Le 50 tattiche negoziali per vincere

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1 FORMAZIONE Le 50 tattiche negoziali per vincere Dispensa integrativa del modulo formativo (Tratto da: Rino Rumiati, Davide Pietroni, La negoziazione, Raffaele Cortina Editore, Milano, Ad uso esclusivamente didattico) FP CGIL via Leopoldo Serra n Roma 1

2 Premessa La negoziazione integrativa o generativa postula una situazione finale win/win, nella quale le controparti escono soddisfatte e con la sensazione di averci guadagnato entrambe. Cinicamente Dawson ritiene che questa situazione ideale sia semplicemente un mito per cui nella realtà l obiettivo del bravo negoziatore non dovrebbe essere tanto un accordo win/win, bensì un accordo che appaia win/win alla controparte Secondo Dawson quindi tutte le negoziazioni sono di fatto distributive o ripartitive. Il campione di 50 tattiche che seguono, tutte a carattere prevalentemente distributivo, se ben condotte, possono convalidare la tesi di Dawson. 1. Chiedere di più È la più basilare delle tattiche negoziali. Con le parole di Kissinger: "L'efficacia al tavolo negoziale dipende dal sovradimensionamento delle richieste iniziali". Chiedere di più di quello che ci si aspetta di ottenere consente di raggiungere due obiettivi: si valorizza quello che si offre (dato che il prezzo è spesso usato come indicatore della qualità) e si riduce la probabilità di raggiungimento del punto di rottura (quando la trattativa scende sotto il proprio punto di indifferenza) lasciandosi un ampio margine di trattativa. Puntare in alto può consentire addirittura di massimizzare il rendimento negoziale comune in quanto spinge le parti a non accontentarsi di un semplice compromesso cercando invece migliori soluzioni creative (Pruitt, 1981). Al contrario il "volare basso" costringe il negoziatore a dover comunque affrontare impegnative dinamiche negoziali ma con una motivazione molto più debole che porta spesso a risultati deludenti (Neale, Northcraft, 1986; Pruitt, Lewis, 1975). Dawson propone l'acronimo MPP per indicare la Massima Posizione Plausibile con la quale entrare in trattativa. Spesso la MPP impiegabile è superiore rispetto a quella che un negoziatore inesperto osa chiedere. Ciò che frena è sostanzialmente la paura di perdere credibilità, di scandalizzare e far fuggire la controparte o di dover subire la frustrazione di un rifiuto. Quando il negoziatore riesce a superare queste apprensioni in genere incassa i vantaggi dell'aver ancorato la controparte alla propria MPP. Questa tattica è in linea con l'atteggiamento nordamericano dell"'ask for business" secondo cui la maggior parte delle mancate opportunità professionali (e non solo) vengono perse per l'incapacità di chiedere esplicitamente e con convinzione il meglio in ciò che si vuole (sia esso un aumento, uno sconto, una dilazione, una prestazione eccellente ecc.). Winkler afferma: "Le colpe, negli affari, sono colpe di omissione, non di azione. L'efficacia di questa tattica è massima quando è opportunamente combinata con una affermazione di implicita flessibilità. Ad esempio per quello che ora sappiamo la nostra offerta è di 5 euro al pezzo, se vorrete precisarci meglio la quantità che intendete ordinare possiamo comunque discuterne...". In questo modo la controparte, sebbene scossa, può percepire un'elasticità sufficiente per ritenere opportuno investire il proprio tempo nella trattativa. 2. Indugiare al sì Non dire mai sì con prontezza alla prima offerta ricevuta, anche se fosse la più vantaggiosa. Un'accettazione pronta ed entusiasta dell'offerta ricevuta crea nella 2

3 controparte una pericolosa sensazione: "Avrei potuto chiedere di più: mi ha messo in trappola!". Questa sensazione può rovinare il rapporto con la controparte e l'esito di future negoziazioni. In altre parole non si dovrebbe mai negare alla controparte uno dei tornaconti "emotivi" più importanti: la sensazione di essere stata la più furba e la più in gamba nel negoziare. Dawson arriva a suggerire di usare sistematicamente ad ogni proposta della controparte la tecnica del "flinch" che consiste nel dimostrare shock, incredulità e sconcerto. Dawson assicura che un buon "flinch" vale più di tante argomentazioni e spesso produce risultati sorprendenti. Questa tattica è utile per ridimensionare sul nascere le aspettative della controparte evitando il rischio che essa si ancori su di esse. (Nota - Flinch: ritrarsi, qui nel senso di mostrare una reazione fisica evidente e voluta al messaggio della controparte) 3. Recalcitrare Dawson consiglia di giocare nelle compravendite la parte del venditore o dell'acquirente riluttante. Nel primo caso si dichiara di avere un particolare attaccamento affettivo per la questione oggetto di trattativa e di non essere poi così convinti di volersene liberare ma, dato che ci si sente in colpa per aver fatto perdere del tempo alla controparte, si è comunque disposti a valutare la sua migliore offerta assoluta. Al contrario, nei panni dell'acquirente, dopo un'appassionata presentazione del prodotto da parte del venditore, si affermerà in modo cortese ma fermo che l'offerta pur valida non risponde però alle proprie esigenze. Ancora una volta, per puro rispetto del tempo e della professionalità della controparte, gli si chiederà di formulare comunque il prezzo in assoluto più basso che può proporre! Ci si può dimostrare riluttanti anche a trattativa avviata affermando di cominciare a nutrire dei dubbi sull'utilità di concludere l'affare. L'atteggiamento che caratterizza questa tattica è ben espresso dalla frase "Guardi, lo sto facendo solo per farle un favore". 4. Migliorare Questa tattica è di una semplicità disarmante, consiste nel dire alla controparte: "Lei può fare meglio di così". E poi rimanere in perfetto silenzio. Ci sono casi in cui questa tattica ha prodotto in pochi secondi concessioni per centinaia di euro. Dato che questi rendimenti sono al netto delle tasse, Dawson nota acutamente che in poche altre attività si possono "fare soldi" così velocemente come quando si negozia. 5. Argomentare Essendo il prezzo un indicatore di qualità cognitivamente economico e tendenzialmente valido, Dawson arriva ad affermare provocatoriamente che, nonostante la presentazione del prezzo rappresenti spesso uno spauracchio per i venditori inesperti, la gente in realtà vuole pagare di più piuttosto che pagare di meno! La sfida sta tutta nel riuscire a giustificare quella spesa. La gente è quindi a caccia di ragioni che la convincano della legittimità di ciò che gli viene richiesto. In un esperimento classico della psicologia sociale la Langer (1989) ha dimostrato come alla gente piaccia avere delle ragioni per quello che fa. Se doveste chiedere la precedenza a delle persone in coda per fare delle fotocopie quale formula riterreste più efficace: "scusi, ho 5 pagine; posso usare la fotocopiatrice perché ho una gran fretta", oppure, "scusi, ho 5 pagine; posso usare la fotocopiatrice", oppure, "scusi, ho 5 pagine; 3

