Gestione delle risorse umane: l evoluzione al centro

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1 TAVOLA ROTONDA - RISORSE UMANE Gestione delle risorse umane: l evoluzione al centro Il cambiamento del dipartimento risorse umane e di chi se ne occupa in azienda è stato il tema della tavola rotonda con sei operatori del settore svoltasi presso la redazione di Office Automation. Paolo Morati Il dizionario definisce la parola risorsa come un mezzo che consente di fronteggiare necessità e difficoltà. Quando essa viene accostata all aggettivo umana si parla quindi di persone che hanno una funzione ben precisa e strategica all interno di un organizzazione. Per questo è opportuno che il dipartimento (o l ufficio) dedicato alla amministrazione e gestione di queste particolari risorse abbia a disposizione strumenti, soluzioni e servizi in grado da un lato di fornire a chi guida un azienda indicazioni più precise per individuare il valore prodotto da un determinato reparto o singola persona, dall altro di mettere a disposizione del personale stesso procedure più efficienti e puntuali relative al proprio lavoro. Il tutto con la massima precisione possibile. Cambiamenti in corso Di fatto la funzione risorse umane (HR) all interno delle aziende si sta modificando, complice una estensione e contemporaneamente specializzazione delle sue competenze e aree di intervento che vanno a integrarsi con quelle di altre figure presenti all interno dell organizzazione dove opera. In sostanza, lo scenario ha visto storicamente il ruolo dell area HR - in particolar modo quando si parla di piccole realtà e quindi ancor più in Italia - sovrapporsi con quello amministrativo, ossia sostanzialmente contrattualistica, paghe e stipendi, e relativi processi. In realtà le dinamiche sia interne che esterne alle imprese stanno richiedendo una consapevolezza maggiore in relazione a temi come la gestione del rischio, la formazione, la compliance con le normative di sicurezza sul lavoro e la tutela dei dati personali, i costi, che coinvolgono direttamente - laddove presente - l HR manager e il suo staff che può (deve) diventare un protagonista attivo del business aziendale nonché un collaboratore importante degli altri uffici e livelli. Con tutte le considerazioni relative all impatto che i processi in cui è coinvolto possono avere anche sul fronte innovazione all interno della struttura aziendale nel suo complesso. Se quindi rimane molto importante la classica gestione del ciclo di vita delle risorse umane che - a seconda delle dimensioni, esigenze e possibilità della realtà in cui si opera - può in ogni caso essere condivisa coinvolgendo altre persone così come outsourcer esterni, la responsabilità dell HR manager deve essere percepita e farsi nel contempo sempre maggiore e trasversale, diventando una sorta di consulente interno per la crescita e l ottimizzazione del business. Tanto più in una situazione economica come quella attuale dove le aziende ricercano ancor più efficienza nelle proprie risorse e stanno ridefinendo i propri modelli di business e le rispettive procedure. Questo scenario richiede quindi l adozione di soluzioni e servizi che siano in grado di affiancare i professionisti di riferimento mettendo a disposizione strumenti capaci da un lato di erogare le informazioni utili a prendere le decisioni più opportune (dalla selezione e scelta del personale in poi), dall altro di snellire e riordinare le procedure con funzionalità sempre più intelligenti e automatizzate laddove questo sia valutato come effettivamente opportuno. 48 marzo 2013

2 Un offerta più aperta Entrando nel dettaglio dell offerta che oggi si affaccia sul mercato parliamo di piattaforme on premise così come di alternative cloud, - fino a proposte che sposano entrambi gli approcci secondo uno schema ibrido - in grado anche di generare informazioni e opportunità di comunicazione e condivisione del dato (e dei processi da cui dipendono) a livello cross-aziendale. Senza dimenticare la loro applicazione anche nell ambito dei servizi di consulenza. Questo scenario sollecita di conseguenza tutta una serie di riflessioni anche sulle nuove opportunità offerte dalle tecnologie aperte al Web, la possibilità di operare e consultare report, buste paga e quant altro anche da remoto, in una logica di selfservice lato utenti, nonché inserire dati e richieste quali ferie e permessi attraverso dispositivi mobili come smartphone e tablet. E sulla