Allegato A alla D.G. n. 18 del 29 Gennaio Sistema di misurazione e valutazione della performance

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1 Allegato A alla D.G. n. 18 del 29 Gennaio 2013 Sistema di misurazione e valutazione della performance Approvato con Deliberazione di Giunta del 29/1/2013

2 Indice 1. Introduzione Definizione del sistema di misurazione e valutazione La Camera di Commercio di Fermo: funzioni, attività, organizzazione La metodologia adottata per la misurazione della performance organizzativa La metodologia adottata per la valutazione della performance organizzativa La rendicontazione della performance La metodologia adottata per la misurazione e la valutazione della performance individuale Il sistema di valutazione del personale Dirigente Il sistema di valutazione del personale non Dirigente Il processo di definizione/aggiornamento e realizzazione del Sistema Procedure di conciliazione ai fini della verifica della correttezza valutativa Modalità di raccordo ed integrazione con i sistemi di controllo esistenti Modalità di raccordo ed integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio Allegati

3 1. Introduzione Il presente documento definisce il sistema di misurazione e valutazione delle performance della Camera di Commercio di Fermo, tenendo conto dei criteri generali approvati, in via transitoria per l'anno 2011, con delibera di Giunta n. 181 del 7/8/2012. Il nuovo sistema è predisposto coerentemente con le disposizioni del decreto 150/2009, con le indicazioni delle delibere CIVIT e di Unioncamere e, da ultimo, con disposizioni normative sul trattamento accessorio legato alla performance individuale, introdotte dal D. L n. 95 convertito nella legge n Ai sensi dell art. 3 del decreto 150/2009, le amministrazioni pubbliche, comprese le Camere di Commercio, sono tenute a misurare e valutare la performance, con riferimento all'amministrazione nel suo complesso, alle aree di responsabilità in cui la stessa si articola e ai singoli dipendenti. La misurazione e la valutazione della performance sono infatti, elementi fondamentali per il miglioramento dell efficienza e dell efficacia dei servizi pubblici. Nella delibera CIVIT 89/2010, la performance è definita come il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (organizzazione, unità organizzativa, gruppo di individui, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni degli stakeholder di riferimento. Il concetto di performance accolto, quindi, non fa riferimento ai risultati conseguiti in senso assoluto ma in relazione a obiettivi preventivamente definiti. La misurazione della performance è un processo quantitativo di rilevazione dei dati svolto mediante l impiego di indicatori, mentre la valutazione della performance è un processo qualitativo che consiste nella determinazione di un giudizio di sintesi sui risultati prodotti dall ente in relazione agli obiettivi e alla soddisfazione delle attese degli stakeholder. Per effettuare la misurazione e la valutazione della performance, ogni amministrazione pubblica deve dotarsi di un Sistema in grado di svolgere le funzioni di acquisizione, analisi e rappresentazione delle informazioni. Il Sistema deve essere strutturato in modo tale da consentire la misurazione, la valutazione e, quindi, la rappresentazione in modo integrato ed esaustivo, con riferimento sia all ambito organizzativo che individuale, del livello di performance atteso e realizzato, con evidenziazione degli eventuali scostamenti. Come previsto dalle delibere CIVIT e dalle Linee Guida Unioncamere, le Camere di Commercio non sono chiamate ad adottare uno specifico modello per il sistema di misurazione e valutazione, ma possono adottarne uno proprio che sia in grado di rispondere ai requisiti previsti dalla Legge. In questa prospettiva la Camera di Commercio di Fermo ha deciso di adottare un Sistema di Misurazione che si ispira alle cinque dimensioni di performance previste dai requisiti di legge (i cinque macro-ambiti descritti nella delibera CIVIT n 104) adattandoli alla specifica realtà camerale provinciale. Infine, si evidenziano le novità introdotte dal recente D. L n. 95 convertito nella legge n. 135 (anche se non direttamente applicabili alle Camere di Commercio ma che comunque dovrebbero valere, almeno nei principi generali): 1. Valutazione della performance dirigenziale in relazione a: a) Raggiungimento degli obiettivi individuali e relativi all'unità organizzativa di diretta responsabilità; b) Contributo assicurato alla performance organizzativa dell'amministrazione; 3

4 c) Comportamenti organizzativi posti in essere e capacità di valutazione differenziata dei propri collaboratori, tenuto conto delle diverse performance degli stessi. 2. Misurazione e valutazione della performance individuale del personale, effettuata dal dirigente, in relazione a: a) Raggiungimento di specifici obiettivi, di gruppo o individuali; b) Contributo assicurato alla performance organizzativa di appartenenza; c) Comportamenti organizzativi dimostrati. 2. Definizione del Sistema di misurazione e valutazione 2.1. La Camera di Commercio di Fermo: funzioni, attività, organizzazione Natura e funzioni La Camera di Commercio di Fermo, in virtù della legge 580/1993 modificata dal D. Lgs. 23/2010, è un ente pubblico dotato di autonomia funzionale che svolge, nell ambito della circoscrizione territoriale di competenza, funzioni di interesse generale per il sistema delle imprese, curandone lo sviluppo. In particolare, l'obiettivo principale è quello di consolidare il forte impegno dimostrato per lo sviluppo dei diversi settori economici, delle infrastrutture ma anche della cultura e della formazione tecnica e commerciale. La Camera di Commercio, secondo quanto previsto dal citato decreto di riforma delle Camere di Commercio, svolge nell ambito della circoscrizione territoriale di competenza, funzioni di supporto e di promozione degli interessi generali delle imprese e delle economie locali, nonché, fatte salve le competenze attribuite dalla Costituzione e dalle leggi dello Stato alle amministrazioni statali, alle regioni, e agli enti locali, funzioni nelle materie amministrative ed economiche relative al sistema delle imprese. Le camere commercio, singolarmente o in forma associata, esercitano, inoltre, le funzioni ad esse delegate dallo Stato e dalle regioni, nonché i compiti derivanti da accordi o convenzioni internazionali, informando la loro azione al principio di sussidiarietà. In particolare, come previsto dall articolo 2 del D. Lgs 23/2010 le camere di commercio, singolarmente o in forma associata, svolgono in particolare le funzioni e i compiti relativi a: a) tenuta del registro delle imprese, del Repertorio Economico Amministrativo ai sensi dell articolo 8 della presente legge, e degli altri registri ed albi attribuiti alle camere di commercio dalla legge; b) promozione della semplificazione delle procedure per l avvio e lo svolgimento di attività economiche; c) promozione del territorio e delle economie locali al fine di accrescerne la competitività, favorendo l accesso al credito per le PMI anche attraverso il supporto dei consorzi fidi; d) realizzazione di osservatori dell economia locale e diffusione di informazione economica; e) supporto all internazionalizzazione per la promozione del sistema italiano delle imprese all estero, raccordandosi, tra l altro, con i programmi del Ministero dello sviluppo economico; f) promozione dell innovazione e del trasferimento tecnologico per le imprese, anche attraverso la realizzazione di servizi e infrastrutture informatiche e telematiche; g) costituzione di commissioni arbitrali e conciliative per la risoluzione di controversie tra imprese e consumatori degli utenti; h) predisposizione di contratti-tipo tra imprese, loro associazioni e associazioni di tutela degli interessi dei consumatori e degli utenti; i) promozione di forme di controllo sulla presenza di clausole inique inserite nei contratti; 4

