RAVENNA. Repertorio Provinciale delle Imprese Eccellenti

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1 RAVENNA Repertorio Provinciale delle Imprese Eccellenti 2010

2 Organizzazione Ecipar di Ravenna S.r.l. Viale Randi, Ravenna Tel Fax Staff di Consulenza Monia Morandi Chiara Buzzatti Debora Olei Simone Palazzi Rossi Luigi Pasi Supporto CNA Innovazione Roberto Centazzo Marcella Contini Rosalia Curigliano Federica Pasini Carlo Pignatari Elisa Protti Filippo Vitale Supporto Scientifico Università Statale di Milano Ivan De Noni Progetto Grafico Hi-Tech Media Tecnostampa (Bologna) Stampa Tipografia Moderna - Ravenna

3 La CNA e la competitività del territorio L edizione 2010 del Repertorio delle Imprese Eccellenti, giunto ormai alla IX edizione, focalizza l attenzione - in un periodo così particolare per le imprese del territorio - sulla capacità dell impresa di innovare i propri prodotti/processi, fattori imprescindibili per il superamento delle difficoltà contingenti e per affrontare in maniera proattiva il futuro. La costante qualificazione del nostro sistema economico provinciale richiede azioni che favoriscano l economia della conoscenza attraverso un rapporto sempre più stretto tra i Centri della ricerca, dell innovazione e della cultura, a partire dall Università, dalla Scuola e dal sistema articolato delle imprese nei vari settori. In tal senso stiamo attivando processi di formazione continua, con l obiettivo di creare opportunità di lavoro alle nuove generazioni. Lo stesso volume di ore formative gestite da Ecipar nel 2010 è testimonianza dell enorme capacità progettuale che esprimiamo come mondo dell artigianato e delle PMI. Positivo l impegno espresso nel rafforzare la capacità del territorio e del nostro sistema imprenditoriale anche attraverso l implementazione dei processi di internazionalizzazione avviati, in quest ultimo anno, in collaborazione con l Azienda Speciale EuroSportello della Camera di Commercio di Ravenna e con le stesse imprese. È convinzione della CNA che la competitività del nostro territorio, in una fase di pesante congiuntura come quella che stiamo attraversando, passi attraverso due obiettivi prioritari: il primo è relativo al consolidamento, innovazione e qualificazione del sistema delle imprese locali, che comporta un ampia promozione del sapere, della innovazione organizzativa e tecnologica; il secondo è relativo alla messa a sistema dei settori produttivi esistenti e alla ricerca di nuovi fattori di competitività, passando attraverso lo sviluppo di settori innovativi e promuovendo le reti di imprese. Per lo sviluppo del territorio provinciale determinanti saranno il potenziamento del porto, delle reti infrastrutturali e della logistica, la riqualificazione e il rinnovamento del distretto chimico, l innovazione e il consolidamento del distretto industriale, la qualificazione del settore turistico-distributivo e della filiera agro-industriale, nonché la promozione di nuove filiere distributive. Importante è il lavoro finalizzato a promuovere l insediamento a Ravenna- Faenza del Tecnopolo dell energia, della nautica e dei materiali avanzati come, parallelamente, assume rilevanza la piattaforma della scienza e della tecnica di Faenza che coinvolgerà Enea, Agenzia Polo Ceramico, Rit-Centuria e Università di Bologna. Sarà una grande sfida progettuale la realizzazione della Cittadella della Nautica in zona portuale nell area ex-sarom che, in prospettiva, può far compiere un importante salto di qualità alla nostra filiera turisticomarinara, in fase di forte strutturazione, nelle realtà di Marina di Ravenna, Casalborsetti e Cervia. Un altro importante fattore di sviluppo per l intero sistema è rappresentato poi dalla presenza e dal consolidamento del Polo universitario che, negli anni più recenti, è andato associandosi a un miglioramento complessivo dell attività di ricerca. Questa autorevole presenza potrà giocare un importante ruolo di supporto nei processi di apertura della città verso i mercati internazionali. Lo sguardo dei nostri imprenditori è, quindi, teso a guardare avanti coniugando il saper fare con la capacità di rafforzare la propria presenza sociale sul territorio, un impegno coraggioso che ha come obiettivo prioritario la salvaguardia della nostra realtà economica. Natalino Gigante Direttore CNA Ravenna

