Discovering Ownership

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Prospero Martina
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1 Discovering Ownership

2 Persone in un contesto che evolve Tensione del sistema bancario che forza la persona ad un totale ripensamento del proprio ruolo e della propria identità professionale. Un contesto che chiede crescenti responsabilità ma in contesto di maggior incertezza e minor riconoscimento sociale Continue trasformazioni del modello di business, ma anche fusioni o acquisizioni, che richiedono una costante necessità di integrazione con contesti diversi, collaborazione continua e creazione di reti mutevoli di relazione tra persone Le persone rimangono le costanti all interno di un mondo in cambiamento, con una storia strettamente connessa ai successi e alla sfide che l impresa ha affrontato. I sentimenti di appartenenza e proprietà possono risultare fattori trainanti per sostenere la performance e comportamenti extra-ruolo Omnicanalità & digital rinnovano le relazioni tra clienti e persone della banca mutando tempi, modalità, strumenti e approccio relazionale, generando nuove modalità di sentire il lavoro in una dimensione di vita complessiva, favorendo lo sviluppo di nuove strategie e competenze

3 Ownership: cosa è? Il concetto Le origini del costrutto provengono dalla biologia e dall esperienza sociale, le quali giocano un ruolo centrale nella costruzione delle relazioni di possesso (Pierce & Jussila, 2003). L ownership è un sentimento che può essere sviluppato per oggetti materiali e immateriali, ad esempio idee e costrutti: l oggetto ha un collegamento con il sé e fa parte del sé esteso. In altre parole, provare ownership verso un oggetto significa sentire quel qualcosa come parte integrante di se stessi (Pierce, Kostova & Dirks, 2003). Cosa significa La Psychological Ownership è un concetto cognitivo-affettivo, ovvero: «una forma di attaccamento affettivo che supere la valutazione cognitiva verso l organizzazione» (1) «un fenomeno di esperienza psicologica nel quale il lavoratore sviluppa sentimenti di possesso/proprietà verso un obiettivo/oggetto (a volte anche non fisico)» (2) La Psychological Ownership al lavoro risponde alla domanda Quanto sento «mia» l organizzazione? È importante valutarla perché Per i suoi impatti positivi In quanto risorsa psicologica positiva l Ownership può essere oggetto di misurazione, investimento, sviluppo e gestione al fine di generare un impatto sulle performance e vantaggio competitivo. (1) Pierce, Kostova, and Dirks 2001, 2003 (2) Van Dyne et al., 2004

4 È importante valutarla perché Ha impatti positivi su livelli elevati di Ownership possono avere ricadute negative in termini di La soddisfazione lavorativa e l impegno verso l azienda La motivazione intrinseca, quella in cui l individuo si attiva senza interesse per ricompense o pressioni esterne Psychological Ownership Comportamenti di dominanza e proprietà su oggetti e obiettivi organizzativi. Si esprimono come comportamenti istintivi e di difesa. Rifiuto a lavorare insieme con i colleghi o offrire aiuto anche quando è evidente la necessità Aumento della prestazione organizzativa. Abbassamento del turnover ed adozione di comportamenti positivi per il benessere organizzativo Tenere per sé informazioni critiche allo sviluppo delle attività lavorative.

5 Come sviluppare l ownership? Individua ed attiva quelle persone che hanno sviluppato un sentimento di Ownership positiva rispetto al contesto perché si facciano promotori dell evoluzione a più livelli Sostieni una cultura e comportamenti organizzativi che mirino all interesse comune dello sviluppo dell organizzazione..attraverso momenti espliciti in cui richiedere di guardare oltre il proprio interesse personale e lavorare per un bene comune più importante Attiva leader a servizio dello sviluppo dei collaboratori rispetto alle loro potenzialità e capacità.. Attraverso il riconoscimento, la valorizzazione e lo sviluppo di chi mette a sistema le distintività dei collaboratori e ne massimizza l efficacia

partire dal senso di proprietà positiva delle persone Per sostenere la proattività nella generazione di idee e miglioramento organizzativo Per sviluppare nella più ampia popolazione aziendale

