Organismo Indipendente di valutazione SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE. di cui all art. 7 del D. Lgs. N.

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1 Organismo Indipendente di valutazione SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE di cui all art. 7 del D. Lgs. N. 150/2009 Versione: 2.0 Data: 14 dicembre 2010 Approvato: Organismo Indipendente di Valutazione

2 1) Premessa 2) Descrizione del Sistema INDICE 2.1 CARATTERISTICHE DISTINTIVE DELL ORGANIZZAZIONE 2.2 METODOLOGIA ADOTTATA AI FINI DELLA MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA 2.3 METODOLOGIA ADOTTATA AI FINI DELLA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA 2.4 METODOLOGIA ADOTTATA AI FINI DELLA MISURAZIONE E DELLA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE 2.5 TRASPARENZA DEL SISTEMA E DELLA SUA APPLICAZIONE 2.6 RILEVAZIONE DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO, DEL GRADO DI CONDIVISIONE DEL SISTEMA E DELLA VALUTAZIONE DEL SUPERIORE GERARCHICO 2.7 COLLEGAMENTO DELLA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE AI PROCESSI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE 2.8 AVVIO, GRADUALITÀ E MIGLIORAMENTO CONTINUO DEL SISTEMA 3) Il processo di misurazione e valutazione delle performance 3.1 IL PROCESSO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE ORGANIZZATIVE 3.2 IL PROCESSO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE INDIVIDUALI 4) Soggetti e responsabilità 5) Procedure di conciliazione ai fini della verifica della correttezza valutativa 5.1 COERENZA E GARANZIE DEL SISTEMA 5.2 GESTIONE DELLE CONTESTAZIONI 6) Modalità di raccordo ed integrazione con i sistemi di controllo esistenti 6.1 IL CRUSCOTTO DIREZIONALE DELL ICE 6.2 IL SISTEMA DI CONTABILITÀ ANALITICA ED IL CONTROLLO DI GESTIONE 7) Modalità di raccordo ed integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio Allegato 1 Fac-simile di scheda di valutazione allegato 2 - indicatori comportamentali (dirigenti e professionisti) allegato 3 - indicatori comportamentali (responsabili rete estera e responsabili di posizione organizzativa in sede e in italia) allegato 4 - indicatori comportamentali (dipendenti livello C in sede, in italia e all estero) allegato 5 - indicatori comportamentali personale ICE (dipendenti livello B in sede, in italia e all estero) allegato 6 - indicatori comportamentali personale ICE (dipendenti livello A in sede, in italia e all estero)

3 1) PREMESSA Il presente documento definisce il (di seguito Sistema) dell Istituto nazionale per il Commercio Estero (ICE) ed è stato predisposto (ai sensi dell articolo 30, comma 3 e dell articolo 7, comma 2 del Dlgs 150/2009) dall Organismo Indipendente di Valutazione dell ICE con specifico riferimento agli indirizzi della Commissione per la valutazione, la trasparenza e l integrità delle amministrazioni pubbliche (CIVIT). La redazione è avvenuta coerentemente alle disposizioni del Dlgs 150/2009. Inoltre, sono state considerate le delibere n. 88/2010 e n. 89/2010 ed, in particolare, le delibere n. 104/2010 e n. 114/2010 della CIVIT, che individuano le modalità e tempi di definizione ed adozione del Sistema nonché i principi ed i contenuti necessari del Sistema. Nell ambito degli indirizzi forniti dalla CIVIT, il presente documento illustra gli strumenti e i metodi di valutazione delle performance sia organizzative che individuali che sono applicate dall ICE. Da tempo l ICE ha già sviluppato e consolidato al suo interno una lunga tradizione ed esperienza in tale ambito di iniziative, in virtù della natura stessa di parte delle attività svolte, come quelle, ad esempio, legate alla vendita ed al collocamento sul mercato di particolari servizi di promozione ed assistenza. Esiste, insomma, uno storico percorso che costituisce un indubbio valore e che è la base su cui si innesta l attuale raccordo/adattamento con gli obblighi previsti dal Dlgs 150/2009. In questa direzione un notevole impulso innovativo all adozione di metodi di valutazione delle performance, anche secondo i nuovi dispositivi di legge, è stato dato dalla stessa trasformazione dell ICE, avvenuta alla fine degli anni ottanta, in ente di diritto pubblico gestito con criteri privatistici, dopo aver fatto parte del cosiddetto parastato. Successivamente, alla fine degli anni novanta, l ICE è stato reinserito nel sistema parastale, ma ha conservato metodologie e pratiche gestionali di tipo aziendalistico che costituiscono la fonte primaria delle esperienze maturate e aggiornate negli anni successivi. In tal senso hanno agito gli obblighi di legge di riforma dell Istituto (Legge 25 marzo 1997 n. 68), in particolare laddove (art. 8 Disposizioni finanziarie) si afferma che le entrate dell ICE provengono, tra l altro, anche dagli utili che l Istituto consegue sia per mezzo dei corrispettivi per servizi prestati agli operatori pubblici e privati e le compartecipazioni di terzi alle iniziative promozionali, sia tramite gli utili provenienti dalle società costituite o partecipate. In questo contesto, a partire dal 2008, e quindi antecedentemente all emanazione del Dlgs 150/2009, è stata avviata un ulteriore sperimentazione volta ad introdurre un nuovo e moderno sistema di valutazione delle performance individuali. Gli adempimenti richiesti dal Dlgs 150/2009 in materia di valutazione delle performance individuali costituiscono per l Istituto, un ulteriore impulso a rafforzare e qualificare ulteriormente il processo di innovazione organizzativa. D altro canto, va riconosciuto che la misurazione e valutazione delle performance organizzative rappresenta un ambito di iniziative che richiede uno sforzo di adeguamento ben superiore a quello già ampiamente sviluppato per le performance individuali e in questo senso l attuazione degli 3