relativa strategia di adozione e reazione all interno delle imprese tenendo conto delle abitudini degli utenti a giocare con determinate tecnologie. Un breve e semplice esempio che si può fare riguarda la possibilità di richiedere un permesso tramite una procedura che prevede la successiva approvazione (o meno) da parte del proprio responsabile e successiva comunicazione, e inserimento successivo dell eventuale giustificativo, il tutto gestito online e attraverso dispositivi di diverso tipo. Fronte analisi, è possibile invece usufruire di cruscotti che permettono di avere sott occhio più metriche relative a presenze, dinamiche retributive e altre variabili utili a costruire uno spaccato il più preciso possibile dell universo personale. Il tutto gestibile in tempo reale e senza produzione e interscambio di report cartacei e con un aggiornamento e controllo costante dei dati. In generale quello della gestione delle risorse umane si rivela quindi come un processo ampio e in costante evoluzione nell ambito del quale la relativa direzione può effettivamente assumere un ruolo propositivo e non più passivo, contribuendo in modo efficace al cambiamento dell azienda nel suo complesso. Il tutto puntando quindi a dare alle persone anche un orientamento concorde con gli obiettivi che il top management ha prefissato anche grazie all intelligence garantita dagli strumenti a disposizione. Il confronto tra operatori Nella tavola rotonda intitolata Soluzioni e servizi HR, dove stiamo andando? svoltasi presso Soiel International lo scorso 26 febbraio abbiamo discusso di queste tematiche insieme a sei tra i principali fornitori di soluzioni e servizi presenti in Italia per l area gestione risorse umane. Nelle prossime pagine troverete quindi il resoconto di un dibattito volto a tracciare la situazione del mercato italiano sia fronte evoluzione della domanda, con i relativi cambiamenti e trend, che dell offerta. Senza dimenticare l aspetto strategico della formazione e dell approccio alle persone, che sono nel contempo anche risorse decisive per ottenere un vero vantaggio competitivo per la propria azienda. Testi delle pagine seguenti a cura di Raffaela Citterio Servizio fotografico e video a cura di Giuseppe Pantano Arnone marzo

3 TAVOLA ROTONDA PAOLO MORATI Soiel International DENISIO SPEDALE Product Marketing Manager ADP ERMANNO BINI CHIESA Responsabile Marketing Intelco Italia Informatica DOMENICO UGGERI Vicepresidente Zucchetti STEFANO CECCARELLI Account Executive - Human Capital Management SAP Italia LUCIA BUCCI HR Director ADP BRUNELLA DI SILVESTRO Responsabile Formazione Adfor ATTILIO ORELLI Business Development Manager HRM Gruppo Tesi 50 marzo 2013

4 ADFOR Adfor è una società indipendente di consulenza direzionale, consulenza tecnologica e formazione. Opera affiancando i propri clienti per aiutarli a perseguire l eccellenza necessaria a supportare e sviluppare il business, e per contribuire a generare valore con idee innovative e pragmatismo. Grazie alle competenze multidisciplinari e all esperienza dei propri professionisti, Adfor è in grado di supportare le imprese nella realizzazione di progetti a diversi livelli di complessità con un ampia gamma di servizi, facendo leva sulle persone, le competenze e le tecnologie più adatte alle specifiche esigenze. La società opera in tutta Italia e vanta tra i propri clienti numerose aziende tra le più significative nel settore bancario, assicurativo, industriale e della pubblica amministrazione. ADP ADP, leader mondiale nei servizi HR, in Italia si propone quale partner di aziende di ogni settore e dimensione, con un offerta completa di outsourcing e soluzioni software per l amministrazione del personale e la gestione dei processi di organizzazione e sviluppo delle risorse umane. Le business unit dedicate garantiscono l attenzione massima a ogni cliente, basandosi su eccellenti professionalità e consolidata esperienza. Con i servizi e le soluzioni di ADP, presente a Milano, Torino, Bologna, Firenze, Roma e Bari, vengono gestiti in Italia più di clienti per un totale di di dipendenti. INTELCO ITALIA INFORMATICA Intelco è un azienda italiana partner ideale di chi vuole riorganizzare la propria struttura, razionalizzare flussi e processi e integrare tutte le informazioni legate al personale decentralizzando a un partner specializzato i servizi amministrativi, dedicandosi al proprio core business. Per farlo, Intelco mette in campo una serie di professionalità