aggregazione degli stessi (dato singolo). L Organigramma gerarchico - funzionale potrebbe essere utilizzato come documento iniziale per lo sviluppo della mappatura anche se difficilmente potrà soddisfare questa esigenza in quanto spesso inadeguato a tale scopo. Nella figura 6 viene proposto un esempio. Pag. / 20

12 MACROPROCESSO PROCESSO SOTTOPROCESSO RESP. RACCOLTA DATI RESP. FLUSSO RACCOLTA RESPONSABILE ANALISI DATI PROCESSO ANALITICO CAMPIONAMENTO ACCETTAZIONE E CONSERVAZIONE CAMPIONI ASECUZIONE ANALISI SUBAPPALTO PREPARATIVA ACQUISIZIONE ANALITICA ELABORAZIONE, VERIFICA ED EMISSIONE RAPPORTO DI PROVA Fig. 6) - Esempio di mappatura della struttura organizzativa Responsabile Campionamenti Addetto all'accettazione Campioni Addetto alla Preparazione dei campioni Responsabili di Linea Strumentale Responsabili di Linea Strumentale Responsabile Accettazione e Prepazione Campioni Responsabile Attività Esterne Responsabile Accettazione e Prepazione Campioni Responsabili Unità Operative di Laboratorio Responsabile del Laboratorio Integrazione delle mappature effettuate Questa fase di integrazione viene effettuata dopo il completamento delle tre mappature precedentemente viste. L obiettivo è quello di fornire una visione d insieme dell intero sistema dei processi, dei loro dati descrittivi e delle singole responsabilità. Nell esempio proposto è stata utilizzata una matrice a tre ingressi; nell ingresso da sinistra sono stati riportati i macroprocessi, verso l alto vi sono i processi e sottoprocessi, mentre verso destra sono stati riportati successivamente le dimensioni di valutazione, i risultati della mappatura dei SW gestionali e i risultati della mappatura della struttura organizzativa. Completata l integrazione si procederà all analisi dei possibili dati descrittivi da utilizzare sin dal primo momento nel sistema di valutazione di performance STM. In genere è opportuno cercare di bilanciare il sistema con i dati già disponibili rinviando in un secondo momento una eventuale integrazione di raccolte automatizzate. Questo per consentire di cominciare ad applicare il sistema e formare progressivamente la cultura necessaria per il suo utilizzo. L avvio contemporaneo di altri progetti, può allungare anche di molto i tempi di validazione del progetto relativo alla misura delle performances. Nella figura 6 è riportato uno stralcio di un possibile esempio di integrazione tra le tre mappature effettuate. Pag. 2 / 20

13 SUBAPPALTO ELABORAZIONE, ESECUZIONE ACQUISIZIONE ANALISI PREPARATIVA ACCETTAZIONE E CONSERVAZIONE CAMPIONI CAMPIONAMENTO. ECCETERA... Omissis. N.A. N.A. N.A. N.A. Nr. Campionamenti Nr. Campioni prelevati Operatori Campionatori Tipo Matrice Ore Campionamento Ore Viaggio Km. Percorsi Costo Km. Mezzo Spese sostenute Dati punto campionamento Dati Anagrafici Cliente Data campionamento Ora campionamento Responsabile Accettazione e Responsabili di Linea Responsabili di Linea Addetto alla Preparazione Addetto all'accettazione Responsabile Campionamenti Responsabili Unità Operative di Laboratorio Responsabile Accettazione e Prepazione Campioni Responsabile Attività Esterne Responsabile del Laboratorio SITO WEB LISTINO RICHIESTE CLIENTE CONTRATTI ORDINI omissis. omissis. OFFERTE.. Omissis.. INNOVAZIONE, RICERCA E SVILUPPO METODI RELAZIONI E SERVIZI AL CLIENTE MACROPROCESSO COMUNICAZIONE E MARKETING PROCESSO/SOTTOPROCESSO MATRICE RIEPILOGATIVA DIMENSIONE VALUTATA Performance Servizi al Cliente Performance Processi Interni Perfomance Sviluppo Risorse Umane Perfomance Politiche e Strategie A B C D E Fig. 5) - Esempio di schema di integrazione delle mappature Performance Economico Finanziaria Dato Acquisito SW GESTIONAL E /DB:SQL Server Dato Acquisito SW QUALITA' / DB:Access Dato Acquisito SW AMMINIST RAZIONE/ DB:AS400 Dato Acquisito SW RILEVAZIO NE PRESENZE/ Excel MAPPATURA BASE GESTIONALI Dato Acquisito ACQUISIZIONE SU SUPPORTO CARTACEO RESP. RACCOLTA DATI RESP. FLUSSO RACCOLTA MAPPATURA STRUTTURA ORGANIZZATIVA RESPONSABI LE ANALISI DATI Pag. 3 / 20