5 j) vigilanza e controllo sui prodotti per la metrologia legale e rilascio dei certificati d origine delle merci; k) raccolta degli usi e consuetudini; l) cooperazione con le istituzioni scolastiche e universitarie in materia di alternanza scuola-lavoro e per l orientamento al lavoro e alle professioni. Le attività svolte e i servizi erogati La riforma introdotta dal D. Lgs. 23/2010 ha ampliato e specificato le funzioni attribuite agli enti camerali, riconoscendo loro il ruolo di istituzione che, nel corso degli anni, accanto alle tradizionali attività di tipo amministrativo-anagrafico, ha sviluppato nuove funzioni orientate a incentivare, valorizzare e supportare il sistema economico locale. In particolare, le attività svolte e i servizi erogati alle imprese e alla comunità dalla Camera di Commercio di Fermo sono articolabili in tre macro-ambiti: 1. attività amministrative: tenuta di albi, elenchi, ruoli, nei quali vengono registrati e certificati i principali eventi che caratterizzano la vita di ogni impresa, vigilanza e metrologia legale. Il miglioramento del livello di efficienza dei servizi da rendere all utenza, il rispetto della normativa in costante evoluzione, una sempre più estesa applicazione della telematizzazione, la tutela del consumatore e delle imprese attraverso l attività di controllo sui prodotti rappresentano gli obiettivi strategici che l Ente intende perseguire, fino a garantire: la riduzione del tasso di sospensione delle pratiche, un incremento del numero degli utenti telematici con la conseguente riduzione delle richieste di servizio allo sportello, l aumento dei controlli dei prodotti per contribuire alla riduzione delle illegalità. 2. attività di promozione e informazione economica: sostegno alla competitività delle imprese, consolidamento e sviluppo della struttura del sistema economico locale (promozione dello sviluppo economico del territorio e monitoraggio), studio e analisi dei dati sull'economia locale. Gli ambiti strategici di intervento riguardano: a. l implementazione di attività di assistenza creditizia alle imprese, con l aspettativa di incrementare il numero di beneficiari ed un miglioramento sensibile delle condizioni di accesso al credito; b. l internazionalizzazione, con l obiettivo di consolidare le relazioni esistenti, accedere a mercati esteri con alto potenziale economico, intensificare l attività di intermediazione a livello nazionale e comunitario; c. la promozione della cultura d impresa, con l obiettivo di volere garantire una maggiore conoscenza delle iniziative camerali, supportare lo sviluppo dell imprenditoria femminile e di nuove imprese in genere; d. l innovazione a sostegno della competitività con il coinvolgimento delle Università e degli Organismi locali competenti al fine di qualificare gli operatori economici della Provincia; e. il supporto ad Organismi esterni strumentali allo sviluppo del territorio; f. le iniziative per l attuazione di distretti/sistemi produttivi locali; g. la valorizzazione e promozione turistica del territorio. 3. attività di regolazione del mercato: composizione delle controversie derivanti dalle relazioni economiche tra imprese e tra imprese e cittadini, garantire la funzionalità del servizio di rilevazione dei prezzi sul mercato; promuovere gli strumenti di 5

6 regolazione del mercato rappresenta il principale obiettivo strategico nell ambito di detta attività. L Ente punta a garantire la massima funzionalità dei servizi di arbitrato e media-conciliazione e a consentire un risparmio in termini sia economici che di tempo a favore delle imprese. In considerazione del numero di imprese iscritte presso il Registro della Camera di Fermo l attività di media-conciliazione verrà svolta in regime di convenzione con altri enti pubblici operanti sul territorio. L organizzazione interna Gli organi Ai sensi della L. 580/1993, sono organi della Camera di Commercio di Fermo: il Consiglio, la Giunta, il Presidente e il Collegio dei revisori dei conti. Il Consiglio è l organo di indirizzo generale cui spetta la programmazione e l approvazione dei bilanci e nel quale siedono i rappresentanti di tutti i settori di rilevante interesse per l economia provinciale (designati dalle associazioni di categoria più rappresentative nel territorio) accanto a un rappresentante delle Associazioni a tutela degli interessi dei consumatori e ad uno delle Organizzazioni sindacali dei lavoratori. Il Consiglio è composto da 20 rappresentanti dei settori maggiormente presenti sul territorio (Agricoltura, Artigianato, Assicurazioni e Servizi alle Imprese, Commercio, Credito, Industria, Trasporti, Pesca, Turismo) e da due rappresentanti delle organizzazioni sindacali dei lavoratori e delle associazioni a tutela dei consumatori. La Giunta è l organo esecutivo dell Ente ed è composta da 8 membri, annovera tra le proprie funzioni quella di nominare il Segretario Generale e guidare la struttura organizzativa della Camera di Commercio attraverso azioni di indirizzo politico. Tra i compiti della Giunta sono previsti l adozione dei documenti di bilancio (preventivo economico, aggiornamento al preventivo, bilancio di esercizio) da proporre al Consiglio Camerale per l approvazione nonché l approvazione di provvedimenti per il sostegno all attività delle imprese del territorio e degli altri enti locali, anche attraverso misure di finanziamento. Il Presidente ha la rappresentanza legale, politica e istituzionale della Camera, del Consiglio e della Giunta. Il Collegio dei Revisori dei conti è un organo di controllo interno che collabora con la Giunta e il Consiglio nell esercizio delle funzioni di indirizzo e controllo. In particolare, vigila sulla regolarità contabile e finanziaria, relaziona sulla corrispondenza del conto consuntivo alle risultanze della gestione e certifica i risultati economici, patrimoniali e finanziari conseguiti. L ente si avvale, inoltre, dell Organismo indipendente di valutazione (OIV) che coadiuva la Giunta nell attività di valutazione e controllo strategico e nell attuazione e monitoraggio del Sistema di misurazione e valutazione della performance del personale dirigente e non dirigente. La struttura organizzativa Da un punto di vista operativo, la Camera di Commercio di Fermo è strutturata in due aree dirigenziali presiedute ognuna da un Dirigente sottoposto al Segretario Generale. La prima area dirigenziale, denominata Organizzazione, prevede al suo interno una Unità Operativa Complessa, identificata come Servizi di Supporto. La seconda area dirigenziale, denominata Sviluppo, include due Unità Operative Complesse denominate, rispettivamente, Studio, Formazione, Informazione, e Promozione Economica e Anagrafe e Regolazione del Mercato. Il sistema allargato 6