con elevate competenze su ogni singolo aspetto dell amministrazione del personale aziendale, accostandola a una suite di strumenti software innovativi per l erogazione di un servizio di business process outsourcing della massima qualità. SAP ITALIA In qualità di leader mondiale nelle soluzioni software per il business, SAP fornisce applicazioni e servizi per supportare aziende di qualsiasi dimensione operanti in qualunque settore di mercato. SAP consente alle persone e alle organizzazioni di lavorare insieme in modo più efficiente e di utilizzare le informazioni di business in modo più efficace per competere con successo. Le applicazioni e i servizi SAP permettono a oltre aziende di operare profittevolmente, di adattarsi costantemente al mercato e di crescere in modo sostenibile. ZUCCHETTI GRUPPO TESI Tesi, nata nel 1995, si propone al mercato come produttore di soluzioni software, modulari e integrabili con le applicazioni già in uso presso il cliente. Grazie alla sua spiccata capacità innovativa e progettuale, soddisfa le esigenze IT di un impresa moderna, dalle infrastrutture tecnologiche alle soluzioni software, attraverso un modello di business collaborativo finalizzato al miglioramento delle performance. In 15 anni di attività, il Gruppo Tesi è diventato leader di mercato nella progettazione e nella realizzazione di soluzioni innovative per la gestione della supply chain & transportation e per il mondo GDO & retail, conquistando la fiducia dei propri clienti sia in Italia che all estero. Completano l offerta le soluzioni per la gestione dei processi GRC (governance, risk & compliance) e HR e i servizi di help-desk e customer service. Il gruppo Zucchetti è uno dei più importanti protagonisti italiani del settore dell IT. L offerta del gruppo consente al cliente di acquisire importanti vantaggi competitivi e di avvalersi di un unico partner informatico in grado di soddisfare le più svariate esigenze di carattere informatico. La completezza multidisciplinare, un approccio che valorizza i bisogni dei clienti e la capacità di coordinare, di gestire e di realizzare progetti, permettono da sempre a Zucchetti di sviluppare prodotti e servizi di altissima qualità che garantiscono all utente di disporre della miglior soluzione di mercato. marzo

5 TAVOLA ROTONDA Quali sono i cambiamenti principali che avete osservato negli ultimi anni all interno delle aziende italiane sul tema della gestione delle risorse umane, dal punto di vista operativo, organizzativo e dei ruoli? Ermanno Bini Chiesa, Intelco Nelle aziende medio-grandi, che rappresentano il nostro mercato di riferimento, notiamo una maggiore attenzione al tema HR, inteso però come attenzione ai costi e all incidenza sulla redditività piuttosto che sviluppo delle risorse. La forma più estrema di questa tendenza si è manifestata con la delocalizzazione in Paesi in cui il costo del lavoro è più basso, e, a livello locale, sui riflessi che l amministrazione del personale ha sul business aziendale. Di fatto spesso le attività svolte all interno delle aziende si riferiscono all amministrazione e ad attività di back office, mentre poco o nulla viene fatto in termini di sviluppo e crescita professionale, non tanto, o non solo, per questioni economiche o carenza di strumenti, visto che il mercato offre un ampia scelta di soluzioni ad hoc, quanto per mancanza di procedure, di driver in grado di misurare i benefici che possono derivare dall introduzione di nuovi modelli. Negli ultimi 10 anni, poi, l HR ha spesso cambiato collocazione, passando sotto la responsabilità di direzioni diverse: un altro tema d attualità, quindi, riguarda il cambiamento dei ruoli, da reinterpretare a tutti i livelli, come hanno saputo fare altre funzioni, ad esempio i direttori amministrativi diventati CFO, trasformandosi da operativi a strateghi, un percorso che per l HR è ancora agli inizi. Stefano Ceccarelli, SAP Italia - Le direzioni HR si trovano ad affrontare un problema comune a tutti: un mondo che si muove sempre più in fretta. Viviamo in un epoca in cui nuovi modelli di interazione e condivisione abilitati dalle tecnologie digitali stanno cambiando gli stili di vita e il business, e le organizzazioni devono adeguarsi. Le aziende sono fatte di persone e modelli di produzione e, paradossalmente, è più facile modificare i secondi, poiché intervenire sulla meccanica e/o sull ingegneria è più semplice che cambiare le persone. Le analisi dicono che il 