La valutazione della performance

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1 La valutazione della performance

2 LA LOGICA OBIETTIVI ATTIVIT ATTIVITÀ-RISULTATI Obiettivi Risorse Attivita Risultati Definizione degli obiettivi Valutazione della performance

3 FINI FINI OBIETTIVI INTERVENTI CORRETTIVI Indicatori di obiettivo Valutazione della performance Rilevazione indicatori di performance ATTIVITÀ / PROCESSI

4 Obiettivi della valutazione della performance: L analisi degli scostamenti Confronti spazio-temporali Esprimere i risultati economici Comunicazione esterna Motivare

5 Obiettivi: L analisi degli scostamenti Confronti spazio-temporali Esprimere i risultati economici Comunicazione esterna Motivare Effettuare l analisi degli scostamenti, attraverso la definizione a preventivo del sistema di indicatori e degli obiettivi (standard) da perseguire e la rilevazione in fase concomitante ed a consuntivo dei risultati conseguiti. In questo senso, l analisi ed il raffronto è tra preventivo e dato effettivo ed è rivolta principalmente verso l interno e finalizzata all analisi delle cause del mancato raggiungimento degli obiettivi, nonché alla gestione del sistema di incentivazione.

6 Obiettivi: L analisi degli scostamenti Confronti spazio-temporali Esprimere i risultati economici Comunicazione esterna Motivare ncentivare i confronti spazio-temporali, in senso ampio e progettuale, ali cioè che consentano di aprire all interno delle amministrazioni n dibattito sugli obiettivi e sui risultati della gestione, e on certo per stilare graduatorie, mediante l osservazione dell evoluzione el tempo ed il confronto con altri enti sufficientemente imili dal punto di vista socio-economico e gestionale.

7 Obiettivi: L analisi degli scostamenti Confronti spazio-temporali Esprimere i risultati onomici Comunicazione esterna Motivare sprimere i risultati economici dell APTL,non limitati al risultato di stione ricavabile dal conto economico, rilevante ai fini del rispetto l vincolo minimo di equilibrio economico, cui, naturalmente, che l amministrazione pubblica, come tutte le aziende, è soggetta. vuole invece ottenere un analisi economica complessiva, tesa verificare l ottimalità della gestione volta a soddisfare al meglio i sogni della collettività con l utilizzo di risorse limitate, mediante confronto, secondo un modello che gli indicatori aiutano ad plicitare, tra utilità consumate e utilità generate.

8 Obiettivi: L analisi degli scostamenti Confronti spazio-temporali Esprimere i risultati economici Comunicazione esterna Motivare olgere in modo consapevole ed efficace attività di comunicazione esterna, nsentendo al tempo stesso un più pieno esplicarsi del principio di trasparenza i confronti dei cittadini, singolarmente e nelle loro organizzazioni ppresentative, che esercitano legittimamente la loro funzione di «controllo ciale». Naturalmente, l utilizzo di indicatori per questo fine non comporta la mplice pubblicazione degli indicatori sviluppati a fini gestionali dall ente. ggetti esterni, infatti, non solo avranno differenti fabbisogni informativi, ma, endo una conoscenza parziale dell attività dell ente, avranno anche una fferente capacità di lettura di informazioni relativa alla stessa. Particolare cautela nque, è richiesta nello sviluppo di strumenti sintetici quali gli indicatori, quando olti a destinatari non tecnici o specialisti della materia, ma interessati ad petti più generali e che, in ogni caso, li tocchino da vicino.

9 Obiettivi: L analisi degli scostamenti Confronti spazio-temporali Esprimere i risultati economici Comunicazione esterna Motivare otivare ed orientare i comportamenti di dirigenti e dipendenti collegando la rresponsione della retribuzione di risultato agli indicatori di performance

10 Categorie di indicatori di performance Efficienza Efficacia Economicità Riferiti a prodotti o processi Orientati ai risultati o impatti

11 Categorie di indicatori Efficienza Efficacia Economicità Riferiti a prodotti o ocessi Orientati ai risultati o patti Una misura di efficienza del risultato: rivela quanto bene si indirizzano gli sforzi, considerati secondo un criterio specificato (tempo, costo, persone o mezzi impiegati, etc.), quante unità dello scopo sono state realizzate per ciascuna unità di risorse consumate. è una risposta alla domanda: Stiamo facendo le cose nel modo più conveniente?. (tratto da Mussari, R. (a cura di) 2001, Manuale operativo per il controllo di gestione, Rubbettino, Milano. efficienza consiste, in altre parole, nella attitudine del processo produttivo a asformare l input (risorse) in output (risultato) e, pertanto, può essere misurata dal eguente rapporto: fficienza = output/ input obiettivo sarà la minimizzazione delle risorse utilizzate per raggiungere un determinato sultato; l efficienza aumenta al crescere dell indicatore.