7 La Legge di riordino delle Camere di Commercio n- 580/1993 dà mandato alle Camere di svolgere una vasta azione di promozione del territorio, anche attraverso strumenti diversificati quali: gestione diretta, attribuzione in delega di servizi ad aziende costituite e/o controllate dalle camere stesse (aziende speciali), creazione di organismi specialistici in partenariato con altre istituzioni territoriali. Pertanto la Camera di Commercio di Fermo, con delibera di Giunta n 75 del 30/12/2008, ha istituito l azienda speciale Fermo Promuove affidando a quest ultima l organizzazione di attività volte alla valorizzazione del territorio - anche attraverso la promozione delle tipicità locali - ed alla internazionalizzazione delle imprese operanti sul territorio provinciale La metodologia adottata per la misurazione della performance organizzativa Nella definizione del Sistema di misurazione e valutazione, si richiama quanto previsto nella delibera CIVIT 114/2010 per garantire il bilanciamento e il collegamento tra le due principali aree di cui il Sistema si compone, ovvero la performance organizzativa e quella individuale. La performance organizzativa costituisce il punto di partenza del Sistema. Essa definisce, infatti, gli outcome attesi, la strategia perseguita e i relativi obiettivi strategici e operativi del sistema allargato della Camera. Successivamente, il cascading permette di arrivare, secondo una chiara relazione causale e sistemica, fino agli obiettivi di gruppo e individuali. La performance organizzativa (art. 8 del decreto 150/2009) è relativa all'amministrazione nel suo complesso e alle aree di responsabilità dirigenziale in cui la stessa si articola. La performance organizzativa è, di conseguenza, articolata su due livelli, tra loro strettamene correlati: la performance complessiva, che afferisce al conseguimento degli obiettivi complessivi del sistema allargato della Camera di Commercio; la performance a livello di unità organizzativa, che si riferisce al contributo che ciascuna area di responsabilità dirigenziale apporta alla performance complessiva dell ente camerale. Il Sistema deve includere tutti gli ambiti di misurazione della performance organizzativa previsti dall art. 8 del decreto, previo adeguamento degli stessi al contesto strategico, organizzativo e operativo dell ente. Ai fini di una migliore rappresentazione delle dinamiche gestionali delle amministrazioni, gli ambiti previsti dall art. 8 del decreto sono aggregati dalla delibera CIVIT 104/2010 secondo cinque "macroambiti": 1. Il grado di attuazione della strategia: scopo di tale "macro-ambito" è consentire di rappresentare ex ante quali sono le priorità dell'amministrazione e di valutare ex post se l'amministrazione ha saputo tradurre i propri obiettivi strategici in risultati in linea con quanto previsto. 2. Il portafoglio delle attività e dei servizi: mediante l'articolazione di tale "macro-ambito" viene data indicazione ex ante dell'insieme programmato di attività e servizi che l'amministrazione mette a disposizione degli utenti e, in generale, della collettività ed, ex post, del livello di attività e servizi effettivamente realizzati. 3. Lo stato di salute dell'amministrazione: scopo di tale macro-ambito è consentire di valutare ex ante ed ex post se: a) l'amministrazione è in grado di raggiungere i propri obiettivi, garantendo un utilizzo equilibrato delle risorse, lo sviluppo delle competenze e dell'organizzazione, il miglioramento delle relazioni con gli stakeholder; b) i processi interni di supporto, che rendono possibile il funzionamento dell'amministrazione, raggiungono adeguati livelli di efficienza ed efficacia. 7

8 4. Gli impatti dell'azione amministrativa (outcome): mediante l'articolazione di tale "macroambito" sono identificati ex ante gli impatti che l ente si propone di produrre sull'ambiente di riferimento e sui bisogni della collettività e valutare ex post se gli impatti previsti sono stati realmente conseguiti. 5. I confronti con altre amministrazioni (benchmarking): tale "macro-ambito" assume come base dati informativa l insieme degli indicatori dei macro-ambiti precedenti comuni a più Camere di Commercio. Il modello di misurazione adottato La Camera di Commercio di Fermo adotta un approccio multidimensionale alla misurazione della performance organizzativa, basandosi su un modello di misurazione le cui dimensioni di riferimento, in coerenza con le delibere CIVIT 89/2010, 112/2010 e 1/2012, sono rappresentate da Aree strategiche che racchiudono, a loro volta, obiettivi strategici, che per mezzo di piani e programmi pluriennali, vengono tradotti in obiettivi operativi, da realizzarsi per mezzo di un piano di azioni. Nel rispetto di tale logica, attraverso il Piano della Performance, la cui struttura e contenuti sono sviluppati in coerenza con le indicazioni operative della delibera CIVIT 112/2010, l ente fa riferimento ai seguenti oggetti di misurazione: La Camera di Commercio di Fermo individua, per ciascuna area strategica, degli obiettivi strategici, ossia obiettivi di particolare rilevanza che impegneranno l ente camerale nel triennio successivo. L individuazione di tali obiettivi avviene con il coinvolgimento dei principali stakeholder dell ente, sia mediante incontri a livello di Consiglio, sia mediante iniziative congiunte con gli enti locali del territorio, anche in coerenza con le politiche del sistema camerale. Gli obiettivi strategici sono definiti dalla Giunta camerale, sulla base del Programma pluriennale di mandato e degli eventuali aggiornamenti, evidenziati nella Relazione previsionale e programmatica. Il raggiungimento degli obiettivi strategici rientra nella responsabilità della Giunta camerale. Per ogni obiettivo strategico vanno specificate le seguenti informazioni: definizione dell'obiettivo e delle azioni da attuare per il suo conseguimento; esplicitazione dei risultati attesi/target; definizione degli indicatori di monitoraggio e valutazione; aree organizzative coinvolte nella realizzazione; budget previsto. Ogni obiettivo strategico è articolato in obiettivi operativi. Tali obiettivi declinano l orizzonte strategico nell esercizio successivo, rientrando negli strumenti di natura programmatoria dell attività camerale. Essi rappresentano delle tappe intermedie da raggiungere ai fini del conseguimento degli obiettivi strategici. Gli obiettivi operativi sono definiti dalla Giunta camerale, su proposta del Segretario Generale, per quanto riguarda quelli di natura trasversale a tutto l ente, e dei Dirigenti per le aree e i servizi di propria competenza. Gli obiettivi operativi sono posti sotto la responsabilità dei Dirigenti. Per ogni obiettivo operativo vanno specificate le seguenti informazioni: descrizione; unità operativa di riferimento; responsabile; azioni da attuare per consentirne il conseguimento; risultati attesi/target; budget; 8

