Aspetti metodologici per l analisi dei processi aziendali e l adeguatezza dei controlli interni

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1 4 Aspetti metodologici per l analisi dei processi aziendali e l adeguatezza dei controlli interni Dopo aver osservato le componenti tipiche dei sistemi di controllo interni, descritte nei modelli proposti nei cosiddetti CoSO Reoprt, in questa sezione analizzeremo alcuni aspetti metodologici utili a condurre l analisi dei processi gestionali e dei controlli interni che li caratterizzano. In particolare individueremo le informazioni di base che devono essere acquisite per qualificare i controlli interni aziendali presenti nei processi gestionali degli enti, nonché comprenderne il loro funzionamento e la loro adeguatezza in relazione alle politiche di gestione seguite dal management Tali informazioni fanno riferimento ai seguenti tre aspetti: 1. la struttura organizzativa del processo gestionale oggetto di analisi; 2. i meccanismi operativi che regolano e condizionano lo svolgimento delle operazioni/attività tipiche del processo oggetto di analisi; 3. gli obiettivi perseguiti dal management nella gestione del processo oggetto di analisi. 1

2 Struttura organizzativa, meccanismi operativi e obiettivi perseguiti SONO oggetti di indagine presenti in qualsiasi processo gestionale, sia che si parli di enti pubblici che privati, sia che si faccia riferimento a realtà di piccole dimensioni che di grandi dimensioni MA ANCHE caratteristiche uniche, cioè tipiche, di ogni realtà in quanto ogni ente, nella gestione dei suoi processi gestionali, si dota di una specifica organizzazione, di specifici meccanismi operativi e persegue un proprio sistema di obiettivi. PERTANTO analizzare questi tre aspetti, nelle caratteristiche specifiche che vedremo, rappresenta un primo approccio all analisi dei controlli interni aziendali. Per struttura organizzativa di un processo aziendale facciamo riferimento al sistema di responsabilità e di divisione del lavoro che determina le modalità e il grado di efficienza ed efficacia con cui l azienda persegue i suoi obiettivi. In questo ambito esistono tre principi organizzativi fondamentali per qualificare il livello di adeguatezza dei controlli interni, ovvero: l accountability la separazione dei compiti e delle responsabilità ilcheckandbalance Accountability È il principio che richiede che qualsiasi attività, a prescindere dalla sua rilevanza, faccia riferimento a una persona. Il sistema di controllo interno è un sistema diffuso, che trova, cioè, le basi del suo funzionamento nell attività svolta da tutti i componenti dell organizzazione. Nell analisi di un processo gestionale la chiara comprensione della responsabilità legate all espletamento delle attività caratteristiche del processo, nonché degli output attesi dallo stesso, rappresenta un indiscutibile elemento di valore dell organizzazione e quindi del sistema dei controlli interni. 2

3 Separazione dei compiti e delle responsabilità È il principio che fa riferimento alla suddivisione dei compiti e delle responsabilità tra soggetti aziendali diversi delle operazioni, caratteristiche del processo indagato, che incidono direttamente o indirettamente sul patrimonio dell azienda. Tale accorgimento organizzativo, laddove giustificato da un favorevole rapporto costi/benefici, oltre a limitare il rischio di appropriazioni indebite, favorisce la distribuzione della conoscenza dei processi aziendali fra più operatori, consentendo di migliorare la trasparenza dello svolgimento dei singoli processi aziendali e la fiducia sui singoli operatori. Separazione dei compiti e delle responsabilità Di seguito vengo presentati alcuni esempi di attività che dovrebbe essere opportuno far gestire a più soggetti aziendali con responsabilità distinte sulle operazioni: in ambito amministrativo: l emissione di ordini di acquisto e il pagamento degli stessi; l effettuazione dei pagamenti ai fornitori e la registrazione e l archiviazione degli stessi. in ambito produttivo: la responsabilità della produzione e la modalità di gestione delle manutenzioni esterne. in ambito commerciale: la responsabilità delle vendite e le politiche di incasso. in ambito commerciale: la scontistica e gli incassi. Separazione dei compiti e delle responsabilità nella gestione del magazzino: i controllo sulla ricevimento del prodotto e la gestione contabile e fisica delle scorte. nella gestione del magazzino: la gestione degli scarichi e la gestione contabile e fisica delle scorte. nella gestione del personale: l identificazione dei fabbisogni e il processo di selezione del personale. negli approvvigionamenti: la definizione del fabbisogno, la selezione del fornitore, il controllo su ricevimento del bene o espletamento del servizio. 3