4 indirizzi e degli adempimenti previsti dalla D.Lgs. 150/09 costituisce un obbligo/stimolo a compiere un ulteriore salto di qualità per il miglior funzionamento dell intero sistema gestionale dell ICE. Come punto di chiarezza, al fine di ben intendere il sistema ICE illustrato con il presente documento, si precisa che con il termine performance si intende: il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che le varie componenti organizzative (individui, gruppi di individui, unità organizzative, ente nel suo complesso) apportano attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi dell ICE. Inoltre con il termine misurazione della performance si intende: un sistema di azioni e strumenti volti a misurare e, cioè, a quantificare tutte le dimensioni delle attività volte al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Il Sistema è stato sviluppato sulla base dei seguenti principi generali: 1. consentire la misurazione, la valutazione e, quindi, la rappresentazione in modo integrato ed esaustivo, con riferimento a tutti gli ambiti indicati dagli articoli 8 e 9 del Dlgs 150/2009, del livello di performance atteso (che l amministrazione si impegna a conseguire) e realizzato (effettivamente conseguito), con evidenziazione degli eventuali scostamenti; 2. consentire un analisi approfondita delle cause legate a tali scostamenti, prevedendo successivi livelli di dettaglio; 3. consentire di individuare elementi sintetici di valutazione d insieme riguardo all andamento dell amministrazione; 4. consentire un monitoraggio continuo della performance dell amministrazione anche ai fini dell individuazione di interventi correttivi in corso d esercizio (articolo 6 del decreto); 5. garantire i requisiti tecnici della validità, affidabilità e funzionalità della misurazione delle performance; 6. assicurare un immediata e facile comprensione dello stato della performance, sia agli attori interni all amministrazione che agli interlocutori esterni della stessa; 7. promuovere la semplificazione e l integrazione dei documenti di programmazione e rendicontazione della performance; 8. esplicitare le responsabilità dei diversi attori in merito alla definizione degli obiettivi e al relativo conseguimento della performance attesa e realizzata; 9. assicurare la trasparenza totale con indicazione dei soggetti responsabili. Coerentemente a quanto stabilito dall articolo 30 del Dlgs 150/2009 e dalle delibere n. 104/2010 e 114/2010 della CIVIT, il Sistema descritto nel presente documento è adottato in via formale dall Istituto in modo da assicurarne la piena operatività a decorrere dal 1 gennaio

5 2) DESCRIZIONE DEL SISTEMA 2.1 CARATTERISTICHE DISTINTIVE DELL ORGANIZZAZIONE L Istituto nazionale per il Commercio Estero (ICE) ha il compito di sviluppare, agevolare e promuovere i rapporti economici e commerciali italiani con l estero, nonché i processi di internazionalizzazione del sistema produttivo nazionale, con particolare attenzione alle esigenze delle piccole e medie imprese, conformando la propria attività ai principi di efficienza ed economicità. A tal fine l ICE, sulla base delle linee direttrici emanate annualmente dal Ministero dello Sviluppo Economico, elabora il Programma delle attività promozionali, assumendo le necessarie iniziative e curandone direttamente la realizzazione. Le attività dell ICE, che rappresenta il principale attore pubblico di sostegno all export, sono riconducibili alle sue quattro funzioni cardine: Promozione, Informazione, Formazione e Assistenza. La Promozione rappresenta l attività più evidente che l Istituto mette al servizio delle imprese. Gli obiettivi dell azione promozionale sono la valorizzazione delle qualità della produzione italiana e l incremento delle vendite sui mercati esteri, la costituzione di reti di rappresentanza e di centri di commercializzazione dei prodotti, la collaborazione commerciale e industriale, anche in collegamento con organismi internazionali. Le attività promozionali di maggiore rilievo sono quelle a partecipazione collettiva, ossia le fiere internazionali di settore, che rappresentano oltre il 60 per cento delle complessive attività promozionali. Il sostegno mediante la promotion si realizza utilizzando forme promozionali innovative e strategie mirate di lungo periodo, grandi progetti di immagine, missioni di sistema e iniziative di comunicazione integrata. L attività di Informazione è diretta a diffondere sia conoscenze di carattere operativo, legate alla ricerca di opportunità commerciali all'estero, alle possibilità di finanziamento nazionali e europee, alle modalità di ingresso nei diversi mercati, sia di tipo tecnico, attraverso la predisposizione di banche dati e studi sugli andamenti del commercio con l estero per settori e mercati. L informazione viene fornita soprattutto attraverso i due portali, quello per gli operatori italiani che hanno la necessità di conoscere gli strumenti di base per operare all estero e quello per gli operatori esteri volto a favorire la domanda proveniente dai mercati e le opportunità di scambi bilaterali, di collaborazione industriale e di investimenti con le imprese italiane L alta competitività e la complessità dei mercati internazionali, in cui si muovono oggi gli operatori economici, rendono necessaria una Formazione specifica di qualità, rivolta sia a giovani laureati che al personale dirigenziale delle imprese, anche in collaborazione con Università e scuole di formazione, organismi internazionali, associazioni imprenditoriali e enti locali. A tal fine l Istituto realizza numerose iniziative rivolte per lo più a giovani diplomati e laureati a cominciare dal Master CorCE, giunto alla sua 44 edizione, ma anche a manager di PMI italiane e a funzionari stranieri provenienti principalmente da Paesi in via di sviluppo. Sono ogni anno un centinaio i giovani formati per il successivo inserimento in azienda e circa 500 le imprese che partecipano a corsi sui temi dell internazionalizzazione. 5