9 risorse umane coinvolte; indicatori di monitoraggio e valutazione. Gli indicatori sono gli strumenti che permettono di verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi. La misurazione della performance organizzativa si svolge, pertanto, attraverso processi quantitativi di rilevazione dei dati tramite indicatori e processi qualitativi di verifica dell idoneità di tali indicatori a rappresentare l obiettivo di riferimento. Gli indicatori impiegati nel Sistema sono classificabili nelle seguenti tipologie: indicatori di outcome: esprimono l impatto, il risultato ultimo dell azione camerale nell ambiente esterno, in termini di soddisfazione delle attese degli stakeholder; indicatori di output: esprimono ciò che si ottiene immediatamente al termine di un attività o di un processo; indicatori di efficienza: esprimono la capacità di ottimale sfruttamento delle risorse e sono rivolti alla misurazione economica dei fattori impiegati come input delle attività o dei processi. Essi sono dati dal rapporto tra risorse umane o materiali impiegati (input) e risultati ottenuti (output); indicatori di efficacia: esprimono la capacità di raggiungere gli obiettivi. Essi sono dati dal rapporto tra risultati ottenuti e obiettivi; indicatori di qualità: rappresentano le dimensioni della qualità effettiva dei servizi così come definite nella delibera CIVIT 88/2010 (accessibilità, tempestività, trasparenza ed efficacia) e le dimensioni aggiuntive previste dalla delibera CIVIT 3/2012 (continuità, elasticità, flessibilità, equità, efficienza, empatia). Ai fini della misurazione, occorre definire preventivamente un target associato all indicatore, tale da produrre uno stimolo al miglioramento della gestione. Il target è il risultato che un soggetto si prefigge di ottenere, entro uno specifico intervallo temporale, con riferimento ad un determinato indicatore. Gli obiettivi dell ente e i relativi indicatori e target sono definiti attraverso le schede di programmazione (strategica ed operativa), i cui contenuti sono alimentati in sede di predisposizione del Piano della performance. La Camera di Commercio di Fermo effettua un monitoraggio semestrale della performance organizzativa al fine di controllare lo stato di avanzamento degli obiettivi strategici e operativi. L Ufficio controllo strategico e di gestione attiva il processo di monitoraggio semestrale della performance organizzativa, predisponendo due tipologie di report: il report direzionale monitora l andamento degli obiettivi dell ente camerale nel suo complesso ed è destinato alla Giunta e al Segretario Generale; i report operativi monitorano l andamento degli obiettivi assegnati ai Dirigenti e sono, pertanto, destinati ai rispettivi Dirigenti. La Camera di Commercio di Fermo effettua la misurazione della performance organizzativa al termine dell esercizio, al fine di verificare il conseguimento degli obiettivi strategici e operativi previsti nel Piano della Performance e alimentare, quindi, la Relazione sulla performance. Di seguito vengono illustrate le logiche di misurazione della performance organizzativa: Performance area strategica = media aritmetica della performance relativa ai singoli obiettivi strategici associati all'area strategica Performance AS = performance obiettivo strategico perfomance obiettivo strategico /N dove N è il numero degli obiettivi strategici associati all'area strategica 9

10 Performance obiettivo strategico = media aritmetica della performance relativa ai singoli indicatori associati all'obiettivo strategico Performance OS = performance indicatore perfomance indicatore n /N dove N è il numero degli indicatori associati all'obiettivo strategico Perfomance indicatore n = (risultato conseguito anno t / target anno t) * 100 Performance unità organizzativa = media aritmetica della performance relativa ai singoli obiettivi operativi assegnati all'unità organizzativa Performance UO = performance obiettivo operativo perfomance obiettivo operativo n /N dove N è il numero degli obiettivi operativi assegnati all'unità organizzativa Performance obiettivo operativo = media aritmetica della performance relativa ai singoli indicatori associati all'obiettivo operativo Performance OS = performance indicatore perfomance indicatore n /N dove N è il numero degli indicatori associati all'obiettivo operativo Perfomance indicatore n = (risultato conseguito anno t / target anno t) * La metodologia adottata per la valutazione della performance organizzativa La valutazione della performance organizzativa è un processo qualitativo che consiste nella determinazione di un giudizio di sintesi sui risultati prodotti dall ente, in relazione agli obiettivi e alla soddisfazione delle attese degli stakeholder. La valutazione della performance organizzativa della Camera di Commercio di Fermo si sviluppa su tre livelli: a) valutazione della performance complessiva dell ente, da parte dell Organismo indipendente di valutazione; b) valutazione della performance delle aree dirigenziali, da parte del Segretario Generale; c) valutazione della performance delle unità organizzative, da parte dei dirigenti. La valutazione di sintesi effettuata dal soggetto valutatore consente di assegnare a ciascun ambito di misurazione una valutazione sintetica, in una scala percentuale a 4 valori: Punteggio Descrittore 1 Performance non adeguata (risultato conseguito < = 40% target atteso) 2 Performance parzialmente adeguata (40% target atteso < risultato conseguito < = 60% target atteso) 10