12 Categorie di indicatori Efficienza Efficacia Economicità Riferiti a prodotti o ocessi Orientati ai risultati o patti on si può essere efficienti in sé, ma più o meno efficienti. Il termine di nfronto può riferirsi a: un valore programmato nel budget assegnato a ciascun dirigente; uno standard tecnico, anche previsto da norme; un dato passato riferito al medesimo servizio; il risultato conseguito da un altra azienda (pubblica, privata o non profit). (tratto da Mussari, R. (a cura di) 2001, Manuale operativo per il controllo di gestione, Rubbettino, Milano.

13 Categorie di indicatori Efficienza Efficacia Economicità Riferiti a prodotti o ocessi Orientati ai risultati o patti Efficacia di primo livello / Efficacia quantitativa L efficacia è esprimibile come rapporto tra i risultati conseguiti e gli obiettivi programmati Non è tanto critico il numero di atti prodotti, ma il modo con cui vengono realizzati. Per queste attività è quindi più importante analizzare l efficacia, misurabile ad esempio attraverso i tempi di risposta ed il livello di servizio erogato. n esempio di report per attività orientate all efficacia (tratto da Mussari, R. (a cura di) 2001, Manuale operativo per il controllo di gestione, Rubbettino, Milano. possono definire gli obiettivi in termini di : la qualità percepita dal cliente, interno all amministrazione o esterno ad essa; i tempi medi di risposta.

14 Categorie di indicatori Efficienza Efficacia Economicità Riferiti a prodotti o ocessi Orientati ai risultati o patti Efficacia di secondo livello Efficacia quantitativa riferita alla domanda r analizzare ad un secondo livello l efficacia, ci si può servire di indicatori relativi alla manda: percentuale di soddisfazione della domanda potenziale: domande relative ad un servizio effettivamente presentate e soddisfatte/numero persone che potenzialmente poteva richiedere il servizio percentuale di soddisfacimento della domanda espressa domande accolte / effettivamente presentate. li indicatori di secondo livello possono essere resi più analitici, ricorrendo ad esempio a dici di composizione dell utenza in relazione alle fasce d età, alle caratteristiche socioonomiche, professionali, e così via. li indicatori esprimono la soddisfazione quantitativa della domanda in termini di atching (incontro,qui inteso come capacità di risposta) tra domanda e offerta ( ce n è pe tti? ) e non la soddisfazione qualitativa del bisogno. Pertanto, hanno un significato limitato!

15 Categorie di indicatori Efficienza Efficacia Economicità Riferiti a prodotti o ocessi Orientati ai risultati o patti Efficacia di terzo livello Efficacia qualitativa Riguarda l uso di indagini campionarie sull utenza servita, predisponendo una griglia di valutazione su definiti attributi essenziali che il servizio deve possedere, consente di esplicitare le dimensioni qualitative rilevanti. Il livello qualitativo percepito può essere impiegato come fattore di ponderazione qualitativa delle unità di servizio prestato. Mediante tale analisi, la misurazione del grado di soddisfazione dell utenza dovrebbe assumere un carattere di maggiore oggettività ed essere suscettibile di utilizzazione ai fini dell orientamento delle decisioni dell ente in merito all erogazione del servizio. Si consegue così il risultato di avvicinare le variabili considerate nel processo di avvicinamento dei servizi alle effettive esigenze della cittadinanza.