14 Dimensioni di valutazione e livelli di aggregazione del modello STM Consentono una aggregazione strutturata e pesata degli indicatori derivati dai dati elementari identificati nella mappatura. Il maggior vantaggio di una aggregazione multidimensionale consiste nella possibilità di effettuare analisi tempestive di macro-prestazioni coerenti con le politiche strategiche. Ciò è ottenuto in quanto l aggregazione dei dati consente: una immediata identificazione degli scostamenti più significativi tra i valori target predefiniti ed il risultato delle misurazioni effettuate; la valutazione dell impatto di tale scostamento sulle dimensioni misurate e conseguentemente sulle politiche strategiche definite dall Organizzazione; La valutazione dell impatto sul cliente dei risultati ottenuti. I livelli di aggregazione definiti nel modello STM sono sostanzialmente tre; il primo livello consente la massima aggregazione delle informazioni. Gli assi di sintesi possono essere le dimensioni di valutazione bilanciate oppure gli stessi macroprocessi. Il bilanciamento delle dimensioni è paragonabile alla filosofia descritta da Kaplan e Norton nella Balance Score Card. L applicazione si differenzia in quanto il sistema della balance score card si basa su quattro dimensioni fisse di valutazione (prospettiva finanziaria, interna, apprendimento e crescita, clientela), che sfruttano direttamente i dati generati in una funzione gerarchicofunzionale. Il metodo STM, sfruttando, invece, la gerarchia del modello organizzativo per processi, consente di identificare un numero di dimensioni di valutazione, scelto a piacere, purchè questo abbia un senso. Infatti tali scelte vengono effettuate solo in relazione alla cultura presente nell Organizzazione, alle esigenze strategico operative per il raggiungimento del business ed ai vincoli organizzativi esistenti. Nelle fig.7 e 8 sono riportati due esempi di dimensioni di valutazione. Pag. 4 / 20

15 Fig. 7) Dimensioni di valutazione strategica identificate in una Organizzazione che eroga attività analitiche, di consulenza e di formazione Per ognuna delle dimensioni di valutazione del primo livello, vi è un solo Key Performance Indicator rappresentativo dei risultati di tutti gli indicatori (adeguatamente aggregati e pesati in relazione all importanza, alla criticità, ai vincoli, etc.) che diventa rappresentativo delle politiche e strategie aziendali adottate. E possibile, comunque, sostituire le Dimensioni di Valutazione con i Macroprocessi. In questo caso, il risultato del bilanciamento potrebbe essere meno efficace in quanto la trasversalità del sistema avviene all interno di un solo macroprocesso. Nella fig.8 è riportato un esempio. Fig. 8) Dimensione di valutazione strategica associate ai macroprocessi Pag. 5 / 20

16 Nella figura 8 si potrà notare che la scelta di aggregazione per macroprocessi, presenta un livello di lettura più dispersivo e potrebbe, in alcuni casi, rendere più difficoltosa l azione di Police Deployment nel collegare efficacemente obiettivi strategici con obiettivi operativi. Il secondo livello è rappresentato dallo sviluppo più dettagliato del primo, nel quale sono stati utilizzati gli indicatori di ciascun processo inserito nelle dimensioni di valutazione. In questo livello, quindi, vengono rappresentati, per ciascuna dimensione strategica o macroprocesso, i processi ad essi collegati. Pertanto in presenza di uno scostamento significativo lungo una dimensione del livello uno, è possibile individuarne la causa scalando al livello successivo nel quale sono rappresentati i risultati di performance di ciascun processo. Anche su tale livello, il risultato complessivo è dato dall aggregazione pesata di tutti i Key Performance Indicator identificati in fase di mappatura. Così come è stato possibile navigare nelle dimensioni del primo livello è altrettanto possibile la navigazione sul secondo livello identificando quale processo e/o processi generano prestazioni non allineate con i target attesi. Acquisita tale informazione, è possibile, passando al terzo livello, identificare il contributo singoli indicatori che evidenziano i risultati prestazionali di un determinato processo. In figura 9 è riportato un esempio. Fig. 9) Dimensione di valutazione rappresentata da tutti i Processi Mappati Pag. 6 / 20

