IL NUOVO SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE NELLA RIFORMA BRUNETTA: SPUNTI DI RIFLESSIONE PER LA POLIZIA MUNICIPALE

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1 Convegno Interregionale Scandiano, 3 novembre 2010 IL NUOVO SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE NELLA RIFORMA BRUNETTA: SPUNTI DI RIFLESSIONE PER LA POLIZIA MUNICIPALE

2 Convegno Interregionale Scandiano, 3 novembre LE AREE DI INTERVENTO DELLA RIFORMA

3 GLI AMBITI DI INTERVENTO DELLA RIFORMA La dirigenza pubblica responsabilizzazione e ampliamento dei poteri La contrattazione collettiva chiara ripartizione tra competenze della legge e competenze della contrattazione ( chi fa che cosa ), inversione principio della derogabilità della legge La responsabilità disciplinare la struttura del procedimento disciplinare, il rapporto tra procedimento disciplinare e procedimento penale, le ipotesi di licenziamento ex lege La valutazione delle strutture e del personale delle pubbliche amministrazioni

4 L APPLICABILITÀ AGLI ENTI LOCALI Livello forte (art. 16, comma 1 art. 74, comma 1), ossia norme di applicazione diretta, per le materie riferibili alla competenza esclusiva dello Stato quali l inderogabilità da parte della contrattazione collettiva delle norme sulla valorizzazione del merito e sugli strumenti premiali; la materia disciplinare; la trasparenza applicabilità immediata Livello attenuato (art. 31, comma 1 art. 74, comma 2), ossia norme-principio, per le materie riferibili alla competenza concorrente o residuale delle Regioni quali la struttura del ciclo della performance, il sistema di misurazione e valutazione della performance adeguamento dell ordinamento degli enti entro il ; in mancanza, dall , applicazione diretta delle norme del Decreto

5 Convegno Interregionale Scandiano, 3 novembre LA PERFORMANCE NELLA RIFORMA

6 IL CONCETTO DI PERFORMANCE il contributo (risultato e modalitàdi raggiungimento del risultato) che un soggetto (sistema, organizzazione, unitàorganizzativa, team, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalitàe degli obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione deibisogni per i quali l organizzazione è stata costituita (Ministero per la pubblica amministrazione e l innovazione) VALORE PUBBLICO La performance di un soggetto (individuo o organizzazione) non èciò che quel soggetto fa (le sue attività), ma l utilità del suo fare valutata dal punto di vista del fruitore. Lo svolgimento dell attività è un prerequisito del valore, ma non è ancora valore in senso proprio La performance scaturisce dall incontro tra ciò che si fa (prestazione) e bisogno posto esternamente (una aspettativa di risultato)

7 IN DUE DIMENSIONI Profondità della performance (dimensione verticale) La performance si misura a vari livelli: l organizzazione nel suo complesso e le sue articolazioni (performance organizzativa), il singolo individuo (performance individuale) sistema a scatole cinesi Ampiezza della performance (dimensione orizzontale) La performance si identifica contestualmente con le nozioni di efficienza (output\input), efficacia interna (adeguatezza output\obiettivi posti internamente), efficacia esterna (impatto output\bisogno esterno)

8 L INTRODUZIONE DELLA CULTURA DELLA VALUTAZIONE Perché la misurazione e valutazione della performance (e la conseguente attribuzione degli incentivi economici e di carriera) è così determinante per realizzare la finalità ultima dell innovativo corpus normativo del Titolo II, ossia assicurare elevati standard qualitativi ed economici del servizio che la pubblica amministrazione rende alla collettività, e del Titolo III, ossia valorizzazione del merito, incentivazione della produttività e della qualità della prestazione? la pubblica amministrazione produce beni e servizi che sono determinanti per il funzionamento di tutti i settori produttivi (funzione trainante o deprimente per il sistema economico) tali beni non hanno un prezzo, in quanto la pubblica amministrazione opera al di fuori del mercato, protetta dalla concorrenza è pertanto difficile contrastare le inefficienze si vuole allora infondere all interno delle pubbliche amministrazioni una cultura della valutazione che generi una pressione competitiva, surrogando quella che nel settore privato è la funzione svolta dal mercato e dalla concorrenza, in modo da incentivare efficienza e produttività