16 Categorie di indicatori Efficienza Efficacia Economicità Riferiti a prodotti o ocessi Orientati ai risultati o patti ivello alisi liv. liv. Tipo di efficacia Quantitativa Quantitativa Informazione ottenibile Grado di realizzazione dei programmi Gradimento qualitativo da parte dell utenza I tre livelli dell efficacia Strumenti di indagine conoscitiva e di controllo Risultati conseguiti/obiettivi programmati Metodologie di analisi della domanda effettiva e potenziale dei servizi Indagine sullo stato attuale e potenziale dei serviz Confronto del livello della domanda con quello dell offerta liv. Qualitativa Utilità sociale prodotta Tecniche di misurazione della customer satisfaction Monitoraggio sistematico del livello qualitativo de servizi (tratto da Mazzara, L. (1996). Gli indicatori per l analisi dell efficacia, in G.Farneti-L.Mazzara-G.Savioli, Il sistema degli indicatori negli enti locali, Giappichelli, Torino, Parte IV)

17 Categorie di indicatori Efficienza Efficacia Economicità Riferiti a prodotti o ocessi Orientati ai risultati o patti Si fa riferimento all economicità legata ad una particolare fase del processo di produzione: quella relativa all acquisizione dei fattori produttivi. Per tale ragione sono indicatori di economicità quelli attraverso i quali si monitora la capacità dell ente di acquisire al minor costo i fattori produttivi di cui esso ha bisogno, una volta definito il livello minimo di qualità che da essi deve essere posseduto.

18 Categorie di indicatori Efficienza Efficacia Economicità Riferiti a prodotti o ocessi Orientati ai risultati o patti indicatori riferiti a prodotti: attività prevalentemente ripetitive e comunque ripetute più volte nel corso dell anno (ad esempio, rilascio di un certificato amministrativo); in questo caso, non è essenziale disporre di informazioni sul singolo prodotto, ma di valori medi, o di sintesi, che indichino i costi e i risultati complessivi dell attività;

19 Categorie di indicatori Efficienza Efficacia Economicità Riferiti a prodotti o ocessi Orientati ai risultati o patti n fase preventiva: da un insieme di obiettivi da raggiungere (espressi in termini quantitativi o qualitativi, a seconda he l attività sia orientata all efficienza o all efficacia); da una tempificazione di tali obiettivi; indicatori riferiti ai progetti sono in generale caratterizza dall impegno di una quantità significativa di risorse e dalla presenza di tempi di completamento lunghi. Di conseguenza, ogni progetto dovrebbe essere caratterizzato dall impegno delle risorse necessarie per ciascuna fase del progetto. In fase consuntiva, si possono associare al progetto i seguenti indicatori di prestazione: grado di completamento del progetto (cioè insieme delle fasi che sono state completate; ad sempio, per un unità che si occupa di piani di sviluppo, può essere misurato dalla percentuale degl tanziamenti effettuati rispetto ai fondi disponibili); grado di raggiungimento degli obiettivi (ad esempio, nel caso di un progetto rivolto a formatizzare il protocollo, percentuale di protocolli informatizzati); differenza tra i costi sostenuti effettivamente e quelli previsti.

20 Categorie di indicatori Efficienza Efficacia Economicità Riferiti a prodotti o ocessi Orientati ai risultati o patti Un esempio di report per attività progettuali (tratto da Mussari, R. (a cura di) 2001, Manuale operativo per il controllo di gestione, Rubbettino, Milano.

21 Gli indicatori di efficienza efficacia e economicità nel processo produttivo Fasi del processo di produzione e indicatori (tratto da Mussari, R. (a cura di) 2001, Manuale operativo per il controllo di gestione, Rubbettino, Milano.

22 ensa Regione / Assessorato X Scheda di indicatori di efficienza efficacia e economicità nel servizio mensa della regione / assessorato X (tratto da Mussari, R. (a cura di) 2001, Manuale operativo per il controllo di gestione, Rubbettino, Milano.

23 Piano degli indicatori La progettazione di un sistema di indicatori. La progettazione e l implementazione di un sistema di indicatori di risultato si effettua attraverso l individuazione, con riferimento ad ogni singolo centro: - delle variabili critiche su cui l attività di tale centro ha un impatto come ad esempio il costo, la qualità, il rispetto dei tempi, l efficacia e così via; - delle effettive leve manageriali a disposizione del responsabile al fine di influire su tali variabili; - dei conseguenti obiettivi attribuiti al centro di responsabilità amministrativa; - della formulazione e della metodologia di calcolo dei singoli indicatori; - dei parametri-obiettivo, ossia i valori degli indicatori definiti a priori e al cui conseguimento deve essere tesa l azione manageriale del responsabile di centro.

