Gestire un progetto. Costruire il partneriato, governare la spesa, valorizzare i risultati

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Gestire un progetto. Costruire il partneriato, governare la spesa, valorizzare i risultati"

Transcript

1 Manuale a dispense sulla sicurezza urbana / dispensa n 4 / ottobre Gestire un progetto Costruire il partneriato, governare la spesa, valorizzare i risultati

2 Collana a cura di: Stefano Bellezza Dirigente del Settore Sicurezza e Polizia Locale Redazione testi a cura di: Associazione Amapola Supervisione e coordinamento editoriale: Stefano Bellezza Regione Piemonte è autorizzata la riproduzione parziale citando la fonte ottobre 2012

3 In questi anni sono state molte le pubblicazioni che hanno affrontato, con tagli e contenuti spesso molto differenti, il tema delle politiche di sicurezza urbana. Talvolta si è trattato di contributi accademici, conseguenza di importanti lavori di ricerca, che hanno offerto elaborazioni e chiavi di lettura per un dibattito che si è sviluppato coinvolgendo l'intera società italiana. Altre volte si è trattato di iniziative tese a sostenere approcci innovativi nella promozione di politiche e interventi che sapessero offrire risposte efficaci alle molte questioni che il tema della sicurezza dei cittadini pone alla responsabilità pubblica. La Regione Piemonte, nel panorama italiano, è tra le istituzioni che si è dimostrata più attenta nel promuovere iniziative che avessero come obiettivo il concreto sostegno alle amministrazioni locali nell'attuazione di politiche di sicurezza che coinvolgessero i territori. Questo è avvenuto, innanzitutto, interpretando in questo senso la competenza in materia di Polizia Locale, ma anche dotandosi di un quadro normativo regionale che consentisse di offrire agli attori istituzionali e sociali concrete opportunità di accrescere la propria capacità di intervento. In coerenza con questo approccio, è nata l'idea di promuovere un manuale per la progettazione di politiche e interventi sulla sicurezza integrata. Un manuale, specificamente rivolto agli Enti locali e ai soggetti del territorio, che si propone di affrontare in modo organico gli aspetti più rilevanti della sicurezza. Uno strumento di informazione e consultazione, sintetico e accessibile, che ha l obiettivo di fornire un supporto conoscitivo e metodologico finalizzato al rafforzamento delle capacità dei soggetti pubblici e privati nella progettazione e attuazione di interventi locali sulla sicurezza. Un manuale che per essere fruibile da un pubblico potenzialmente molto eterogeneo è organizzato in 10 dispense, pubblicate a cadenza bimestrale, in grado quindi di rappresentare un'offerta molto varia per le esigenze di chi intende, o già si trova, a gestire politiche e interventi per la sicurezza dei cittadini. Il piano editoriale è strutturato per offrire una visione articolata e multidimensionale del concetto di sicurezza integrata che tenga conto delle sue diverse dimensioni e problematicità e approfondisca i principali ambiti di intervento e le possibili linee di indirizzo per l attuazione di politiche locali. In questo modo si intende fornire linee guida, indicazioni operative e proposte concrete sui principali aspetti ed elementi da considerare nel percorso di costruzione di una proposta progettuale sulla sicurezza integrata, prevedendo sezioni di approfondimento su tematiche specifiche, offrendo esempi e modelli di documenti tecnici a supporto della progettazione e gestione degli interventi. Le dispense sono organizzate in due sezioni. La prima, di carattere generale, affronta questioni che stanno all'inquadramento del tema: si tratta di quattro dispense che spaziano dalla normativa alle competenze istituzionali; dalla lettura dei fenomeni alla progettazione e gestione delle politiche e degli interventi. La seconda sezione affronta, 1

4 invece, aspetti più propriamente tematici: il ruolo della Polizia Locale attraverso la forma associata; l'uso della video sorveglianza; la promozione di partnership con il sistema della vigilanza privata; la gestione dei conflitti e gli interventi di mediazione; le politiche di integrazione e quelle di governo delle trasformazioni urbanistiche e territoriali. Tutti temi che se non esauriscono completamente il ventaglio delle questioni che hanno attinenza con la sicurezza, certo rappresentano ambiti importanti e significativi delle iniziative che stanno in capo alla responsabilità degli attori locali. La quarta dispensa di questo manuale ha per titolo "Gestire un progetto. Costruire il partenariato, governare la spesa, valorizzare i risultati" e affronta il complesso processo di attuazione di un intervento attraverso la descrizione dei principali ambiti progettuali, operativi e metodologici che lo caratterizzano. In conclusione, nell'augurare buona lettura, e confidando che questi contributi possano essere utili al lavoro quotidiano così come alla pianificazione di strategie d'intervento, vi invitiamo a seguire le uscite delle dispense, controllando in quarta di copertina lo stato delle pubblicazioni, che saranno disponibili in forma cartacea o scaricabili dal sito Stefano Bellezza (Dirigente Settore Sicurezza e Polizia Locale) 2

5 INDICE Introduzione pag 4 Gestire un progetto pag 6 1/ La diffusione del lavoro per progetti pag 6 Cos è un progetto? pag 9 2/ Il governo del progetto pag 9 3/ Coordinare il gruppo di lavoro e il partenariato di progetto pag 11 4/ Modifiche al progetto: come gestirle e affrontarle pag 13 Tener d occhio i tempi pag 17 Glossario pag 19 Governare la spesa pag 20 1/ Pianificare la spesa pag 21 2/ Connettere la spesa all andamento del progetto pag 23 3/ Gestire la rendicontazione pag 24 Monitoraggio e valutazione pag 26 1/ Il monitoraggio pag 28 2/ La valutazione pag 30 Modalità per condurre una valutazione pag 32 Valorizzare i risultati pag 33 Note pag 36 Bibliografia e link utili pag 37 A B * * * C D * E F G * Le parti indicate con l asterisco offrono approfondimenti tematici, riferimenti utili, esempi di esperienze territoriali o progettuali sui temi trattati. 3

6 A Introduzione La quarta dispensa conclude la prima sezione del Manuale sulla sicurezza integrata dedicata all inquadramento generale del tema: si è partiti da una riflessione sulla ripartizione delle competenze in materia di sicurezza tra i diversi livelli di governo e sulle modifiche che hanno delineato il quadro normativo attuale (dispensa 1), per affrontare successivamente il tema delle politiche di sicurezza integrata degli Enti locali attraverso una descrizione tanto degli ambiti dell azione locale e dei passaggi per trasformare una buona idea in una buona politica, quanto delle sfide di un integrazione tra politiche, settori e competenze non sempre facile da attuare (dispensa 2). Infine, nella terza dispensa sono stati illustrati alcuni riferimenti teorici e pratici per aiutare gli enti nella lettura dei dati più comunemente associati ai fenomeni di sicurezza relativi al contesto territoriale (dati socio-demografici, ambientali e sulla criminalità), alle rappresentazioni mediatiche e alle percezioni dei cittadini. L ultimo tassello della sezione di carattere generale, oggetto di questa dispensa, è dedicato all approfondimento delle aree principali che connotano lo sviluppo di un progetto. Quello che viene proposto è un percorso attraverso gli aspetti progettuali, concettuali e metodologici sui quali focalizzare l attenzione nel corso di un intervento Presidiare gli ambiti chiave per realizzare un progetto di successo per far sì che si creino le condizioni per raggiungere i risultati attesi e che esso diventi una opportunità concreta di apprendimento. Sebbene sia difficile tracciare una linea netta di demarcazione tra le fasi di un progetto, in questa dispensa si privilegerà la fase della gestione lasciando da parte gli elementi propri della progettazione, sebbene le interazioni tra l una e l altra siano evidenti (una buona progettazione rende più agevole la gestione, mentre una progettazione sommaria comporta un notevole impegno nella fase di cantierabilità degli interventi). Le indicazioni contenute in questo lavoro sono pensate per fornire un supporto a coloro i quali si trovano a gestire iniziative che abbiano un impianto progettuale articolato e una certa dimensione economica; questo perché interventi della durata di pochi mesi, o che prevedono esclusivamente l acquisizione di dotazioni, pur inquadrati in un contesto progettuale, non necessitano di un grande impegno in termini gestionali. Il tema di come gestire le risorse a disposizione per realizzare bene un progetto è di grande attualità e rilevanza, e non solo per la minor disponibilità di fondi con cui oggi si deve fare i conti. Rispetto al passato, oggi le occasioni per misurarsi con la progettazione e la realizzazione di interventi si sono moltiplicate, così come sono cresciute le categorie di soggetti potenzialmente coinvolti in queste attività. Come è noto, il lavoro per progetti è ormai uscito dal suo ambito tradizionale fatto di realtà imprenditoriali per riguardare altri settori, in primis le organizzazioni pubbliche (amministrazioni locali, istituzioni scolastiche, consorzi socio-assistenziali) e del privato sociale (associazioni, cooperative sociali, realtà del volontariato). 4