9 ATTRAVERSO UNA NUOVA LOGICA GESTIONALE Come rendere giudicabile e premiabile il lavoro nelle pubbliche amministrazioni in termini di apporto di valore pubblico? attraverso la messa a sistema in ogni amministrazione pubblica di fasi processuali spesso oggi pensate e gestite come elementi indipendenti ed autoreferenziali (pianificazione, controllo, misurazione e rendicontazione dei risultati): Il ciclo di gestione della performance Sviluppare il ciclo di gestione della performance significa applicare una pluralità di metodi e di tecniche di gestione per tradurre i piani in risultati ( performance management ), ossia per orientare la performance dell organizzazione, attraverso: l orientamento costante (in ogni fase) al soddisfacimento dell interesse e delle aspettative dei destinatari delle prestazioni della pubblica amministrazione la stretta connessione tra attribuzione del merito e premi e sistema di misurazione e valutazione dei risultati rispetto al soddisfacimento di tali aspettative

10 INNOVAZIONE NORMATIVA O CULTURALE? Innovazione normativa: un intero Titolo di legge dedicato al tema della Misurazione, valutazione e trasparenza della performance, che tratta in modo organico e puntuale la materia applicabilità dei principi a tutte le pubbliche amministrazioni contrattualizzate ma soprattutto Innovazione culturale: il legislatore obbliga a mettersi nei panni del cittadino contestualmente cliente e proprietario della pubblica amministrazione, ma anche ossia colui che finanzia e legittima l ente stesso, che decide finalità da perseguire e servizi da produrre (qualità dovuta e non solo attesa ) la valutazione e la meritocrazia come leve strategiche per spingere la cultura del risultato, soppiantandola alla cultura dell adempimento

11 Convegno Interregionale Scandiano, 3 novembre IL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE

12 IL PERFORMANCE MANAGEMENT NELLA RIFORMA Il ciclo di gestione della performance: non è un nuovo strumento di programmazione e gestione (gli strumenti di pianificazione e programmazione sono chiari e delineati nell ordinamento degli enti locali) è un modo di dirigere le organizzazioni, che in coerenza al ciclo di programmazione finanziaria e del bilancio si articola nelle seguenti fasi: Definizione ed assegnazione degli obiettivi sulla base delle risorse disponibili Monitoraggio e interventi correttivi Misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale Utilizzo dei sistemi premianti secondo criteri di valorizzazionedel merito Rendicontazione dei risultati agli organi politici e ai cittadini

13 DALLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA La visione strategica di medio - lungo periodo (priorità politiche e strategiche dell amministrazione) deve costituire il momento iniziale del processo di pianificazione e programmazione: Linee programmatiche di mandato (art. 46 D.Lgs. N. 267/2000) Piano generale di sviluppo (art. 13, comma 4 D.Lgs. N. 170/2006) La traduzione di tali priorità in programmi triennali, aggiornati annualmente, diviene punto di avvio della programmazione annuale, momento di congiunzione tra vision, mission e programmazione operativa: Relazione Previsionale e Programmatica Bilancio pluriennale Bilancio Annuale di Previsione

14 ALLA PROGRAMMAZIONE OPERATIVA La traduzione degli indirizzi in obiettivi gestionali e in budget economicifinanziari da assegnare ai responsabili dei servizi avviene attraverso l approvazione del Piano Esecutivo di Gestione La rilevazione periodica degli scostamenti tra programmazione e realizzazione, attraverso un sistema di controllo di gestione (che riporta ai responsabili dei servizi) e di controllo strategico (che riporta all organo politico)