90% dei dipendenti non ha chiari gli obiettivi di business dell azienda per cui lavora, anche perché cambiano rapidamente. Le direzioni HR, quindi, oggi stanno sforzandosi di evolvere da una gestione statica a una più dinamica, tesa ad abbinare gli obiettivi personali a quelli aziendali, anche perché altre stime evidenziano che il 50% della forza lavoro, specie nelle grandi imprese, lavora per attività che di fatto hanno poca attinenza con gli obiettivi del momento. L HR, oggi, è quindi impegnata a trasformarsi in un motore che abilita l azienda ad essere sempre più reattiva: si lavora molto sull organizzazione, sullo sviluppo, sulla gestione dei talenti e sulla loro fidelizzazione, fattori fino a ieri piuttosto sottovalutati. Brunella Di Silvestro, Adfor - La gestione delle risorse umane si identifica ancora spesso con l amministrazione del personale - payroll, time sheet, rapporti sindacali - soprattutto in un Paese come il nostro dove il tessuto produttivo è fatto prevalentemente di PMI. La funzione presiede inoltre, ad attività quali selezione, formazione, percorsi di carriera ecc., ma anche in questo caso in maniera reattiva, vale a dire rispondendo alle esigenze espresse dal business. Noi pensiamo invece che oggi stia avvenendo, ma soprattutto debba avvenire, un vero cambiamento, un salto generazionale: pensiamo che la competizione si giochi ormai a livello globale anche per realtà locali e territoriali, e che sia l innovazione a fare la differenza. Gli strumenti evoluti non mancano: ci sono spazi per accoglierne di nuovi, ma, soprattutto, bisogna imparare a sfruttare tutte le potenzialità di quelle già a disposizione. La tecnologia ha fatto passi da gigante, 52 marzo 2013

6 quello che serve, oggi, è spiegare i benefici reali che ne derivano. Le nuove tecnologie, sia implementate internamente che acquisite all esterno, devono abilitare nuovi scenari, non essere utilizzate come quelle pre esistenti: solo così possono diventare un vero motore di innovazione. Attilio Orelli, Gruppo Tesi - Negli ultimi dieci anni sono successe molte cose. Fino al 2008 si è assistito a grandi investimenti IT: dal punto di vista HR sono stati implementati nuovi strumenti, spesso basati su web, tesi a coinvolgere sempre più le persone, accolti in modo particolarmente positivo quando il vantaggio concreto per gli utenti era evidente. Tali strumenti, però, erano destinati a uso esclusivo della funzione HR. Poi è arrivata la crisi, e con essa una forte contrazione degli investimenti verso qualsiasi cosa non fosse core business. Spesso è stata scelta la strada dell esternalizzazione, che garantiva SLA ben definiti a costi certi. Oggi, laddove non si utilizzino ancora fogli elettronici per la gestione HR, cosa che purtroppo avviene ancora abbastanza spesso, sono quindi utilizzati sistemi implementati nel recente passato, sviluppati a uso esclusivo dell HR. Partendo da qui, però, è possibile trasformare la direzione HR in un driver di innovazione, dal momento che i dati in suo possesso sono molto significativi e possono essere utilizzati in modo nuovo, trasversale, ponendoli alle basi di nuovi processi organizzativi basati sulle persone. Le aziende, in fondo, sono composte da persone che svolgono delle attività, dei processi che devono essere trasversali, non patrimonio esclusivo dell HR. Lucia Bucci, ADP - Notiamo innanzitutto un ritardo nel modo in cui vengono gestite le HR nel nostro Paese: il ruolo dell HR business partner altrove è ormai consolidato, mentre da noi se ne comincia a parlare solo oggi. Questo vuole anche dire, però, che questo ruolo ha ampi margini di crescita, può diventare il driver di una nuova organization agility, tenuto conto che, se fino a ieri ci si aspettava che fossero solo le HR a gestire le persone, mentre oggi tutti coloro che hanno un ruolo di management, o sono riconosciuti tali, sono chiamati a dare un contributo attivo nella gestione dei loro team. Si va, di fatto, verso una disintermediazione in cui anche i singoli individui diventano responsabili della loro carriera e del loro percorso di crescita. Le risorse dedicate specificamente all HR dovrebbero avere un ruolo attivo di indirizzo, essere facilitatori, comunicatori non essere dei meri esecutori. Gli strumenti ci sono, e vanno utilizzati. E vero che spesso si usano ancora fogli elettronici, ma è anche vero che, correttamente utilizzati, i nuovi strumenti che il mercato mette a disposizione possono davvero far fare