17 Fig. 9 bis) Dimensione di valutazione rappresentata dai soli processi mappati nel macroprocesso Governo del Sistema di Gestione Il terzo ed ultimo livello è costituito dalle performance associate a ciascun processo. E il livello in cui si ha il massimo dettaglio di valutazione in quanto è disponibile l informazione sui valori previsti e misurati di ogni singolo indicatore e conseguentemente consente di risalire ai dati descrittivi che lo generano. L informazione così ottenuta, risulta a questo punto completa e permette di identificare le aree su cui intervenire con azioni mirate per riportare le prestazioni entro i livelli di target previsti. In figura0 è riportato un esempio. Fig. 0) Dimensioni di valutazione a livello del singolo Processo Pag. 7 / 20

18 Gestione operativa e cruscotto L efficacia degli interventi sui processi o, più in generale il controllo operativo sui risultati dei processi, deve poter essere continuo a garanzia che le prestazioni erogate siano sempre costantemente all interno delle specifiche definite attraverso i target prestazionali. Il modello STM consente di ottenere tale informazione in quanto collega le dimensioni di valutazione (monitoraggio direzionale) con gli indicatori utilizzati nel controllo operativo di gestione (monitoraggio operativo). Così facendo, allorquando si utilizzeranno le dimensioni di navigazione l elemento base dell informazione è in primis il KPI e successivamente tutti gli altri indicatori identificati in ciascuna dimensione/processo. Quando si passa al controllo operativo l elemento di base dell informazione è costituito invece dal dato descrittivo presentato su base temporale (ad esempio: numero di campioni accettati in un mese, tipo e numero di analisi effettuate in un mese, etc.). Nelle figure che seguono vengono proposte una serie di visualizzazioni generate dall applicazione del metodo STM. Esse non sono esaustive delle possibili applicazioni che, come già detto, si fondano essenzialmente sulle politiche e strategie definite dalla Direzione Aziendale, possono, però, fornire un quadro d insieme delle possibili informazioni che è possibile acquisire sistematicamente, elaborare e sottoporre alla valutazione di chi dovrà utilizzarle per prendere decisioni efficaci e tempestive. Fig. a) Numero analisi eseguite nell anno suddivise per tecnica analitica Fig. b) Numero analisi eseguite nell anno suddivise per matrice Pag. 8 / 20

19 Fig. 2a) Costo medio annuale per analisi e per Tecnica Analitica Fig. 2b) Costo medio annuale per parametro e per Tecnica Analitica Indice di Marginalità dato dal rapporto tra costi totali e fatturato Indice Incidenza Personale, dato dal rapporto tra costi di tutto il personale e Fatturato Fig. 3) Varie tipologie di costi sostenuti confrontati con i Fatturati annuali Indice di Incidenza Costi Generali, dato dal rapporto tra costi generali e Fatturato Pag. 9 / 20

20 Fig. 5) Carico Analitico Mensile. Rappresenta il numero medio di analisi mensili effettuate in due Organizzazioni differenti. La situazione rappresentata nel secondo grafico è decisamente più stabile rispetto al primo e conseguentemente preferibile dal punto di vista dell efficienza complessiva. Conclusioni Nella vita quotidiana, spesso, non ci accontentiamo di ottenere risultati parziali o poco soddisfacenti; allo stesso modo una Organizzazione, non dovrebbe accettare di fornire prestazioni senza poter misurare realmente il livello di efficacia con cui esse vengono erogate e l efficienza complessivamente raggiunta nell utilizzo delle risorse rese disponibili. L'inerzia culturale associata ad esperienze passate, dirette o indirette, che non hanno fornito i risultati attesi, porta ad un atteggiamento di ritrosia e diffidenza verso l utilizzo di strumenti di analisi dei dati che rendono oggettivi i risultati finali ottenuti attraverso un continuo monitoraggio. Soprattutto in piccole realtà organizzative, tali sistemi di verifica dei risultati vengono banalizzati o ritenuti inutili e si preferisce affidarsi alle sensazioni personali, come se il colpo d occhio nei reparti produttivi e qualche dato su costi e fatturato sia sufficiente ad assicurare una prospera gestione. L'esperienza dimostra tuttavia che non è così e che, frequentemente, l utilizzo di strumenti predittivi e di controllo risulta l'unica modalità operativa valida per garantire una sana, efficace ed efficiente gestione e conseguentemente raggiungere e mantenere quell auspicato Successo Durevole così chiaramente illustrato anche nella nuova norma UNI EN ISO 9004:2009. Pag. 20 / 20

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