7 Il nuovo protagonismo degli Enti locali nelle progettualità non è stato, e non è tutt ora, un processo facile, anzi. Le difficoltà maggiori derivano dal tentativo di adattare modelli organizzativi basati su strutture e gerarchie predefinite, come sono quelli degli enti, a modalità di lavoro improntate alla flessibilità e alla trasversalità. Molto esemplificative a riguardo sono le indicazioni emerse dalle esperienze progettuali in materia di sicurezza realizzate sul territorio piemontese. La sperimentazione di iniziative ai sensi della l.r. 23/2007 se da una parte ha dimostrato una buona capacità dei soggetti promotori nel costruire partenariati, dall altra ha fatto emergere la necessità di rafforzare le capacità di governo e coordinamento dei progetti da parte degli Enti locali. Anche il rispetto dei vincoli di tempo e di costo è risultato essere una difficoltà diffusa, su cui gli enti chiedono un supporto. La dispensa nasce con l obiettivo ambizioso di provare a dare una risposta a queste esigenze attraverso richiami teorici, esempi pratici e strumenti concreti che offrano un sostegno. È strutturata in quattro sezioni, ciascuna delle quali dedicata ad un tema tra quelli prioritari nella realizzazione di un progetto: gli strumenti per il governo di un progetto e la gestione delle attività e delle eventuali modifiche in corso d opera; la pianificazione e gestione amministrativa delle spese, le attività di monitoraggio e valutazione, e in ultimo la valorizzazione dei risultati. 5

8 B Gestire un progetto Questa prima sezione ha per tema la gestione di un progetto, intesa come l insieme di capacità e di strumenti che aiutano a organizzare e coordinare il piano di lavoro e le persone coinvolte nella realizzazione delle azioni previste. Dopo una breve ricostruzione di come i progetti si sono diffusi come modalità di lavoro e delle loro implicazioni sulle organizzazioni, saranno affrontati nel dettaglio i due ambiti che rappresentano le criticità organizzative principali: il primo riguarda il coordinamento generale e la capacità di organizzare il lavoro delle risorse umane coinvolte, siano esse interne (cioè componenti del gruppo di lavoro) o esterne (cioè componenti del partenariato); il secondo ambito concerne, invece, la gestione di modifiche al piano di lavoro derivanti dall evoluzione del contesto e dallo sviluppo progettuale. Si tratta di due aspetti che, come si vedrà nei prossimi paragrafi, se non adeguatamente pianificati e gestiti, possono compromettere la fase operativa e quindi far fallire l intero progetto. 1/ La diffusione del lavoro per progetti Nel corso degli ultimi decenni, la cultura della progettazione e la pratica del lavorare per progetti si sono diffuse all interno di numerose organizzazioni ed enti differenti. Accanto a realtà industriali operanti in settori diversi da quelli in cui tali pratiche sono nate 1, di recente questo approccio si è affermato anche in contesti organizzativi considerati a lungo estranei ai modelli manageriali e procedurali. Prova ne è la crescente importanza assunta dai progetti nell ambito del settore pubblico: mai come in questo periodo gli enti pubblici si trovano a fare i conti con forme di progettualità più o meno strutturate e basate sull approccio orientato ai risultati tipico dei contesti aziendali. Pur con livelli differenti di complessità, articolazione e vincoli, oggi in molti settori della Pubblica Amministrazione il lavoro per progetti è diventato una prassi quotidiana: solo per citare alcuni esempi, si pensi ai progetti strategici, progetti obiettivo, progetti individuali presenti nelle scuole, nelle strutture sanitarie e nei consorzi socioassistenziali, oppure ai progetti su temi specifici promossi da strutture interne agli Enti locali (Forti, 2004, pag. 8). Una significativa spinta alla diffusione del project management (vedi Glossario, pag. 19) è venuta dall evoluzione dei contesti economici che ha fatto emergere bisogni più complessi e reso fondamentale la capacità di elaborare soluzioni nuove, flessibili e personalizzate. Una trasformazione che ha investito non Lavorare per progetti offre una risposta veloce ai cambiamenti del contesto soltanto il mondo dei prodotti, ma anche quello dei servizi pubblici. La necessità di adeguarsi a scenari inediti e rispondere a nuove esigenze ha spinto gli operatori ad 6

9 adottare tecniche di gestione più efficienti e più capaci di rispondere velocemente ai cambiamenti. Se l esigenza di stare al passo con i mutamenti ha rappresentato un impulso importante, nel caso degli enti pubblici bisogna tener conto anche di un altro fattore, rappresentato dal cambiamento culturale e di mentalità che li ha investiti da metà degli anni 90. Questo è particolarmente evidente nell ultimo decennio in cui la riduzione delle fonti tradizionali di finanziamento ha costretto i soggetti pubblici ad attivarsi per individuare all esterno nuove opportunità e risorse e garantire servizi adeguati alle nuove e crescenti domande dei cittadini. A fronte delle molte richieste di finanziamento, alcune istituzioni nazionali ed europee (Ministeri, Commissione Europea) hanno introdotto procedure di accesso standardizzate e predefinite che impongono ai soggetti beneficiari un controllo di tutte le fasi di sviluppo delle iniziative, dal loro avvio fino alla loro chiusura. L introduzione di regole nella progettazione e nella gestione di contributi, tra l altro finalizzati più al sostegno a singoli progetti che alle attività ordinarie delle organizzazioni, ha funzionato da ulteriore stimolo per avvicinare gli enti pubblici verso metodologie di lavoro incentrate su modalità progettuali. Anche se, come si è visto, la diffusione di progettualità nasce principalmente come risposta a esigenze provenienti dall esterno, le implicazioni sull organizzazione sono molteplici e spesso difficili da gestire. Questo rende la I progetti sono attività ad alta complessità gestione dei progetti un processo articolato e complesso. Molti sono i motivi. Da una parte, è un attività che investe l organizzazione a più livelli: dalla mission alla struttura organizzativa 2, dalla gestione dei processi di lavoro alle relazioni interfunzionali tra le persone. Dall altra parte, il grado di complessità è influenzato da alcune caratteristiche intrinseche al concetto di progetto (vedi box a pag. 9), come la durata (un progetto può durare settimane, mesi, anni e durante questo periodo possono avvenire molti cambiamenti), l articolazione (normalmente il progetto richiede la correlazione di molte attività e persone, interne ed esterne all organizzazione), la sequenzialità delle attività (il completamento in ritardo di qualche attività può comportare lo slittamento di quelle successive), e infine il carattere di non ripetitività (un progetto, a differenza di un processo produttivo, non ha operazioni ripetitive e quindi richiede un presidio costante). L impatto della complessità sul grado di successo dei progetti è evidente. Ricerche sull esito dei progetti sottolineano che la metà di essi non raggiunge i risultati attesi o non rispetta i limiti previsti di Molti progetti tempo o budget. Gli studi indicano inoltre che in media quasi falliscono per la il trenta per cento dei progetti viene abbandonato o fallisce poca attenzione prima della conclusione (Elbeik, 2000, pp ) 3. La causa alla gestione principale di insuccesso è legata alla scarsa o insufficiente attenzione agli aspetti progettuali, organizzativi e relazionali che si traduce in difficoltà maggiori o risultati inferiori alle aspettative. Osservando nel dettaglio, i motivi di insuccesso più diffusi riguardano situazioni diverse molte delle quali riconducibili alla capacità di gestione: esempi di questo tipo sono la scarsa chiarezza di ruoli, la non condivisione degli obiettivi tra i soggetti coinvolti, la 7