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5 PMI sull orlo del caos: la sfida dell open innovation Fare surfing tra le onde, senza esserne travolto, non è una cosa facile se sei una piccola impresa e se la tavola a cui ti appoggi è piccola e fragile. Ma si può fare, se ci si attrezza allo scopo. L impresa che pensa in grande, essendo portatrice di un disegno di world making, ha bisogno di adottare una prospettiva che la porti ad agire in un circuito di open innovation. Innovazione aperta, frutto del convergere di forze e idee diverse, che possono provenire dall evoluzione tecnologica, dai cambiamenti dei mercati finali, dai nuovi equilibri geo-politici, dalla formazione di nuove reti e di nuove dinamiche del valore. L open innovation è un circuito che mette l impresa a contatto con altri soggetti - locali e globali - facendo sì che le innovazioni prendano forma all interno in rapporto a stimoli, risorse, idee che maturano all esterno, nell ambiente con cui si è in contatto. L impresa, in altri termini, deve aprirsi senza troppi timori all energia del cambiamento esterno, senza perdere, tuttavia, la propria capacità di ordinare e dirigere alla meta i processi che da essa dipendono. Questo vale per tutti, piccoli e grandi. Ma va da sé che sono soprattutto i piccoli ad avere bisogno di sostegni ambientali forti a cui agganciare i propri disegni. ( ) Per innovare, ed essere in linea con questo mondo in divenire, bisogna essere capaci di esporsi al caos, ossia alla complessità esterna. ( ) Camminare sull orlo del caos, non significa cadere nel caos e restarci dentro, adottando la pratica postmoderna di inventare una soluzione diversa e seducente ogni minuto. Significa invece prendere dal contatto con l ambiente caotico esterno quanto serve per arricchire la propria immaginazione e il proprio tessuto di relazioni, conservando però la capacità di organizzare un viaggio possibile, verso la meta. L eccellenza che diventa viaggio condiviso e sostenibile, verso una meta, non è dunque fuori scala e fuori questione nel futuro che ci attende. Ma bisogna avere la capacità di andare oltre l ottimo locale, già raggiunto, guardando a vette e possibilità più lontane e più rischiose. 1 Le parole di Rullani confermano con grande efficacia il principio su cui da oltre 10 anni si fonda l attività del Repertorio delle Imprese Eccellenti. Un decennio di contatto costante con le PMI del territorio, che ha consentito di verificare sul campo - attraverso analisi puntuali e confronto strutturato fra imprese 2 - quanto le piccole imprese siano capaci ed abituate ad innovare, seppure spesso non secondo i parametri e la formalizzazione tipici delle grandi. 5 Come interpretare questo apparente paradosso? Sono poche, infatti, le PMI che hanno una funzione interna di R&S e, anche considerando quelle che sviluppano collaborazioni esterne con Università e Centri di Ricerca, non si spiega a sufficienza il grado di innovazione che presentano. Sebbene molte piccole imprese non realizzino investimenti formalizzati, o non lo facciano in misura significativa, risultano nei fatti essere innovative attraverso l introduzione di nuovi prodotti e nuovi processi. Una motivazione di questo gap è che esista un numero non trascurabile di piccole imprese che utilizzano l innovazione come leva per migliorare la propria competitività, cogliendo ogni occasione utile per stimolare il cambiamento e per spingere le tradizionali relazioni verso modalità di integrazione tipiche di un laboratorio diffuso, che sostituisce le attività classiche di ricerca 3. Secondo questa accezione le PMI utilizzano le relazioni con clienti, fornitori, collaboratori, comunità locale, proprietà, concorrenti come canali per far permeare innovazione all interno delle loro organizzazioni. Ne sono esempi tipici le imprese che, operando in contesti dinamici, possono attingere al sapere diffuso da cui questi sistemi sono caratterizzati, sapendosi confrontare con clienti e fornitori e frequentemente con i concorrenti stessi dai quali, mentre competono, acquisiscono comunque know how. (1) Rullani E. (2010), 51 storie di successo aziendale, Franco Angeli, p163. (2) La metodologia che guida le analisi aziendali e l utilizzo del database di archiviazione e elaborazione dei dati è quella del benchmarking. Si tratta di una modalità validata a livello internazionale per il confronto fra imprese e per l identificazione dei punti di forza e di debolezza delle aziende. Dal confronto vengono identificate e messe in circuito le buone prassi capaci di alimentare i processi di miglioramento. (3) Questo approccio affonda le sue basi teoriche in un lavoro del MIP - Politecnico di Milano. L impresa dell Innovazione, Verganti et alii - Milano, 2004.

6 Le direttrici attraverso cui passa l innovazione in azienda possono essere così sintetizzate: (management) dall alto a monte (fornitori/ centri di ricerca e territorio) Risultati a valle (clienti e concorrenti) dal basso (collaboratori e processi produttivi) Figura n. 1: il modello di rappresentazione delle direttrici dell innovazione nelle PMI. I grafici seguenti rappresentano la sintesi dei dati delle aziende analizzate nell ambito dell iniziativa Repertorio Imprese Eccellenti Ravenna 2010, interpretati attraverso il modello delle 4 direttrici dell innovazione. Utilizzando questa chiave di lettura, vengono evidenziate le modalità adottate dalle PMI del territorio per generare innovazione, sia al loro interno (prospettiva verticale: stimoli dati da management e collaboratori), sia nel sistema di relazioni con l esterno (prospettiva orizzontale: sinergie con clienti, fornitori, centri di ricerca).