6 I corsi ed i seminari di formazione destinati ad imprenditori, funzionari pubblici e giovani laureati di paesi esteri, per un totale di circa partecipanti nel 2010, hanno progressivamente acquisito le caratteristiche di investimento di lungo periodo nel capitale intellettuale e nelle risorse umane, essenziali strumenti di promozione del nostro modello produttivo e culturale nei mercati internazionali. Gli aspetti innovativi della formazione internazionale hanno privilegiato corsi e seminari sull alta tecnologia nei paesi industrializzati, al fine di facilitare accordi di collaborazione ed alleanze strategiche con le controparti estere e progetti di consulenza aziendale personalizzata nei mercati emergenti. L ICE promuove inoltre la formazione costante del proprio personale, mediante l insegnamento delle lingue straniere e delle principali applicazioni informatiche nonché l approfondimento delle specifiche materie connesse all attività dell Istituto. L Istituto, soprattutto attraverso la rete dei suoi uffici all'estero, cura l Assistenza e la Consulenza diretta alle singole imprese attraverso specifici servizi individuali rivolti a facilitarne l ingresso nei mercati, a rafforzarne la proiezione internazionale con eventi di promozione e comunicazione individuale, ad individuare i partner più adeguati a sviluppare gli scambi di affari e la collaborazione tecnica, produttiva e distributiva. L attività è articolata e strutturata in diversi servizi che includono l analisi delle esigenze dell impresa, il sondaggio su come e in che misura i prodotti aziendali italiani vengono percepiti dalla clientela locale, la ricerca dei potenziali partner, l accompagnamento e la consulenza nella fase contrattuale e di espletamento delle procedure richieste dalle norme locali. L elenco completo dei servizi, gratuiti o a titolo oneroso, è disponibile anche on-line nella specifica rubrica del sito Ice I nostri Servizi per te che contiene anche gli standard qualitativi e la Carta dei Servizi al Cliente, oltre alle modalità di utilizzo delle agevolazioni sulle tariffe dei servizi. L Istituto ha ottenuto e mantiene la certificazione di qualità a norma ISO 9001 che garantisce la trasparenza dei processi, la condivisione degli obiettivi e degli standard nelle procedure di lavoro, la misura dell efficacia dell intervento, secondo un processo di monitoraggio costante teso al miglioramento continuo, in uno sforzo di progressivo coinvolgimento di tutti gli uffici in Italia e all estero. Nello svolgimento delle attività istituzionali, l ICE si avvale di una struttura organizzativa articolata nella Sede centrale, a Roma, nella rete di 17 Uffici in Italia e di 115 tra Uffici e Punti di Corrispondenza in 86 Paesi del mondo. La struttura della sede centrale è articolata in Dipartimenti, Aree, posizioni in staff al Direttore Generale e Coordinamenti. I Dipartimenti sono unità organizzative complesse, di pari peso dirigenziale tra loro; le Aree sono invece unità organizzative semplici, anch esse di pari peso tra loro. 6

7 I dirigenti, nell ambito della loro autonomia organizzativa ed in relazione alle esigenze funzionali, individuano specifiche linee di attività, intese quali moduli organizzativi interni riferiti a distinte tipologie di lavoro. Tali linee di attività o Posizioni Organizzative sono assegnate a funzionari con esperienza professionale adeguata all incarico da assegnare. Gli Uffici della rete in Italia hanno il compito di: presidiare il territorio nazionale fornendo un supporto alle imprese locali, in collaborazione con le Regioni, le associazioni imprenditoriali e il sistema camerale; agire da interfaccia con la rete estera; proporre e curare le iniziative promozionali destinate alle imprese del territorio di competenza. Gli Uffici curano analisi macroeconomiche del territorio e microeconomiche atte a individuare i settori che maggiormente richiedono interventi di promozione. Curano, al riguardo, la prima fase istruttoria delle Convenzioni con le autorità regionali. Partecipano, unitamente agli altri soggetti territoriali, alla costituzione degli Sportelli per l'internazionalizzazione. La rete estera è costituita da Uffici, diretti da personale di ruolo, e da Punti di Corrispondenza, privi di autonomia finanziaria dove opera personale locale dipendente funzionalmente e gerarchicamente dall Ufficio principale, individuati in base all interesse dei mercati ed alle loro 7