4 posso usare la fotocopiatrice perché devo fare delle copie"? La prima formula appare la più sensata, la seconda manca di argomentazione, la terza ha una giustificazione ovvia. In realtà dall'esperimento emerge con chiarezza che ciò che conta, al fine di avere più del 90% dei consensi, è la presenza di una argomentazione qualsiasi, poco importa se essa sia valida come nella prima frase o banale come nell'ultima. Per le persone è sufficiente udire la parola magica "perché", in quanto rappresenta un segnale automatico dell'esistenza di una ragione. In negoziazione si tratta quindi di puntellare ogni propria richiesta con un numero opportuno di argomentazioni, possibilmente dettagliate, comprensibili ovvero facilmente assimilabili negli schemi cognitivi dell'interlocutore, strutturate logicamente, concrete, dimostrabili e poggiate su principi universalmente riconosciuti. Allo stesso modo ogni propria concessione deve essere sostenuta da spiegazioni razionali così da non apparire un semplice gesto di debolezza. Le argomentazioni acquistano più forza se sono presentate in modalità multimediale (grafici, dimostrazioni, audiovisivi ecc.). In generale il documento scritto gode di un'aura di legittimità superiore rispetto alla forma orale (Craver, 1999) ed in particolare una elegante presentazione statistica può essere molto efficace e credibile nonostante vi siano ampie possibilità di gestire i numeri in modo che confermino sempre le proprie tesi (in linea con l'aforisma secondo cui vi sono due tipi di bugie: le menzogne e le statistiche!). Hindle (1998) consiglia di non temere di utilizzare la ripetizione per dare forza agli argomenti chiave della propria offerta. L'obiettivo di una buona argomentazione è quello di portare la controparte a vedere le questioni negoziali dal proprio punto di vista aiutandola ad uscire dalla egocentristica "visione a tunnel" che costringe i negoziatori a vedere solo le proprie ragioni. 6. Limitarsi l autorità Consiste nell'affermare di non avere un'autorità sufficiente per decidere personalmente l'accettabilità dell'accordo e cioè per ratificarlo. In questo modo è possibile prendere tempo, indebolire la controparte (soprattutto se soffre di costi legati al tempo), strappare ulteriori concessioni dell'ultim'ora od uscire comodamente dalla trattativa. In alcuni casi l'autorità può non essere rappresentata da una persona fisica ma da una norma, un budget o un principio aziendale presentato come assolutamente vincolante (per esempio "la politica della nostra società di intermediazione prevede di non accettare mai una provvigione inferiore al 3%"). Le contromosse sono numerose: se la controparte non ha veramente nessuna autorità può essere utile rifiutarsi di trattare con lei (spesso è inviata solo per sondare la disponibilità), se invece è un pretesto (come spesso accade) può essere utile dichiarare di avere a propria volta una autorità limitata o impegnarsi in una sorta di role-playing invitando la controparte a diventare propria complice descrivendo come a suo parere la presunta persona con l'autorità di decidere si aspetta di vedersi proposto l'affare. In questo modo si possono ottenere utili informazioni per riconfigurare la propria offerta e soprattutto si ottiene un coinvolgimento attivo della controparte che nel migliore dei casi può venire convinta a prendersi la responsabilità di concludere personalmente l'accordo. 7. Far dividere la differenza Rappresenta una versione evoluta della classica tattica che consiste nel richiedere 4

5 alla controparte di colmare la differenza tra le rispettive posizioni incontrandosi in un punto intermedio. In questa versione si tratta invece di operare al fine che sia la propria controparte a formulare questa proposta. Questo è possibile mettendo in risalto il tempo e l'impegno che ormai sono stati investiti nella trattativa e la differenza relativamente piccola che ormai separa le due posizioni. Una volta spinta la controparte a proporre la suddivisione si aprono due possibilità. La più semplice consiste nell'accettare la sua proposta dandole così la sensazione di aver avuto l'idea vincente per concludere il negoziato; la seconda consiste invece nel tentativo di spremerla ulteriormente (ad esempio con la tattica dell'autorità limitata) sfruttando il fatto che ormai si è dimostrata disponibile a venirci ulteriormente incontro e ora la differenza tra le due posizioni ormai è veramente minima, quindi perché non suddividere quella invece di arenare la trattativa? 8. Partire dall'accordo Si tratta di assicurarsi innanzitutto l'accordo sulle questioni minori invitando a lasciare per un po da parte le questioni più conflittuali. Risolvendo le questioni più facili le parti potranno acquisire fiducia reciproca e senso di efficacia nel gestire la trattativa, questo le renderà più flessibili e coinvolte al momento di trattare i punti più spinosi. Utilizzando questa tattica è possibile ridurre il rischio di stalli nel negoziato. Inoltre, sottolineare fin da subito i punti sui quali concordiamo con la controparte è un'ottima tattica per incrementare la qualità della relazione e quindi il potere di persuasione. 9. Concedere ad arte Con un'espressione suggestiva di Aaronson: "Le concessioni, per quanto piccole, dovrebbero essere date con molta attenzione, avvolte nell'argento e presentate come un regalo di un monarca" Ogni concessione deve quindi venire adeguatamente giustificata e ricevere una immediata concessione reciproca da parte dell'altro negoziatore. Dawson osserva che possono essere sufficienti un paio d'ore perché la propria concessione sia ormai data per scontata e la controparte non si senta più minimamente in debito. Per preservarsi dall'errore di fare concessioni gratuite, Hindle suggerisce di formularle nella forma di proposte ipotetiche in modo che siano sempre precedute da un'espressione condizionale (ad esempio "se ci confermaste l'ordine in anticipo, potremmo ridurre il prezzo del 7%"). La concessione è uno strumento prezioso per rafforzare la relazione con la controparte e per tenere vivo il suo interesse e coinvolgimento nella trattativa. Ed è per questi motivi che non deve venire inflazionata. Uno degli errori più comuni è quello di concedere prima di aver capito esattamente cosa la controparte vuole. E tipico dei venditori sperare di superare le titubanze dell'acquirente agendo sulla riduzione del prezzo. Spesso si produce un effetto boomerang: il facile sconto conferma i dubbi circa la scarsa qualità dell'offerta. Il gioco della negoziazione distributiva si vince anche offrendo una serie centellinata di piccole ma mirate concessioni e spingendo ogni volta la controparte a reciprocarle con concessioni di valore lievemente maggiore. Viceversa, si può utilizzare la tattica dell"'undermatching" reciprocando sistematicamente le offerte della controparte 5