7 L analisi del livello di innovazione orizzontale (figura n. 2: focus su monte:fornitori tra cui centri di ricerca e territorio, focus su valle: clienti e concorrenti) mette in evidenza una maggiore predisposizione, in media, delle imprese di Faenza e Ravenna, rispetto a quelle di Lugo, verso un processo di integrazione e coinvolgimento sia a monte che a valle, che permette di attivare relazioni che possono migliorare i processi, aumentare l efficienza, incentivare il trasferimento di conoscenza, la collaborazione e quindi il processo stesso di innovazione e creazione del valore. Innovazione a monte Faenza Lugo Ravenna Media Faenza Media Lugo Media Ravenna Innovazione a valle Figura n. 2: matrice che sintetizza l innovazione con focus fornitori, tra cui Centri di Ricerca e Territorio, clienti e concorrenti. 7 La capacità di creare legami forti coi fornitori (figura n. 3: prospettiva orizzontale a monte e a valle), coinvolgendoli nel processo di innovazione e di sviluppo dell azienda è sicuramente un elemento strategico importante a favore delle imprese di Faenza e Ravenna rispetto a quelle di Lugo. Una netta differenza è rilevabile in particolare nel processo di innovazione a valle: Ravenna sembrerebbe sfruttare la spinta competitiva di concorrenti internazionali e la possibilità di raggiungere settori di clienti innovativi. Faenza, invece, ottiene il massimo rendimento dal coinvolgimento di clienti e concorrenti innovativi nella fase di progettazione di nuovi prodotti e processi. Faenza Lugo Ravenna Fornitori internazionali Clienti innovativi Concorrenti innovativi Fornitori innovativi Fornitori innovativi Settore clienti innovativi Clienti internazionali Relazioni enti di ricerca Consulenze esterne Concorrenti internazionali Coinvolgimento progettazione Figura n. 3: prospettiva orizzontale a monte e a valle.

8 In generale, si rileva una maggiore intensità del processo di innovazione dal basso rispetto a quello dall alto, sebbene in misura diversa nelle tre zone. La capacità innovativa verticale (figura n. 4: focus dal basso: collaboratori e processi produttivi, focus dall alto: management) delle imprese di Faenza risulta, infatti, superiore rispetto a quelle di Ravenna e ancor di più rispetto a quelle di Lugo. In particolare i punti di forza delle imprese di Faenza sembrerebbero essere (figura n. 5: prospettiva verticale dall alto e dal basso), da un lato, a livello organizzativo-manageriale, la scelta di perseguire una strategia innovativa, gli investimenti in brevetti e l internalizzazione di funzioni innovative, dall altro, un ottima gestione delle risorse umane come fonte di idee innovative. Ravenna, pur evidenziando come debolezza la capacità di gestione del personale e la creazione di un ambiente innovativo, presenta maggiore attenzione ai sistemi informativi e alla capacità di reperire fondi per l innovazione. Innovazione dall alto Faenza Lugo Ravenna Media Faenza Media Lugo Media Ravenna Innovazione dal basso Figura n. 4: matrice che sintetizza l innovazione con focus sul management, collaboratori e processi produttivi. Faenza Lugo Ravenna Sistema informativo Investimenti formazione Investimenti R&S Esploratori Funzioni web Strategia innovazione Idee innovative Percentuale di laureati Funzioni innovative internalizzate Investimenti brevetti Fondi per innovazione Investitori privati Ascolto collaboratori Sviluppo nuovi prodotti Figura n. 5: prospettiva verticale dall alto e dal basso.

9 Innovazione dal basso -18,3% -4,69% 33,37% Faenza Lugo Ravenna Innovazione dall alto -14,5% 1,514% 22,78% Innovazione a monte -19,7% 17,67% 19,44% 8,456% Innovazione a valle -13,1% 15,40% -0,4-0,2 0 media provinciale 0,2 0,4 0,6 Figura n. 6: focus sull origine dell innovazione. 9 Infine, volendo sintetizzare la posizione del campione analizzato per la provincia di Ravenna in termini di innovazione (figura n. 6: focus sull origine dell innovazione), possiamo concludere che le imprese di Lugo sembrano mostrare in media una minore propensione ad innovare. L innovazione, per queste imprese, non è il principale obiettivo strategico a livello manageriale e non presentano una cultura aziendale condivisa sull importanza del miglioramento continuo e mostrano poco coinvolgimento orizzontale, sia a monte che a valle. Le imprese di Faenza, al contrario, si mettono in evidenza per un elevata propensione all innovazione e in particolar modo per la capacità di coinvolgere il personale, sviluppando un clima e una cultura aziendale che incentiva l espressione di idee innovative e di un processo che crea valore per tutta l organizzazione. Infine, le imprese di Ravenna ricoprono un ruolo intermedio; vicino alla media provinciale in termini di innovazione verticale, se ne discostano positivamente per la capacità di creare relazioni e un clima collaborativo con i propri clienti e soprattutto con i propri fornitori. Nel confronto 4 tra 2009 e 2010 (figura n. 7: matrice che sintetizza il trend dell innovazione nella provincia di Ravenna negli anni ), in un contesto economico che si porta dietro i postumi e le incertezze della recente crisi, la carenza di risorse ha evidentemente spinto le imprese ad una riduzione degli investimenti in innovazione, a fronte di un aumento di competitività guidato da una strategia focalizzata sulla ricerca dell efficienza. L aumento del rapporto valore aggiunto/fatturato, a fronte di una riduzione media del fatturato, per le imprese di Faenza e Ravenna, indica infatti una riduzione dei costi non direttamente legati al processo produttivo. (1) Va tenuto presente che i risultati sono solo indicativi, in quanto il campione utilizzato non è lo stesso sui due anni.