8 potenzialità per il sistema produttivo italiano. La distribuzione geografica delle risorse umane e finanziarie è basata su parametri obiettivi, quali il livello di interscambio, il livello dell attività promozionale e di assistenza, le potenzialità del mercato e la valenza politica e/o strategica del Paese. Gli organi dell ICE sono: il Presidente, che rappresenta legalmente l ente e presiede il Consiglio di Amministrazione; vigila sull esecuzione delle delibere adottate dal Consiglio stesso e ne assicura il coordinamento funzionale dell istituto; il Consiglio di Amministrazione, composto dal Presidente e da quattro membri, che approva i bilanci dell Istituto e adotta ogni provvedimento sull organizzazione dell ente e per l attuazione dei fini istituzionali; il Collegio dei Revisori, composto da 3 membri effettivi e 2 supplenti iscritti all albo dei revisori contabili, che esercita le funzioni di controllo e verifica della gestione amministrativa e contabile dell ente; il Comitato Consultivo, presieduto dal Ministro dello Sviluppo Economico e composto da venti membri in rappresentanza del mondo governativo, imprenditoriale, finanziario e sindacale che rende parere obbligatorio sul piano di programmazione annuale dell attività dell ICE e pareri e proposte sull indirizzo generale dell azione dell ente. Il Direttore Generale risponde al Consiglio di Amministrazione dell esecuzione delle deliberazioni e sovrintende alla gestione della struttura, della quale fanno parte circa 700 dipendenti, così suddivisi per ruolo e qualifica funzionale:! "#!$!! " #$%& '!() * +# %&'(')*&+, -.,&(/, %),+(%&* -.,&(/, 8

9 2.2 METODOLOGIA ADOTTATA AI FINI DELLA MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA CONSIDERAZIONI GENERALI Come indicato in premessa la performance è intesa come il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che le varie componenti organizzative (individui, gruppi di individui, unità organizzative, ente nel suo complesso) apportano attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi dell ICE ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni della collettività per i quali l Istituto è stato costituito. La misurazione delle performance organizzative è intesa come quel complesso di azioni e strumenti volti a misurare e, cioè, a quantificare tutte le dimensioni della performance necessarie a migliorare e rendere più razionale la decisione nell ambito dei processi decisionali e più trasparente la rendicontazione. Nell ICE la misurazione delle performance è considerata come un presupposto indispensabile per una compiuta valutazione delle performance sia organizzative che individuali ed, insieme a queste ultime attività, si colloca nel più ampio ambito del ciclo di gestione della performance ed, in particolare, a valle della fase di pianificazione degli obiettivi (Piano delle perfomance) ed a monte della rendicontazione interna ed esterna (Relazione sulla performance). Coerentemente a quanto stabilito dalla delibera n 89/2010 della CIVIT, il sistema di misurazione delle performance organizzative dell ICE si compone di tre elementi fondamentali: 1. indicatori; 2. target; 3. infrastruttura e risorse di supporto TIPOLOGIE DI INDICATORI Nel presente documento, gli indicatori di performance sono intesi come strumenti che rendono possibile l attività di acquisizione, analisi e rappresentazione di informazioni relative ad aspetti rilevanti ai fini del raggiungimento degli scopi istituzionali e degli obiettivi strategici ed operativi dell Istituto. Ai fini dell individuazione delle diverse tipologie di indicatori oggetto di misurazione, il Sistema adottato dall ICE si è basato sul modello logico rappresentato nella figura 2. 9

10 ! Fonte: Delibera n. 89/2010 della CIVIT Il Sistema adottato nell ICE acquisisce, elabora e rappresenta, sotto forma di indicatori, le seguenti informazioni di performance necessarie allo svolgimento di processi decisionali razionali nonché e a promuovere una compiuta accountability interna ed esterna: 1. Indicatori di input (o di risorse). Questa categoria di indicatori riguarda l ammontare delle risorse impiegate, tipicamente espresse in termini finanziari (spese) ed economici (costi) oppure in termini fisici (es. personale impiegato). La rilevazione di questi indicatori è resa possibile, tra l altro, dalla implementazione nell ICE di un sistema di contabilità economicoanalitica (si veda infra par. 6.2). 2. Indicatori di processo. Questa categoria di indicatori si riferisce ai tempi ed alle attività interne svolte per il raggiungimento dell output (beni o servizi) finali destinati agli utenti ed agli altri stakeholder. In questa categoria sono tra l altro inclusi gli indicatori relativi a: a. la misurazione dell'effettivo grado di attuazione di piani e programmi, nel rispetto dei costi, della qualità e dei tempi previsti; b. la qualità dei sistemi e processi organizzativi; c. lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con gli stakeholder anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione; d. lo sviluppo dei processi organizzativi secondo logiche di trasparenza e promozione delle pari opportunità. La rilevazione di questi indicatori è resa possibile, tra l altro, dalla implementazione nell ICE di un cruscotto direzionale (si veda infra par. 6.1). 3. Indicatori di output (o prodotto). Questa categoria di indicatori misura la quantità e/o la qualità delle iniziative, attività, beni e servizi prodotti dall ICE in un dato arco temporale. La misurazione della quantità dell output si basa su una preventiva definizione del portafoglio degli output e la rilevazione di quelli effettivamente erogati. Per quanto riguarda la qualità degli output si utilizzano indicatori relativi alle modalità con cui viene fornito un servizio in 10