15 ALLA MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE entro il 31/12/2010, i Comuni devono adottare - con apposito provvedimento - il sistema di misurazione e valutazione della performance, conformemente ai principi del decreto e secondo le indicazioni che saranno fornite dal Tavolo Tecnico Permanente di Confronto Anci Civit istituito con Protocollo del 16 settembre 2010 Il Protocollo parla di revisione degli atti regolamentari e normativi ovvero adozione di nuovi atti dal 1/1/2011, nelle more dell adeguamento, si applicano le disposizioni previste dal Titolo II del decreto ( Misurazione, valutazione e trasparenza della performance ), fino all emanazione della disciplina locale

16 GLI ATTORI DEL SISTEMA La Civit (Commissione per la valutazione, la trasparenza e l integrità delle amministrazioni pubbliche), che interviene direttamente sul processo valutativo per gli enti statali e solo indirettamente per gli enti locali (tramite i protocolli con l Anci) L Oiv (Organismo indipendente di valutazione) presso ciascuna amministrazione, che assorbe le funzioni svolte dagli attuali nuclei di valutazione e deve essere dotato di una struttura tecnica permanente L organo di indirizzo politico amministrativo I dirigenti

17 LE CARATTERISTICHE DELL OIV Tutte le amministrazioni devono dotarsi di un OIV che ha le seguenti competenze: Organo monocratico o collegiale composto da 3 componenti, dotati dei requisiti che definirà il Tavolo tecnico permanente di confronto, di cui al protocollo Anci - Civit (in ogni caso: requisiti di elevata professionalità ed esperienza nel campo del management, della valutazione della performance e del personale nelle pubbliche amministrazioni; requisito di indipendenza) Nominato dall organo di indirizzo politico-amministrativo (Legge n. 15\09: Sindaco) Durata in carica di 3 anni, rinnovabile per una sola volta

18 E LE SUE PRINCIPALI FUNZIONI valuta la performance organizzativa nel suo complesso (sia dell Ente che delle Strutture) propone all organo politico la valutazione dei dirigenti di vertice monitora il funzionamento complessivo del sistema della valutazione, garantendo la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché di utilizzo dei premi promuove e attesta l assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza e integrità comunica tempestivamente le criticità ai competenti organi di governo e amministrazione, alla corte dei conti, all ispettorato per la funzione pubblica e alla commissione

19 Convegno Interregionale Scandiano, 3 novembre LA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

20 LA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA La performance di un organizzazione è il risultato di un EQUILIBRIO tra alcune capacità: Capacità di una politica\progetto di soddisfare un bisogno collettivo (es. quanto una policy per il contrasto del lavoro irregolare che impatta sull emersione del lavoro nero) Capacità realizzativa, ossia l effettiva capacità di dare attuazione ai piani e programmi nei termini programmati Grado di soddisfazione manifestato dai destinatari delle attività e dei servizi, anche in termini di miglioramento quantitativo e qualitativo della propria offerta Capacità di innovazione organizzativa Capacità di sviluppo delle relazioni, favorendo la partecipazione e la collaborazione degli stakeholders Efficienza nell impiego delle risorse

21 E LA SUA MISURAZIONE Per misurare la performance, sono necessari: La definizione di obiettivi il risultato finale che si vuole ottenere (es. miglioramento della produttività dell ufficio attraverso l informatizzazione del processo) Un indicatore di performance lo strumento che rende possibile l attività di acquisizione di informazioni rispetto all obiettivo (es. numero pratiche evase\ore di lavoro) Un target il valore desiderato al raggiungimento del quale si ritiene raggiunto l obiettivo (es. 20 pratiche evase\3 ore di lavoro) Una infrastruttura di supporto gli strumenti necessari per la raccolta delle informazioni e dei dati (es. sistema di misurazione dei tempi di lavoro delle pratiche)

22 LE CARATTERISTICHE DEGLI OBIETTIVI Obiettivi SMART (Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-bounded) Specifici e misurabili Traguardi specifici e concreti, ancorati ad indicatori Rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività Non autoreferenziali, ma con un impatto sul bisogno esterno, bisogno tradotto ed esplicitato nelle prioritàpolitiche e nelle strategie dell amministrazione Realistici Sfidanti ma possibili, quindi correlati alla quantità e qualità delle risorse disponibili Riferibili ad un arco temporale determinato Annuale per obiettivi di routine, pluriennale per obiettivi strategici Confrontabili nel tempo, almeno al triennio precedente (nella stessa amministrazione) e nello spazio (con amministrazioni analoghe e con valori standard definiti a livello nazionale e internazionale)