10 COMPETITIVITÀ - Valore aggiunto su fatturato Lugo 2010 Lugo 2009 Faenza 2010 Faenza 2009 Ravenna 2010 Ravenna INNOVAZIONE - Sintesi innovazione orizzontale e verticale Figura n. 7: matrice che sintetizza il trend dell innovazione nella provincia di Ravenna negli anni Alla luce dei dati sintetizzati nei grafici precedenti emerge la tendenza delle imprese del territorio all utilizzo di entrambe le dimensioni, pur nel minimo ricorso a tutte le leve potenzialmente disponibili, quali ad esempio investimenti in licenze e brevetti, fondi a supporto dell innovazione, relazioni con università e istituti di ricerca, investitori privati. Come accompagnarle verso un evoluzione virtuosa e positiva che faccia perno sulla ricerca? La risposta sta nel fatto che occorre utilizzare l effetto di esempio che le imprese a laboratorio diffuso possono innescare. Questi innovatori sono infatti importanti per un territorio o per un sistema-paese, innanzitutto per il livello di cambiamento che essi stessi apportano al sistema. Soprattutto sono però strategici se si riesce a sfruttare l effetto positivo che possono esercitare rispetto a un numero ben più ampio di imprese alla ricerca di esempi da cui trarre ispirazione. Profilo della personalità / comportamento di una popolazione qualsiasi La maggioranza (seguiranno la voce più forte, il caso più persuasivo) Le avanguardie (8-9%) (sono i catalizzatori fondamentali del cambiamento: sono credibili e ispirano gli altri) I refrattari (7-8%) (patologicamente riluttanti a sostenere il team e il cambiamento) I pionieri (6-7%) (appassionati, ma non del tutto collegati agli altri nell organizzazione) L effetto onda - Come si attua il cambiamento Indicazione della percentuale della popolazione per ogni gruppo Figura n. 8: tratta da 6 points guide to stimulate enterprising cultures, Colin Bell - Winning Moves consultant.

11 Perché effettivamente l effetto onda possa esercitarsi, secondo la nostra esperienza, deve passare attraverso 3 fondamentali passaggi: Misurazione Ispirazione Azione Figura n. 9: modello di accompagnamento delle imprese verso l innovazione 11 ECCELLENZA AZIONE ISPIRAZIONE MISURAZIONE Figura n. 10: modello di accompagnamento delle imprese verso l innovazione.