10 poca attenzione al coordinamento e allo sviluppo del piano di lavoro, lo scarso controllo sull impiego delle risorse, e la scarsa motivazione e partecipazione del gruppo di lavoro. Ai motivi di fallimento sopra descritti, va aggiunto il fattore legato all esperienza di management; questo vale soprattutto per gli enti pubblici e le organizzazioni del privato Scegliere con cura il responsabile del progetto è il primo passo per iniziare bene sociale in cui non esiste la figura del project manager come funzione autonoma, se non nelle realtà più grandi e strutturate. In questi contesti la scelta del referente di progetto spesso è fatta più con l obiettivo di soddisfare criteri formali che non di individuare la persona con la competenza ed esperienza necessaria. In molti casi il referente è scelto senza una valutazione vera e propria, oppure seguendo criteri non sempre adeguati come l appartenenza al settore che ha promosso il progetto o che opera nell ambito più affine al tema affrontato. Il risultato è che molto spesso il referente si trova a gestire l incarico un po per caso senza una preparazione specifica e un riconoscimento del ruolo da parte dell organizzazione, e soprattutto spesso vivendo il progetto come l ennesima incombenza da seguire (quelli che Damiani definisce accidental project manager, in Damiani, 2011, pp ). Questa situazione ovviamente non prefigura una condizione favorevole alla buona attuazione del progetto. Se, come si è cercato di evidenziare, gestire un progetto è un operazione complessa e impegnativa che impatta fortemente sul suo buon esito, vi sono aspetti organizzativi che possono aiutare a facilitare questo compito, o ad affrontare meglio le difficoltà - che inevitabilmente si verificano-, senza incrinare l andamento complessivo del progetto. La cassetta degli attrezzi : modelli e strumenti organizzativi Anticipiamo di seguito alcuni aspetti centrali che saranno ripresi e approfonditi nei prossimi paragrafi: la creazione di una struttura tecnico-organizzativa che svolga funzioni di direzione, supervisione e coordinamento generale insieme al responsabile del progetto ( struttura di governo ); l adozione di strumenti volti a tenere maggiormente sotto controllo la realizzazione del progetto, anticipando l emergere di imprevisti e difficoltà; la definizione di modalità di coordinamento dei soggetti a diverso titolo coinvolti nel progetto che permetta la definizione e condivisione di obiettivi, ruoli, compiti (risorse interne ed esterne, destinatari, stakeholder); l adozione di strategie di comunicazione e coinvolgimento dei soggetti, sia quelli direttamente impegnati nelle attività progettuali, sia quelli che dalla realizzazione sono coinvolti in maniera più indiretta (cittadini, comunità locale). 8

11 * Tutti pensano di sapere cos è un progetto, ma pochi ne sanno dare una definizione o sanno distinguere un progetto da ciò che rientra nella normale operatività di un organizzazione. Queste due realtà sono diverse pur avendo alcuni aspetti in comune, come ad esempio il fatto di essere realizzati da persone, essere oggetto di attività di pianificazione, esecuzione e controllo, e infine essere vincolati da risorse. Saperle distinguere è, invece, importante perché il fatto di lavorare ad un progetto richiede alcune attenzioni in più, come si vedrà nelle prossime sezioni della dispensa. La definizione di progetto più completa è quella proposta da R.D. Archibald Il progetto è un impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito, mediante un processo continuo di pianificazione e di controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di tempo, costi e qualità (R.D. Archibald, 2004, p. 7). Un progetto ha quindi risultati e prodotti determinati, tempi entro i quali le attività devono essere concluse e risorse definite per completare le attività. Una definizione così ampia si applica a progetti anche molto diversi tra di loro: possono essere iniziative grandi o piccole, impegnare gruppi ristretti di persone o team numerosi, essere gestiti con modalità più o meno strutturate, ed essere realizzati dalla sola organizzazione proponente o da un insieme di soggetti partner. Cos è un progetto? Al di là delle possibili differenze e delle diverse definizioni usate in letteratura (per un approfondimento si rimanda a AA.VV. 2004, pag. 5), tutti i progetti presentano alcuni caratteri comuni, tra i quali: unicità: ogni progetto è unico e diverso dagli altri. Due progetti possono essere molto simili ma raramente sono uguali. Anche se il confronto con esperienze similari è utile, ciascuna esperienza progettuale rappresenta una sfida a sé; specificità: ogni progetto prevede il raggiungimento di un obiettivo specifico e, in alcuni casi, di obiettivi secondari; quanto più gli obiettivi sono certi e condivisi, tanto maggiori sono le probabilità di successo; temporaneità: un progetto ha una data di inizio e di fine prestabilite, e le strutture incaricate di realizzarlo normalmente si esauriscono con la conclusione delle attività. Questo aspetto è molto importante perché è ciò che distingue un progetto dalla normale attività operativa: mentre quest ultima è continua e ripetitiva, il progetto è temporaneo e unico; complessità: un progetto è composto da più attività correlate tra di loro secondo un impianto logico e articolato; disponibilità di risorse definite: persone, strumenti, tempo e risorse economiche sono i mezzi di cui si dispone per la realizzazione di un progetto nel tempo dato, e spesso ne rappresentano i vincoli operativi. 2/ Il governo del progetto L espressione governo del progetto è particolarmente adatta per sottolineare quanto la gestione di un progetto necessiti di una direzione politico-istituzionale al di là di quella puramente organizzativa. Uno degli elementi che contribuisce in misura rilevante alla buona riuscita di un progetto è la presenza di una regia centrale, chiara e esplicita. 9

