RISORSE UMANE PROFILI TECNICI STIMA DEL FABBISOGNO PER IL PTA

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1 Pagina: 1 di 9 Registro delle modifiche Data Sezione del documento / Motivo della revisione Revisione 11/03/2010 Emissione formale A ALLEGATI: ---- DISTRIBUZIONE DEL DOCUMENTO: Direttore Generale Dott. Luciano Criscuoli Direttore Organizzazione Dott. Guido Rossetti Responsabile Unità Risorse Umane Dott. Francesco Dominici

2 Pagina: 2 di 9 SOMMARIO 1 SCOPO DOCUMENTI APPLICABILI E DI RIFERIMENTO LA REALIZZAZIONE DEL PIANO TRIENNALE DELLE ATTIVITA LO STRUMENTO STATISTICO L INDICE FABBISOGNO DI PERSONALE (FAP) Le risorse umane e costruzione dell indice FAP La raccolta e calibrazione dei dati L applicazione del modello al PTA CONCLUSIONI...8

3 Pagina: 3 di 9 1 SCOPO Il presente documento fornisce una stima delle risorse umane necessarie per la realizzazione degli obiettivi di investimento previsti nel Piano Triennale delle Attività; l analisi, basata sull utilizzo di un modello previsionale sviluppato per le attività di pianificazione, si concentra sul personale tecnico dedicato ai processi di istruttoria e gestione dei contratti istituzionali nazionali. 2 DOCUMENTI APPLICABILI E DI RIFERIMENTO [DA 01] [DA 02] [DA 03] Piano triennale di attività , RS-SNI , approvato con deliberazione 14/09 del 21 ottobre 2009 RS-PCF Probabilità di realizzazione del PTA e stima delle risorse umane RS-PCF Modello di stima delle risorse umane nel Piano Triennale delle Attività 3 LA REALIZZAZIONE DEL PIANO TRIENNALE DELLE ATTIVITA Come illustrato dalla figura di seguito riportata, i processi che incidono sulla programmazione e la realizzazione dei programmi istituzionali nazionali del PTA sono: l elaborazione stessa del Piano (ogni triennio, anche del PASN), lo sviluppo delle istruttorie contrattuali, la gestione dei contratti conseguenti, inclusi i relativi collaudi. FIGURA 1 - I processi chiave del Piano Triennale di Attività Programmi nazionali

4 Pagina: 4 di 9 Il Piano Triennale di Attività indica i fabbisogni di risorse finanziarie ed umane necessarie allo sviluppo dei programmi proposti; il mancato soddisfacimento dei fabbisogni finanziari e/o di personale si traduce in un ridimensionamento degli obiettivi o in una ripianificazione delle attività del Piano. Dunque la pianificazione economica delle attività deve essere strettamente collegata alle risorse umane disponibili; solo una valutazione associata delle due grandezze può fornire una corretta indicazione della fattibilità del Piano. 4 LO STRUMENTO STATISTICO Per l elaborazione dei dati abbiamo utilizzato Crystal Ball, uno strumento software dedicato alla previsione ed all analisi del rischio che si basa sull utilizzo del metodo di simulazione Monte Carlo. Con tale strumento si può prevedere l intero range di risultati per un analisi, assegnando un determinato livello di probabilità ed un intervallo di confidenza ad ogni possibile risultato. Ad operazione completata, il tool mostra tutti i possibili risultati in diagrammi di previsione, nonché la probabilità con cui ognuno di essi può verificarsi. La potenzialità di tale strumento risiede dunque nella capacità di conoscere non solo i valori che una variabile può assumere, ma anche la loro relativa probabilità, e dunque il livello complessivo di confidenza del risultato. 5 L INDICE FABBISOGNO DI PERSONALE (FAP) L esigenza di stimare il personale necessario per raggiungere tutti gli obiettivi del Piano in termini di contrattualizzazione dei nuovi impegni previsti e gestione dei contratti in corso (sempre a parità di altre condizioni quali la struttura organizzativa ed i regolamenti vigenti), è nata a fronte della valutazione, effettuata a partire dal 2007, dei risultati di consuntivo e tenendo conto della attendibilità di realizzazione del piano (elaborazione dell indice di probabilità di raggiungimento obiettivo di PTA ). Si riporta di seguito un estratto del documento Modello di stima delle risorse umane nel PTA (RS-PCF ), cui si rimanda per eventuali approfondimenti. 5.1 Le risorse umane e costruzione dell indice FAP Le risorse umane coinvolte nei processi indicati sono di due tipi: -risorse tecniche, appartenenti alle Unità di programma; -risorse appartenenti a staff di servizio.