12 La misurazione Per innovare occorre darsi degli obiettivi verso cui tendere e per sapere dove si vuole andare occorre essere consapevoli di dove ci si trova. Sapere ad esempio in quale fase si trova la propria azienda e conoscere il posizionamento rispetto ai concorrenti; conoscere i propri punti di forza, le proprie potenzialità e da lì partire per identificare le soluzioni ai problemi e il superamento dei propri limiti, fissando obiettivi chiari di breve, medio e lungo termine e i passi per raggiungerli. Su queste leve agisce il Repertorio delle Imprese Eccellenti, che offre ogni anno la possibilità alle aziende di sottoporsi a un analisi approfondita di benchmarking i, realizzata con il supporto di facilitatori accreditati dall Associazione Benchmarking for Success - Italia. Partendo dalla convinzione che solo ciò che viene conosciuto e misurato possa essere gestito, presidiato e, di conseguenza, anche migliorato il Repertorio innanzitutto misura. Analizza e misura cosa realmente accade in azienda: le pratiche che vengono realizzate e i risultati che dalla loro applicazione si ottengono. Solo così si hanno gli elementi e la forza per innovare ed una base per un cambiamento realizzabile e sostenibile. L ispirazione Presa coscienza della propria situazione, innovare significa fare un passo oltre, vedendo e facendo le cose in modo diverso da come si è sempre fatto. Cambiare prospettiva. E, quale migliore modo per farlo, che guardare a come gli altri diversamente da noi raggiungono gli stessi risultati? O magari superano i nostri stessi risultati, con sforzo pari al nostro, o eventualmente anche inferiore? Il Repertorio consente di fotografare e conoscere il contesto competitivo, evidenziando non solo cosa fanno gli altri, ma dicendo anche come lo fanno. Dopo aver analizzato le imprese, le mette quindi a confronto con le altre e misura il gap tra la diverse situazioni, identificando le pratiche che incidono maggiormente sulla generazione dei risultati. La forza dell emulazione e il valore dell esempio diventano quindi strumenti preziosi a disposizione di chi intende cambiare, migliorare, porre obiettivi raggiungibili verso cui orientarsi, immettere pratiche nuove e di comprovata efficacia in azienda. Da una comparazione a distanza su banca dati, si passa poi ad un confronto più diretto, faccia a faccia, in cui le imprese si incontrano, si conoscono e compiono insieme i passi verso il miglioramento su criticità comuni. Ma come lo si realizza concretamente? Vengono proposte soluzioni per gruppi di imprese che hanno la possibilità di visitare le aziende detentrici delle best practice. Concretamente attraverso l organizzazione di visite aziendali strutturate le buone prassi vengono viste in azione, osservate sul campo, nella realtà delle aziende in cui vengono adottate generando risultati eccellenti. Un attività fondamentale portata avanti parallelamente è quella orientata a creare la cultura di un innovazione possibile anche in collaborazione tra PMI e Ricerca Pubblica. Questa viene realizzata attraverso l organizzazione di iniziative divulgative capaci di creare il terreno necessario ad innescare processi di investimento in innovazione ed azioni specifiche di trasferimento tecnologico. Un esempio è rappresentato da ICocktaildellaRicerca, incontri orientati ad avvicinare aziende e ricercatori e a farli dialogare, in un atmosfera rilassata e informale, su modalità e opportunità concrete di collaborazione. L azione Cosa fare perché l innovazione porti le idee in vita e le aziende a trarre profitto da esse? Viene messo a disposizione un sistema di servizi capace di garantire un azione di supporto disponibile a tutte le aziende - non solo quelle eccellenti - e capace di accompagnarle in un percorso di miglioramento dei loro processi. Vengono proposte soluzioni one-to-one, personalizzate e tagliate su misura sulle specificità delle singole imprese. Oltre agli interventi rivolti a gruppi di imprese, alle aziende che intendono proseguire nel percorso verso il miglioramento vengono forniti servizi tarati sulle problematiche specifiche. Cruciale per molte di queste azioni è l inserimento dei Temporary Manager, figure essenziali per la realizzazione del cambiamento nell impresa: giovani esperti provenienti dal mondo dell Università e della Ricerca che, sotto la supervisione di esperti senior di CNA Innovazione e dell Università, implementano le attività lavorando in azienda ed affiancando l imprenditore fino al conseguimento degli obiettivi prefissati. Viene così impostato un vero e proprio circolo virtuoso che - passando attraverso le buone prassi e valorizzandole - accompagna le aziende in percorsi concreti ed efficaci, per condurle, secondo livelli diversi, verso il miglioramento continuo dei loro processi e verso la realizzazione dell innovazione. (i) Il Benchmarking è la metodologia per la misurazione strutturata di prodotti, servizi e di practice aziendali attraverso il confronto sistematico tra i processi delle imprese. Per Benchmark si intende il dato di riferimento per il confronto.

13 Il percorso di selezione delle imprese A sostegno della competitività, dell innovazione e dello sviluppo della piccola e media impresa, CNA Ravenna presenta la nona edizione del Repertorio Provinciale delle Imprese Eccellenti. L iniziativa si colloca all interno del Repertorio Regionale, promosso per il decimo anno consecutivo da CNA Emilia Romagna e CNA Innovazione, con il supporto scientifico dell Università Statale di Milano e dell Associazione Benchmarking for Success - Italia. Il Premio Provinciale, che offre alle aziende del territorio l opportunità di concorrere alla selezione regionale, è il prodotto di un percorso di analisi e lavoro che, nel corso di ogni anno, analizza, confronta, seleziona e premia le pratiche eccellenti all origine delle performance innovative delle imprese. Il Repertorio Regionale raccoglie circa imprese analizzate dal 2000 ad oggi attraverso gli strumenti di Benchmarking. Dal 2009 l impianto di analisi e selezione delle aziende ha subito un importante cambiamento, con l obiettivo di spostare l attenzione dall approfondimento di diverse pratiche alla base dell eccellenza alle pratiche che generano innovazione. Secondo la nuova procedura di selezione le aziende sono state sottoposte a due fasi di analisi: la prima consiste nella selezione preliminare attraverso lo strumento EASY (fase rivolta all intero universo delle PMI partecipanti), la seconda, attraverso lo strumento MORE (fase rivolta ad un campione più ristretto avente determinate caratteristiche di idoneità), consiste nello studio approfondito, presso le aziende idonee, finalizzato alla descrizione delle buone pratiche innovative (descrizione degli strumenti nella pagina successiva). Sono 44 le imprese della Provincia di Ravenna analizzate nel corso del 2010, interessate alla cultura dell innovazione e all adozione di pratiche manageriali. Classe ,7% Classe ,70% Classe ,2% 13 Classe ,5% Classe ,8% Figura n. 1: suddivisione delle 44 aziende del ravennate per classe di addetti. carta, stampa, editoria e servizi di informazione 8,3% metalmeccanica 19,4% altre industrie manifatturiere 2,8% costruzioni e impiantistica riparazione, manutenzione ed installazione 27,8% 27,8% servizi alle imprese servizi alla persona 5,6% 8,3% Figura n. 2: imprese della provincia suddivise per attività.