24 ano degli indicatori del dipartimento X Piano indicatori di efficienza efficacia e economicità Il piano degli indicatori è un documento, di rapida e facile consultazione, in cui sono indicati, ordinati per tipologia, gli indicatori di attività, efficacia ed efficienza individuati per ciascun centro. Disporre di un elenco esaustivo degli indicatori in uso è già una buona base per un utilizzo consapevole dello strumento, ma naturalmente il documento può essere arricchito con ulteriori informazioni, relative agli algoritmi di calcolo, alle metodologie di misurazione, e così via. (tratto da Mussari, R. (a cura di) 2001, Manuale operativo per il controllo di gestione, Rubbettino, Milano.

25 Categorie di indicatori Efficienza Efficacia Economicità Riferiti a prodotti o ocessi Orientati ai risultati o patti tto da Mussari, R. (2002). Il controllo di gestione nelle ministrazioni centrali, Rubbettino Editore, Soveria Mannelli) ifferenza tra risultato e impatto Differenza tra risultato e impatto Le attività amministrative che no sono orientate agli obiettivi, possono facilmente diventare inefficaci. Esistono due tipi diversi di grupp di obiettivi per ciascun prodotto: l obiettivo generico esterno (obiettivo di impatto) e gli obietti concreti (operativi) che devono essere perseguiti a tale scopo. Laddove gli obiettivi esistono (ad esempio, ridurre il tasso di criminalità per una data città di u certa percentuale) essi vengono, misurati con frequenza. Invece, g obiettivi concreti sovente mancan nelle aree più difficili da misurare che significa che il loro raggiungimento non viene misura e quindi, neanche valutato. Ciò equivale a dichiarare tali aree zon tabù per qualsivoglia orientament al risultato.

26 Categorie di indicatori Efficienza Efficacia Economicità Riferiti a prodotti o ocessi Orientati ai risultati o patti tto da Mussari, R. (2002). Il controllo di gestione nelle ministrazioni centrali, Rubbettino Editore, Soveria Mannelli) ifferenza tra risultato e impatto Le domande da porsi sono le seguenti: - Per gli obiettivi orientati ai risultati in termini di impatto: Qual è lo scopo di un attività? Cosa si intende ottenere, nel lungo termine, con la realizzazione di questo prodotto? A quali sviluppi si deve mirare? - Per gli obiettivi orientati all output Cosa si ipotizza che si otterrà nel periodo sotto osservazione? A quali standard di qualità si mira ne periodo sotto osservazione? Quale livello di efficienza si dovrebbe raggiungere nel periodo sotto osservazione? Quanti prodotti verranno realizzati? Quanti prodotti verranno consegnati? Quale beneficio si ritiene che i client dovrebbero poter trarre da un prodotto?

27 risultati e impatti Numeri di cittadini formati (risultato) non è la stessa cosa di numero di cittadini che lavorano utilizzando le conoscenze acquisite (impatto) Numero di pratiche di finanziamento concesse (risultato) non è la stessa cosa di aumento della vita media delle aziende e aumento dell occupazione (impatto)

28 CATEGORIE DI INDICATORI DELLA REGIONE SICILIANA ndicatori di efficacia esterna di una politica, che misurano il rapporto tra odotti erogati e domande/bisogni/opportunità da soddisfare; ndicatori di efficacia interna e/o di realizzazione progettuale che misurano la pacità di rispettare gli obiettivi stabiliti nella realizzazione dei prodotti; ndicatori di economicità, che misurano la capacità di ottimizzare il costo ll approvvigionamento degli input o di eliminarne gli sprechi; ndicatori di efficienza gestionale, che misurano i costi unitari dei prodotti; ndicatori di efficienza produttiva, che misurano la produttività del personale; ndicatori di domanda, che misurano le caratteristiche e l andamento della manda delle varie attività; ndicatori di qualità, relativi alle caratteristiche dei prodotti (gamma di servizi) e i processi di realizzazione ed erogazione (tempestività), nonché alla ddisfazione degli utenti. icio Speciale per l elaborazione di sistemi di controllo di gestione, l attivazione di servizi di valutazione e di controllo strategico interno Palermo ee di indirizzo per la definizione di un sistema di indicatori specifici nell ambito dell Amministrazione regionale. 26/11/2003

29 Principi nella costruzione degli indicatori significatività: devono essere collegati agli obiettivi strategici e ai fattori critici di successo; rilevanza: devono poter essere raccolti con un costo ragionevole rispetto agli obiettivi; controllabilità: è possibile intervenire per raggiungere valori obiettivo; misurabilità: devono essere oggettivamente misurabili con i dati disponibili; comprensibilità: devono essere semplici, facili da capire e da comunicare; confrontabilità: devono essere confrontabili sull asse dei tempi, per livelli organizzativi e rispetto a realtà analoghe.