11 3 Performance adeguata (60% target atteso < risultato conseguito < = 80% target atteso) 4 Performance più che adeguata (80% target atteso < risultato conseguito < = 100% target atteso) 2.4. La rendicontazione della performance La Relazione sulla performance costituisce lo strumento mediante il quale l amministrazione illustra agli stakeholder, interni ed esterni, i risultati ottenuti nel corso dell anno precedente, concludendo in tal modo il ciclo di gestione della performance. Più in dettaglio, la Relazione sulla performance evidenzia a consuntivo i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati e alle risorse, con rilevazione degli eventuali scostamenti registrati nel corso dell anno, indicandone le cause e le misure correttive da adottare. La struttura e i contenuti della Relazione sono sviluppati in coerenza con le indicazioni operative della delibera CIVIT 5/2012. La Relazione sulla performance deve essere validata dall Organismo indipendente di valutazione, come condizione inderogabile per l accesso agli strumenti premiali di cui al Titolo III del decreto 150/2009. La validazione si articola in più ambiti. Il primo ambito riguarda la conformità (compliance) della Relazione alle disposizioni contenute nel decreto e alle indicazioni contenute dalla delibera n. 5/2012. Il secondo ambito di validazione riguarda l attendibilità dei dati e delle informazioni contenuti nella Relazione. Il terzo ambito oggetto di validazione è, infine, relativo alla comprensibilità della Relazione, anche per i cittadini e le imprese, per favorire il controllo sociale diffuso sulle attività e i risultati delle amministrazioni La metodologia adottata per la misurazione e la valutazione della performance individuale La performance individuale (art. 9 del decreto 150/2009) prende in considerazione il contributo che il singolo dipendente garantisce, attraverso il conseguimento di obiettivi individuali o di gruppo e i comportamenti organizzativi agiti, al raggiungimento degli obiettivi dell area di responsabilità dirigenziale di appartenenza e dell ente nel suo complesso. Il processo di misurazione e valutazione della performance individuale è volto a supportare il miglioramento continuo della performance dei singoli dipendenti generando, nel contempo, allineamento con gli obiettivi delle aree dirigenziali di appartenenza e dell ente nel suo complesso. La misurazione e valutazione della performance individuale, in linea con le disposizioni del decreto150/2009 nonché del decreto 95/2012 è basata sulle seguenti tre aree: Specifici obiettivi, individuali o di gruppo; Contributo assicurato alla performance organizzativa di appartenenza; Comportamenti organizzativi dimostrati, correlati al ruolo e alla posizione organizzativa. 11

12 Nel Sistema di misurazione e valutazione della performance della Camera di Commercio di Fermo, la performance organizzativa costituisce il punto di partenza dal quale, attraverso un meccanismo a cascata, sono individuati obiettivi di gruppo o individuali, nonché comportamenti organizzativi attesi. L integrazione tra performance organizzativa e individuale è garantita dall attività di programmazione che permette di definire e assegnare risorse, tempistiche e responsabilità ai vari livelli organizzativi, gruppi di lavoro e singoli individui. Nello specifico, gli obiettivi operativi del Piano della performance sono assegnati ai Dirigenti. Per il personale non Dirigente, invece, gli obiettivi individuali e/o di gruppo sono assegnati considerando i piani operativi dell ente, ossia le azioni da attuare nell esercizio successivo per conseguire gli obiettivi operativi. Il sistema di valutazione del personale Dirigente Al fine di armonizzare il sistema di valutazione dei Dirigenti con l art. 9 del decreto 150/2009 e con l'art. 5 del DL 95/2012, l'architettura di tale sistema, articolato in tre macro-ambiti, è la seguente: Contributo assicurato alla performance complessiva dell'ente: riguarda tutti i Dirigenti ed è relativo all andamento generale del sistema e non direttamente collegato all attività delle singole aree; Obiettivi individuali e relativi all'area dirigenziale di diretta responsabilità: sono propri di ciascun Dirigente, costruiti e monitorati sulla loro specifica attività. Comportamenti organizzativi/manageriali: sono propri di ciascun Dirigente e relativi a comportamenti attesi nello svolgimento del ruolo, in particolare per ciò che attiene alla capacità di valutazione differenziata dei propri collaboratori, tenuto conto delle diverse performance degli stessi. Il "Contributo assicurato alla performance complessiva dell'ente" è valutato dalla Giunta per il Segretario Generale e da quest'ultimo per i dirigenti, con riferimento ai seguenti obiettivi generali di Ente, tenendo conto del giudizio di sintesi formulato dall'oiv: Assicurare lo stato di salute dell'ente, concorrendo con la propria azione ai risultati di efficienza, efficacia ed economicità, in base ai principali indicatori del sistema informativo Pareto; Applicare il Ciclo di gestione della performance, concorrendo alla predisposizione del Piano della Perfomance, del Programma della Trasparenza, del monitoraggio semestrale nonché della Relazione sulla Perfomance; Adeguare ed applicare il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale (dei dirigenti e del personale), nel rispetto delle metodologie e delle tempistiche stabilite dall'ente. Gli Obiettivi individuali e relativi all'area dirigenziale di diretta responsabilità sono declinati nel modo seguente: Obiettivo 1 (individuale): Da definire nel Piano della Performance; Obiettivo 2 (individuale): Da definire nel Piano della Performance; Obiettivo 3: Conseguire gli obiettivi operativi del Piano della Performance relativi all'area dirigenziale di diretta responsabilità, nel rispetto del budget direzionale assegnato. La valutazione dei "Comportamenti organizzativi/manageriali" viene effettuata tenendo conto dei seguenti ambiti: Capacità di interpretare pienamente il ruolo del dirigente; Capacità relazionale interna ed esterna; 12