un salto di qualità sia alle aziende che ai singoli individui. Domenico Uggeri, Zucchetti Non dobbiamo dimenticare il fatto che il 98,5% dei 4 milioni di aziende di cui è fatto il tessuto imprenditoriale italiano ha meno di 20 dipendenti. Le evoluzioni di cui si è parlato incide ancora poco su questo segmento, che rappresenta un anomalia rispetto ad altri Paesi, così come sono un anomalia le complessità normative e burocratiche che devono affrontare i nostri clienti. È vero che le medie e grandi aziende negli ultimi tempi hanno aggiornato i loro sistemi HR, spesso obsoleti, modificando processi e modelli per incrementare l efficienza, adottando soluzioni di nuova generazione, scelte in base alla validità delle tecnologie, all affidabilità del fornitore e alla loro capacità di integrarsi in ambienti eterogenei, ma non bisogna dimenticare i piccoli, e/o i consorzi e le associazioni che spesso li supportano. In base a questa lettura del mercato, la nostra scelta è quella di proporre due piattaforme distinte, disegnate intorno alle specifiche esigenze di questi due mondi. Una scelta onerosa, ma che riteniamo giusta. Questo non vuole dire, naturalmente, che le soluzioni entry level non siano performanti: la tecnologia, oggi, consente proprio una flessibilità e una scalabilità che permette di affiancare un cliente nel suo percorso di crescita e sviluppo, fornendogli in ogni momento gli strumenti di cui ha bisogno. marzo

7 TAVOLA ROTONDA La riduzione dei costi, mantenendo nel contempo l efficienza operativa, è uno degli argomenti caldi per le imprese. Come le soluzioni e i servizi HR possono rispondere a questa esigenza e quali possono essere i vantaggi delle singole scelte? Ermanno Bini Chiesa, Intelco - Riallacciandomi al discorso dell esternalizzazione, mi preme sottolineare che quando si fanno le cose in emergenza si rischia di non ottenere né efficienza operativa né riduzione dei costi. Bisogna aver ben chiaro che per far sì che efficienza operativa e riduzione dei costi siano obiettivi reali e non chimere ci deve essere un approfondimento consapevole dei processi che si vanno a modificare. Soprattutto se parliamo di outsourcing, in questi anni il focus è stato soprattutto sulla riduzione dei costi, senza un analisi accurata dei processi in essere, senza la quale si rischia di partire da un idea giusta applicata in modo sbagliato, spinti da fattori contingenti. Il mondo dell offerta, poi, non aiuta: quando una società di servizi come noi propone un progetto entra in un contesto di iper-comunicazione, in cui tutti propongono tutto: bisogna essere diversi, entrare nel merito dell organizzazione del cliente per aiutarlo a fare le scelte giuste per ottenere i risultati attesi. Questo significa non limitarsi ad attività di routine (come un banale data entry) ma fornire servizi realmente a valore aggiunto, perché solo un progetto completo, messo a punto insieme al cliente può portare reali benefici e creare una vera partnership, che garantisce anche una maggiore fidelizzazione. Stefano Ceccarelli, SAP Italia - Negli ultimi due anni alcune grandi aziende hanno cominciato ad adottare un modello ibrido in cui mantengono internamente il controllo della propria infrastruttura, la proprietà del software e, soprattutto, quella dei dati gestiti, mentre acquisiscono dall esterno una serie di servizi che poggiano su questa infrastruttura, con la quale naturalmente devono interoperare. È un modello (che in Italia viene oggi utilizzato per gestire oltre dipendenti) che da un lato consente una maggiore flessibilità e autonomia rispetto ai fornitori, e dall altro permette di mantenere il controllo, nel pieno rispetto della normative e delle policy interne. Si tratta in genere di strutture HR che, adottando questo modello, hanno potuto liberare risorse da destinare ad attività a maggior valore - capire quali sono i margini di movimento all interno del budget HR, come motivare e far crescere le persone, come gestire la formazione... Nel cloud hanno adottato soluzioni best of breed molto veloci da implementare e semplici da usare, che possono essere gestite in autonomia, senza dover dipendere dalla direzione IT, poiché - e questo è un altro aspetto da non sottovalutare - non sempre IT e HR vanno d accordo. In sintesi, quando si parla, ad esempio, di politiche retributive viene utilizzato un ambiente ben strutturato, di cui si ha il pieno controllo, mentre per implementare servizi innovativi, magari in