12 Molto spesso questo aspetto è trascurato o affrontato in maniera superficiale dai soggetti promotori, quasi come se fosse un elemento superfluo per il fatto che vi è già un soggetto formalmente responsabile. Quello che manca è la definizione e formalizzazione della struttura a cui affidare la responsabilità gestionale e organizzativa dell intero processo. Su questo punto occorre fare una prima distinzione tra il soggetto che ha ricevuto il finanziamento per realizzare determinate attività (che può essere un ente, pubblico o privato, attraverso la figura del legale rappresentante o di un suo delegato) e il soggetto incaricato della progettazione esecutiva. Si tratta di due ruoli distinti che non vanno confusi o fatti coincidere: il primo è un ruolo prettamente di natura istituzionale che riguarda l ente come soggetto, mentre il secondo si riferisce a una figura con un ruolo operativo; tranne in rari casi, infatti, è poco realistico sostenere che sia il legale rappresentante ad occuparsi in prima persona dello sviluppo di un progetto. L importanza di una regia e di ruoli distinti Questa situazione può verificarsi nei Comuni di piccole dimensioni o nelle Unioni di Comuni dove il personale riveste più funzioni, ma è una soluzione non praticabile o auspicabile in altri contesti. Non solo è importante aver chiara la distinzione tra il ruolo politico e quello tecnico, ma è anche altrettanto importante fare in modo che i due livelli, ugualmente necessari, coesistano e siano entrambi coinvolti attivamente. Al di là dell operatività concreta, infatti, tenere distinte le due figure e farle agire in maniera sinergica e complementare consente di accrescere la legittimazione e il consenso interno intorno al progetto, nonché le possibilità che questo possa incidere effettivamente sull azione dell ente. Proviamo a chiarire meglio la distinzione attraverso una descrizione, seppur non esaustiva, dei compiti principali dell una e dell altra figura. Il referente politico è il riferimento politico-istituzionale del progetto all interno dell organizzazione, ne è il portavoce e promotore presso le istanze politiche interne ed esterne. Tra i suoi compiti vi sono quelli di: conoscere le linee generali del progetto, i suoi obiettivi e risultati attesi; promuovere il progetto nelle sedi politico-istituzionali funzionali al suo successo; mantenere relazioni con gli altri enti e soggetti istituzionali coinvolti; diffondere i risultati raggiunti all interno e all esterno dell organizzazione. Il referente o responsabile di progetto è la figura centrale che ha la responsabilità operativa di garantire il conseguimento degli obiettivi del progetto nel rispetto dei tempi e dei costi indicati in progettazione. Tra i suoi compiti vi sono quelli di: controllare e verificare il corretto avanzamento del progetto rispetto al piano di lavoro, apportando eventuali modifiche che si rendessero necessarie; gestire i problemi e le difficoltà legati al progetto e alla sua attuazione; mantenere un costante rapporto e dialogo con il gruppo di lavoro e i partner affinché tutti diano l apporto definito; mantenere una buona relazione con il committente in merito agli adempimenti amministrativi e rendicontativi. Quando si parla dell importanza della regia ci si riferisce alla necessità di individuare non soltanto chi ha la responsabilità del progetto (responsabile politico e tecnico), ma anche attraverso quali forme e strumenti questa responsabilità si esercita. Questo implica la scelta dello strumento di governo, cioè della sede in cui si definisce la 10

13 strategia progettuale e si condividono le scelte operative con il partenariato. A questo proposito, è da notare che i progetti più articolati prevedono di Combinare frequente una struttura di governo e coordinamento di cui responsabilità fanno parte, oltre al responsabile di progetto, anche i individuali e rappresentanti dei partner coinvolti nel progetto. Vi è una certa collettive varietà nelle denominazioni scelte per questa struttura: in alcuni casi si chiama Comitato di indirizzo, in altri Cabina di regia o di pilotaggio, in altri ancora è definita Comitato di progetto; a prescindere dal nome, le funzioni attribuite sono le medesime e rispondono all esigenza di promuovere sedi di confronto e condivisione delle scelte tra tutti i soggetti. Nell esperienza dei progetti piemontesi la presenza e il buon funzionamento di questo tipo di struttura è uno dei fattori che ha contribuito maggiormente al successo del progetto in quanto agevola l adozione di un sistema di gestione condiviso e più efficace. Per sintetizzare, una buona squadra per governare bene un progetto è composta da una combinazione di responsabilità individuali (referente politico, responsabile di progetto) e collettive (struttura di coordinamento) in grado di bilanciare gli aspetti positivi e negativi dell una e dell altra in maniera più equilibrata ed efficace rispetto ad una soluzione che preveda una soltanto di queste figure (vedi tabella di seguito). Responsabile di progetto Struttura di coordinamento maggiore libertà di azione se è molto motivato, apporta un valore aggiunto notevole la concentrazione di compiti in un unica figura può rivelarsi gravosa e stressante scarse possibilità di confronto nel corso del progetto rischio di sbandamento del progetto o slittamento dei tempi se il Responsabile di progetto cambia nel corso del progetto (maggiore difficoltà nella sostituzione) condivisione e legittimazione delle scelte stimolare la partecipazione dei partner evitando la delega all ente capofila possibilità di verificare insieme l andamento del lavoro processi decisionali con tempistiche più lunghe modalità di relazioni più formali lavoro 3/ Coordinare il gruppo di lavoro e il partenariato di progetto Coordinare le diverse persone coinvolte in un progetto rappresenta un aspetto fondamentale della gestione, soprattutto nel caso di progetti a carattere integrato come quelli in materia di sicurezza urbana in cui la partecipazione allargata e la presenza di 11

14 soggetti con funzioni, competenze e responsabilità differenti sono elementi chiave. Il coordinamento finalizzato a una gestione efficace delle attività è complicato dal fatto che in molti progetti lavorano contemporaneamente più gruppi di persone con compiti diversi ma tutti impegnati al raggiungimento degli obiettivi. Semplificando, all interno di un qualsiasi progetto si possono individuare due principali gruppi di persone: il gruppo di lavoro e il partenariato di progetto (vedi Glossario, pag. 19). Mentre il primo ha una valenza interna all ente promotore e raggruppa le diverse figure dell organizzazione che, insieme al responsabile di progetto, sono direttamente coinvolte nell implementazione delle attività del progetto affidate all ente, il secondo ha una valenza esterna ed è composto da soggetti, istituzionali e non, rappresentativi delle diverse sfere della società locale che partecipano al progetto in qualità di partner (vedi Glossario, pag. 19). Non sempre il gruppo di lavoro ha una struttura formalmente definita e riconosciuta, ma ciò non toglie che, anche in questi casi, vi debba essere da parte del responsabile una forte attenzione a sviluppare e mantenere modalità di raccordo con il personale degli altri settori coinvolti dal progetto. Un progetto che si ponga come occasione concreta per sperimentare forme di dialogo e cooperazione intersettoriale ha maggiori opportunità di contribuire non soltanto al perseguimento degli obiettivi fissati, ma anche alla crescita professionale delle persone coinvolte e di conseguenza al miglioramento dell azione dell ente. È importante, inoltre, che il responsabile e il gruppo di lavoro coinvolgano e si relazionino anche con altre strutture interne indirettamente interessate dal progetto e senza il cui supporto potrebbero esservi delle difficoltà durante la realizzazione del progetto (es. il settore finanziario per gli aspetti di gestione economica-finanziaria e di rendicontazione, il settore delle risorse umane per la stipula di contratti di collaboratori, il settore della comunicazione per la diffusione degli eventi del progetto, etc). Informarli e coinvolgerli sin dall avvio spiegando quale è il loro supporto richiede senza dubbio uno sforzo iniziale maggiore, ma rende il processo di gestione più fluido e semplice. Il progetto è dunque il contesto organizzativo a impiego e risultato di responsabilità plurime, siano esse riferite al gruppo di lavoro o al partenariato, e conseguentemente la capacità di gestione dell uno e dell altro rappresenta non solo una parte centrale del coordinamento generale, ma è anche uno dei determinanti del progetto (Forti, 2004, pp ). Non vi sono regole fisse che garantiscono il successo nel gestire e coordinare le risorse umane. Nonostante ciò, si Il progetto è il contesto organizzativo in cui si definiscono le relazioni tra i soggetti possono tuttavia evidenziare alcuni aspetti attraverso i quali è possibile creare un contesto progettuale, organizzativo e relazionale che facilita il loro coordinamento. Il primo aspetto attiene alla dimensione istituzionale delle relazioni tra il soggetto promotore e i partner che dipende in buona misura dalla tipologia, dalla qualità e dal grado di rappresentatività dei soggetti. Il partenariato è costruito, infatti, dalle (e sulle) relazioni con una pluralità di soggetti, ciascuno dei quali è espressione di ambienti e portatore di interessi definiti, per cui è importante prestare attenzione anche a questi aspetti nel rapporto con ciascun partner e con il partenariato nel suo complesso. 12