14 Faenza 28,5% Ravenna 22,8% Lugo 48,5% Figura n. 3: ripartizione geografica delle imprese sul territorio ravennate. Easy Lo strumento EASY è strumento di prima analisi, facile da utilizzare, accessibile dal web che ha l obiettivo di indagare le principali aree dell impresa. Frutto dell esperienza maturata dall Associazione Benchmarking for Success - Italia e pensato per operare in modo specifico sulle imprese medie, piccole e micro, EASY indaga 10 indicatori per i quali vengono attribuiti dei punteggi distribuiti su una scala da 1 a 5; in particolare, vengono rilevate prestazioni (definibili come il risultato ottenuto dall azienda in una particolare dimensione). La rilevazione degli indicatori si basa su due criteri: trasversalità rispetto a più settori e misurabilità nella piccola impresa. L idea guida è quella di misurare variabili che permettano di spiegare i diversi livelli di successo (le prestazioni) ottenuti dalle imprese all interno del loro contesto competitivo, individuando il modello organizzativo da cui essi dipendono. More MORE è lo strumento che approfondisce l analisi aziendale attraverso un focus più dettagliato sull innovazione. Lo strumento ha l obiettivo di indagare la capacità dell impresa di generare innovazioni tanto da essere competitiva sul mercato di riferimento. More indaga diverse tipologie di indicatori quali-quantitativi: 1. Informazioni relative al settore di riferimento 2. Informazioni relative alla filiera di appartenenza 3. Dati economico-finanziari. Alle imprese vengono richiesti i dati di bilancio 2007, 2008 e 2009 ed altre informazioni di tipo quantitativo relative al Il questionario raccoglie una serie di dati relativi al conto economico e allo stato patrimononiale 4. Informazioni quantitative relative a clienti, fornitori, prodotti, persone, tecnologie e investimenti. In questa sezione oltre al riferimento numerico viene rilevato anche il suo livello di formazlizzazione, infatti si richiede all azienda se il dato è: non noto, stimato o puntuale. 5. Informazioni relative a: - Clienti, fornitori, concorrenti - Strategie e investimenti - Persone

15 Le Imprese Eccellenti 2010 della Provincia di Ravenna L innovazione: dalla strategia L innovazione: dalle persone L innovazione: dal mercato L innovazione: dal sistema di relazioni

16 l innovazione: dalla strategia Autocarrozzeria Fabbri Autocarrozzeria Località: Voltana (RA) N addetti: 2 Area mercato: regionale Fatturato: ,00 16 Autocarrozzeria Fabbri nasce nel 1971 come ditta individuale ad opera del Sig. Paolo Fabbri. Nel 2002 viene affiancato dai figli Gianluca e Matteo, tuttora titolari della società. Un anno importante per l azienda è il 2006 quando vengono effettuati diversi investimenti per l acquisto di un nuovo capannone, ampliando le superfici coperte a circa 420 mq e l introduzione di nuove attrezzature all avanguardia: una nuova linea di verniciatura con forno zone di preparazione, lampade infrarossi e sollevatori. In questo modo l azienda riesce a offrire un servizio a 360 rivolto a una utenza sempre più ampia che va dal tuning auto, dalle moto da competizione al restauro di auto d epoca, auto sostitutiva, disbrigo pratiche assicurative, servizio clima. L azienda è dotata di un sistema informativo aziendale in grado di garantire la gestione di tutte le commesse in essere, gli ordini a fornitore, il magazzino e la ricambistica. Grazie a personale qualificato e professionale, lo staff dell autocarrozzeria Fabbri è sempre pronto per dare un servizio completo e rapido alla clientela. L innovazione: dalla strategia L azienda, ha sviluppato una serie di servizi volti a differenziarsi dalla classiche carrozzerie offrendo una sempre più ampia gamma che hanno visto un significativo aumento della clientela. I soci dell azienda hanno così deciso di entrare nel settore del tuning auto riportando anche diversi riconoscimenti durante gare e manifestazioni. Autocarrozzaria Fabbri entra anche nel settore moto assistendo anche un team Superstock 600 nel campionato italiano velocità. Il rinnovo totale delle attrezzature e l ampliamento dei locali hanno anche visto l introduzione di un nuovo ed importante servizio, quale la saldatura della plastica, che permette di ottenere un ottima finitura nelle riparazioni ed un notevole risparmio per il cliente finale. Esiste una stretta collaborazione col fornitore di vernici con il quale si studiano e realizzano le soluzioni più appropriate per le esigenze del cliente. La pianificazione dei servizi offerti e la logistica di magazzino è supportata da un sistema informatico aziendale dedicato, che sfrutta anche il canale web per comunicazioni con fornitori esterni.