6 facendo concessioni di valore leggermente inferiore all'utilità di quanto si riceve. Aronson consiglia di sentirsi liberi di ritirare una concessione nel caso in cui essa non riceva una degna contropartita. Al fine di valorizzarle, le concessioni non dovrebbero mai essere presentate tutte insieme ed è utile per il negoziatore prendere nota di tutte le concessioni fatte in modo da potervi fare continuo riferimento a fronte di nuove richieste della controparte ("Guardi, le concessioni le abbiamo fatte quasi tutte noi!"). Spesso si perde l'opportunità di fare una concessione utile a ricevere qualcosa in cambio dando per scontati alcuni vantaggi che possiamo offrire alla controparte. Ad esempio, se per la nostra azienda è la norma pagare a 30 giorni possiamo offrire un pagamento a 90 e lasciare che sia la controparte a conquistarsi la nostra celerità. Dawson consiglia di tenersi una piccola ma utile concessione (meglio se era già stata richiesta e rifiutata in precedenza) finalizzata a dare la spinta finale per la chiusura dell'accordo. E però importante che questa concessione sia marginale: ogni grossa concessione non appare mai come quella finale e comunque, in base al "principio del contrasto", impedisce poi di rifiutare altre piccole concessioni. (Nota undermatching: uguagliare al disotto) 10. Coinvolgere con il tempo Più a lungo si riesce a tenere la controparte coinvolta in una trattativa, più essa tende a divenire disponibile e comprensiva. Questa tattica fa appello al principio di persuasione dell'impegno e della coerenza. Più tempo si è investito nella negoziazione, più si è disponibili a fare concessioni in quanto appare più alto il costo del mancato accordo. Il tempo impiegato nella trattativa diventa quindi una forma di sunk-cost (vedi cap. 6). Mutuando il principio "80/20" dell'economista Vilfredo Pareto, che studiando la distribuzione della ricchezza nell'italia dell'ottocento aveva calcolato che 80% della ricchezza era concentrata nelle mani del 20% della popolazione, Dawson stima che l'80% delle concessioni in trattativa si ottengono nell'ultimo 20% della trattativa. In effetti, la flessibilità e la disponibilità ad aperture che si osservano nelle ultime fasi del negoziato in genere sono impensabili nei momenti d'apertura. L'obiettivo è quindi quello di mantenere la controparte impegnata il più a lungo possibile nella trattativa attraverso un programma di continui rinforzi (concessioni, promesse, dichiarazioni di interesse) sapientemente alternati con posticipazioni e rinvii. (nota Sunk cost: costo affondato, vale a dire costo sostenuto nel passato o che si riferisce a storie pregresse) 11. Colpire basso Il modo più potente per ottenere il coinvolgimento della contro-parte è quello di farle credere di avere già in pugno un accordo per lei molto favorevole. Proprio nel momento in cui ci si sente più entusiasti dando per scontata la riuscita del negoziato, si è in realtà più vulnerabili. L'idea di tornarsene a casa senza l'accordo 6

7 firmato diventa infatti molto penosa e spinge ad offrire ulteriori concessioni nel caso l'altro negoziatore mostri di voler ritrattare. Coerentemente con la famosa "tecnica del possesso", è molto difficile rinunciare a qualcosa che si ritiene già conquistato. Cialdini cita l'esempio della supervalutazione dell'usato in permuta. Alcuni concessionari conquistano nuovi clienti offrendo somme molto generose per la loro vecchia auto, salvo poi, poco prima della firma per l'acquisto della nuova vettura, che nel frattempo ha convinto il cliente, far intervenire il responsabile del settore auto usate il quale, dichiarando che vi è stato un errore, ridimensiona l'eccessiva valutazione del venditore riportandola ai valori di mercato. Molti clienti, trovandosi così a dover decidere se andarsene o meno, oltre a concludere comunque l'affare si scusano per non aver per primi fatto notare la sproporzione della cifra offerta per la loro vecchia auto. Una buona contromossa a questa tattica consiste nel dichiarare una autorità limitata nel poter decidere se accettare la nuova situazione. 12. Tollerare il fallimento Questa tattica fa riferimento ad un importante atteggiamento motivazionale. In ogni negoziazione vi è un punto oltrepassato il quale si è così coinvolti da non poter più accettare di andarsene con un nulla di fatto. Non importa se la questione sia una casa meravigliosa, un'auto introvabile o un collaboratore eccellente, quando ci si pone come sfida personale il voler arrivare a tutti i costi alla conclusione positiva di uno specifico affare allora si perde la gran parte del proprio potere negoziale. Diventa quindi strategico, durante la trattativa, ascoltare costantemente le proprie emozioni in modo da capire se ci si sentirebbe eventualmente pronti ad abbandonare immediatamente il tavolo senza troppi rimorsi. In caso contrario è utile raffreddare il proprio coinvolgimento, magari focalizzandosi sulla bontà dello status quo o sulla disponibilità di alternative all'accordo. 13. Temporeggiare È una tattica trasversale a molte altre. Si tratta di prendere tempo attraverso le richieste di rinvii, di pause di riflessione o di raccolta di ulteriori informazioni. Inoltre si possono promuovere discussioni lunghe ed articolate su cavilli, rendersi momentaneamente irreperibili o perfino sabotare passivamente il procedere della trattativa omettendo la produzione o la consegna di alcuni importanti documenti. Questa tattica, quando integrata con l'invio di segnali di interesse per il negoziato, tende ad indebolire la controparte mantenendola coinvolta. L'obiettivo fondamentale è quello di accendere in lei "l'ansia di concludere". Una contromossa può consistere nell'affrontare la propria controparte dichiarando che si ritiene che il suo temporeggiare sia dovuto alla ricerca di ulteriori informazioni necessarie per decidersi, e quindi offrirsi di aiutarla a procurare quelle informazioni ("Che cosa ancora vorrebbe saper per convincersi della validità di questo affare"). 14. Tacere È una tattica utile per strappare informazioni alla controparte. Si basa sull'esercizio di uno dei comportamenti comunicativi più difficili da sostenere in un contesto ansiogeno come quello negoziale: restare in silenzio. Aaronson utilizza il termine di 7

8 "ascolto aggressivo" per indicare un ascolto attento, concentrato (lo sguardo e la postura ne sono ottimi indicatori, silenzioso, emotivamente impassibile ("faccia da poker") e senza fretta di saltare ad una risposta. Molti negoziatori possono temere di restare in silenzio per paura di perdere controllo sulla dinamica negoziale. Gli effetti positivi del silenzio possono essere numerosi: rende la controparte più loquace ed espressiva, aiuta a valorizzare una concessione appena offerta, consente alla controparte di "metabolizzare" un'informazione che le è stata appena fornita, permette di catturare l'attenzione della controparte e magari di farle proseguire un discorso nella direzione di una propria affermazione volutamente lasciata in sospeso (per esempio "stavo riflettendo sui consumi...") Inoltre, tacendo si può indebolire la convinzione della controparte circa la legittimità delle richieste che ha appena formulato e guadagnarsi l'immagine di negoziatore attento e determinato. Un buon pretesto per rimanere in silenzio è quello di valutare con attenzione la proposta ricevuta, magari scrivendo o rileggendo degli appunti. 15. Raschiare il fondo Consiste nel dichiarare che il "pozzo è asciutto", ovvero che ormai è stato raggiunto il proprio punto di indifferenza ed ogni ulteriore concessione rappresenterebbe una perdita. Evidentemente questa tattica è tanto più credibile quanto più si sono già effettuate delle concessioni significative. 16. Gestire il rifiuto Anche questa tattica fa riferimento ad un atteggiamento motivazionale piuttosto che ad un comportamento. La parola che più spaventa venditori e negoziatori è una semplice sillaba: "no". Ricevere un rifiuto può essere una esperienza penosa e frustrante ma al contempo essere pronti a riceverlo è l'unico modo per negoziare con efficacia. Infatti, pur di scongiurare il rischio di sentirsi dire no, si tende ad autocensurare alcune delle proprie richieste precludendosi così ogni possibilità di vederle accettate. È chiaro che se non esistesse il "no" non ci sarebbe bisogno di negoziatori e venditori: sono pagati appunto per incassarlo e superarlo. Probabilmente i migliori venditori sono quelli disponibili a ricevere il maggior numero di rifiuti (e ovviamente ad imparare da essi)! Ciò che conta è evitare di assimilare il rifiuto ad una svalutazione personale e tanto meno ad una definitiva rottura del negoziato. Al contrario un "no" ha un notevole vantaggio rispetto ad un "forse": consente di chiedere "perché". Dopo aver pronunciato un no di fronte ad una proposta comunque presentata con cortesia e professionalità, la controparte tende a provare un certo senso di colpa che può essere sfruttato, in base al principio del "ripiego dopo rifiuto" (vedi Cialdini), per richiedere almeno delle motivazioni sincere e approfondite. In questo modo si può portare la controparte ad aprirsi dichiarando sentimenti, obiettivi, dubbi e punti di indifferenza sui quali poi si può tentare di ricostruire l'accordo negoziale. Nella dinamica negoziale, può quindi essere utile stimolare obiezioni e rifiuti a patto di farlo solo nelle fasi centrali della trattativa. Infatti, nelle fasi iniziali è importante evidenziare i punti di accordo mentre in quelle finali l'obiettivo è formulare le proprie proposte in modo che non possano venire respinte. Viceversa, quando siamo noi a dover opporre un rifiuto, è utile che esso sia espresso con calma e fermezza, argomentato senza cadere nelle scuse, formulato con frasi chiare e dirette che pur lascino alla controparte la possibilità di sperare (per esempio "Terrò comunque presente la sua richiesta"). Inoltre, ogni espressione di rifiuto dovrebbe essere preceduta da affermazioni che rassicurino la controparte che la sua posizione è stata comunque compresa ed è ritenuta legittima. 8