15 Un altro aspetto che può agevolare il compito di coordinare le persone nei progetti è l attenzione all unità di intenti e alla condivisione progettuale: è fondamentale riuscire a condividere con tutti i soggetti, siano essi componenti del gruppo di lavoro o del partenariato, gli obiettivi del progetto e delle singole azioni, definire i ruoli di ciascuno, ripartire le competenze e le responsabilità in maniera chiara in modo da valorizzare le specificità di ogni soggetto e, al contempo, favorire la partecipazione e il senso di appartenenza di tutti al progetto. Dal punto di vista organizzativo - gestionale, invece, la capacità di gestione richiede una diversa declinazione nel caso del gruppo di lavoro e del partenariato. Nel primo caso si tratta più che altro di individuare e condividere modalità di raccordo tra operatori che condividono una medesima impostazione organizzativa, mentre nel secondo caso si tratta di costruire un terreno operativo comune. Il partenariato comprende, infatti, soggetti diversi, i quali spesso sono portatori di modalità operative differenti riguardo all organizzazione delle attività e la gestione delle relazioni di lavoro. La necessità del partenariato di dotarsi di una struttura organizzativa e gestionale che sia operativa diventa fondamentale per garantire il coordinamento, e quindi la realizzazione delle attività previste. A questo scopo, e anche al fine di evitare sovrapposizioni di ruoli, è preferibile mantenere separate la funzione di rappresentanza da quella di natura tecnica. Mentre la prima può essere esercitata dagli organi di rappresentanza dei partner attraverso la sottoscrizione dell accordo di partenariato, la seconda, invece, dovrebbe portare all individuazione di figure tecniche specifiche che possano operativamente seguire la messa in campo delle attività loro affidate. In ultimo, è evidente che in contesti incentrati fortemente sulle individualità come sono i progetti è importante dare valore anche alla qualità delle relazioni che si instaurano fra i soggetti. I rapporti interpersonali rappresentano una variabile cruciale, possono essere fonte di crescita, di arricchimento, ma anche di conflitto e difficoltà. Per un corretto funzionamento del gruppo di lavoro e del partenariato è necessario riuscire a contenere le tensioni, saper valorizzare i punti di forza complementari o quelli di diversità dei singoli soggetti, creare e mantenere un clima di collaborazione e fiducia reciproca. In ciò giocano un ruolo centrale due elementi: la qualità e il grado di motivazione di ciascun soggetto (questo, nel caso del partenariato, spesso dipende dalle scelte e caratteristiche organizzative dei partner), e la figura del responsabile di progetto, che ha il compito di raccogliere e soddisfare le esigenze dei singoli soggetti senza, però, perdere di vista la dimensione unitaria del progetto. 4/ Modifiche al progetto: come affrontarle e gestirle Oltre all ambito relativo al governo e al coordinamento, un'altra area che può rappresentare una potenziale difficoltà dal punto di vista gestionale è quella concernente i cambiamenti in corso d opera. Raramente un progetto, anche se molto ben pianificato e costruito, si svolge esattamente secondo il suo piano originale. Nel cimentarsi con la responsabilità di un progetto è utile tenere a mente questa considerazione generale in modo da affrontarlo con la consapevolezza del rischio che si verifichino situazioni che richiedono un cambiamento in corso d opera, e che questo 13

16 rischio rientra nella più assoluta normalità. Molti sono i fattori che possono influire sull andamento e dipendono da una pluralità di cause, interne ed esterne al progetto, non sempre prevedibili o governabili I cambiamenti e (es. modifiche relative alle condizioni di contesto in cui il le modifiche ai progetto è nato e si sviluppa, al quadro normativo nella progetti sono materia affrontata, all organizzazione dell ente promotore o al frequenti gruppo di lavoro). Se i cambiamenti non si possono nè evitare nè prevedere, si può tuttavia provare ad essere meglio preparati per cercare di anticiparli quanto più possibile riducendo così il loro impatto sul progetto. In questo paragrafo ci si propone di esaminare le modifiche più ricorrenti nell attuazione di iniziative progettuali che possono determinare una situazione di difficoltà per chi è poco esperto nella gestione di progetti (nella migliore delle ipotesi si produce una breve battuta di arresto, in quelli più seri si rischia di compromettere l intero progetto). Tralasciando le situazioni contingenti e semplificando le realtà dei progetti, le modifiche più comuni si possono raggruppare in tre grandi categorie che riguardano rispettivamente le variazioni del progetto, delle tempistiche e delle risorse umane coinvolte. La prima categoria che incide sovente sullo sviluppo delle iniziative è quella delle modifiche al contenuto del progetto. Come si è detto poc anzi, il progetto non è qualcosa di fisso o immutabile, anzi; avviene di frequente che nell arco di tempo tra la progettazione e la realizzazione o durante la realizzazione si verifichino cambiamenti di contesto e imprevisti relativi ad un attività o un partner per cui diventa necessario apportare variazioni al piano di attività. Alcune esigenze di modifica possono nascere da una progettazione frettolosa o superficiale, da problemi organizzativi da parte del soggetto responsabile dell azione, o da risultati intermedi che si rivelano inferiori alle attese. Un esempio di questo tipo sono gli interventi di presidio sul territorio non realizzati per scarsità di personale interno, attività di formazione che non riescono a partire per insufficienza di iscritti, o iniziative pubbliche poco frequentate. Altre rimodulazioni in corso di progetto, invece, possono rappresentare una miglioria che offre una risposta più adeguata ai bisogni locali o produce un ottimizzazione delle risorse a disposizione: si pensi, ad esempio, alla modifica negli strumenti di ricerca adottati che produce un risparmio di tempo e risorse, alla riprogettazione di iniziative sulla base di nuove esigenze espresse dai destinatari, o ad azioni di sensibilizzazione inserite all interno di iniziative istituzionali di cui si è venuti a conoscenza in corso d opera per evitare sovrapposizioni o sprechi di risorse. Per chi coordina il progetto è innanzitutto importante sapere di che tipo di variazione si tratta per mettere in campo la soluzione più adatta in breve tempo. A questo scopo è utile avviare sin dall inizio del progetto canali di informazione Prevedere e comunicazione con tutti i soggetti coinvolti che consentano canali stabili di di conoscere in modo aggiornato e completo l andamento e informazione e quindi di intervenire tempestivamente laddove vi siano comunicazione problematiche. A seconda del livello di conoscenza e di relazione tra i partner si può ricorrere a modalità comunicative più strutturate come le runioni del gruppo di coordinamento o le relazioni periodiche di 14