17 l innovazione: dalla strategia Dea Engineering Progettazione di impianti di produzione di energia da fonti rinnovabili, impianti elettrici, impianti strumentali, di condizionamento, idrotermici e antincendio. Località: Ravenna N addetti: 7 Area mercato: internazionale Fatturato: ,00 Certificazioni e premi: UNI EN ISO 9001:2008 Dea Engineering nasce nel 2007 per dare risposta all esigenza della controllante Delta S.r.l. di portare all interno del gruppo le competenze di progettazione che prima venivano acquistate all esterno da studi tecnici. L impresa opera nel campo dei servizi di progettazione, di verifica e misura strumentale, di assistenza tecnica di impianti elettrici, strumentali, di condizionamento idrotermici, antincendio e di sicurezza. Oggi la compagine societaria dell azienda comprende, oltre alla controllante, 3 soci che svolgono il ruolo di responsabili delle principali aree di business. L azienda da quando è nata ha vissuto una rapida crescita sia in termini di organico che di fatturato. Anche se questo trend è principalmente dovuto allo sviluppo della controllante, Dea mantiene una parte di clienti extra-gruppo. Nell ultimo anno e mezzo infine l azienda si è sempre più specializzata nei servizi di sviluppo dell ingegneria per impianti di produzione energia da fonti rinnovabili, svolgendo a 360 tutte le attività ad essi connesse, dalla gestione del ciclo autorizzativo, alla progettazione, all assistenza. 17 L innovazione: dalla strategia Per Dea Engineering il processo di innovazione prende avvio dalla volontà del management e della proprietà di guadagnare nuove competenze e nuovi spazi in segmenti di mercato più attrattivi. Così è stato per l approccio alla progettazione di impianti di produzione energia da fonti rinnovabili, sui quali l azienda ha velocemente sviluppato importanti competenze ed esperienze nell ambito del fotovoltaico, degli oli vegetali, della cogenerazione e del biogas. In questo caso l impresa ha svolto un ruolo importante per l intero gruppo di appartenenza, fungendo da veicolo di innovazione. In questo processo ha giocato un ruolo chiave il management aziendale. Esso è composto da figure con elevato know-how tecnico e gestionale ed è quindi nelle condizioni di acquisire competenze dall esterno (attraverso corsi e collaborazioni con studi esterni) non solo di carattere tecnico, ma anche di natura gestionale. Una volta acquisite, tali competenze vengono rielaborate ed adattate, facilitandone il processo di trasferimento verso l interno ai collaboratori ed agli altri interlocutori del sistema di appartenenza.

18 l innovazione: dalla strategia Delta Progettazione, realizzazione ed installazione di impianti elettrici e strumentali. Località: Ravenna N addetti: 85 Area mercato: internazionale Fatturato: ,00 Certificazioni e premi: UNI EN ISO 9001:2008, ISO e ISO Delta S.r.l. viene costituita nel 2002 per volontà di cinque soci e, in particolare, del titolare Loris Maroncelli. L azienda progetta, produce ed installa quadri elettrici di distribuzione e automazione, impianti elettrici industriali e civili, quadri per strumentazione elettronica e pneumatica, attività di commissioning, precommissioning e start up. Opera nel settore dell industria, dell energia, delle energie rinnovabili ed in quello del terziario e civile. A livello industriale ha maturato significative esperienze con clienti del settore chimico, petrolchimico, farmaceutico, agroalimentare, metalmeccanico, off shore, trattamento acque, fonti rinnovabili. In particolare l azienda ha installato impianti fotovoltaici per un totale di circa 15 MegaWatt. Per il settore Alta Tensione ha realizzato sottostazioni, linee in cavo e linee aeree. L innovazione: dalla strategia L innovazione in azienda è introdotta in primo luogo dal management che, in base a considerazioni di carattere tecnico e commerciale, identifica le migliori opportunità di sviluppo nell ambito dei mercati più attrattivi. Questa prassi ha portato l azienda nel corso del tempo a maturare esperienze e competenze di project management in settori differenti. Inoltre la costituzione nel 2007 di Dea Engineering, società controllata operante nell ambito della progettazione, ed il suo progressivo potenziamento hanno consentito un maggior presidio del knowhow tecnico, una maggior integrazione tra progettazione e gestione operativa ed infine un crescente dinamismo nell adeguamento delle competenze interne rispetto alle evoluzioni dei mercati. Tutto ciò si è reso particolarmente evidente sulle commesse di realizzazione di impianti di energia da fonti rinnovabili, che hanno recentemente consentito un robusto sviluppo aziendale.