9 Nel caso la controparte insista, non si ha che da reiterare in maniera pacata ma decisa la stessa identica formula di rifiuto (tecnica del "disco rotto") evitando così la trappola dell'innervosirsi per la noia di ricercare ogni volta formule efficaci ed originali per esprimere il proprio rifiuto. 17. Pressare I bambini ne sono maestri. Chiedere insistentemente qualcosa, farsi vedere continuamente, non mollare la presa sulla controparte, sono comportamenti che rappresentano indici di forza e di determinazione davanti ai quali spesso si finisce per cedere. La tattica della pressione, se combinata con la tattica del "chiedere di più», viene denominata "tecnica del salame". Consiste nel fare richieste limitate ma sistematiche e continue ( solo ancora un'altra fettina, cosa ti costa?"). In modo lento e apparentemente innocuo si ha modo così di ripulire il tagliere della controparte prima che questa abbia modo di rammaricarsene. 18. Indirizzare Si tratta di dichiarare subito con convinzione e franchezza quali delle questioni sul tavolo sono negoziabili e quali no. In questo modo si focalizza fin dall'inizio l'attenzione della controparte sulle questioni ritenute meno centrali preservandosi così da pressioni ma dimostrando al contempo flessibilità, chiarezza ed onestà. La contromossa più diretta consiste nel fingere di non aver udito ed affrontare la questione nelle fasi più avanzate della trattativa. 19. Mettere all asta Nelle forme più semplici consiste nel dichiarare, a fronte di una proposta, di aver già ricevuto delle proposte migliori. Questa tattica può essere contrastata chiedendo maggiori dettagli ("in che senso e quanto migliori? ) e cercando di caratterizzare e distinguere la propria proposta da quella degli altri. Nella forma più complessa consiste nel mettere a confronto contemporaneamente tutte le proprie possibili controparti invitandole implicitamente a gareggiare per aggiudicarsi l'accordo, che ovviamente verrà lasciato aperto fino all'ultimo rilancio. 20. Cogliere i segnali deboli La posizione della controparte andrebbe ascoltata anche con gli occhi oltre che con le orecchie. Le componenti paraverbali (il tono di voce, il volume, il ritmo, le pause, le risate nervose, i sospiri...) insieme alle componenti comportamentali (postura, gestualità, mimica facciale, sguardo, prossemica...) hanno un impatto comunicativo circa dieci volte superiore rispetto alla sola componente verbale. Spesso un negoziatore può mentire con le parole ma gli è difficile coordinare tutti gli aspetti non verbali al fine di apparire perfettamente coerente. È appunto con il grado di coerenza tra tutti questi segnali che il negoziatore determina l'efficacia e l'impatto persuasivo della sua comunicazione. Tra gli indici non verbali quello che appare più indicativo del livello di condivisione di una proposta è la postura. Difficilmente si mantiene la stessa postura dopo aver ricevuto una richiesta che non si condivide e spesso la risposta è di allontanamento. Di conseguenza, alcune tecniche di persuasione hanno come obiettivo quello di "agganciare" (imitandola) la postura della controparte al fine di riportarla gradualmente ad 9

10 un riavvicinamento ("mirror and match"). (Nota - mirror and match: qui nel senso di rispecchiare, mirror, e ricalcare, match, il linguaggio del corpo dell altro per farsi accettare emotivamente) 21. Imporre scadenze È sostanzialmente la tattica dell'ultimatum, ovvero la proposta finale viene presentata nella forma "prendere o lasciare". È una tattica che utilizza pienamente il "principio di scarsità". L'offerta deve infatti apparire come irripetibile, vantaggiosa al punto di interessare già altre persone e valida ancora per poco tempo. Al fine di rendere credibile l'ultimatum, Winkler consiglia di mostrarsi chiusi anche alla minima concessione, di usare poche argomentazioni e frasi brevi, di rispondere sinteticamente alle domande della controparte, di adottare un tono perentorio e di riordinare le proprie carte come se si fosse pronti a lasciare il tavolo negoziale. Qualora questa tattica venga utilizzata immediatamente all'apertura della trattativa, essa prende il nome di "Boulwairismo" (vedi capitolo 3) ed ha esiti spesso deludenti fosse solo per il fatto che essa non concede alla controparte la soddisfazione di partecipare attivamente al "gioco" negoziale. (Nota: Lemuel Boulware, V. P. General Electric, entrava nelle trattative dichiarando subito l offerta finale e irremovibile che aveva già deciso in precedenza) 22. Avvisare e promettere Avvisare è una alternativa più diplomatica alla minaccia. Si tratta di mettere in guardia la controparte circa i rischi ai quali potrebbe andare incontro nel caso l'accordo non fosse raggiunto. Per apparire credibile l'avvertimento deve riferirsi a conseguenze effettivamente indesiderabili e far trasparire una franca preoccupazione per il benessere della controparte. Dall'altra parte, le promesse fanno spesso riferimento a concessioni che si potranno offrire alla controparte a seguito di cambiamenti nella sua posizione (la più classica è quella della "divisione della differenza"). La promessa funziona come esca utile a coinvolgere più saldamente la controparte nella trattativa in modo da poter poi tirare con più vigore. Ad esempio il potenziale nuovo collaboratore potrebbe essere invitato a dare un'occhiata agli uffici più eleganti della nuova sede prospettandogli che la questione della sua sistemazione sarà risolta al meglio una volta superata la questione dello stipendio. Tendenzialmente le promesse sono più efficaci degli avvertimenti sia in termini relazionali che in termini di esiti negoziali. In alcuni casi può rivelarsi efficace combinare un avviso/minaccia con una promessa (Snyder, Diesing, 1977). In questo modo la controparte avrà un doppio incentivo ad accettare la richiesta: l'evitamento di una perdita e la conquista di un beneficio. 23. Inscenare "emotional labor» Introdotto dalla Hochschild (1983), per "emotional labor" si intende la capacità di manipolare più o meno artificiosamente la propria espressività emotiva al fine di ottenere specifici esiti relazionali e professionali. E tipica la prestazione emozionale delle assistenti di volo che sono pagate anche per esprimere emozioni di serenità e gioia verso i passeggeri; dall'altro lato vi sono le prestazioni emozionali dei riscossori crediti a cui è richiesto di apparire scocciati e severi. L'espressione strategica di specifiche emozioni durante le interazioni di lavoro tende a divenire sempre più una 10