17 avanzamento, o più immediate come la posta elettronica o il telefono. Essere informati per tempo delle difficoltà consente non soltanto di agire insieme prima che esse diventino criticità insuperabili e mettano a rischio l intero progetto, ma dà anche un segnale di coordinamento e appartenenza ad un gruppo di lavoro. Nel valutare le modifiche da fare è bene anche tenere conto del contesto in cui si colloca il progetto. Le progettazioni più articolate, come quelle di fonte ministeriale o europea, di norma stabiliscono limiti e procedure precise per le modifiche; in questi casi vanno quindi seguite le indicazioni fornite per evitare gravi conseguenze come la perdita del contributo o la chiusura anticipata del progetto. Se, invece, non vi sono indicazioni specifiche, si tratta di coniugare la giusta dose di flessibilità e adattabilità con l esigenza di restare quanto più possibili aderenti alla proposta progettuale. In linea di massima l orientamento della maggior parte degli enti è favorevole a consentire variazioni limitate e circoscritte purchè queste non snaturino il senso e gli obiettivi del progetto. Stante la necessità di rispettare l impianto generale, la funzione di garantire un presidio costante e un livello elevato di comunicazione all interno del partenariato assume un importanza assai rilevante. Qualche suggerimento: informarsi periodicamente dai referenti delle azioni su come stanno andando le attività e se ci sono problemi (ad esempio creare una mailing list dei referenti per chiedere e dare informazioni). Bisognerebbe evitare di non avere notizie di un partner per tanto tempo e se questo accade, è opportuno contattarlo direttamente o proporre un incontro; intensificare le comunicazioni soprattutto nelle fasi di avvio o in cui vi sono molte azioni che si sviluppano contemporaneamente; nelle riunioni della struttura di coordinamento prevedere un momento per fare il punto della situazione delle azioni in corso e di quelle di prossimo avvio; limitare le modifiche allo stretto necessario e verificare attentamente se non vi sono le condizioni operative per realizzare l azione comunque, magari con l aiuto di altri partner; se è necessario, progettare le modifiche insieme al soggetto coinvolto e informare tutti i soggetti interessati della modifica e delle sue eventuali conseguenze su altre attività; verificare se vi sono indicazioni specifiche rispetto alla richiesta di modifica. Anche se non formalmente richiesto, si consiglia di comunicare preventivamente all ente finanziatore, informandolo per iscritto della modifica che si intende apportare ed esplicitando la motivazione. La seconda categoria di variazioni che rende problematica la gestione in numerosi progetti riguarda il controllo delle tempistiche. Normalmente il progetto ha una durata definita con una data precisa di inizio e di fine, ma durante la realizzazione possono esserci difficoltà o problemi che provocano la modifica dei tempi previsti. La maggior parte delle volte essa consiste nel posticipo dell avvio di un attività o nello slittamento della sua durata a causa di fattori progettuali, organizzativi o amministrativi. Le situazioni più comuni sono difficoltà nell avvio delle attività, tempistiche per procedure 15

18 amministrative che si rivelano più lunghe del previsto, o per attività specifiche che richiedono un tempo di esecuzione più ampio (per esempio procedure di gara per la fornitura di beni o servizi, realizzazione, completamento e verifica di interventi tecnici). Il rispetto delle tempistiche è un aspetto cruciale per il successo del progetto per due ragioni fondamentali: la prima è che uno slittamento dei tempi impedisce di completare quanto era stato programmato e quindi, con buona probabilità, di raggiungere i risultati previsti. Questa situazione è penalizzante per tutti i progetti, specialmente Non presidiare le tempistiche incide sui risultati e sul budget per quelli ad alto contenuto innovativo e sperimentale come quelli sulla sicurezza integrata, perchè non si riesce a dare pienamente conto dell efficacia dei servizi realizzati. La seconda ragione per cui è importante presidiare i tempi facendo in modo che tutte le attività si completino nei tempi dati è strettamente connessa all aspetto economico: in alcuni casi i ritardi nelle attività producono costi maggiori a discapito del budget complessivo, mentre in altri il ritardo prolungato può generare il mancato utilizzo delle risorse e determinare la possibilità di restituzione della quota di risorse non utilizzata. Uno dei compiti principali del responsabile di progetto consiste quindi nel verificare periodicamente se le attività si svolgono regolarmente o se ci sono ritardi e, in questo caso, capire se e quali sono i loro effetti sul progetto (a livello di tempistiche e di risorse complessive). Come per le modifiche, anche nel caso di variazioni relative alle tempistiche è fondamentale instaurare una relazione stretta con i responsabili delle azioni durante tutto l arco del progetto allo scopo di aver notizia di eventuali difficoltà tempestivamente e predisporre azioni correttive. Qualche suggerimento: fare tesoro di esperienze progettuali pregresse per programmare con maggior attenzione le tempistiche delle azioni che hanno determinato difficoltà in passato; se non previsto in fase di presentazione della candidatura, predisporre il cronoprogramma del progetto e verificarlo con i partner, facendo in modo che tutti condividano l articolazione temporale delle singole attività e del progetto (vedi box nella pagina successiva); se invece era previsto, all inizio del progetto rivedere il cronoprogramma con i partner verificando che le tempistiche indicate siano ancora effettivamente realistiche, ed eventualmente riformularne una nuova versione che diventerà quella di riferimento nel corso del progetto; organizzare incontri periodici con i partner coinvolti nelle attività che mostrano difficoltà nella gestione delle tempistiche; in caso si sia informati di un ritardo o di slittamento di un azione, confrontarsi con i partner per verificare quali azioni potrebbero subire a loro volta uno slittamento e individuare proposte di soluzioni; se è consentito richiedere una proroga della durata del progetto, motivare le cause del ritardo e proporre una nuova data di fine. Per avere una stima realistica della proroga, è utile attendere che il progetto sia ben avviato, senza però aspettare che sia già verso la fine. 16

19 Tener d occhio i tempi * Il diagramma GANTT (dal nome del suo inventore) è un modo semplice ed immediato per rappresentare graficamente sia lo sviluppo temporale complessivo del progetto, sia la durata e la sequenza delle singole attività che lo compongono (es. attività preliminari ad altre o attività che si svolgono in parallelo). È rappresentato da un diagramma a barre orizzontali, in cui le colonne indicano il tempo (espresso in mesi, settimane o giorni), mentre in orizzontale sono riportate le attività. La lunghezza della barra rappresenta la durata, mentre i due estremi indicano la data di avvio e di conclusione. mesi/settimane/giorni Attività attività 1 attività 2 attività 3 attività 4 attività 5 attività 6 attività Il diagramma di Gantt, oltre ad essere un modo nella fase di pianificazione per visualizzare quando ciascuna attività sarà avviata e conclusa (spesso nei bandi si richiede già di indicare la tempistica), permette un controllo in fase di realizzazione, in quanto consente di visualizzare lo scarto tra dove pensavamo di dovere essere in un determinato momento e dove effettivamente siamo, permettendo così di aggiustare il tiro. Il Gantt può dunque rappresentare un supporto concreto e di facile utilizzo alla verifica delle tempistiche, che non va considerato come un documento puramente formale ma come uno strumento di lavoro modificabile e flessibile. Una pratica che ci sembra utile promuovere è quella adottata da alcuni Comuni che hanno inserito la revisione periodica del Gantt nell ordine del giorno delle riunioni dell organo di governo del progetto o degli incontri con i partner. In questo modo il piano delle tempistiche è stato discusso e rivisto in corso d opera con l obiettivo di verificare se le tempistiche indicate inizialmente erano ancora valide oppure erano da modificare; in questo ultimo caso, si è proceduto elaborando un nuovo Gantt con le nuove tempistiche, pur tenendo conto però della esigenza di concludere entro la data di fine prevista. Questo semplice esercizio, eseguito con cadenza regolare, ha permesso di conseguire un governo e controllo più efficace dei tempi e di portare a termine il progetto alla data prefissata senza slittamenti e ritardi significativi. La terza ed ultima categoria riguarda le difficoltà che possono insorgere non soltanto nel caso di modifiche, ma più in generale nella gestione delle persone che a diverso titolo partecipano al progetto. Nessun progetto può essere gestito, infatti, senza governare le relazioni interpersonali tra i suoi diversi partecipanti, in primis il responsabile di progetto, il gruppo di lavoro e il partenariato. Le difficoltà maggiori sono 17