19 l innovazione: dalla strategia Energy Casa Installazione e manutenzione di impianti di riscaldamento e condizionamento, convenzionali e per il risparmio energetico Località: Faenza (RA) N addetti: 10 Area mercato: regionale Fatturato: ,00 Energy Casa è stata fondata nel 2003 da sette soci con esperienza decennale nella gestione d impianti di riscaldamento e di condizionamento. Da subito, grazie alla competenza e professionalità dei tecnici e alla definizione di accordi di collaborazione con importanti aziende del settore, ha ottenuto ottimi risultati di mercato. Energy Casa offre un ampia gamma di servizi: manutenzione e gestione degli impianti termici centralizzati e non, installazione d impianti di condizionamento, installazione d impianti elettrici. Inoltre, dopo la fase di start-up l azienda si è specializzata nell ambito del risparmio energetico, offrendo consulenza e proponendo ai clienti impianti di microcogenerazione, caldaie a condensazione ed installazione di pannelli solari, caldaie ad alto rendimento a biomasse, impianti di termoregolazione e telegestione. La condivisione degli obiettivi e l equilibrio negli impegni verso i clienti interni ed esterni ne contraddistinguono l operato di Energy Casa. 19 L innovazione: dalla strategia L azienda ha definito la propria mission di approccio al mercato: far conoscere e diffondere la cultura del risparmio energetico. Su questa linea ha definito una strategia di differenziazione, attraverso l introduzione di servizi rivolti all innovazione e la ricerca di nuovi prodotti, volti all ottimizzazione dei consumi ed all utilizzo di energie alternative. La professionalità e la cultura aziendale sono sostenute dalla continua formazione tecnica e manageriale finalizzata al lavorare in squadra e nel comunicare una sola immagine aziendale. La reputazione di mercato percepita dai fornitori, clienti e concorrenti ha consentito di mantenere solido un fatturato nell economia globale. L analisi dei punti di forza e di debolezza rappresenta un momento di sintesi delle diverse prospettive funzionali in azienda ed alimenta le decisioni chiave prese dal vertice aziendale per il miglioramento continuo: ad esempio l entrare nel mercato della produzione di energia da scarti di produzione.

20 l innovazione: dalla strategia M.M.B. Produzione e sviluppo software Località: Faenza (RA) N addetti: 18 Area mercato: nazionale Fatturato: ,00 20 M.M.B. S.r.l. nasce nel 1998, da un idea imprenditoriale di Omar Montanari, che durante la sua esperienza di installatore di autoattrezzature, decise di investire nel mondo dell informatica, con l aiuto degli amici Valentina Galardi ed Eugenio Assirelli. Nel 2002 nacque così il WIL, programma leader nella gestione dei centri di revisione. Nel corso degli anni M.M.B. S.r.l. è cresciuta, maturando un esperienza a 360, che le ha permesso di realizzare prodotti completi, focalizzando l attenzione sulle reali esigenze dei centri di revisione, con l obiettivo di rendere flessibile e veloce la revisione dei veicoli. Oggi M.M.B. S.r.l. vanta una rete di distributori su tutto il territorio nazionale e gode di una stima riconosciuta per la qualità dei suoi prodotti e per il valido servizio di assistenza. L attenzione rivolta alle esigenze del cliente, alle novità di mercato e alle normative di riferimento introdotte dai Ministeri di riferimento, consentono all azienda di proporre un prodotto di qualità, volto costantemente all innovazione tecnologica e al servizio di comunicazione verso un mercato sempre più complesso e articolato. L innovazione: dalla strategia L innovazione operata da M.M.B., nasce dalle decisioni strategiche del management, che ha operato numerose collaborazioni con gli stakeholder di interesse condiviso. Le partnership messe in atto hanno coinvolto i clienti, le reti distributive e le aziende produttrici di apparecchiature industriali di settore con l obiettivo di tutelate la richiesta del mercato di nicchia in cui l azienda opera. M.M.B. ha anche attivato collaborazioni con centri di ricerca per lo studio e lo sviluppo di nuove soluzioni innovative volte a cogliere le opportunità di mercato. L introduzione di nuovi prodotti si muove sotto il controllo puntuale di un responsabile, che ne monitora i tempi, la qualità e la fattibilità. Grazie alla differenziazione dei servizi offerti, agli accordi di collaborazione di settore ed allo spin off di attività prima gestite internamente, l azienda mira a soddisfare totalmente ogni richiesta del cliente, per qualsiasi tipologia di servizio ricercato.