11 prescrizione del ruolo professionale (Pietroni, Rumiati, Rizzi, 1999). Anche al negoziatore è richiesto un intenso "emotional labor". Di seguito elenchiamo alcune delle emozioni strategiche inscenabili durante la trattativa. Rabbia: è spesso usata per convincere la controparte della serietà della propria posizione e per intimidirla al fine di mantenere il controllo sul negoziato. Sdegno: rappresenta la migliore risposta di fronte ad una controparte aggressiva; il dimostrarsi personalmente offesi per una reazione esagerata spesso fa sbollire la controparte. Empatia: è l'atteggiamento emotivo con cui affrontare le obiezioni irrazionali della controparte che sono spesso dovute a paure; attraverso l'empatia le paure vengono condivise e la controparte viene rassicurata (utile è il confidare come si sono superate a propria volta le stesse paure). Ammirazione: se è espressa in modo credibile è uno degli strumenti più potenti per riscaldare la relazione con la controparte aumentandone così la disponibilità. Coinvolgimento: dimostrare la propria determinazione nell'arrivare ad un buon esito del negoziato fa acquisire credibilità e rende la controparte più propensa a sbilanciarsi. Distacco: nelle fasi avanzate del negoziato e se la controparte è sufficientemente coinvolta, mostrare improvvisamente indifferenza o riluttanza può aiutare a strapparle nuove concessioni facendole temere di veder svanire un accordo ormai vicino. Calma: dimostrare di saper attendere più a lungo della controparte (a partire dai "turn-taking" della conversazione) può produrre risultati estremamente positivi. Sbalordimento: consiste sostanzialmente nella tecnica del "flinch" suggerita da Dawson; è utile per testare la convinzione della controparte mentre formula proposte e richieste. Entusiasmo: è da molti ritenuto il più potente strumento di persuasione; sostenute da esso le argomentazioni acquistano vigore e le offerte diventano più convincenti. Preoccupazione: è utile per superare eventuali rischi di rottura e consiste nel mostrarsi spaventati per le gravi conseguenze a cui le parti potrebbero andare incontro in caso di mancato accordo. Concitazione: ultimatum e scadenze appaiono molto più credibili se chi li impone dimostra di avere fretta in quanto sollecitato da altre proposte. Data la centralità della componente emotiva nelle dinamiche negoziali la lista potrebbe essere ancora lunga arrivando a comprendere perfino "emotional labor" di tristezza e disperazione (Aaronson cita casi in cui ha visto scaltri negoziatori crollare in lacrime). (Nota Emotional labor: travaglio emotivo, qui nel senso di espressione emotiva caricata. Flinch: ritrarsi, qui nel senso di mostrare una reazione fisica evidente e voluta al messaggio della controparte. Turn-taking: prendere il proprio turno nel parlare) 24. Vedere il bluff Davanti ad una minaccia è utile chiedersi quali sarebbero i danni che la controparte stessa soffrirebbe nel caso la minaccia venisse attuata. E nel caso essi siano ritenuti notevoli, sfidare la controparte a scoprire il bluff. Se un'azienda dichiara di vedersi costretta a licenziare il 50% dei propri operai nel caso la trattativa salariale in corso non si concluda lasciando intoccato l'attuale salario, ed i rappresentanti sindacali fossero convinti che il 50% restante non basterebbe alle esigenze produttive dell'azienda, questi potrebbero vedere il bluff dichiarando di essere disponibili ad accettare la proposta a patto che gli operai rimasti godano di un significativo incremento salariale 11

12 25. Provocare il boia Questa tattica si basa sul principio della "reattanza psicologica" ed è utile soltanto davanti ad una controparte particolarmente competitiva. Per certi negoziatori il valore del proprio rendimento negoziale si misura nei termini di quanto la controparte ha perso piuttosto che nei termini di quanto si è personalmente guadagnato. Il loro obiettivo primario è pertanto quello di costringere l'avversario al peggiore risultato possibile. Di fronte a questa tipologia patologica benché non infrequente di negoziatori, può essere utile chiedere con convinzione l'alternativa che in realtà non si desidera. Ad esempio, se si riconosce questo atteggiamento competitivo in chi ci sta vendendo un'auto usata con installata una vecchia autoradio che prevediamo immediatamente di rimuovere, possiamo tentare di risparmiarci il lavoro dimostrando particolare interesse per quell'optional! 26. Giocare al buono e al cattivo Questa tattica richiede che la propria parte sia rappresentata da almeno due negoziatori, reali o virtuali. Nel primo caso i due negoziatori saranno entrambi presenti nell'arena negoziale e, mentre uno si mostrerà irritato per l'inaccettabilità delle proposte e la scarsa disponibilità della controparte, l'altro cercherà di consolarla e rabbonirla invitandola a fare uno sforzo di avvicinamento. In questo modo il negoziatore ragionevole finirà con l'assumere il ruolo di mediatore tra il compagno irritato e la controparte. Nel caso "virtuale" invece il negoziatore si presenterà come il rappresentante di una persona estremamente esigente, dura e pretenziosa e si dichiarerà disponibile a dare tutta la sua gratitudine alla controparte se collaborerà con lui nel tentativo di raggiungere comunque un accordo sforzandosi di soddisfare il più possibile le esose aspirazioni del capo. La contromossa consiste nell'evitare la trappola di rincorrere la gratificazione del negoziatore "irriducibile" concentrandosi invece nell'ottenere il consenso esplicito e convinto del negoziatore conciliante" e quindi lasciare a lui (e al suo orgoglio personale) il compito di persuadere il compagno (facendo quindi leva sul principio dell"'impegno e della coerenza"). Nelle trattative che coinvolgono squadre di negoziatori, vi sono numerosi ruoli assegnabili ai membri. Oltre a quello del Buono (comprensivo e simpatico, che rabbonisce) e del Cattivo (intimidatore ed esigente, che attacca), anche quello del Leader (autorevole e saggio, che coordina), dell'intransigente (puntiglioso e scrupoloso, che rallenta), del Propositivo (creativo e persuasivo, che sblocca) e dell'esperto (competente ed aggiornato, che informa). 27. Fare l ingenuo Questa tattica consiste nel dichiarare scarse abilità negoziali, nel riconoscere le competenze superiori della controparte e nel mostrarsi pertanto disponibili a mettersi completamente nelle sue mani confidando nella sua correttezza ed equità. Gli effetti di questa tattica possono essere molteplici: si appare più spontanei e simpatici, la controparte inizia a sentirsi sicura, abbassa le difese fornendo preziose informazioni, e mostra una minore tendenza a sovradimensionare le richieste d'apertura ("overbidding"). Ancora, la controparte può sentirsi incentivata a comportarsi in modo da confermare l'immagine positiva che ha di lei il negoziatore ingenuo impegnandosi 12