logica social, ci si rivolge alla nuvola. Brunella Di Silvestro, Adfor - Parlando di efficienza operativa viene subito in mente il taglio dei costi. Riteniamo che questa, però, sia una visione meccanicistica: si fa un analisi dei ruoli e si taglia dove i costi sono maggiori. Nel migliore dei casi, applicando in modo allargato la teoria di Pareto, se è vero che con il 20% dello sforzo ottengo l 80% del risultato, si lavora su quelle aree di nicchia dove c è una certa dispersione dei costi. È su questo che si tende a puntare l attenzione: andare a individuare quella chimica organizzativa che fa sì che si sprigioni la vera efficienza. Come fare? Noi riteniamo che si dovrebbe puntare sulle best practice, come è stato fatto ad esempio nell ICT. Nel mondo HR si parla poco di best practice, ma potrebbero risultare molto utili. Nell ambito del service management dell IT, quando i costi tendevano a crescere, è servito: la condivisione di modelli efficienti che avevano dato risultati è stata utile, per cui si potrebbe fare lo stesso anche per la gestione delle risorse umane, mettendo a fattor comune best e/o good practice, tenendo presente che gli strumenti tecnologici a supporto funziona- 54 marzo 2013

8 no davvero se implementati in organizzazioni in grado di utilizzarli al meglio. Ampliando il discorso all organizzazione e costruendo best/good practice si potrebbe dare un contributo importante all HR e al business. Attilio Orelli, Gruppo Tesi - La sfida oggi è aiutare le imprese a capire quali sono i costi nascosti in ambito HR e fornire strumenti in grado di fluidificare ed efficientare i processi, per ridurli e/o eliminarli. Basta prendere in esame uno dei processi più naturali, l inserimento di una nuova risorsa in azienda, che scatena molteplici attività: bisogna inserirla nel master data aziendale, assegnarle un ruolo e un badge, magari abilitarla all accesso ad aree riservate, assegnarle un identificativo IT, inserirla nell elenco telefonico interno, informarla dei rischi a cui è esposta, scadenzare e pianificare le visite mediche e le dotazioni personali... Un processo unico che non coinvolge solo l HR. Il più delle volte riguarda anche persone che non hanno nulla a che fare con l HR. ma che devono lavorare su dati che afferiscono alla stessa persona. Servono, quindi, strumenti di ultima generazione integrati e semplici da utilizzare, che vanno implementati con un occhio di riguardo agli investimenti effettuati in passato. È qui che si misura il valore del fornitore. È un approccio per noi naturale, poiché nasciamo come system integrator e siamo in grado di dare risposte a ogni tipo di esigenza, introducendo, dove e quando serve, le giuste personalizzazioni. Denisio Spedale - ADP - Oggi tutti vogliono fare di più con meno, ma secondo noi la riduzione dei costi non è l unica motivazione che induce un azienda, oggi, a guardarsi intorno alla ricerca di un HR partner. Non basta più, infatti, abbassare i costi, bisogna aumentare i ricavi, raggiungere obiettivi più alti, sfide che si possono vincere solo attraverso un miglioramento delle relazioni a tutti i livelli e un maggiore coinvolgimento di tutto il personale. Anche quando si punta sull esternalizzazione, non è più sufficiente dare in outsourcing le funzioni di base. Oggi le aziende stanno guardando con sempre maggiore attenzione al cloud, e cercano fornitori in grado di fornire le best practice del settore, partner in grado di rendere disponibile sulla nuvola le tecnologie più avanzate grazie anche, magari, a sinergie sviluppate con i principali vendor. Il nostro cliente, oggi, non è più solo l azienda o la direzione HR ma tutti i dipendenti di una determinata organizzazione: il segreto sta nel riuscire a coinvolgerli attivamente, perché solo così si creano maggiori sinergie, riuscendo a coinvolgere tutti i dipendenti, e il fornitore lascia un impronta più importante, che si traduce in una relazione più efficace e duratura. Domenico Uggeri, Zucchetti - Sia le piccole che le grandi aziende oggi chiedono riduzione dei costi e aumento dell efficienza. È un esigenza trasversale, molto sentita, ad esempio, anche dalle associazioni di categoria, che si sono accorte che i propri associati hanno bisogno di una gamma sempre più ampia di servizi. Proprio in quest ottica abbiamo deciso, ad esempio, di allargare la nostra piattaforma al tema sicurezza sul lavoro, un argomento che, pur non essendo tradizionalmente competenza dell HR, riguarda