23 E L EQUILIBRIO TRA INNOVAZIONE E SERVIZI ORDINARI Non è possibile migliorare ciò che non si può misurare (J. L. Harbour) Il miglioramento della performance organizzativa implica allora la misurazione dell incremento di valore pubblico apportato dell attività complessiva delle strutture, quindi in termini di: obiettivi di innovazione(relativi a progetti strategici innovativi) creiamo valore (1) obiettivi di routine (relativi al miglioramento dell attività ordinaria) aggiungiamo valore (2) I PEG (Piani Esecutivi di Gestione) e i PDO (Piani Dettagliati degli Obiettivi) devono rappresentare sia: la traduzione operativa delle politiche strategiche (obiettivi di innovazione) (1) l individuazione dei margini di miglioramento del servizio ordinario (obiettivi di routine ) (2)

24 ...DALLA STRATEGIA ALL OPERATIVITA : UN ESEMPIO \1 OBIETTIVO STRATEGICO INTERFUNZIONALE (Servizio Ambiente + Polizia Municipale) del Comune X : Contrasto al degrado urbano Contrasto al degrado urbano Obiettivo operativo del Servizio Ambiente: Obiettivo di PEG del Dirigente: Nuovo Regolamento sul Decoro Urbano Indicatore di risultato: Approvazione del Regolamento con deliberazione di Consiglio Comunale entro il 28\02\2011 PDO del Servizio Ambiente: Analisi istruttoria sui fenomeni di degrado urbano nella città Indicatore di risultato: Formulazione documento di analisi e e reportistica sulla tipologia e frequenza dei fenomeni di degrado riscontrati entro il 15\01\2011

25 ...DALLA STRATEGIA ALL OPERATIVITA : UN ESEMPIO \2 Obiettivo operativo del Corpo di Polizia Municipale: PEG del Comandante: Programmazione dei controlli sul territorio nel rispetto dei tempi e delle modalità procedurali previste dal regolamento e rilevazione eventuali criticità riscontrate nell applicazione Indicatore di risultato: Numero di disposizioni di servizio effettuate per la realizzazione di servizi mirati attuati dal Nucleo Degrado, per ogni fattispecie individuata dal regolamento Proposte di miglioramento procedure ai servizi competenti per la modifica del regolamento

26 ...DALLA STRATEGIA ALL OPERATIVITA : UN ESEMPIO \3 PEG del Commissario Capo del Nucleo Degrado: Organizzazione e svolgimento dei servizi mirati per il controllo sul degrado nel territorio, nel rispetto delle disposizioni di servizio Indicatore di risultato: Numero di verbali di accertamento elevati e contestuale diminuzione del numero delle segnalazioni dei cittadini Eventuali segnalazioni al Comandante di criticità nell applicazione del regolamento Ciascun Servizio (Ambiente e PM) dovrà inoltre avere obiettivi di routine, ossia non necessariamente derivanti da un progetto strategico, ma dall innalzamento dei target di servizio ordinariamente erogati (es. aumento del 10% del controllo delle Scia presentate per apertura di esercizi di vicinato)

27 OUTPUT E OUTCOME La performance organizzativa può essere misurata sia attraverso la definizione di obiettivi ed indicatori di output che obiettivi ed indicatori di outcome: output: quantità di prestazioni o interventi che si ottiene immediatamente al termine di un attivitào di un processo, secondo la logica: input consumati attività o processo output ottenuto Es. Aumento del kilometraggio di piste ciclabili in città outcome: impatto dell output sul bisogno esterno, ossia la conseguenza di un attività o processo dal punto di vista dell utente del servizio o in senso più ampio degli stakeholders: output ottenuto modifica del bisogno esterno Es. Riduzione dell inquinamento dell aria