5 Pagina: 5 di 9 Le risorse tecniche delle Unità di programma sono dedicate alla preparazione dei piani (PASN, PTA), alla gestione delle istruttorie (scrittura del capitolato tecnico, verifica preliminare dell offerta, commissioni di congruità/valutazione, definizione dell allegato tecnico-gestionale al contratto), alla gestione dei contratti in corso (nei diversi ruoli di responsabile di programma, ingegnere di sistema/sottosistema, etc.), alla partecipazione nelle commissioni di collaudo ed, in alcuni casi, ai board ESA. Dato lo sfavorevole rapporto tra disponibilità di personale e linee di Piano, ciascuna risorsa deve ricoprire più ruoli differenti sui diversi programmi. Gli staff di servizio svolgono invece attività di pianificazione, controllo e supporto quali la predisposizione del PASN/PTA, le verifiche di competenza e l aggiornamento dei database, il supporto di analisi costi per la congruità/valutazione economica, la personalizzazione dei contratti (AFC), le autorizzazioni a liquidare e l emissione dei relativi mandati di pagamento. Dato il forte incremento del numero di istruttorie, tali uffici rappresentano un collo di bottiglia eliminabile solo con la disponibilità di ulteriori risorse di pari competenza. Per costruire l indice Fabbisogno di Risorse Umane (FAP), abbiamo sviluppato un modello previsionale che, ipotizzando i dati di utilizzo del personale per i diversi processi, consente di ottenere la stima del fabbisogno per i ruoli chiave tecnici, attraverso le seguenti fasi: 1. per ciascuna attività del processo, si considerano le risorse coinvolte e se ne quantifica l impegno (teorico) temporale 2. si analizza il PTA e si verifica in quali processi, nel tempo, le iniziative elementari in esso contenute sono sviluppate 3. collegando le informazioni, si costruisce il modello e si calcola la necessità di personale per la realizzazione del Piano. 5.2 La raccolta e calibrazione dei dati E noto dall esperienza personale dei Responsabili di Procedimento e di Programma/Progetto che il rapporto tra ore di lavoro richiesto e valore dell istruttoria/contratto da gestire è ad andamento non-lineare (per una nuova istruttoria/contratto di valore doppio rispetto ad una precedente, è necessario meno del doppio di ore di lavoro utilizzate per la prima). Abbiamo ritenuto di iniziare l analisi con la figura di Responsabile di Programma/Progetto (PM, Program/Project Manager) in quanto ruolo professionale chiave nel processo. E stato chiesto ai PM di stimare, in base alla loro esperienza, il tempo necessario (valore minimo, valore più probabile, valore massimo) per la gestione di un contratto. L analisi delle risposte pervenute è riassunta nella figura seguente (andamento della matrice per il caso più probabile ) :

6 Pagina: 6 di 9 FIGURA 2 --Funzione: personale necessario / valore economico del contratto I dati ottenuti in base all esperienza dei singoli PM, sono stati verificati rispetto ai dati storici degli anni precedenti (2006 e 2007), calcolando il carico di lavoro in giorni/anno per un PM ed ottenendo distribuzioni probabilistiche mediante l utilizzo del software dedicato. La calibrazione del modello è stata quindi effettuata comparando il numero di risorse previste dal modello stesso, con le effettive risorse di Project Management dedicate in ASI negli anni 2006 e Da numerose analisi, emerge per ciascuna risorse il carico di lavoro associato all attività di Project Manager (40 %) è affine alla somma dei carichi di lavoro di Responsabile di Procedimento e di componenti di Commissione Congruità (43%). Sono state utilizzate, dunque, per l RP le stesse tabelle dei PM. L ipotesi che il carico di lavoro di un Responsabile di Procedimento (con Congruità) sia simile a quello di un Project Manager, è credibile rispetto all importo totale di un contratto; ciò che si differenzia è la concentrazione del lavoro, maggiore per l RP nelle istruttorie (di durata media 12 mesi) rispetto al PM nella gestione dei contratti (di durata media 3,2 anni). La distribuzione della concentrazione di impegno per entrambi i ruoli, è stata quindi approssimata ad una retta proporzionale rispettivamente all importo totale del contratto, per il ruolo di PM, e alla durata totale dell istruttoria, per il ruolo di RP. L utilizzo di una medesima tabella di sintesi tra PM e RP, ha permesso una previsione accurata anche degli RP totali allocati sulle istruttorie gestite rispettivamente nel 2006 e nel 2007.