13 Capacità di risoluzione dei problemi; Gestione e valutazione del personale, ed in particolare capacità di valutazione differenziata dei propri collaboratori, tenuto conto delle diverse performance degli stessi; Capacità di leadership. Il rispetto degli obblighi specifici dei dirigenti, previsti dalle vigenti normative (dalla cui violazione discendono forme di responsabilità dirigenziale) è condizione essenziale ai fini della corresponsione della retribuzione di risultato. Il mancato rispetto di detti obblighi può comportare la riduzione o la mancata attribuzione della predetta retribuzione di risultato. La determinazione del punteggio dei singoli ambiti di valutazione è effettuata assegnando agli indicatori specifici associati un punteggio da 1 a 4 secondo la seguente scala di valutazione: Punteggio Descrittore 1 Disatteso 2 Inferiore alle aspettative 3 In linea con le aspettative 4 Superiore alle aspettative Il punteggio dei singoli ambiti di valutazione è ottenuto come media, eventualmente ponderata, dei punteggi assegnati ai relativi indicatori. Il punteggio associabile a ogni macro-ambito del sistema (Contributo assicurato alla performance complessiva dell'ente, Obiettivi individuali e relativi all'area dirigenziale di diretta responsabilità e Comportamenti organizzativi) è, a sua volta, determinato come media, eventualmente ponderata, dei punteggi dei singoli contributi, obiettivi e comportamenti che lo compongono. Applicando la procedura di calcolo di seguito descritta, è infine determinato il punteggio sintetico finale del Dirigente, relativamente alla valutazione dei risultati. VR (Valutazione di risultato) = p1 * punteggio CP + p2 * punteggio OS + p3 * punteggio CO dove: Segretario Generale Dirigenti p1 peso Contributo Performance complessiva dell' Ente 50% 30% p2 peso Obiettivi Specifici individuali e di area 20% 40% p3 peso Comportamenti Organizzativi 30% 30% Il punteggio di sintesi del Dirigente è espresso adottando la seguente scala di valutazione qualitativa: Punteggio Valutazione Retribuzione di risultato Da 1 a 1,5 Disatteso 0% Da 1,6 a 2,5 Valore inferiore alle aspettative 50% Da 2,6 a 3,5 Valore in linea con le aspettative 90% Da 3,6 a 4 Valore superiore alle aspettative 100% 13

14 L Organismo indipendente di valutazione, dopo la validazione della Relazione sulla Performance, presenta al Presidente una proposta di valutazione del Segretario generale e dei Dirigenti. Il Presidente sottopone alla Giunta, per l approvazione, la proposta di valutazione e le decisioni in merito alle retribuzioni di risultato. Ai sensi dell art. 31 comma 2 del decreto 150/2009 modificato dal D. Lgs. 141/2001, non è prevista la ripartizione del personale dirigente in fasce ai fini della retribuzione di risultato, in quanto il numero dei Dirigenti in servizio presso la Camera di Commercio di Fermo non è superiore a cinque. Il sistema di valutazione del personale non Dirigente La Camera di Commercio di Fermo, con delibera di Giunta n. 181 del 7/8/2012, ha approvato, in via transitoria, per l'anno 2011, i criteri di valutazione del personale non Dirigente. Tuttavia, al fine di adeguare la valutazione adottata alle disposizioni del decreto 150/2009 e del decreto 95/2012, tenendo conto delle delibere CIVIT già emanate, si adotta il seguente sistema di valutazione. La valutazione della performance individuale del personale non Dirigente è effettuata sulla base di apposite schede, allegate al presente documento, prendendo a riferimento un arco temporale compreso tra il 1 gennaio e il 31 dicembre di ogni anno. Il sistema si articola in tre distinte aree di valutazione, una per le Posizioni Organizzative e per il personale di categoria D, una per il personale di categoria B e C e l'altra per il personale di categoria A. Nello specifico, per il personale con incarico di Posizione Organizzativa e di categoria D, sono previste le seguenti aree di valutazione, con i relativi pesi: Contributo assicurato alla performance organizzativa di appartenenza (ufficio o servizio): peso 30%; Raggiungimento di specifici obiettivi individuali (n. 3): peso 40%; Comportamenti organizzativi dimostrati (n. 5): peso 30%. Per il personale di categoria B e C, sono previste le seguenti aree di valutazione, con i relativi pesi: Contributo assicurato alla performance organizzativa di appartenenza (ufficio o servizio): peso 30%; Raggiungimento di specifici obiettivi individuali (n. 2): peso 40%; Comportamenti organizzativi dimostrati (n. 4): peso 30%. Per il personale di categoria A, sono previste le seguenti aree di valutazione, con i relativi pesi: Contributo assicurato alla performance organizzativa di appartenenza (ufficio o servizio): peso 30%; Raggiungimento di specifici obiettivi individuali (n. 1): peso 40%; Comportamenti organizzativi dimostrati (n. 2): peso 30%. Sia per le Posizioni Organizzative che per il restante personale dell ente, la determinazione del punteggio del contributo assicurato (calcolato come media dei risultati ottenuti) nonché dei singoli obiettivi individuali (calcolato come media dei risultati ottenuti) è effettuata assegnando agli indicatori associati un punteggio da 1 a 4, secondo la seguente scala di valutazione: Punteggio Descrittore 1 Contributo scarso / Risultato non raggiunto 2 Contributo sufficiente / Risultato scarsamente raggiunto 14

15 3 Contributo adeguato / Risultato parzialmente raggiunto 4 Contributo ottimo / Risultato raggiunto La determinazione del punteggio dei singoli comportamenti (calcolato come media dei risultati ottenuti) è, invece, effettuata assegnando agli specifici comportamenti un punteggio da 1 a 4, secondo la seguente scala di valutazione, e calcolando una media : Punteggio Descrittore 1 Comportamento inadeguato 2 Comportamento sufficiente 3 Comportamento adeguato 4 Comportamento ottimo Il punteggio finale complessivo è determinato dalla media dei punteggi ottenuti per ognuna delle singole aree di valutazione. Il calcolo del punteggio degli obiettivi e dei comportamenti è effettuato adottando il seguente procedimento. Il punteggio associabile a ogni area di valutazione (contributo assicurato alla performance organizzativa di appartenenza, raggiungimento di specifici obiettivi individuali e comportamenti organizzativi dimostrati) è determinato dal rapporto tra la sommatoria dei punteggi ottenuti in ogni obiettivo o comportamento e il punteggio massimo ottenibile per l area obiettivi e l area comportamenti. Ai fini della quantificazione del trattamento economico accessorio collegato alla performance da corrispondere al singolo dipendente, si tiene conto, oltre che del punteggio individuale riportato in ciascuna area di valutazione (Obiettivi e Comportamenti) e del relativo peso, anche della categoria di appartenenza del soggetto. Ai sensi dell art. 6 del D. Lgs. 141/2011, la differenziazione retributiva in fasce prevista dall art. 31, comma 2, del decreto 150 /2009 si applicherà a partire dalla tornata di contrattazione collettiva successiva a quella relativa al quadriennio Per il personale con incarico di posizione organizzativa, l'importo del trattamento economico accessorio collegato alla performance è determinato in base alla seguente formula: (Media punteggio contributo assicurato + media punteggio individuale obiettivi + media punteggio individuale comportamenti)/ (Punteggio massimo contributo assicurato + punteggio massimo obiettivi + Punteggio massimo comportamenti) * 25% retribuzione di posizione. Per il restante personale non dirigente, la ripartizione della parte variabile del fondo destinato alla produttività collettiva avviene: Per il 30% del fondo, in base al contributo individuale alla performance organizzativa di appartenenza; Per il 40% del fondo, in base al raggiungimento di specifici obiettivi individuali; Per il restante 30% del fondo, in base ai comportamenti organizzativi adottati per il perseguimento degli obiettivi, correlati al ruolo ed alla posizione organizzativa. Ai fini della corresponsione del trattamento economico accessorio collegato alla performance (produttività), si tiene conto della seguente formula: 15