tutti i lavoratori. Quando devono scegliere una soluzione HR, insomma, i clienti non si basano più solo sul prezzo ma prendono in esame altri fattori come la completezza funzionale, la flessibilità, la semplicità di utilizzo e, naturalmente, le performance. È il mondo dell offerta, spesso, che preferisce mantenere la competizione solo sul prezzo, snaturando di fatto un mercato che presenta ancora parecchie zone d ombra. Rileviamo anche noi, infine, uno spostamento verso nuovi modalità di fruizione dell IT, che noi definiamo SaaS, guardato con attenzione da aziende di ogni dimensione perché consente loro di concentrarsi sul proprio core business demandando all esterno le complessità tecnologiche. marzo

9 TAVOLA ROTONDA Quali sono le azioni che il mercato intraprende oggi per spiegare e veicolare al meglio la proposta legata alla gestione delle risorse umane? Ermanno Bini Chiesa, Intelco - Il nostro compito è quello di aiutare i clienti a fare scelte consapevoli, affiancandoli nell analisi dei processi, nella scelta di soluzioni più o meno standardizzate, spiegandone con chiarezza le differenze. La serietà e l affidabilità del singolo consulente e dell azienda che rappresenta sono fondamentali, poiché si interviene su processi delicati e complessi. Dopo le valutazioni tecniche, di costo, funzionali, il cliente guarda con chi sta parlando, vaglia l autorevolezza del fornitore che ha di fronte, la sua storia, le sue referenze. Chi opera in prima linea deve avere alle spalle strutture solide e credibili. È importante quindi investire sia sulle persone, con percorsi formativi costanti, che sul brand. Bisogna anche tenere conto della stratificazione del processo d acquisto. Non si ha più di fronte un unico interlocutore ma diversi: HR, naturalmente, ma anche il chief finance officer che vuole capire gli impatti delle nuove soluzioni, l IT, che comunque resta un attore importante, anche se la tendenza è quella di cercare di essere sempre più autonomi. La presenza di un consulente competente e affidabile rappresenta un momento di aggregazione molto utile: nella gestione day-by-day i momenti di dialogo sono scarsi, serve una figura esterna che proponga nuovi modelli in grado realmente di incrementare l efficienza in un ottica di cost saving. Stefano Ceccarelli, SAP Italia - In questo momento l HR fa fatica a sognare: c è la crisi, non c è budget, le persone sono demotivate Molte direzioni HR hanno paura di immaginare un ruolo diverso, di intraprendere strade nuove perché, in fondo, non ci credono. Fortunatamente altri lo fanno. SAP cerca di lavorare come advisor, di cambiare un po la prospettiva dando una visione strategica. Il mondo sta cambiando, e noi cerchiamo di spiegare che senza cambiamenti non si può posizionare nessun valore. Non ci si può limitare a parlare di cedolini, tempi di chiusura del cartellino, cercando solo di economizzare in quell ambito. Il vero valore l HR lo dà se ha un impatto sul business. Abbiamo casi dove siamo riusciti a dimostrare, con attività che definiamo di value engineering che hanno ricondotto tutti i cambiamenti a ritorni di investimenti, un ritorno sul business dell 1-2% sui profitti. È un attività che svolgiamo, insieme alla direzione HR, in fase sia di pre che di post vendita, per dimostrare l efficacia dei nuovi modelli. Ma cerchiamo anche di andare oltre, affrontando nuove tematiche quali la sostenibilità e la responsabilità sociale, per dimostrare ai responsabili HR che esiste un altro modo di concepire la gestione delle risorse umane, dato che la mera gestione delle attività tradizionali è considerata ormai quasi una commodity. Brunella Di Silvestro, Adfor - Se è vero, come è stato detto, che l Italia è un po indietro rispetto ad altri paesi europei, è pur vero che è arrivato il momento di fare un salto di qualità, recuperare il tempo perduto, perché la competitività si gioca a livello globale. Modelli, approcci, best practice ci sono, il problema è imparare a utilizzarli. È il mondo HR che deve fare questo salto, avvicinandosi più di quanto sia mai stato fatto in passato al business. L HR non può più essere un mondo a sé, l HR manager deve diventare un HR leader, inteso come figura forte, in grado, per essere ascoltato, di sognare e fare sognare. Un aspetto importante è quello della formazione, un altro campo in cui Adfor può esprimere molto. Anche in questo caso bisognerebbe fare un salto di qualità da una formazione standard sui soft skill a una più attiva, in grado di utilizzare nuove metodologie, che anche in questo campo non mancano, volte ad aiutare le persone a essere più proattive, veri e propri problem solving in ogni situazione. L abilitatore di tali cambiamenti può es- 56 marzo 2013