20 quelle relative a quest ultimo sul cui funzionamento si basa in buona parte la possibilità di realizzare con successo il progetto. Il partenariato rappresenta una grande risorsa per l attuazione dei progetti di sicurezza, ma, al tempo stesso, anche un occasione di Il partenariato è una risorsa che deve essere gestita e coordinata conflitto e una ragione dell'eventuale fallimento dei progetti stessi. Le difficoltà che possono influire negativamente sull operatività dei partner dipendono dalla loro numerosità (più sono i soggetti coinvolti, maggiori sono le difficoltà che possono sorgere), eterogeneità (far lavorare insieme soggetti molto diversi richiede uno sforzo maggiore per trovare un linguaggio e modalità operative comuni), dal possibile diverso rapporto con il promotore (soggetti che hanno sviluppato forme di collaborazione stabile in altri campi o in precedenti progetti e soggetti che sono nuovi) e infine dalle dinamiche che si instaurano tra di loro (collaborative, cooperative, conflittuali). Inoltre, il partenariato è un elemento dinamico della vita del progetto e può essere soggetto ad alcuni cambiamenti che potrebbero minarne la stabilità, come ad esempio la variazione nella sua composizione (aggiunta di nuovi partner o partner che abbandonano il progetto) o il cambio dei responsabili dei partner. È quindi necessaria, fin dall origine, una chiara divisione delle responsabilità e dei compiti di ogni soggetto coinvolto e un coordinamento attento da parte del responsabile del progetto per bilanciare le inevitabili differenze all interno del partenariato e tenere sotto controllo l emergere di prospettive prevalenti sulle altre. Vi sono situazioni in cui potrebbe apparire conveniente adottare modalità operative per semplificare la gestione delle spese e la rendicontazione; quando l'entità del progetto è limitata e la sua articolazione non particolarmente complessa, ad esempio, potrebbe risultare più funzionale accordarsi in maniera che il soggetto beneficiario del contributo sia l'unico soggetto con capacità di spesa. Una soluzione di questo genere ha l'indubbio vantaggio di accorpare su un unico soggetto la responsabilità e la tenuta contabile, ma potrebbe rischiare tuttavia di compromettere seriamente l'operativiità del partenariato. Qualche suggerimento: in fase di progettazione è importante scegliere partner coerenti con gli obiettivi e le azioni che si intende realizzare; si possono scegliere soggetti già conosciuti in esperienze pregresse o soggetti nuovi, l importante è la loro motivazione e interesse al progetto; cercare di creare tra i partner un senso di appartenenza al progetto, valorizzandolo come occasione di lavoro di gruppo e non soltanto come mera somma delle azioni fatte da ciascuno; strutturare un processo decisionale attraverso consensi di gruppo, nel quale ogni partner si possa riconoscere; apprezzare il lavoro svolto, far rispettare le scadenze con la giusta dose di flessibilità e autorevolezza; 18

I Centri di Servizio per il Volontariato della Regione Lombardia I Centri di servizio per il volontariato nascono con l obiettivo di supportare,

I Centri di Servizio per il Volontariato della Regione Lombardia I Centri di servizio per il volontariato nascono con l obiettivo di supportare, I Centri di Servizio per il Volontariato della Regione Lombardia I Centri di servizio per il volontariato nascono con l obiettivo di supportare, sostenere e qualificare le organizzazioni di volontariato

Dettagli

LINEE GUIDA PER LA PIANIFICAZIONE E IL MONITORAGGIO DEL MIGLIORAMENTO

LINEE GUIDA PER LA PIANIFICAZIONE E IL MONITORAGGIO DEL MIGLIORAMENTO LINEE GUIDA PER LA PIANIFICAZIONE E IL MONITORAGGIO DEL MIGLIORAMENTO 1 INDICE LINEE GUIDA PER LA PIANIFICAZIONE E IL MONITORAGGIO DEL MIGLIORAMENTO ---------------------------------------------------------------------------------------------1

Dettagli

IPOTESI PER UN PROGETTO DI RIORGANIZZAZIONE DEL COMPARTO EDUCATIVO E FORMATIVO DELLA PROVINCIA AUTONOMA DI TRENTO

IPOTESI PER UN PROGETTO DI RIORGANIZZAZIONE DEL COMPARTO EDUCATIVO E FORMATIVO DELLA PROVINCIA AUTONOMA DI TRENTO IPOTESI PER UN PROGETTO DI RIORGANIZZAZIONE DEL COMPARTO EDUCATIVO E FORMATIVO DELLA PROVINCIA AUTONOMA DI TRENTO L opera del maestro non deve consistere nel riempire un sacco ma nell accendere una fiamma

Dettagli

IL MARKETING TERRITORIALE: UNA LEVA PER LO SVILUPPO?

IL MARKETING TERRITORIALE: UNA LEVA PER LO SVILUPPO? Liuc Papers, n. 214, Serie Economia e Istituzioni 21, marzo 2008 IL MARKETING TERRITORIALE: UNA LEVA PER LO SVILUPPO? Sergio Zucchetti Indice Premessa pag. 1 Introduzione pag. 4 1. Sviluppo storico del

Dettagli

ISTITUTI TECNICI LINEE GUIDA PER IL PASSAGGIO AL NUOVO ORDINAMENTO. (d.p.r. 15 marzo 2010, articolo 8, comma 3)

ISTITUTI TECNICI LINEE GUIDA PER IL PASSAGGIO AL NUOVO ORDINAMENTO. (d.p.r. 15 marzo 2010, articolo 8, comma 3) ISTITUTI TECNICI LINEE GUIDA PER IL PASSAGGIO AL NUOVO ORDINAMENTO (d.p.r. 15 marzo 2010, articolo 8, comma 3) 1 INDICE Premessa 1. Azioni per il passaggio al nuovo ordinamento 1.1.Rendere riconoscibile

Dettagli

GUIDA PRATICA AL CAPITALE DI RISCHIO

GUIDA PRATICA AL CAPITALE DI RISCHIO GUIDA PRATICA AL CAPITALE DI RISCHIO Avviare e sviluppare un impresa con il venture capital e il private equity GUIDA PRATICA AL CAPITALE DI RISCHIO Indice 1. Perché una guida...4 2. L investimento nel

Dettagli

LINEE GUIDA PER L ANALISI DEGLI EFFETTI SULL OCCUPAZIONE DEGLI INTERVENTI (*)

LINEE GUIDA PER L ANALISI DEGLI EFFETTI SULL OCCUPAZIONE DEGLI INTERVENTI (*) LINEE GUIDA PER L ANALISI DEGLI EFFETTI SULL OCCUPAZIONE DEGLI INTERVENTI (*) settembre 2001 INDICE 1 Contenuti generali e finalità del criterio Qualità del sistema di valutazione degli effetti sull occupazione

Dettagli

ISTITUTI PROFESSIONALI

ISTITUTI PROFESSIONALI ISTITUTI PROFESSIONALI LINEE GUIDA PER IL PASSAGGIO AL NUOVO ORDINAMENTO (d.p.r. 15 marzo 2010, n. 87, articolo 8, comma 6) 1 INDICE Premessa 1. Azioni per il passaggio al nuovo ordinamento 1.1.Rendere

Dettagli

CONTRATTI di FIUME e di LAGO

CONTRATTI di FIUME e di LAGO Direzione Ambiente LINEE GUIDA REGIONALI per l attuazione dei CONTRATTI di FIUME e di LAGO Direzione Ambiente LINEE GUIDA REGIONALI per l attuazione dei CONTRATTI di FIUME e di LAGO DGR n 16-2610 del

Dettagli

ANALISI E STRUMENTI PER L INNOVAZIONE

ANALISI E STRUMENTI PER L INNOVAZIONE Customer satisfaction: a che punto siamo Indagine sullo stato di attuazione della direttiva del Ministro per la Funzione pubblica del 24 marzo 2004 sulle rilevazioni della qualità dei servizi percepita

Dettagli

Presidenza del Consiglio dei Ministri Dipartimento della Funzione Pubblica. Formez PROJECT CYCLE MANAGEMENT MANUALE PER LA FORMAZIONE

Presidenza del Consiglio dei Ministri Dipartimento della Funzione Pubblica. Formez PROJECT CYCLE MANAGEMENT MANUALE PER LA FORMAZIONE Formez Presidenza del Consiglio dei Ministri Dipartimento della Funzione Pubblica PROJECT CYCLE MANAGEMENT MANUALE PER LA FORMAZIONE S T R U M E N T I 4 STRUMENTI FORMEZ S T R U M E N T I I l Formez -

Dettagli

Gestire un associazione

Gestire un associazione Gestire un associazione Vademecum pratico per organizzazioni non profit Associazione NonProfit-Institut 1 Sommario Gestire un associazione... 1 Sommario 2 1. Introduzione... 4 2. Gestire un associazione...