16 Coefficiente di valutazione (CV) distinto per obiettivi e comportamenti: rapporto tra punteggio individuale e punteggio massimo ottenibile Coefficiente di categoria (CC): Cat. A = 1,00, Cat. B = 1,16, Cat. C = 1,32, Cat. D = 1,48 3. Il processo di definizione/aggiornamento e realizzazione del Sistema In coerenza con la delibera CIVIT 1/2012, il processo di definizione/aggiornamento e realizzazione del Sistema di misurazione e valutazione della performance della Camera di Commercio di Fermo si articola in una serie di fasi fra loro strettamente collegate che vedono il coinvolgimento di diversi soggetti interni (si veda la Tabella sotto riportata). Fasi e soggetti interni coinvolti Fase Definizione/aggiornamento del Sistema Adozione del Sistema Attuazione del Sistema Monitoraggio e audit del Sistema Soggetti interni coinvolti Segretario generale (Ufficio controllo strategico e di gestione) Giunta camerale Giunta camerale Dirigenti Personale Organismo indipendente di valutazione (Ufficio controllo strategico e di gestione) Organismo indipendente di valutazione (Ufficio controllo strategico e di gestione) Dirigenti Personale La definizione e l aggiornamento del Sistema sono di competenza del Segretario Generale che, allo scopo, si avvale dell Ufficio controllo strategico e di gestione, il quale funge da struttura tecnica permanente per la misurazione della performance ai sensi dell art. 14 del decreto 150/2009. Il Sistema di misurazione e valutazione della performance così definito è illustrato nel presente documento. Il Sistema e i successivi aggiornamenti sono adottati dalla Giunta camerale con apposito provvedimento. L attuazione del Sistema fa riferimento al processo di misurazione e valutazione della performance e, in particolare, alla descrizione delle fasi, degli strumenti adottati e dei soggetti coinvolti ai diversi livelli di responsabilità. Il processo di misurazione e valutazione della performance si snoda attraverso una serie di fasi che vanno inquadrate nell ambito più generale del Ciclo di gestione della performance, come individuato nell art. 4 del decreto 150/2009 ed illustrato nella tabella sottostante: 16

17 Fasi Strumenti Output Tempi Definizione e assegnazione di obiettivi, indicatori e target Schede di programmazione Schede di valutazione dei Dirigenti Schede di valutazione del personale Piano della performance Assegnazione obiettivi Dirigenti Assegnazione obiettivi personale Approvato entro il 31 gennaio anno t Assegnati entro il 31 gennaio anno t Assegnati entro il 31 marzo anno t Monitoraggio semestrale e attivazione interventi correttivi Schede di report Schede di valutazione dei Dirigenti Report direzionale della performance Invio report entro 30 settembre anno t Report operativi della performance Colloquio intermedio Colloqui entro 30 agosto anno t Schede di valutazione del personale Schede di valutazione intermedia Consegna entro 30 agosto anno t Misurazione e valutazione performance organizzativa e individuale Schede di valutazione del personale Schede di report Schede di valutazione dei Dirigenti Valutazione personale Relazione sulla performance Valutazione Dirigenti Valutazione entro 30settembre anno t+1 Approvata entro il 30 giugno t+1 Valutazione entro 30 settembre t+1 Utilizzo sistemi premianti Trattamento accessorio personale Trattamento accessorio Dirigenti Erogazione entro ottobre t+1 Erogazione entro ottobre t+1 Rendicontazione dei risultati Relazione sulla performance Pubblicazione sul sito Dopo approvazione Relazione sulla performance t+1 Benchmarking La Camera di Commercio di Fermo adotta all interno del proprio Sistema di misurazione e valutazione della performance la tecnica del benchmarking. Il benchmarking è una tecnica di monitoraggio continuo della dinamica gestionale finalizzata alla ricerca e al conseguimento dell eccellenza, che utilizza procedure istituzionalizzate di confronto con un riferimento individuato come il migliore esistente e tradotto, a sua volta, come standard di prestazione (benchmark). Il confronto con il benchmark consente all ente camerale di identificare le criticità e, quindi, di stimolare il cambiamento e il miglioramento continuo. 17

18 La Camera di Commercio di Fermo attiva il confronto con le altre Camere di Commercio utilizzando gli indicatori economico-patrimoniali, di struttura e di processo del Sistema Informativo Pareto di Unioncamere. Tali indicatori e i valori delle differenti realtà camerali sono utilizzati sia per individuare i target, sia per valutare la performance conseguita attraverso la comparazione con i risultati degli altri enti. Il confronto è attivato attraverso la comparazione con Camere di Commercio: di natura dimensionale analoga, ossia con Camere di Commercio che hanno un bacino di utenza della stessa grandezza; della stessa area geografica (Regione); a livello nazionale; uno a uno, ossia attraverso il confronto con un altra Camera di Commercio. L attuazione del Sistema è rimessa ai seguenti soggetti: a) Giunta camerale: adotta il Piano della Performance e assegna gli obiettivi ai Dirigenti; valuta, con il supporto dei Dirigenti, la performance organizzativa, proponendo, ove necessario, interventi correttivi in corso d anno; valuta la performance individuale dei Dirigenti, su proposta dell Organismo indipendente di valutazione. b) Consiglio camerale: approva la Relazione sulla Performance; c) Dirigenza: applica la metodologia di misurazione e valutazione prevista nel Sistema; assegna gli obiettivi al proprio personale e ne esegue la valutazione; interviene in tutto il processo di misurazione e valutazione della performance, segnalando eventuali criticità. d) Personale: interviene in tutto il processo di misurazione e valutazione della performance, come soggetto che deve essere informato e coinvolto nella definizione degli obiettivi e dei criteri di misurazione e valutazione. e) Organismo indipendente di valutazione: supporta la Giunta camerale nelle attività di valutazione e il controllo strategico ai sensi dell art. 35 del DPR 254/2005; misura e valuta la performance dell ente camerale nel suo complesso; propone alla Giunta camerale la valutazione annuale dei Dirigenti; valida la Relazione sulla performance. f) Ufficio controllo strategico e di gestione: coadiuva l Organismo indipendente di valutazione, la dirigenza e il personale nel processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale; funge da interfaccia tecnica tra l Organismo indipendente di valutazione e i Dirigenti nell ambito del processo di misurazione e valutazione, interagendo con le diverse unità organizzative. 18