11 termini di caratteristiche rilevanti per gli utenti. I principali aspetti qualitativi che vengono presi in considerazione sono: tempestività nella fornitura del servizio; accessibilità (dell ubicazione e dell orario di apertura); scrupolosità dell assistenza fornita all utente; cortesia; sufficienza delle informazioni fornite ai potenziali utenti sulle caratteristiche del servizio; stato e sicurezza delle strutture utilizzate dagli utenti; soddisfazione del cliente relativa a caratteristiche specifiche. La rilevazione di questi indicatori è resa possibile, tra l altro, dall implementazione nell ICE di un cruscotto direzionale (si veda infra par. 6.1). 4. Indicatori di efficienza. Questa categoria di indicatori misura l attitudine dei processi produttivi a trasformare gli input (risorse) negli output (prodotti) nel modo più conveniente e secondo logiche di razionalità economica. Gli indicatori di efficienza sono espressi come rapporto tra l ammontare degli input ed ammontare degli output. L efficienza è tipicamente collegata ai costi degli output (beni e servizi prodotti). La rilevazione di questi indicatori è resa possibile, tra l altro, dall implementazione nell ICE di un sistema di contabilità economico-analitica (si veda infra par. 6.2). 5. Indicatori di outcome. Questa categoria di indicatori misura l impatto (più o meno immediato) delle attività svolte dall ICE sui bisogni della collettività a cui si rivolge. Nello specifico, gli indicatori di outcome intendono misurare le conseguenze di un attività o processo dal punto di vista dell utente del servizio e degli stakeholder (es. percentuale di placement di giovani laureati formati dall ICE ecc.). La rilevazione di questi indicatori è resa possibile sia dall utilizzo di banche dati e fonti informative esterne all istituto sia dalla implementazione nell ICE di un cruscotto direzionale (si veda infra par. 6.1). 6. Altre informazioni di performance. Si tratta di informazioni (quantitative e qualitative) relative al contesto di riferimento in cui l ICE opera. Tali informazioni sono particolarmente utili, in connessione con gli indicatori di outcome, a comprendere e valutare l efficacia dell azione posta in essere dall ICE. Esse comprendono inoltre dati integrativi ed esplicativi che aiutano l utilizzatore del sistema di misurazione ad interpretare i dati, soprattutto quelli relativi ai risultati che si collocano al di sotto o al di sopra delle attese. Tali informazioni possono riferirsi in alcuni casi a fattori interni (acquisto/perdita di competenze chiave, riorganizzazione, introduzione di logiche di lavoro in team, ecc.), in altri a fattori esterni o esogeni (congiuntura economica, mutamento legislativo, ecc.). Attraverso queste tipologie di indicatori il sistema di misurazione supporterà la valutazione di tutti gli ambiti di performance di cui all articolo 8 del Dlgs 150/2009 (tabella 2). 11

12 !!!!0 1 Ambiti di misurazione e valutazione della performance di cui all art. 8 del Dlgs 150/2009 a) L'attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività b) L'attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell'effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse c) La rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive d) La modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi e) Lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione f) L'efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi g) La qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati h) Il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità Indicatori di input processo output efficienza outcome Altre informazioni di performance MODALITÀ DI SVILUPPO DI INDICATORI E TARGET Lo sviluppo del sistema di misurazione delle performance e degli elementi di cui si compone (indicatori e target) avviene secondo un processo ciclico composto dalle seguenti fasi: 1) Chiara individuazione, nell ambito del processo di pianificazione (Piano delle performance), degli obiettivi strategici ed operativi e delle interdipendenze tra essi. 2) Specificazione per ogni obiettivo uno o più indicatori di performance con riferimento ad una o più delle tipologie descritte nel paragrafo ) Specificazione per ogni indicatore di un valore target. 4) Specificazione per ogni indicatore delle modalità per il calcolo dell indicatore stesso e delle fonti di dati. Lo sviluppo degli indicatori e relativi target avviene quindi nell ambito del processo di pianificazione strategica e programmazione operativa dell ICE al quale il sistema di misurazione è strettamente collegato. L individuazione degli indicatori avviene tenendo conto dei seguenti criteri metodologici: Significatività: in termini di chiaro collegamento alla missione ed agli obiettivi dell ICE e di utile supporto ai processi decisionali e di accountability interna ed esterna. 12