10 sere l HR Coach, una figura nuova per l Italia ma già affermata in altri Paesi, che sta cominciando a diffondersi: vediamo che le persone che si stanno certificando come coach, infatti, stanno crescendo in modo esponenziale. Attilio Orelli, Gruppo Tesi - Possiamo dire che abbiamo due modi di approcciare il mercato. Da un lato c è quello più evoluto, che si rivolge all HR sognatore, al leader, all innovatore in grado di confrontarsi col business, ma dall altro c è la realtà, aziende che devono affrontare problemi contingenti visti come ostacoli insormontabili. A tutti proponiamo soluzioni allo stato dell arte - modulari, interoperabili, web based, mobili - che vengono adattate alle specifiche esigenze di ciascuno. Portare tecnologie e know how, avere un brand forte è importante, ma poi bisogna dare risposte concrete alle specifiche esigenze nei tempi e nei modi stabiliti. Oggi le tecnologie, soprattutto quelle mobili, vengono in aiuto, perché si possono abilitare nuovi processi utilizzando modalità entrate nell uso comune. Se fino a ieri era difficile introdurre nuove procedure in determinati ambienti - penso ad esempio alla produzione - oggi è diverso, visto che è possibile uti- lizzare device quali smartphone e tablet per inoltrare, ad esempio, una richiesta di ferie con modalità simili a quelle usate nella vita quotidiana. Sarà proprio la tecnologia ad aiutare l HR a cambiare, soprattutto se verrà introdotta in maniera graduale: se i nuovi processi vengono calati dall alto, in maniera impositiva, incontrano spesso resistenza, ma se sono facoltativi molte barriere cadono. Lucia Bucci, ADP - Posso portare la mia esperienza sia come responsabile HR che come vendor. Secondo me è importante fare in modo che chi detiene le commodity ne capisca il valore. Valore che, banalmente, risiede nei dati che l HR ha a disposizione e che consentono realmente di diventare un HR business partner, andando oltre gli aspetti puramente amministrativi. Il tema degli HR analytics è di grande attualità e viene guardato con attenzione: potrebbe rappresentare la leva vincente per fare quel salto di qualità così necessario. Si tratta di valorizzare, vendere, qualche cosa che viene dato per scontato, ma che scontato non è. A livello tecnologico, si cominciano a sperimentare modelli di gamification, puntando molto sulla qualità della user experience dei singoli utenti che, se trovano gra- devoli e magari anche divertenti gli strumenti resi disponibili, interagiscono di più e meglio con l azienda. Una interazione maggiore significa anche maggiore trasparenza, un altro aspetto non banale nel nostro Paese. I nuovi strumenti possono realmente aiutare un azienda a diventare una vera community, più aperta e collaborativa, un atteggiamento social che soprattutto i più giovani non fanno fatica a recepire. Domenico Uggeri, Zucchetti - Penso che ci vorrà del tempo prima che si diffonda la consapevolezza della necessità di prendere in considerazione l intero ciclo di vita di un progetto poiché non basta schiacciare due pulsanti per ottenere i benefici attesi, soprattutto in un settore come l HR, circondato spesso, ancora oggi, da eccessiva riservatezza. I fornitori che cercano di diffondere una cultura di questo tipo, oltre tutto, si scontrano con chi preferisce un approccio di breve respiro, focalizzato sulla vendita a tutti i costi. Secondo noi, quindi, c è ancora molto da fare, anche se qualche segnale positivo si vede, anche grazie a nuovi supporti didattici; penso in particolare ai video, che semplificano la formazione e trovano un accoglienza più favorevole presso gli utenti. Siamo all interno di un percorso evolutivo che, non dimentichiamolo, si inserisce in un contesto che faceva della riservatezza un punto di forza: ricordiamoci che, fino a poco tempo fa, in alcune realtà il responsabile HR non poteva neppure pranzare in mensa insieme agli altri dipendenti, a differenza dei responsabili di altre funzioni molto più aperti verso l esterno. Un percorso inevitabile ma molto graduale perché la priorità resta quella di gestire al meglio i processi di base: nelle HR l errore, infatti, non è ammesso. marzo

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