4 Separazione dei compiti e delle responsabilità Nell analisi di un processo gestionale la presenza di meccanismi organizzativi che prevedono una separazione di compiti e responsabilità nello svolgimento di attività gestionali aventi rilevanza sul patrimonio aziendale (o più specificamente nelle transazioni monetarie) rappresenta un elemento di valore dell organizzazione e quindi del sistema dei controlli interni. Check and balance È il principio fondato sull attribuzione di obiettivi volutamente antagonistici a determinate funzioni aziendali, al fine di ottenere un giusto equilibrio tra efficienza ed economicità delle azioni e utilità delle stesse. Check and balance Di seguito vengo presentati alcuni esempi di obiettivi antagonistici per alcune funzioni aziendali: gli obiettivi di produttività assegnati ad un reparto di produzione possono essere antagonistici rispetto agli obiettivi assegnati ai responsabili di manutenzione degli impianti, ovvero di un incremento di produttività attraverso un impiego superiore alle «normali» capacità degli impianti, con conseguenti rischi di guasti o fermi, è limitato dall obiettivo di corretto e continuo funzionamento degli stessi assegnato ai manutentori. I diversi obiettivi assegnati favoriscono così il corretto svolgimento del processo produttivo. 4

5 Check and balance gli obiettivi di qualità del credito assegnati al responsabile finanziario (o credit manager) sono antagonistici a quelli del direttore vendite, valutato sul fatturato. gli obiettivi di contenimento e rotazione delle scorte possono essere antagonistici rispetto alle esigenze di vendita (tempi di consegna a clienti) o di produzione (disponibilità materie). ecc.. Si riferiscono agli strumenti, alle tecniche e i processi di comunicazione, decisione e controllo che danno sostanza al sistema di controllo interno. È anche con riferimento ai meccanismi operativi che il sistema di controllo interno può dirsi «unico», in quanto articolato sui sistemi di informazione e comunicazione specifici di ogni azienda e influenzato dal contesto ambientale in cui questa opera. Sono meccanismi operativi di processo: leautorizzazioni eilsistema difirme ovisti le risorse informatiche a disposizione degli uffici gli strumenti di comunicazione interna (mail, documenti, telefono, verbale,..) gli strumenti di comunicazione esterna (mail, documenti, telefono, verbale,..) le attività di coordinamento delle attività tra funzioni diversi 5

6 E ancora sono meccanismi operativi qualificanti i controlli interni di un processo gestionale: ilsistema budgetarioedireportingcheloinveste i percorsi di customer satisfaction i meccanismi di recruiting e di formazione degli operatori i profili di sicurezza attivati. L esistenza e il corretto ed efficace utilizzo di tali meccanismi rappresenta un ulteriore elemento di qualificazione e di valore dei sistema di controllo interno degli enti. Per la comprensione del sistema di controllo interno aziendale è fondamentale la conoscenza degli obiettivi propri dell ente ai diversi livelli: corporate(di gruppo) singola azienda business unit singolo processo. 6

7 Gli obiettivi a livello corporate, entity, business unit dipendono ovviamente dalle finalità e la mission propria degli enti. propedeutica ad ogni analisi sul controllo interno è la conoscenza/comprensione: degliobiettivistrategicidell ente(quotedimercato,roe,roi, Know How, differenziazione, alleanze,..); obiettivi operativo gestionali (marginalità, penetrazione del mercato, qualità, turn over, produttività, fatturato,.) solo conoscendo gli obiettivi aziendali è possibile contribuire, attraverso l analisi dei processi, al loro raggiungimento. In questo senso il sistema di controllo interno per svolgere il proprio compito di indirizzo e supporto al management deve essere sempre riconosciuto all interno dell organizzazione come: coerente con la mission dell azienda: ovvero capace di monitorare il processo di formulazione delle strategie aziendali, nonché il raggiungimento dei traguardi di fondo del processi di pianificazione strategica; elemento che crea di valore: ovvero ogni attività, funzione o strumento di controllo deve essere attivato o mantenuto solo se il valore aggiunto da esso generato risulta superiore al suo costo; orientato sui fattori critici di successo per area strategica di affari: intendendo con ciò l apertura che deve assicurare alla gestione dei rischi interni ed esterni che investono l agire imprenditoriale; strumento di risoluzione dei problemi per le diverse aree funzionali: ovvero in grado di interpretare e ordinare i problemi che caratterizzano ciascuna funzione o attività aziendale al fine di costituire un valido supporto per la risoluzione dei problemi. Esiste un obiettivo di fondo del sistema di controllo interno, ovvero quello di supportare il management verso il raggiungimento gli obiettivi di breve e mediolungo periodo che l ente si è prefissato Esistono poi obiettivi specifici del sistema di controllo interno legati alla copertura dei rischi aziendali (e applicabili ai processi/attività aziendali) 7

8 il rispetto della normativa: inteso come conformità delle attività svolte alle leggi e ai regolamenti, esterni ed interni cui l azienda è sottoposta; l attendibilità dell informativa: con particolare riferimento all affidabilità ed integrità del bilancio e delle altre informazioni diffuse al pubblico, siano esse finanziarie o operative; l efficacia ed l efficienza delle attività operative: che riguarda i livelli di performance attesi dalle diverse aree aziendali; la salvaguardia del patrimonio: con riferimento all efficacia di decisioni per la protezione delle risorse a disposizione dell azienda. 8