13 Completezza: in termini di capacità di cogliere tutte (e solo) le dimensioni fondamentali per comprendere la performance dell organizzazione. Validità ed Affidabilità: in termini di capacità di esprimere in modo coerente le dimensioni che ci si propone di rilevare e di non alterabilità qualora mutino le condizioni di misurazione o i soggetti incaricati della misurazione. Comprensibilità: in termini di comprensibilità per gli utilizzatori del sistema di misurazione. Tempestività: in termini di capacità del sistema di misurazione di mettere a disposizione le informazioni in tempo utile per la gestione e la presa delle decisioni. Non ridondanza: il sistema di misurazione non deve moltiplicare inutilmente le misure di performance che offrono la medesima informazione. Ogni misura deve dare un contributo informativo nuovo e specifico. Sensibilità ai costi di raccolta dati: ogni indicatore ha un valore in termini conoscitivi maggiore rispetto ai costi necessari a calcolarlo. Focalizzazione su ambiti di influenza: gli indicatori di performance si riferiscono a risultati o comunque ad aspetti della performance che possono essere influenzati direttamente o indirettamente (ma significativamente) dall attività dell ICE. Per la definizione degli indicatori principali di performance è utilizzato il format illustrato nella tabella 3 (delibera CIVIT 89/2010). Nome dell'indicatore Descrizione dell indicatore Razionale Obiettivo (di riferimento) Legami con altri indicatori Data di approvazione dell'indicatore Tipo di calcolo / Formula / Formato Fonte/i dei dati Qualità dei dati Frequenza di rilevazione Target (valore desiderato) Processo di sviluppo Responsabile dell'indicatore e del target se diverso! Titolo dell indicatore Per evitare ambiguità nell interpretazione, come si può descrivere più dettagliatamente l indicatore? Perchè vogliamo misurare questo aspetto? A quale obiettivo si riferisce questo indicatore? Quali sono i collegamenti tra questo indicatore e gli altri? Quando abbiamo iniziato a utilizzarlo? Se quantitativo, come è calcolato? Qual è la formula (scala, se qualitativo)? Qual è l unità di misura? Da dove possiamo ottenere i dati necessari? Quali sono i problemi nella raccolta e analisi dei dati che pensiamo emergeranno? Quanto spesso è rilevato questo indicatore? Quanto ci costa la sua rilevazione? A che livello di performance puntiamo? Su quali basi e da chi è stato concordato questo target? Chi ha l incarico di controllare e rivedere la performance (rispetto al target) e di raccogliere i dati? Responsabile delle performance legate Chi è accountable e responsabile per le performance rilevate all'indicatore tramite questo indicatore? Che cosa sarà fatto? Reportistica Note: Quale azione/comportamento vuol stimolare questo target/indicatore? Dove vengono comunicate/pubblicate le informazioni? 13

14 Per gli indicatori principali di performance, inoltre, viene condotto il test che ne misura la fattibilità dal punto di vista informativo illustrato nella tabella 4 (delibera CIVIT 89/2010). 2! Lista degli indicatori da valutare Indicatore 1 Indicatore Indicatore n Responsabile dell'alimentazione dati Dato reperibile internamente (I) o esternamente (E) all'ente Periodicità di rilevazione (giorni) Tempestività del dato (giorni) Verificabilità del dato (SI/NO) Esattezza "ex-ante" del dato (Scala 0-10) Manipolabilità "ex-post" del dato (Scala 0-10) Supporto informativo (cartaceo o elettronico) Applicativo a supporto Per gli indicatori principali di performance, infine, viene condotto il test di validazione della qualità dell indicatore illustrato nella tabella 5 (delibera CIVIT 89/2010). 32 Attributi degli indicatori (valutazione su scala 0-10) Indicatore 1 Indicatore n Comprensibilità Rilevanza Confrontabilità Fattibilità Affidabilità Giudizio complessivo Chiaro (chiaramente definito) Contestualizzato Concreto (misurabile) Assenza di ambiguità circa le sue finalità Si riferisce ai programmi Utile e significativo per gli utilizzatori Attribuibile alle attività chiave Permette comparazioni nel tempo tra diverse organizzazioni, attività e standard Fattibile a livello finanziario Fattibile in termini temporali Fattibilità in termini di sistemi informativi alimentanti Rappresenta accuratamente ciò che si sta misurando (valido, esente da influenze) Completa il quadro della situazione integrandosi con altri indicatori Si basa su dati di qualità L individuazione dei target associati agli indicatori avviene tenendo conto dei seguenti criteri metodologici: Ogni target è al contempo ambizioso ma realistico ed effettivamente raggiungibile. Ogni target è fissato, ove possibile, tenendo conto dei valori ottenuti negli anni precedenti o sulla base del confronto con benchmark esterni. 14

15 I target sono oggetto di periodico monitoraggio e di eventuale aggiornamento laddove ci siano circostanze che lo richiedono. In ogni caso ogni variazione deve essere adeguatamente documentata. Per ciascun target viene condotto il test che ne valuta la solidità dal punto di vista qualitativo illustrato nella tabella 6 (delibera CIVIT 89/2010) 32 Strategia Performance Attenzione Azione Costo Abilità Processo Feedback Riconoscimento Accettazione Comportamenti Questo target è allineato con gli obiettivi strategici dell organizzazione? Questo target è abbastanza ambizioso? Questo target attira veramente l attenzione? È probabile che questo target stimoli un azione pronta e significativa? Si ripagherà il costo di raccogliere e analizzare i dati? Avrà il singolo responsabile l abilità di raggiungere questo target? Il processo che sta alla base consentirà il raggiungimento di questo target? Verrà fornita una risposta, per mostrare I progressi in relazione a questo target? Sarà dato un riconoscimento (monetario o altro) se sarà conseguito questo target? Il target assegnato è accettato dall individuo/gruppo responsabile? Quali comportamenti non voluti potrebbero essere stimolati dall uso di questo target? INFRASTRUTTURA E RISORSE DI SUPPORTO PER LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE Un ulteriore elemento di un sistema di misurazione è rappresentato dall infrastruttura di supporto e dai soggetti che consentono che i dati siano acquisiti, confrontati, selezionati, analizzati, interpretati e diffusi. Un infrastruttura di supporto può variare da semplici metodi manuali per la raccolta dati a sofisticati sistemi informativi, sistemi di gestione della conoscenza e procedure codificate per l analisi e rappresentazione dei dati. A questo riguardo l ICE dispone di una piattaforma informatica di supporto che rende più efficiente e funzionale il sistema di misurazione, di cui al paragrafo precedente, suscettibile peraltro di miglioramenti e implementazioni. In particolare l ICE ha elaborato e adottato uno specifico strumento definito cruscotto direzionale volto a misurare le performance della struttura e selezionare quegli elementi più significativi che possono servire ad orientare gli organi decisionali dell Istituto nelle loro scelte strategiche. Di tale strumento viene data illustrazione nel paragrafo 6.1. In ogni caso questo strumento, come le pratiche di attività ad esso correlate, hanno consentito finora all ICE di creare le basi per un sistema di misurazione che integra i principali database gestionali dell ICE. Una volta definiti gli obiettivi e gli indicatori da rilevare il cruscotto sarà in grado di rilevare i dati in via automatizzata, di calcolare gli indicatori e fornire report e rappresentazioni predeterminate. 15