19 Il monitoraggio e l audit interno sul corretto funzionamento del Sistema è svolto dall Organismo indipendente di valutazione, con il supporto dell Ufficio controllo strategico e di gestione e la collaborazione della dirigenza e del personale. Il monitoraggio e l audit esterno del Sistemi adottato dall ente camerale spetta, invece, all Osservatorio sul ciclo di gestione della performance istituito da Unioncamere ai sensi dell art. 4 della Convenzione sottoscritta con la CIVIT. Nello specifico, le attività di monitoraggio e audit interno del Sistema sono rimesse ai seguenti soggetti: a) Organismo indipendente di valutazione: risponde della corretta applicazione delle linee guida, delle metodologie e degli strumenti predisposti dalla CiVIT e da Unioncamere; monitora il funzionamento complessivo del Sistema, incluso il sistema di valutazione individuale della dirigenza e del personale, ed elabora una relazione annuale sullo stato dello stesso; comunica tempestivamente le criticità riscontrate alla Giunta camerale, nonché alla Corte dei conti, all Ispettorato per la funzione pubblica e alla CIVIT, per quanto di competenza; garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell'utilizzo dei premi, secondo quanto previsto dal decreto, dai contratti collettivi nazionali, dai contratti integrativi, dai regolamenti interni all'amministrazione, nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità; valuta il livello di benessere organizzativo e il grado di condivisione del sistema di valutazione e riferisce in merito alla Giunta camerale, nonché alla CIVIT. b) Ufficio controllo strategico e di gestione: coadiuva l Organismo di valutazione strategica nel monitoraggio e audit del Sistema. c) Personale, dirigenziale e non: concorre alle analisi svolte dall Organismo di valutazione strategica; interviene in tutto il processo di misurazione e valutazione, segnalando all Organismo di valutazione strategica eventuali criticità. 4. Procedure di conciliazione ai fini della verifica della correttezza valutativa Qualora il dipendente, espletate le procedure relative al perfezionamento del processo di valutazione, intenda contestare la valutazione definitiva ricevuta, può attivare una procedura di conciliazione ricorrendo all Organo di conciliazione che l ente è tenuto ad istituire, in coerenza con le indicazioni della delibera CIVIT 1/2012. Qualora il valutato non concordasse con la valutazione finale, può presentare richiesta motivata di revisione della valutazione, entro 30 giorni dalla comunicazione dell'esito del processo di valutazione. L'ente, ricevuta la richiesta, è tenuto a fornire risposta al valutato entro 30 giorni dal ricevimento della stessa. Per le procedure di conciliazione previste dall'art. 7 del D. Lgs. 150/2009, è consentito avvalersi della procedura prevista dall art. 410 c.p.c.. 19

20 5. Modalità di raccordo ed integrazione con i sistemi di controllo esistenti La Camera di Commercio ha elaborato il presente sistema di misurazione e valutazione in modo che sia coordinato e raccordato con i sistemi di programmazione e controllo (strategico e di gestione) già esistenti e previsti dall attuale Regolamento per la disciplina della gestione patrimoniale e finanziaria delle Camere di Commercio di cui al DPR 02/11/2005 n Tale Regolamento, con riferimento al controllo strategico, pevede che la Giunta si avvalga di un apposito organo di valutazione strategica che analizzi il funzionamento dell Ente utilizzando appositi indicatori e redigendo relazioni periodiche annuali al Presidente utilizzando allo scopo anche le informazioni fornite dalla struttura incaricata del controllo di gestione. Tale struttura riferisce, nell ambito delle sue competenze, al Segretario Generale e supporta l organo di valutazione strategica nell attività di valutazione dei dirigenti (art. 36). La valutazione ed il controllo strategico, ai sensi dell art. 28, utilizzano per le proprie finalità i sistemi automatizzati e le procedure manuali con riferimento a: Sistemi e procedure relative alle rendicontazioni contabili per funzioni e aree organizzative; Sistemi e procedure relativi alla gestione del personale (di tipo economico,finanziario, e di attività presenze, assenze, attribuzione a centro di responsabilità); Sistemi e procedure relativi al fabbisogno e al dimensionamento del personale; Sistemi e procedure di rilevazione quantitativa e qualitativa delle unità di misurazione dei servizi e delle attività svolti dalla Camera; Sistemi e procedure relativi alla analisi delle spese di funzionamento (personale, beni e servizi) Sistemi e procedure di contabilità analitica. La Camera continuerà a lavorare nei prossimi anni per una maggiore integrazione del sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa con i sistemi di controllo dell Ente. Al riguardo, sarà, pertanto, necessario a regime procedere all implementazione di sistemi di estrazione dati automatizzati che consentano di integrare e correlare i dati contenuti negli archivi contabili (dati di budget, contabilità generale e contabilità analitica), negli archivi operativi (dati relativi ai diversi procedimenti gestiti) e negli archivi del personale (di tipo economico, finanziario,di attività - presenze, assenze, attribuzione a centro di responsabilità). 6. Modalità di raccordo ed integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio La logica alla base della definizione/aggiornamento del Sistema di misurazione e valutazione della performance nella Camera di Commercio di Fermo è quella di integrare i processi e gli strumenti di pianificazione, programmazione e controllo del DPR 254/2005 con quelli definiti nell ambito del Ciclo di gestione della performance. L approccio perseguito è quello di valorizzare i tradizionali processi e strumenti facendoli evolvere nel rispetto dei requisiti previsti dalla riforma Brunetta. In particolare le modalità adottate dall ente per garantire l integrazione tra i processi e gli strumenti previsti dalle due fonti normative sono le seguenti: 20

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