30 ffetti indesiderati da evitare nell utilizzo di sistemi di indicatori: ffetto tunnel: l organizzazione si concentra sulle attività coperte dagli dicatori a scapito di altre importanti attività ub ottimizzazione: i risultati di un centro inibiscono o contrastano la erformance di un altro centro della stessa organizzazione iopia: l organizzazione si concentra solo sui risultati a breve termine, senza reoccuparsi degli impatti futuri onvergenza: l organizzazione esprime una tendenza a posizionarsi sulla media aggiunta da altre organizzazioni pur avendo possibilità di tendere all eccellenza ssificazione: l organizzazione esprime riluttanza verso le possibilità di novazione omportamenti tattici: l organizzazione adotta strategie di manipolazione per istorcere i risultati relativi ad un dato indicatore uto-referenzialità: il sistema degli indicatori è interpretato come fine a se tesso senza valutare lì utilità per i processi decisionali e il governo delle politiche adattato da Azzone, G. Dente, B. (1999). Valutare per governare Il nuovo sistema dei controlli nelle Pubbliche amministrazioni, Etas, Milano)

31 Punti chiave Non si possono gestire la performance solo sulla base dei fini La gestione consapevole dei risultati passa dalla coerenza tra fini, obiettivi e indicatori di performance Bisogna cercare di trovare indicatori non solo economici e di volume ma anche di qualità per ispirare un comportamento più manageriale e motivante Disegnare un sistema che sia funzionale ai bisogni di colui che gestisce ed è chiamato a essere responsabile dei risultati (coordinatore dei servizi, prodotti) Assegnare a positivi risultati positive conseguenze (premi)

32 I quattro livelli della misurazione della performance secondo la New Public Management (tratto da Mussari, R. (2002). Il controllo di gestione nelle amministrazioni centrali, Rubbettino Editore, Soveria Mannelli)

33 La contabilità dei costi Nel processo di controllo, la contabilità dei costi informa sui costi causati dall utilizzo di risorse per ogni centro di costo e sul modo in cui sono distribuiti questi costi. Eppure, perfino il più sofisticato calcolo dei costi non è in grado fornire alcuna informazione essenziale di gestione, a meno che essa non venga utilizzata per effettuare comparazioni nel tempo, orizzontali o verticali. Tuttavia, è possibile realizzare dei confronti validi solo con l aiuto di una definizione standard di unità di costo. Per questo motivo, è necessario includere un ulteriore livello al di là e al di sopra di quello che considera semplicemente le risorse: il livello dell output.

34 La contabilità dell output Al secondo livello del processo di controllo, l output dell amministrazione viene descritto in termini di prodotti realizzati ad un determinato punto del processo di produzione ed erogazione. La contabilità dell output consente di rilevare i prodotti in tutta l amministrazione, se non altro quantitativamente, e di sottoporre questi dati ad una valutazione sistematica. Grazie al collegamento tra contabilità dei costi e dell output è, per esempio, possibile calcolare quali costi comporta un prodotto specifico rispetto ad un altro, un informazione prima assente.

35 La contabilità dei risultati Tale sottosistema rileva l impatto dell attività amministrativa, vale a dire dei programmi, e lo correla agli obiettivi politici perseguiti con i programmi stessi. Fornisce, inoltre, informazioni sugli impatti globali generati dalla loro attuazione, ivi compresi gli effetti collaterali non previsti. Il requisito fondamentale affinché le informazioni siano rilevanti e significative ai fini della contabilità dei risultati, è l esistenza di obiettivi chiaramente definiti.

36 La contabilità dei benefici La contabilità dei benefici è il calcolo più interessante, ma anche più complesso in questo sistema; esso esprime i risultati dell azione amministrativa nella maniera in cui quest ultima viene soggettivamente valutata dai suoi destinatari. In questo caso, le esigenze del cliente fungono da valori di riferimento, ma sono spesso tanto difficili da misurare con precisione quanto i risultati stessi. Ricerche condotte tra la popolazione in generale ed i clienti sono d aiuto in questo contesto: tramite domande incentrate sulla soddisfazione, tali indagini permettono di acquisire informazioni sulle relazioni tra due classi di valori bisogni e soddisfazione il cui confine è abbastanza sfumato e che, a loro volta, consentono di valutare in maniera abbastanza attendibile i risultati.