7 Pagina: 7 di L applicazione del modello al PTA Il modello così elaborato è stato applicato per gli anni 2008 e 2009 sui PTA emessi dall Agenzia: PTA nella versione approvata dal CdA il 24 aprile 2008 (la versione effettiva approvata a novembre dal CdA non è stata utilizzabile). PTA approvato dal CdA il 28 ottobre 2009 in cui si è ricostruita la situazione al 1 gennaio I dati ottenuti sono illustrati nella tabella 3 di seguito riportata: TABELLA 3 Fabbisogno RP e PM per gli anni 2008 e 2009 CALCOLO FABBISOGNO 2008 CALCOLO FABBISOGNO 2009 RISORSE RP PM PM+RP RP PM PM+RP Stimate da PTA Disponibili mancanti Come è possibile notare dalla tabella, la stima complessiva dei Responsabili di Procedimento (RP) e Responsabili di Programma (PM) da assegnare alla gestione delle istruttorie e dei contratti previsti dal PTA nell anno 2008 è, in totale, di 96 risorse e nell anno 2009 di 116 risorse, con una media sui due anni pari a circa il 35% in più di quelle oggi disponibili qualificate per tali ruoli. I risultati del modello sono confortati dell analisi dei dati a consuntivo degli anni precedenti; da essi si evince che l Agenzia riesce ad implementare solo circa la metà delle nuove iniziative previste nel Piano. L utilizzo efficiente delle risorse disponibili è confermato dall applicazione del modello sui dati di consuntivo dal 2006 al Dalla tabella 4 notiamo che l indice di efficienza è nel tempo passato da un valore di 0,75 ( ) ad un valore di quasi 1.

8 Pagina: 8 di 9 TABELLA 4 RP e PM effettivi dal 2006 al 2009 ANNI RP+PM RP PM Output modello Personale utilizzato 66 (*) efficienza 74% Output modello Personale effettivo 70(*) efficienza 84% Output modello Personale utilizzato 64(*) efficienza 98% Output modello Personale utilizzato 69 (*) efficienza 93% EFFICIENZA MEDIA 87% (-13%) (*) Il totale del personale utilizzato è diverso alla somma dei ruoli di RP e PM perché la stessa risorsa svolge il doppio incarico. 6 CONCLUSIONI I risultati illustrati evidenziano come il processo avviato nel 2006 di proceduralizzazione della attività cardine dell ente sia ormai entrato a regime e abbia prodotto una maggiore efficienza delle risorse disponibili. Gli interventi in corso di finalizzazione relativamente alla organizzazione e alla revisione dei regolamenti spingono verso una maggiore responsabilità delle Unità nella finalizzazione e gestione delle attività del piano attraverso la definizione degli obiettivi condivisi per l anno. Il modello descritto nei precedenti capitoli indica chiaramente (sia con la stima di previsione sia

9 Pagina: 9 di 9 con la valutazione in fase di consuntivo) che il raggiungimento degli obiettivi di Piano, in termini di gestione dei contratti in corso ed avvio dei nuovi contratti nei tempi previsti, non può essere raggiunto attraverso le risorse oggi disponibili. Volendo fornire quindi una quantificazione delle ulteriori risorse necessarie all ente per la realizzazione del piano tipico dell Agenzia si può fare un estrapolazione dalla situazione attuale: le risorse tecniche impegnate direttamente per la realizzazione del piano (attività nazionali) sono 68, mentre le risorse di staff che le supportano sono conteggiabili in 24. Da tali numeri si evince che per tali attività c è un rapporto 3 ad 1 tra ruoli tecnici e ruoli di staff. Essendo la richiesta di personale in più quantificata dal modello in 37,5 risorse per ruoli tecnici (+35%) l incremento conseguente della unità di staff sarebbe di 12,5 risorse, per un totale complessivo di 50 risorse.

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