13 quindi a dimostrare che è effettivamente in grado di soddisfarlo. A questo punto il negoziatore ingenuo non dovrà far altro che continuare a rifiutarsi di partecipare attivamente al processo negoziale ("ci pensi lei che è così bravo!") limitandosi a chiedere umilmente volta per volta una generosa ed ulteriore "assistenza". In questo modo la controparte rischierà presto di trovarsi spogliata seppure molto gratificata! 28. Dividere e imperare Nel caso di trattative tra gruppi è possibile assumere atteggiamenti diversi nei confronti di uno o più membri del gruppo opposto, in modo così da conquistarne l'orientamento favorevole che contrasterà con quello dei membri più inflessibili provocando spaccature nella controparte. Inoltre si possono sfruttare le fisiologiche differenze di opinione fra i negoziatori della squadra della controparte avvalorando quelle più vicine alla propria. La contromossa consiste in un accurato lavoro di coordinamento prenegoziale tra i membri e, ai segni delle prime fratture interne, chiedere prontamente un aggiornamento della seduta. 29. Presentare in prospettiva Ogni concessione offerta assume più valore se la si presenta nei termini dei particolari vantaggi e dei guadagni che essa può rappresentare per la controparte. Si tratta quindi di mettersi nei panni dell'altro negoziatore e di cercare di comprendere al meglio quali sono le sue aspirazioni ed i suoi obiettivi operativi in modo da poter presentare in questi termini tutte le proprie concessioni. Ad esempio, la possibilità di una più celere finitura di un immobile può venire presentata nei termini di quanto l'acquirente risparmierà sull'affitto che sta attualmente pagando. Lo schema classico di questa presentazione si sviluppa in tre passaggi: che cos'è (in cosa consiste la concessione); che cosa fa (quali sono i benefici che procura); quanto fa guadagnare (che rendimento può rappresentare per la controparte). Questa tattica è ben rappresentata dall'adagio del marketing secondo cui il cliente non compra trapani ma buchi! In effetti spesso si rischia di essere così focalizzati sulla qualità oggettiva della propria offerta da trascurare di illustrare in modo convincente come questa si può tradurre in utilità soggettiva per l'acquirente finale. 30. Inibire la ricerca Il potere di ogni parte negoziale è direttamente proporzionale alla qualità della sua BATNA, cioè ai rendimenti che essa può comunque sperare di ottenere in caso di mancato accordo. A sua volta la qualità della BATNA è spesso correlata alla quantità di potenziali alternative disponibili, per esempio se all'annuncio di vendita della mia auto rispondono dieci persone, ho più probabilità di ricevere una buona offerta che se rispondono solo in due (in questo caso "la qualità nasce dalla quantità"). La quantità di alternative disponibili è infine proporzionale all'impegno che si è profuso in termini di ricerca e comunicazione. Ne deriva che per indebolire la posizione negoziale della controparte può essere strategico sfruttare la latente pigrizia umana, invitandola più o meno implicitamente a sospendere il faticoso lavoro di ricerca di altri potenziali interlocutori perché ha già trovato il "suo uomo", cioè noi. 13

14 (Nota BATNA: Best Alternative To the Negotiation Agreement, In Italiano si traduce MAAN, Miglior Alternativa ad un Accordo Negoziato) 31. Scoraggiare Questa tattica consiste nel lanciare alla controparte affermazioni in apparenza indirette e circostanziali ma in realtà mirate ad indebolire la sua posizione e ad abbassare le sue aspettative. Ad esempio il venditore di un immobile potrebbe riferirsi ad un suo ex vicino di pianerottolo che è rimasto molto deluso perché ha scoperto dopo un mese che avrebbe potuto vendere il suo immobile al 10% in più. Dall'altra parte l'acquirente potrebbe fare un'osservazione generale su una presunta stagnazione che attualmente affligge il mercato immobiliare. Si tratta di affermazioni finalizzate a condizionare la controparte facendogli sorgere dubbi e preoccupazioni. La loro influenza è tanto profonda quanto più le affermazioni appaiono sincere e disinteressate. Il massimo sarebbe far arrivare questi messaggi attraverso una terza persona apparentemente neutrale. 32. Confidarsi. Consiste nell'invitare la controparte con calore e complicità ad un'apertura confidenziale così da potersi rivelare reciprocamente in tutta onestà cosa ci si ripromette dall'affare. Si tratta di proporre uno stile più informale, senza difese e convenzionalismi, in modo da risparmiare tempo, riunioni ed eventuali spese di mediazione. Questo atteggiamento diventa una tattica astuta quando la parte che la propone è già preparata a rilevare in modo apparentemente spontaneo solo ciò che gli è più utile. Diventa poi particolarmente insidiosa quando si riesce a farsi confidare le offerte che la controparte ha già ricevuto e perfino quali potrebbero essere le proprie stesse alternative all'accordo con lei ("mi dica...come lavora la concorrenza...") Indici dell'utilizzo di questa tattica sono spesso gli inviti alla riservatezza e alla segretezza verso terzi ("che resti tra noi!"). 33. Dimenticare L'efficacia di questa tattica è proporzionale alla smemoratezza e alla distrazione della controparte. Consiste, al termine di una riunione lunga e articolata, nel dichiarare di aver dimenticato cosa è stato concordato in precedenza e nel pregare la controparte di riassumerlo. Alle volte facendo il punto della situazione possono sfuggire alcuni dettagli e, dato che si tendono a ricordare meglio le concessioni fatte piuttosto che quelle ricevute in quanto le perdite sono più emotivamente pregnanti, vi è una certa probabilità che i dettagli dimenticati siano fatalmente quelli a sé favorevoli. Quando poi verranno ricordati il più delle volte sarà ormai troppo tardi! 34. Allearsi Secondo Cohen e Bradford (1999) coltivare alleanze è una delle strategie più potenti per acquisire potere. Procurarsi un alleato di prestigio (una persona influente, un'azienda, una istituzione ecc.) consente di acquisire a propria volta autorità (effetto alone) e di poter offrire alla controparte anche un valore d'immagine nel caso l'accordo venga concluso. 14