37 Il trade-off tra costi e benefici della valutazione della performance quanto più il valore da misurare è vicino al processo produttivo vero e roprio, tanto più facilmente e direttamente esso può essere rilevato. Ad sempio, i dati di costo e di risultato si possono misurare regolarmente, ad un osto ragionevole. quanto più il valore da misurare è lontano dal processo produttivo, tanto aggiori sono il suo interesse e la sua importanza politica. Ad esempio, impatto percepito dalla popolazione di un programma di lotta alla riminalità è notevolmente più interessante della descrizione dettagliata delle isorse per esso utilizzate. La combinazione di queste due relazioni comporta un trade-off per il ontrollo politico: dati facili da misurare sono di scarso interesse, dati nteressanti sono difficilmente misurabili. In un qualche punto intermedio si rova il livello ideale al quale rilevare le informazioni, tale che la loro alutazione sia affidabile ed il livello di interesse adeguato.

38 Commento alle schede e ai lavori di gruppo

39 ommento alle schede e ai lavori di gruppo A.1.01/TUR vori di gruppo iettivo Strategico monizzazione alla rmativa unitaria e nazionale. glioramento della icienza amministrativa raverso la plificazione dei cedimenti iettivo Operativo: visione normativa e plificazione amministrativa Commenti proposti Gli obiettivi strategici sono due. Bisognerebbe chiaramente individuarne uno. Generico e non quantificabile Proposta alternativa 1. Armonizzazione alla normativa comunitaria e nazionale. 2. Miglioramento della efficienza amministrativa attraverso la semplificazione dei procedimenti Riduzione del numero delle autorizzazioni d 10% Armonizzazione dell 80% della normativa i vigore

40 ommento alle schede e ai lavori di gruppo A.1.01/TUR vori di gruppo ività alisi dei cedimenti amministrativi. nitoraggio delle innovazioni rmative e regolamenti ntualmente introdotte corso dell anno cessi nitoraggio e studio della rmativa comunitaria rato alla armonizzazione la legislazione regionale icatori: rata del procedimento Commenti proposti Dovrebbero descrivere tutte le attività in cui si articola il processo Non vi è coerenza tra gli obiettivi e i processi (cosa si dovrebbe fare per la semplificazione dei procedimenti?) La durata di per sé non è un indicatore perché va confrontata con un valore di riferimento Proposta alternativa -Studio della normativa -Elaborazione di proposte alternative di svolgimento del procedimento compatibilmente con la normativa (per esempio maggior ricorso all autocertificazione dei documenti) -Scelta delle proposte -Verifica di fattibilità delle proposte Un secondo processo dovrebbe riguardare l semplificazione del procedimento. Numero di autorizzazioni richieste prima de semplificazione - numero delle richieste/numero delle richieste prima della semplificazione Numero di leggi armonizzate/leggi da armonizzare

41 ommento alle schede e ai lavori di gruppo L. 2.01/TUR vori di gruppo iettivo Strategico: glioramento qualitativo dell offerta istica, con riferimento al turismo balneare, otenziamento del turismo culturale, alla ersificazione dei prodotti turistici ionali finalizzata alla destagionalizzazione le presenze turistiche, al rafforzamento del ema dell accoglienza e alla promozione le diverse forme di turismo sostenibile iettivo Operativo: ziative volte allo sviluppo le attività relative al Bed and akfast cessi: nitoraggio della offerta ttiva del Bed and Breakfast esistente, valutazione la offerta ricettiva che si vuole rementare in relazione alle ieste Commenti proposti andrebbero identificati diversi obiettivi strategici (promozione, diversificazione, miglioramento qualitativo dell' offerta turistica) obiettivo generico e non quantificabile processo ben definito Proposta alternativa 1. Miglioramento qualitativo dell offerta turistica 2.Destagionalizzazione delle presenze turistiche 3. Rafforzamento del sistema dell accoglienza 1. incremento dei posti letto relativi a strutture bed and brekfast 2. miglioramento dell' immagine percepit delle strutture bed and brekfast Analisi delle potenzialità di sviluppo del mercato bed and brekfast