6 Ownership Positiva Perché? Per identificare le persone che possiedono livelli ottimali di ownership e trasformarli in agenti del cambiamento Per favorire la trasformazione e l innovazione del proprio contesto professionale a partire dal senso di proprietà positiva delle persone Per sostenere la proattività nella generazione di idee e miglioramento organizzativo Per sviluppare nella più ampia popolazione aziendale comportamenti extra-ruolo e di cittadinanza organizzativa Rilevare gli Ownershipper attraverso questionario in auto ed etero valutazione, e Network Analysis per valorizzare i nodi critici di informazioni e supporto Sperimentare il processo di generazione di idee innovative e di risoluzione di problemi attraverso il pensiero laterale Condividere le idee e premiare le idee migliori e fornire un feedback conclusivo Sviluppare dei veri e propri Business Case a partire dalle idee e dalle soluzioni proposte INNOVATION WORKSHOP COMMUNITY CHALLENGE

7 Individualismo vs Collettivismo Perché? Per favorire performance più efficaci attraverso la condivisione, il riuso e la diffusione delle pratiche esistenti Per facilitare l apprendimento organizzativo attraverso l attivazione delle risorse e competenze già presenti Per promuovere e premiare una cultura «collettiva» nelle performance, nelle decisioni e nel disegno dei processi e delle modalità di collaborazione Attivare percorsi strutturati di best practice sharing che colgano e diffondano le distintività della rete Favorire azioni di mentoring e reverse mentoring per la valorizzazione e lo sviluppo di competenze, ma anche di coresponsabilità alla crescita organizzativa Indirizzare i sistemi di performance management secondo criteri che valorizzino la corresponsabilità al risultato e allo sviluppo Migliorare il design di gruppi di lavoro, pesando le differenti competenze, abilità e caratteristiche dei collaboratori in funzione dell evoluzione del business BEST PRACTICES MENTORING GROUP DESIGN

risorse e le competenze esistenti attraverso una gestione aperta e di ascolto Per favorire maggiore discrezionalità, partecipazione, innovazione nonché responsabilità Per innovare ilrapporto «leader»

8 Servant Leadership Perché? I capi rimangano un punto di riferimento costante per lo sviluppo di un contesto di impegno ed appartenenza, attraverso comportamenti di servizio, valorizzazione, sviluppo ed esempio Per liberare le risorse e le competenze esistenti attraverso una gestione aperta e di ascolto Per favorire maggiore discrezionalità, partecipazione, innovazione nonché responsabilità Per innovare ilrapporto «leader» e «follower» bilanciando ilpotere e la necessità di indirizzo Evolvere i modelli di leadership esistenti affinchè siano in grado di rappresentare le mutevoli necessità di guida di un contesto in costante evoluzione Attivare percorsi di valutazione 360 basati sui comportamenti chiave del servant leader Follower per follower: attivare azioni che favoriscano il clima di servizio, la comunicazione interfunzionale e la proattività individuale e l esempio Sostenere la continuità organizzativa, valorizzando la necessità di intergenerazionalità VALUTAZIONE 360 FOLLOWERSHIP

3 AREE DI COMPETENZA Il modello di Business di SCS Consulting permette di rispondere al meglio alle esigenze dell iniziativa grazie alla distintiva integrazione di competenze, che permette di avere

9 3 AREE DI COMPETENZA Il modello di Business di SCS Consulting permette di rispondere al meglio alle esigenze dell iniziativa grazie alla distintiva integrazione di competenze, che permette di avere una visione globale e completa del percorso del contesto e del fabbisogno. In particolare nel progetto verranno coinvolti esperti multidisciplinari: dell Area People Management & Change Management per l esperienza in azioni di coinvolgimento e orientamento della cultura aziendale verso il cambiamento del Mercato di riferimento, per le consolidate competenze ed esperienze su tematiche di consulting organizzativo e di processi, con l obiettivo di mantenere il presidio del contesto di riferimento e del core business BOLOGN A 120 CONSULENTI FINANCE RETAIL, INDUSTRIA E SERVIZI UTILITIES PUBB. AMM. 4 MERCATI DI RIFERIMENTO CONSULENZA STRATEGICA E ORGANIZZATIVA PEOPLE & CHANGE MANAGEMENT CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 9

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