16 2.2.5 REQUISITI DEL SISTEMA DI MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE E LORO VERIFICA Alla luce di quanto esposto nei paragrafi precedenti, il sistema di misurazione delle performance dell ICE rispetta, ed anzi va oltre, i requisiti minimi fissati dalla CIVIT nella delibera 89/2010, in quanto prevede la: Chiara definizione degli obiettivi che avviene nell ambito del processo di programmazione strategica dell ICE (piano di performance). Presenza di indicatori di outcome tra gli indicatori relativi ad obiettivi che hanno un impatto su stakeholder esterni. Specificazione dei legami tra obiettivi, indicatori e target. Caratterizzazione degli indicatori secondo le schede e i test proposti dalla CIVIT nella summenzionata delibera. Rilevazione effettiva della performance, secondo la frequenza e le modalità definite nello schema di caratterizzazione degli indicatori. La verifica del rispetto di tali requisiti spetta all OIV, ai sensi dell art 14, comma 4 del Dlgs 150/2009. Ai sensi dello stesso articolo, l OIV comunica tempestivamente le criticità riscontrate ai competenti organi interni di governo ed amministrazione, nonché alla Corte de conti, all'ispettorato per la funzione pubblica e alla CIVIT. 2.3 METODOLOGIA ADOTTATA AI FINI DELLA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA La valutazione delle performance organizzative dell ICE si sviluppa su due livelli: a) Valutazione delle performance complessive dell intero Istituto. b) Valutazione delle performance delle unità organizzative di cui esso si compone. In entrambi i casi la valutazione avverrà sulla base di tre criteri di valutazione: 1. Confronto tra livello di performance attesa (target prefissato dell indicatore associato all obiettivo) e livello di performance effettivamente conseguita (valore dell indicatore misurato a consuntivo). 2. Analisi - laddove possibile e/o significativo - dei trend storici delle performance effettivamente conseguite. 3. Comparazione (benchmarking) - laddove possibile e/o significativo delle performance conseguite da enti omologhi o simili all ICE. La valutazione avverrà in riferimento agli ambiti di valutazione delle performance organizzative definiti all art. 8 del Dlgs 150/2009: a) Attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività (OUTCOME). 16

17 b) Attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell'effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse (ATTUAZIONE PROGRAMMI). c) Rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive (QUALITÀ PERCEPITA). d) Modernizzazione e miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze professionali e capacità di attuazione di piani e programmi (PROCESSI E COMPETENZE INTERNE). e) Sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione (COMUNICAZIONE E STAKEHOLDER ENGAGEMENT). f) Efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi (EFFICIENZA). g) Qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati (SERVIZI EROGATI). h) Raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità (PARI OPPORTUNITÀ). La valutazione delle performance organizzative si sviluppa secondo il processo decritto più in avanti nel paragrafo VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE COMPLESSIVE DELL INTERO ISTITUTO Per ognuno degli 8 ambiti di valutazione sopradescritti verranno definiti uno o più indicatori. Per ogni indicatore verrà esplicitato un valore atteso (target) dell indicatore per il periodo di riferimento. Inoltre, per ogni indicatore verranno calcolati, laddove possibile, i valori effettivamente conseguiti nell ultimo triennio (o serie storica più ampia se disponibile). Laddove possibile o significativo, verranno infine realizzati dei confronti con l andamento di indicatori fatti registrare da enti o unità organizzative comparabili con quella analizzata. Considerando le peculiarità dell ICE nel panorama nazionale ed internazionale, ciò sarà presumibilmente possibile solo per un ristretto numero di indicatori. Sulla base delle risultanze della misurazione delle performance effettivamente conseguite (rilevazione dei dati e calcolo degli indicatori) l OIV provvede (avvalendosi della struttura tecnica permanente di cui all art. 14, comma 9, del Dlgs 150/2009 e della collaborazione della struttura organizzativa) ad una analisi delle risultanze stesse, alla loro interpretazione e rendicontazione interna ed esterna. 17