42 ommento alle schede e ai lavori di gruppo L. 2.01/TUR vori di gruppo ività: rmulazione bando per utilizzazione risorse o 2004 volte allo sviluppo Commenti proposti si limita a descrivere poche attività amministrative Proposta alternativa - studio e verifica numero posti letto bed and brekfast disponibili - analisi di mercato e studio della domand potenziale - valutazione fondi stanziabili in funzione del livello di incremento di posti letto bed and brekfast - predisposizione e approvazione bando finanziamento nuovi posti letto bed and brekfast alità: tenziare l offerta ricettiva del Bed and akfast, al fine di incrementare i flussi non è una finalità ma un obiettivo ben definito

43 ommento alle schede e ai lavori di gruppo vori di gruppo icatori mero di contributi erogati Commenti proposti non è idoneo a misurare il raggiungimento del risultato atteso (che non è costituito dal numero di contributi, ma dal loro successo, dal numero dei partecipanti, dalla ricaduta in termini ad esempio di n. di nuovi bed and brekfast di n. di visitatori della regione). In pratica l indicatore è riferito al mezzo (la concessione di un certo n. di contributi) e non al fine che tramite esso si vuole ottenere, non definito. Tuttavia potrebbe essere un indicatore intermedio ben definito, relativo all' attività dell erogazione dei contributi L. 2.01/TUR Proposta alternativa - Indicatore intermedio: numero di contributi erogati su totale contributi disponib - Indicatore finale: numero d posti letto/numeri di posti letto anno precedente

44 ommento alle schede e ai lavori di gruppo L. 2.02/TUR vori di gruppo iettivo Operativo: uazione articoli 76 e 78 L.R. dicembre 2000 n. 32. Mutui volati e contributi in conto itale per la realizzazione, modernamento. Commenti proposti L obiettivo dovrebbe essere quella della realizzazione e dell ammodernamento di strutture bed and brekfast e non l erogazione dei contributi Proposta alternativa Realizzazione e ammodernamento di n.post letto di bed and berkfast ività: ruttoria dei progetti esecutivi, alizzati al miglioramento litativo dell offerta turistica e tagionalizzazione delle senze turistiche. Altre attività possono essere individuate - Analisi di mercato e verific del fabbisogno dei fondi - Predisposizione bando - Finanziamento e verifica d utilizzo dei fondi

45 ommento alle schede e ai lavori di gruppo L. 2.02/TUR vori di gruppo icatori: mero dei decreti di cessione Commenti proposti Va paragonato a un valore di riferimento Proposta alternativa -Numero dei decreti/numer dei decreti dell anno precedente -Posti letto/posti letto prim del finanziamento -Domanda di bed and brekfast/domanda preceden -Qualità percepita del bed an brekfast/qualità percepita precedentemente

46 ommento alle schede e ai lavori di gruppo E vori di gruppo iettivo strategico alizzazione degli atti finalizzati i adempimenti relativi attuazione del POR 0/2006 secondo i nogrammi previsti dal mplemento di grammazione e dalla cessiva rimodulazione di tà periodo. Commenti proposti Ben definito Proposta alternativa iettivo operativo ivazione interventi Misura 1 - Azione F miglioramento vizi di supporto all'attività istica mediante azioni di cordo con Assessorato ionale Beni culturali per la lizzazione di rastrutturazione minore atta a gliorare la fruizione turistica beni monumentali, artistici,. L obiettivo dovrebbe essere il miglioramento della fruizione turistica dei beni, in termini specifici Aumento della soddisfazion dei turisti nella fruizione dei beni

47 ommento alle schede e ai lavori di gruppo E vori di gruppo icatori icatore che verifichi con enza annuale l aumento del mero delle presenze turistiche Commenti proposti Ben definito ma bisogna esplicitarlo Proposta alternativa Presenze di quest anno/presenze dell anno precedente icatore rilevi l incremento numero dei progetti rovati e dei relativi vvedimenti di finanziamento o ad esaurimento risorse È ben definito e si riferisce principalmente ad un indicatore intermedio poiché riguardante un attività che costituisce un mezzo per raggiungere l obiettivo finale (soddisfacimento dei turisti nella fruizione dei beni) Numero di progetti approva /numero dei progetti approvati l anno precedente