Dettagli

CNCA coordinamento nazionale delle comunità di accoglienza. sul Lavoro Sociale

CNCA coordinamento nazionale delle comunità di accoglienza. sul Lavoro Sociale CNCA coordinamento nazionale delle comunità di accoglienza sul Lavoro Sociale 1 INDICE PREMESSA Pag. 3 Perché un documento, e cosa vi troverete a leggere. Qualche piccola puntualizzazione sul metodo. Perché

Dettagli

La scuola. che verrà. Idee per una riforma tra continuità e innovazione

La scuola. che verrà. Idee per una riforma tra continuità e innovazione La scuola che verrà Idee per una riforma tra continuità e innovazione Indice Prefazione 3 Introduzione 4 1. Gestire l eterogeneità 10 Personalizzazione 13 Le forme didattiche 13 La griglia oraria 17 Le

Dettagli

Gli Sportelli Sociali in Emilia Romagna:

Gli Sportelli Sociali in Emilia Romagna: Gli Sportelli Sociali in Emilia Romagna: Esiti del primo monitoraggio Marzo 2010 Gli Sportelli Sociali in Emilia-Romagna: Esiti del primo monitoraggio Marzo 2010 1 Il Rapporto è a cura del Servizio Programmazione

Dettagli

GUIDA ALLA REDAZIONE DEL. Business Plan

GUIDA ALLA REDAZIONE DEL. Business Plan GUIDA ALLA REDAZIONE DEL Business Plan INDICE GENERALE 1. Il Business Plan 1.1 La funzione del Business Plan 1.2 Consigli per la predisposizione 2. L articolazione del Business Plan 2.1 L Executive summary

Dettagli

La scuola che vorrei

La scuola che vorrei PROGRAMMA EDUCATION FGA WORKING PAPER N. 11 (1/2009) La scuola che vorrei I Dirigenti Scolastici e i tempi dell autonomia Luisa Ribolzi Professore Ordinario di Sociologia dell educazione Facoltà di scienze

Dettagli

La presa in carico delle persone con disabilità

La presa in carico delle persone con disabilità La presa in carico delle persone con disabilità Norme, esperienze ed analisi da Campania Lombardia e Sardegna ricerca a cura di Marco Faini, Gianmaria Gioga e Paola Milani La presa in carico delle persone

Dettagli

Progetto Buone Prassi sull inserimento e il mantenimento al lavoro dei disabili nella Regione Lombardia

Progetto Buone Prassi sull inserimento e il mantenimento al lavoro dei disabili nella Regione Lombardia Progetto Buone Prassi sull inserimento e il mantenimento al lavoro dei disabili nella Regione Lombardia 1.1 Introduzione: obiettivi della ricerca e metodologia... 5 1.1.1 Obiettivi... 5 1.1.2 Il contesto

Dettagli

Spunti metodologici per l'orientamento scolastico e professionale. Materiali di lavoro per i docenti delle scuole medie inferiori PIEMONTE LAVORO

Spunti metodologici per l'orientamento scolastico e professionale. Materiali di lavoro per i docenti delle scuole medie inferiori PIEMONTE LAVORO Educare alla scelta Spunti metodologici per l'orientamento scolastico e professionale. Materiali di lavoro per i docenti delle scuole medie inferiori PIEMONTE LAVORO Formazione Professionale 2004 GUIDE

Dettagli

Analizzare le partnership: un ipotesi di lavoro

Analizzare le partnership: un ipotesi di lavoro Master in Politiche della cittadinanza e welfare locale Anno 2005-2006 Analizzare le partnership: un ipotesi di lavoro Dott.a Monica Ruffa Relatore: Chiar.mo Prof. Giovanni Moro Indice Introduzione 3 Cap.

Dettagli

UN MODO DIVERSO DI FARE IMPRESA. Guida alla creazione dell impresa sociale

UN MODO DIVERSO DI FARE IMPRESA. Guida alla creazione dell impresa sociale UN MODO DIVERSO DI FARE IMPRESA Guida alla creazione dell impresa sociale UN MODO DIVERSO DI FARE IMPRESA Guida alla creazione dell impresa sociale Camera di Commercio Industria Artigianato e Agricoltura

Dettagli

LA PROGETTAZIONE AZIENDALE

LA PROGETTAZIONE AZIENDALE Riassunti del testo di H. Mintzberg, La progettazione dell'organizzazione aziendale A cura di Francesco Lo Piparo SDC LA PROGETTAZIONE AZIENDALE CAPITOLO PRIMO: gli elementi di base della progettazione

Dettagli

Il lavoro a Verona in tempo di crisi

Il lavoro a Verona in tempo di crisi Lavoro & Società COSP Verona - Comitato Provinciale per l Orientamento Scolastico e Professionale MAG Servizi Società Cooperativa Verona Innovazione Azienda Speciale C.C.I.A.A. VR Il lavoro a Verona in

Dettagli

Una Guida ai PPP. Manuale di buone prassi

Una Guida ai PPP. Manuale di buone prassi European PPP Expertise Centre European PPP Expertise Centre European PPP Expertise Centre European PPP Expertise Centre Manuale di buone prassi rifi Unità Tecnica Finanza di Progetto Manuale di buone

Dettagli

Rapporto sul primo anno di attuazione della normativa anticorruzione

Rapporto sul primo anno di attuazione della normativa anticorruzione Dicembre 2013 RAPPORTO SUL PRIMO ANNO DI ATTUAZIONE DELLA LEGGE N. 190/2012 Rapporto sul primo anno di attuazione della normativa anticorruzione Il Rapporto offre un primo bilancio dello stato di attuazione

Dettagli

ACCORDO DI PARTENARIATO 2014-2020 ITALIA

ACCORDO DI PARTENARIATO 2014-2020 ITALIA ACCORDO DI PARTENARIATO 2014-2020 ITALIA Sezioni 3 e 4 (Conforme all articolo 14 del Regolamento UE N.1303/2013) (settembre 2014) SOMMARIO 3. Approccio integrato allo sviluppo territoriale da realizzare

Dettagli

La valutazione e gestione dello stress lavoro-correlato

La valutazione e gestione dello stress lavoro-correlato La valutazione e gestione dello stress lavoro-correlato Maggio 2010 PREFAZIONE Al fine di contribuire ad un adeguata gestione dei rischi psicosociali, negli ultimi anni l ISPESL ha adottato una strategia

Dettagli

Roma, aprile 2012 L EVOLUZIONE NEI RAPPORTI TRA UNIVERSITÀ,

Roma, aprile 2012 L EVOLUZIONE NEI RAPPORTI TRA UNIVERSITÀ, Roma, aprile 2012 L EVOLUZIONE NEI RAPPORTI TRA UNIVERSITÀ, TERRITORIO E MONDO DEL LAVORO IN ITALIA: Un riepilogo delle principali trasformazioni degli ultimi venti anni di Cristiana Rita Alfonsi e Patrizia

Dettagli

COMMISSIONE DELLE COMUNITA' EUROPEE LIBRO VERDE SUI SERVIZI DI INTERESSE GENERALE. (Presentato dalla Commissione)

COMMISSIONE DELLE COMUNITA' EUROPEE LIBRO VERDE SUI SERVIZI DI INTERESSE GENERALE. (Presentato dalla Commissione) COMMISSIONE DELLE COMUNITA' EUROPEE Bruxelles, 21.5.2003 COM(2003) 270 definitivo LIBRO VERDE SUI SERVIZI DI INTERESSE GENERALE (Presentato dalla Commissione) INDICE Introduzione... 3 1. Contesto... 6

Dettagli