28 I LIMITI DELL ANALISI PER SOLI OUTPUT L analisi per output risulta poco significativa nel caso in cui: -l obiettivo finale sia costituito dalla riduzione\eliminazionedi un bisogno esterno (obiettivo di efficacia) e -per incidere sul bisogno, i soggetti necessari siano numerosi e debbano operare in rete sinergica (es. sicurezza urbana o welfare) Analizzare gli output di ciascun soggetto (es. Comune e Questura) significherebbe analizzare la capacità di risposta al bisogno dal punto di vista dell erogatore del servizio ( per adempimento ) e non dalla prospettiva del cittadino ( per risultato ), con il rischio di non soddisfare il bisogno finale: Il Comune programma e misura il proprio output, la Questura programma e misura il proprio output, ma la sommatoria degli interventi di ciascun soggetto ha inciso sulle aspettative del cittadino?

29 E I VANTAGGI DELLA GESTIONE OUTCOME + OUTPUT Descrivere l obiettivo di outcome per l amministrazione nel suo complesso: qual è il bisogno del cittadino? Es. miglioramento percezione di sicurezza da parte dei cittadini del quartiere X Descrivere i punti di contatto tra la propria azione e quella di altre amministrazioni, le possibili aree di cooperazione interistituzionale quali enti possono soddisfare il bisogno? quali strumenti operativi possono essere dispiegati? Es. organizzazione di un tavolo permanente interforze presso la Prefettura di riferimento, volto ad analizzare i fenomeni di degrado maggiormente incidenti sul territorio di competenza e ad individuare le soluzioni operative più efficaci, attraverso la definizione di un protocollo Descrivere gli output necessari per raggiungere tale obiettivo Cosa può fare ciascun ente per soddisfare il bisogno? Es. aumento del numero di controlli serali e notturni nel quartiere x - attivazione di servizi congiunti con le altre forze di polizia Descrivere le azioni necessarie per raggiungere l output Es. aggiungere un turno di lavoro

30 Convegno Interregionale Scandiano, 3 novembre LA PERFORMANCE INDIVIDUALE

31 IN SINTESI Contributo di ciascun individuo in termini di valore pubblico alla soddisfazione del bisogno finale a cui è finalizzata la propria attività La misurazione di ciascuna performance individuale non costituisce un adempimento orientato a valutare cosa è stato fatto, ma cosa è stato fatto in termini di differenziale in valore pubblico: premiamo i meritevoli e capaci, in quanto -e soltanto se -hanno contribuito (valutazione delle prestazioni) e\o possono contribuire (valutazione delle competenze e del potenziale) a realizzare la mission dell ente, ossia il soddisfacimento dei bisogni dei cittadini definiti prioritari dal sistema di programmazione dell ente

32 LA VALUTAZIONE DI DIRIGENTI E POSIZIONI ORGANIZZATIVE Performance relativa all ambito organizzativo di diretta responsabilità(pdo) Raggiungimento di specifici obiettivi individuali (PEG) Qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura (strumenti del controllo strategico) Competenze professionali e manageriali dimostrate (scheda individuale) Capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi (scheda individuale) La valutazione della performance organizzativa diviene elemento di valutazione della performance individuale: il dirigente è valutato non solo sulla base di propri obiettivi ma anche sulla base dei risultati della propria struttura (di diretta responsabilità) e sulla base di quelli della struttura in cui è inserito (sovraordinata) La capacità di differenziare i giudizi nella valutazione dei propri collaboratori diviene indicatore per la valutazione individuale dei dirigenti

33 33 SCHEMA SCHEDA DI VALUTAZIONE

34 LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE DEL COMPARTO Raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali (PDO) Qualità del contributo assicurato alla performance dell unità organizzativa di appartenenza (PDO) Competenze dimostrate e comportamenti professionali e organizzativi (scheda individuale)