15 In alcuni casi ci si può mostrare interessati ad allearsi con la controparte stessa usando magari la tecnica del "nemico comune (per esempio "In tutta sincerità preferirei l'abitazione che vende il suo vicino, ma proprio non riesco a sopportarlo, avrà notato anche lei quanto sia sgradevole, perciò vorrei dargli uno smacco concludendo l'affare con lei... naturalmente a parità di condizioni!"). 35. Scegliere l arbitro Se una delle parti riesce ad introdurre in trattativa un esperto che appaia assolutamente imparziale e distaccato (utilizzando magari la tecnica dell'affermazione contraria agli interessi della parte che lo assolda), esso potrà lentamente conquistarsi la fiducia di tutti i negoziatori acquisendo implicitamente il ruolo dell'arbitro. Di conseguenza potrà in modo sottile ma efficace iniziare a lavorare a favore di chi alla fin fine lo sta pagando. La contromossa consiste nel rifiutarsi di trattare con l'esperto per quanto super partes possa sembrare. 36. Tirare le fila Rappresenta la tattica speculare a quella del "dimenticare". In questo caso saremo noi stessi a offrirci di riassumere e/o mettere a verbale il quadro della situazione delineatasi a fine incontro, risparmiando alla controparte una gravosa incombenza. In questo modo si potrà tentare di inserire qualche nuova concessione, dandola come implicita in ciò che già è stato accordato. Se la controparte non noterà questa "integrazione" le sarà difficile ritirarla a posteriori. Nel pieno della trattativa si può utilizzare questa tattica anche in risposta ad una obiezione cercando di riformularla in modo fedele ma più attenuato e quindi più facilmente confutabile. In questo modo si può indurre la controparte ad ammorbidire le proprie posizioni dandogli al contempo la sensazione di essere ascoltata e capita. 37. Apprezzare È la tattica del "pugno di ferro in guanto di velluto". Più si dimostra stima personale, rispetto e benevolenza verso la controparte, più si guadagna margine di tolleranza per negoziare in modo duro sui contenuti. Nei casi estremi si può arrivare ad abbandonare con prepotenza il tavolo negoziale, mantenendo comunque buoni rapporti personali e tenendosi la porta aperta per tornare ammettendo di essere stati troppo duri e complimentandosi per il sangue freddo della controparte. 38. Stremare Winkler ha osservato l'uso di questa tattica da parte di alcuni negoziatori medioorientali che invitano i rappresentanti dei fornitori europei a fare un giro turistico della città nelle ore più calde. Finito l'estenuante tour li portano poi ad assistere ad uno spettacolo di varietà in un night-club. Solo verso mezzanotte interviene il responsabile dello staff della società medio-orientale che, forte dell'aver riposato tutto il pomeriggio, comincia a lavorarsi i negoziatori europei fino a strappare le concessioni più generose alla volta delle tre del mattino! In un contesto più nostrano possono fungere allo stesso scopo ricchi pranzi con abbondanti libagioni, inviti a teatro, visite guidate all'intero stabilimento ecc. Chiaramente il negoziatore dovrà trovare una buona scusa per 15

16 delegare al suo staff l"'intrattenimento" della controparte. 39. Mettere fuorigioco Attraverso questa tattica un funzionario governativo addetto agli acquisti per Giakarta riusciva puntualmente a dare il colpo di grazia ai fornitori occidentali, arrivando perfino a farli vendere sottocosto. Dopo aver già torchiato la controparte con le tattiche dell'asta, dell'allearsi, del confidarsi e del temporeggiare, chiedeva condizioni di pagamento particolarmente favorevoli. Una volta strappata anche quest'ultima concessione, volava in Europa presso la sede del fornitore e al cospetto del direttore generale si informava con atteggiamento benevolo se la concessione della dilazione del pagamento fosse stata molto gravosa per l'azienda. Prontamente il direttore non si faceva scappare l'occasione di sottolineare che grosso sacrificio la sua società stava sostenendo per soddisfare anche quella richiesta, arrivando ad esagerare la dichiarazione delle perdite economiche che essa comportava. A quel punto il funzionario tirava fuori il contratto già firmato dal suo governo dichiarando con soddisfazione che la dilazione al momento non era più necessaria e che quindi quella perdita che ora la società avrebbe risparmiato doveva trasformarsi in un ulteriore sconto di pari valore! Si tratta quindi di dimostrare il proprio interesse per un particolare elemento dell'offerta della controparte e farla sbilanciare circa il suo valore (che verrà puntualmente esagerato), quindi si dichiara di volervi rinunciare chiedendo di trasformare in sconto quel valore. 40. Sbiadire i costi Questa tattica è comunemente usata per far apparire meno onerosi i costi che la controparte dovrà sopportare per chiudere l'affare. Vi sono numerosi modi per raggiungere questo obiettivo. Distribuire il costo nel tempo (ad esempio il classico "costa come un caffè al giorno..."), non presentare il prezzo totale dell'offerta ma quella dei singoli elementi che la compongono magari rendendo difficilmente calcolabile il costo complessivo (per esempio "ogni volume di quest'opera costa solo 47 euro... ed il prezzo resterà invariato fino alla consegna del novantesimo volume!!"), dimostrare come il costo è facilmente ammortizzabile (per esempio "la rata per queste finestre con doppia vetrocamera si paga con i risparmi energetici"), confrontarlo con costi più consistenti relativi sia a spese da poco effettuate (per esempio la tattica dell'optional, non starà mica a speculare su poche centinaia di euro ora che ha acquistato la sua splendida nuova auto!") sia a spese che si effettuano quotidianamente non notando la loro incidenza (per esempio "ma ha mai pensato a quanto spende in sigarette in un anno...") ed infine sottraendo al costo della richiesta quello che comunque la controparte dovrebbe spendere rivolgendosi altrove, in modo da non dover più giustificare l'intero prezzo ma solo la differenza (irrisoria!) tra il prezzo della propria offerta e quello della concorrenza. 41. Chiedere un opzione È una tattica semplice ma efficace soprattutto se è buona la relazione con la controparte. Dopo una trattativa serrata si fa in modo che la controparte dichiari esplicitamente qual è la sua ultima offerta. Essendo le posizioni ancora distanti, si chiede quindi di poter ricevere un'opzione: cioè il diritto di essere informato e decidere se concludere l'affare qualora la controparte stesse accordandosi con un altro negoziatore su una posizione più ridimensionata. 16