18 Le performance verranno rappresentate in modo facilmente comprensibile ed intellegibile anche ai non addetti ai lavori. A tal fine ci si avvarrà di schede di facile consultazione costruite con modalità che vengono esemplificate nella figura 3. Verrà realizzata una scheda per ognuno degli ambiti di valutazione di cui all art 8 del Dlgs 150/2009 (nella figura 3 è stato esemplificato l ambito degli outcome). In ogni scheda sarà possibile navigare tra i vari indicatori riferibili all ambito oggetto di valutazione e, per ogni indicatore, verranno proposte delle rappresentazioni grafiche di immediata intelligibilità accompagnate da un breve commento descrittivo. 4! "! $! (5*66%7( -,..(8&.(9 *&)%),-.*) -*&7')%-(/%,-.*) %9 9 *&)% %9 9 *&)% La modalità di valutazione delle performance organizzative sopradescritta è in grado di dare piena attuazione ai principi di qualità, comprensibilità ed attendibilità dei documenti di rappresentazione della performance di cui all art. 10, comma 1 del Dlgs 150/2009. La metodologia descritta (ed in particolare le schede esemplificate nella figura 3) può favorire una trasparenza totale sulle performance organizzative, anche attraverso lo strumento della pubblicazione delle schede sul sito istituzionale. Ciò può creare le condizioni per una valutazione delle perfomance partecipata con gli stakeholder dell Istituto. 18

19 2.3.2 VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE DELLE UNITÀ ORGANIZZATIVE La valutazione delle unità organizzative riguarda le seguenti strutture: la Direzione Generale, i Dipartimenti, le Aree, le posizioni in staff alla Direzione Generale, gli uffici della rete Italia e della rete estera. La valutazione delle performance delle unità organizzative avverrà secondo due modalità diverse: a) Valutazione della capacità di realizzare i target attesi. b) Valutazione della capacità di realizzazione dei progetti. Le due modalità non sono necessariamente alternative tra loro, anche se, in generale, il sistema dà preferenza alla valutazione della capacità realizzare i target attesi (lettera a), laddove possibile o significativa. La scelta delle modalità di valutazione da applicare ad una data unità organizzativa dipende dalla connessa scelta effettuata nell ambito del processo di pianificazione (piano della performance) che, infatti, potrà prevedere di responsabilizzare le unità organizzativa rispetto al raggiungimento di determinati target e/o rispetto alla capacità di realizzare specifici progetti. Coerentemente a quanto sopra descritto, la valutazione delle performance delle unità organizzative sarà supportata da due diversi formati di schede: Scheda di valutazione della capacità realizzare i target attesi (figura 4). In questo caso, partendo dagli obiettivi, indicatori e risorse assegnate ad ogni unità organizzativa nell ambito del processo di pianificazione strategica (piano delle performance) come dettagliato poi dalla programmazione operativa (programmazione e budget), viene costruita per ogni unità organizzativa una scheda obiettivi (quadro A della figura 4). Nella scheda obiettivi sono contenute tutte le informazioni essenziali per procedere ad una valutazione generale dell unità organizzativa: gli obiettivi; gli indicatori; il peso che misura la rilevanza attribuita ad ogni specifico indicatore; il valore consuntivo dell anno precedente a quello in cui si effettua la valutazione; il target relativo all anno in cui si effettua la valutazione; il valore consuntivo dell anno in cui si effettua la valutazione; gli scostamenti rispetto al target e rispetto al consuntivo dell anno precedente. Nella scheda sono, poi, riepilogate le risorse economiche (costi) ed umane (personale) effettivamente a disposizione per la realizzazione dell obiettivo. Per ogni indicatore è possibile ottenere informazioni dettagliate e delle visualizzazioni grafiche di maggiore immediatezza attraverso un collegamento ipertestuale che conduce alla scheda indicatori (quadro B della figura 4). Scheda di valutazione della capacità di realizzazione dei progetti (figura 5). In questo caso, partendo dall articolazione del progetto (azioni, tempi, output attesi) specificato per ogni unità organizzativa nell ambito del processo di pianificazione strategica (piano delle performance) come dettagliato poi dalla programmazione operativa (programmazione e budget), viene costruita una specifica scheda progetto (quadro A della figura 5). Nella scheda progetto sono contenute tutte le informazioni essenziali per procedere ad una valutazione della capacità di realizzazione del progetto. Nella scheda sono, poi, riepilogate le risorse economiche (costi) ed umane (personale) effettivamente a disposizione per la realizzazione del progetto. Per ogni azione/attività del progetto è possibile ottenere una visualizzazione di maggiore immediatezza ed informazioni e commenti dettagliati. Ciò attraverso un collegamento ipertestuale che conduce dalla scheda progetto alla scheda azioni/attività (quadro B della figura 5). 19

20 4 2 3:'/;*7,%<(*))(5(7*66 = *'>%&',<(6*!,-(%%''( 0 0,-., & & & & &%/#& # (0.# & & & 3:'/;*7,(&7(/,)%-(7*66 = *'>%&',<(6*!,-(%%''( (5*66%7( -,..(8&.(9 *&)%),-.*) -*&7')%-(/%,-.*) %9 9 *&)% %9 9 *&)% 20

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