35 SCHEMA SCHEDA DI VALUTAZIONE

36 OBIETTIVI A CASCATA La negoziazione degli obiettivi dei dirigenti di vertice avviene entro fine novembre (definizione peg) Direzione generale\dirigenti di vertice La negoziazione degli obiettivi dei dirigenti non di vertice (e delle posizioni organizzative) avviene entro metà dicembre (definizione peg) Dirigenti di vertice\dirigenti non di vertice La negoziazione degli obiettivi del personale avviene entro gennaio (definizione pdo) Dirigenti non di vertice\posizioni organizzative personale Incontri collegiali Esposizione degli indicatori della performance dell unità organizzativa di appartenenza in incontri plenari Incontri individuali Consegna a ciascun dipendente della scheda contenente sia gli obiettivi (e relativi pesi), indicatori e target su cui verrà valutato nell anno, sia i comportamenti organizzativi attesi (e relativi pesi)

37 VALUTAZIONE A SALITA chi mi attribuisce gli obiettivi, mi valuta rispetto al grado di raggiungimento e ai miei comportamenti per raggiungerli La valutazione del personale di comparto deve essere la prima fase del processo di valutazione delle prestazioni (sistema a salita ): Il personale di comparto e le posizioni organizzative sono valutate dal proprio dirigente (con successiva comunicazione all OIV) I dirigenti non di vertice vengono valutati dal dirigente immediatamente sovraordinato (con successiva comunicazione all OIV) I dirigenti di vertice sono valutati dall organo politico (Sindaco), su proposta dell OIV

38 Convegno Interregionale Scandiano, 3 novembre MERITOCRAZIA E PREMIALITA

39 LE FASCE DI MERITO L art. 19 definisce le fasce di merito e le relative percentuali per tutto il personale (dirigenziale e non) di tutte le pubbliche amministrazioni: nella prima il 25% del personale 50 % del Budget nella seconda il 50% del personale 50 % del Budget nella terza il restante 25 % 0 % del Budget L art. 31, comma 2, definisce tale sistema in forma più flessibile per gli enti locali, prevedendo quali unici vincoli: -numero fasce non inferiore a tre - quota prevalente di risorse al personale in fascia alta

40 UN IPOTESI DI ARTICOLAZIONE Dirigenti(e, in questo ambito, graduatorie distinte per ciascun livello dirigenziale. quattro distinte graduatorie: es. dirigenti d area, dirigenti di settore, dirigenti di servizio) Posizioni Organizzative Personale di comparto(e, in questo ambito, tre distinte graduatorie: personale di categoria B, personale di categoria C e personale di categoria D: graduatorie di ente - e non di settore - per evitare che personale con identico giudizio finale possa essere inserito in fasce diverse soltanto perché appartenente a settori diversi e per ridurre le distorsioni dovute alla soggettiva metrica di giudizio dei dirigenti)

41 GLI ALTRI STRUMENTI MERITOCRATICI - Bonus annuale delle eccellenze(al 5% del personale in fascia alta) -Premio annuale per l innovazione (miglior progetto realizzato nell anno in termini di impatto sui servizi offerti e sui processi di lavoro) da adattare alla specificità dei propri ordinamenti e a valere sulle risorse disponibili per la contrattazione integrativa - Premio di efficienza (30% dei risparmi da processi di riorganizzazione al personale coinvolto, su validazione dell OIV) da adattare alla specificità dei propri ordinamenti - Accesso a percorsi di alta formazione - Progressioni economiche - Attribuzione di incarichi e responsabilità a valere sulle risorse disponibili per la contrattazione integrativa - Progressioni di carriera

42 Convegno Interregionale Scandiano, 3 novembre QUALCHE SPUNTO DI RIFLESSIONE

43 EVOLUZIONE DI RUOLO ED OBIETTIVI Da ruolo sanzionatorio e repressivo, ricopribile in autonomia A ruolo di interprete e promotore del bisogno di sicurezza urbana, ricopribile in compartecipazione con altri soggetti ed enti Da obiettivi e indicatori di output (es. numero contravvenzioni\anno) A obiettivi e indicatori di outcome (es. che misurano l aumento di sicurezza percepita a seguito di specifici interventi posti in essere dall Ente) Come coinvolgere gli altri enti nella definizione di progetti significativi in termini di impatto sul bisogno espresso o inespresso della collettività? Come tradurre i progetti in obiettivi di competenza dell ente da inserire negli strumenti di programmazione e valutazione?