17 Se la controparte fosse così cortese (ed ingenua!) da concedere l'opzione, si avrà acquisito il diritto di chiudere l'affare alle condizioni migliori e senza essere obbligati a fare un'offerta più alta. 42. Pilotare Consiste nel sottoporre alla controparte le proprie proposte negoziali nella forma di domande pilotanti. Questo tipo di domande sono insidiose perché nonostante sembrino consentire alla controparte una certa libertà di scelta, in realtà mirano a sottrargli la libertà principale: quella di rifiutare la proposta. La classica domanda pilotante è quella che presenta due o più alternative chiedendo di scegliere la più interessante. Ad esempio: "a fronte di questo stipendio preferirebbe come benefit l'auto aziendale o l'assicurazione odontoiatrica?", "le offro il 10% in meno di quello che lei chiede: preferisce un pagamento in contanti o con assegno circolare?". Se la controparte ingenuamente risponde a una domanda così formulata, si ritrova ad aver implicitamente accettato le premesse su cui si fonda. In generale la domanda ha un notevole potere nel catturare ed indirizzare l'attenzione dell'interlocutore. Ciò viene sfruttato per far avanzare la trattativa dando implicitamente per risolte questioni potenziaimente ancora conflittuali o per indirizzare l'attenzione della controparte su contenuti a noi favorevoli (per esempio "ti ricordi esattamente quali concessioni ti ho fatto nelle trattative dell'anno scorso?"). La contromossa consiste nel vincere la tendenza a rispondere in automatico alle domande, magari fornendo informazioni che poi ci danneggiano, ed imparare a rispondere alle domande con altre domande (per esempio se la controparte chiede "Come crede che dovrei comportarmi?" possiamo rispondere "Non si sente ancora sicuro sul da farsi?"). Hindle consiglia di considerare le informazioni che si danno alla controparte come delle concessioni, ogni apertura deve venire reciprocata. 43. Evidenziare le differenze È una tattica per incrementare la propria forza negoziale agli occhi della controparte. In genere chi per primo ha il coraggio di dichiarare in modo esplicito e dettagliato quali sono i punti di contrasto tra sé e la controparte, è percepito come colui che ha meno da perdere. Al contempo si qualifica anche come il più zelante ed il più franco. 44. Fare l'avvocato del diavolo Consiste nel controbattere alle richieste ed alle argomentazioni della controparte invitandola a soffermarsi a riflettere su quali potrebbero essere le conseguenze negative se queste venissero accettate come valide. È una strategia da presentare come un modo per aiutare la controparte a vedere le questioni con una prospettiva più ampia evitandole di doversi poi pentire in futuro a causa di ripercussioni non previste. 45. Andare oltre È una tattica finalizzata a comprendere in profondità quali sono le motivazioni e gli interessi della controparte. Spesso l'occasione più preziosa per raccogliere queste informazioni è quando la controparte solleva obbiezioni circa la qualità di una proposta ricevuta. Per questo motivo, nonostante sia utile riuscire a prevenirle, le obbiezioni rappresentano spesso una preziosa opportunità per i venditori ed i negoziatori. Il problema è che alle volte le obbiezioni sono solo dei pretesti che nascondono i veri 17

18 motivi di disaccordo. Inoltre alcune obbiezioni sono puramente emotive e sono spinte dal desiderio di mettere in difficoltà la controparte, di dimostrarsi esperti, di sentirsi importanti ecc. Una risposta fredda e formale a questo tipo di obbiezioni spesso innesca discussioni viziose e distruttive. La migliore risposta consiste nell'interpretarle come un invito a migliorare la qualità della relazione con la controparte. Per approfondire i motivi sottostanti alle obbiezioni speciose può essere utile la tattica dell"'andare oltre" che consiste semplicemente nel rispondere all'obbiezione con un convincente... e oltre a questo..." o se questo problema fosse risolto cos'altro ancora non la convincerebbe?". In questo modo la controparte viene invitata ad andare finalmente al cuore delle sue esitazioni così da poterle trattare e superare. 46. Scrutinare i dettagli Secondo Anderson il successo di una negoziazione sta nei dettagli dell'accordo finale. Quindi sono da analizzare punto per punto e, quando si individua un aspetto che non era stato definito, si deve fare in modo di precisarlo a proprio vantaggio. Nulla è da dare per scontato, nulla deve essere ritenuto insignificante e tutto deve venire sondato. Negoziare in modo puntiglioso su tutti i punti, specialmente quelli più marginali, è poi utile per sfiancare la controparte e farla arrivare indebolita alla discussione sulle questioni principali. Infine, per suggestionare ed intimidire la controparte, può essere utile mostrarsi a prendere frequentemente appunti o persino chiedere di poter usare un registratore. 47. Concordare Non porsi mai in una posizione frontale per demolire le affermazioni della controparte, anche se si è in netto disaccordo. Diversamente si ottiene in genere l'unico risultato di far arroccare ulteriormente il proprio interlocutore sulle sue posizioni. Le idee ed i sentimenti che la controparte esprime, anche se non ci trovano d'accordo, devono comunque venire accettati come legittimi. Nelle tecniche di vendita ci si riferisce a questa tattica come quella dell"'aikido" o del "sì... ma ("sì capisco la sua critica ma tenga presente che...") Ancora più efficace è la tecnica delle tre P: Prova, Provato e Portato suggerita nella versione anglosassone da Dawson. La forma è "comprendo bene quello che Prova, io stesso e molte altre persone hanno Provato le stesse cose all'inizio, ma poi sa che cosa ci ha Portato a vederla diversamente? Il fatto che...". Da questo punto può proseguire l'opera di persuasione, senza però avere lasciato cicatrici nella relazione. 48. Manipolare il frame A seconda del contesto ("frame") in cui una concessione od una richiesta vengono presentate, viene modificata la percezione del loro valore. La controparte legge ogni sua concessione sostanzialmente in due modi: o come una perdita o come un mancato guadagno. Ad esempio, se vendo i vecchi mobili del mio ufficio a 3000 euro invece che a 3500, posso interpretare lo sconto che ho concesso come un mancato guadagno di 500 euro o come la perdita di 500 euro che dovrò aggiungere di tasca mia assieme ad altri 2500 per comprare i nuovi mobili che costano 6000 euro. Molte ricerche dimostrano che l'essere umano è più avverso alle perdite rispetto a quanto sia orientato ai guadagni, quindi la stessa concessione è percepita come più gravosa se letta come perdita invece che come mancato guadagno. Ne consegue che il negoziatore dovrebbe cercare di creare un "frame" positivo per la propria controparte in modo da renderla più disponibile a concedere. Al contempo, egli dovrebbe presentare le proprie richieste non come spinte dall'ingordigia del guadagno ma dalla necessità di 18

19 evitare passività. Ad esempio: "se non ricevo l'aumento che avevo richiesto, dovrò impiegare due anni in più del previsto per estinguere il mutuo per la mia prima casa" (poco importa se è una villa con piscina'.). In base allo stesso principio, il negoziatore dovrà valorizzare le proprie offerte presentandole come perdite che dovrà subire. 49. Porre problemi etici Questa tattica mira ad indebolire le argomentazioni impiegate dalla controparte per sostenere le proprie richieste. Si tratta di metterne in luce le eventuali incoerenze, gli errori di logica, la scarsa fondatezza su dati concreti, ma soprattutto di estremizzarne le conseguenze fino a renderle moralmente discutibili o perfino inaccettabili. Ad esempio, se un nostro condomino, proprietario di un locale accatastato come ufficio, volesse il nostro benestare per utilizzarlo comunque come appartamento con l'argomentazione che per il condominio ciò non fa alcuna differenza, potremmo obiettare che se tutti trasformassero la destinazione d'uso del proprio appartamento dichiarandolo come ufficio, allora nessuno pagherebbe più le tasse sulla casa. Una versione più rischiosa della tattica mira a creare sensi di colpa nella controparte per la sua scarsa disponibilità o per l'offensività e l'ingiustizia delle sue proposte. 50. Raccogliere informazioni Essendo una tattica distributiva, la ricerca di informazioni è finalizzata soprattutto a scoprire i punti deboli della controparte. Il negoziatore dovrebbe procedere come un detective sfruttando tutte le possibili occasioni per ottenere informazioni sulla controparte. Occasioni sociali informali, contatti con ex dipendenti dell'azienda, visite presso la sede della controparte magari nella veste di Utenti, consultazione dei rapporti annuali della società, ricerche in Internet; sono numerose le fonti attraverso cui acquisire notizie ed indicazioni. Una volta che si è verificata la loro, fondatezza, queste informazioni possono essere utilizziate sia per indebolire la controparte sia per rafforzare la propria posizione confezionando su misura le proprie proposte. 19

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