44 STANDARD DI RIFERIMENTO PER GLI OBIETTIVI La Riforma prevede la commisurazione degli obiettivi a valori di riferimento definiti da standard nazionali o internazionali o da comparazione con amministrazioni analoghe Opportunità di definire standard quantomeno regionali al fine di fruire di parametri di riferimento per la misurazione della performance organizzativa relativa alle attività tipiche della polizia locale

45 I DIRIGENTI DI VERTICE L individuazione dei dirigenti di vertice (ossia dei dirigenti che non hanno altra figura sovra ordinata) incide sul processo di valutazione, essendo i dirigenti di vertice valutati dal Sindaco, su proposta dell OIV: Negli enti ove è previsto il Direttore Generale, è dirigente di vertice solo il direttore generale o interpretando il suo ruolo di solo coordinamento della dirigenza lo sono anche i dirigenti delle strutture organizzative di massimo livello dell Ente? Da un certo punto di vista, la Riforma avvicina il processo di valutazione di tutti i dirigenti di vertice al processo di valutazione già sottinteso per il Comandante del Corpo di P.M.

46 E IL COMANDANTE DEL CORPO Il Comandante del Corpo di P.M. dovrebbe comunque essere considerato dirigente di vertice (art. 2 Legge n. 65/86, che prevede un potere direttivo e di controllo diretto del Sindaco sul comandante ed una dipendenza e responsabilità altrettanto dirette del comandante nei confronti del Sindaco; Premesse al Titolo III, Capo III, del C.c.n.l ; Sentenza Consiglio di Stato, sez. V, 17 febbraio 2006, n. 616) Poiché, in ogni caso, direttore generale e Comandante sono da considerare entrambi dirigenti di vertice, quale rapporto si instaura tra le due figure? - nel processo di valutazione ( indipendenza ), sono entrambi valutati dal Sindaco su proposta dell OIV -nell attribuzione degli obiettivi ( relazione debole ): che potere di negoziazione possiede il Direttore Generale a cui compete per legge la proposta di Peg alla G.C. -rispetto agli obiettivi di Pegdel Comandante?

47 IL RUOLO DEI CAPI INTERMEDI La Riforma prevede che la valutazione sia svolta dal personale con qualifica dirigenziale Il Corpo di Polizia Municipale prevede un organizzazione fortemente gerarchica ed articolata, in cui il coordinamento e controllo èdelegato per legge - a Commissari ed Ispettori Quale ruolo dei capi intermedi nel nuovo processo di valutazione? Opportunità di definire da parte del Comandante un sistema organizzato di monitoraggio indiretto della prestazione degli agenti attraverso un intervento formale della catena del comando per attuare la significativa differenziazione dei giudizi imposta dalla Riforma: reportistica ad hoc per la rendicontazione dei comportamenti? Con quale periodicità di riporto ai vertici?

48 GLI ITEM DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE DEL CORPO La valutazione delle competenze (sapere) e dei comportamenti (saper essere e saper fare) degli appartenenti al Corpo può essere svolta sugli stessi item degli altri dipendenti comunali? assimilazione degli item di osservazione direttamente proporzionale alla categoria di appartenenza (C o D1 o D3): ossia le capacità e i comportamenti attesi sono maggiormente assimilabili tra un commissario e un funzionario amministrativo (competenze trasversali) piuttosto che tra un agente di pm e un istruttore amministrativo (competenze specialistiche) valutazione dell opportunità di definire schede di valutazione differenziate per il personale appartenente al Corpo rispetto al restante personale dell ente: es. mentre l autonomia e l esercizio della discrezionalità può essere un valore per un organizzazione del lavoro orizzontale (team di lavoro), può essere meno apprezzabile in un organizzazione del lavoro verticistica (capo subordinato)

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