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1 La valorizzazione dei risultati Il ruolo degli incubatori tecnologici Un Incubatore è uno strumento di sviluppo economico progettato allo scopo di accelerare la crescita ed il successo di iniziative i i i imprenditoriali i mediante un insieme strutturato di risorse e servizi Il principale i obiettivo i di un incubatore è quello di generare aziende di successo, in grado di uscire dal programma di supporto avendo raggiunto autonomia e solidità finanziaria. Definizione formulata dalla National Business Incubators Association (NBIA) - Principles and practices of successful business incubation 1

2 Si stima che sino attivi circa 3000 incubatori di impresa in tutto il mondo Gli incubatori sono prevalentemente concentrati in Nord America ed in Europa. Importanti esperienze sono in corso in Israele, Australia, Giappone 2

3 I promotori Gli obiettivi La tipologia di impresa I servizi offerti Il modello finanziario Il contesto La combinazione delle variabili determina strutture profondamente differenti le une dalle altre 3

4 I promotori Enti e agenzie pubbliche Università ed enti di ricerca Grandi imprese Investitori Immobiliari Ai Aziende di servizi ii 4

5 Gli obiettivi Creazione di posti di lavoro Sostegno all economia locale Profitto Trasferimento tecnologico e valorizzazione dei risultati della ricerca Rivitalizzazione di aree depresse Diversificazione produttiva Promozione di specifici settori industriali Promozione economica di specifici gruppi sociali 5

6 SettoriLa tipologia di impresa Settori Artigianato Industria Software Biotecnologie Etc. Proponenti Studenti Minoranze Insediamento di aziende straniere Dipendenti di aziende esistenti Ricercatori Etc. Fase Ideazione Costituzione Crescita 6

7 Logistici e informatici Fornitura di moduli attrezzati Manutenzione Accesso alle reti Spazi e attrezzature comuni Sistemi informativi comuni Segretariali e di accoglienza: Reception Café Centralino e corrispondenza Consulenza e venture management Legale Lavoro Finanziaria Fiscale Commerciale Strategica Brevettuale Formazione D aula Individuale A distanza Networking e sviluppo delle relazioni Accesso a reti di relazione in ambito commerciale ed industriale 7

8 Il modello finanziario Le risorse finanziarie che consentono il funzionamento di un incubatore possono provenire: dal pagamento dei servizi da parte delle imprese ospiti dall erogazione di servizi all esterno dell incubatore da sovvenzioni pubbliche da sponsorizzazioni da royalties e partecipazioni acquisite nei confronti delle aziende ospitate 8

9 Il contesto Il contesto territoriale, culturale ed economico esercita un ruolo determinante sullo sviluppo dell incubatore Gli incubatori operanti in zone depresse, in aree industriali o rurali dovranno fronteggiare condizioni culturali ed economiche profondamente diverse Incubatori avviati da grandi imprese o da università per la nascita di aziende di spin-off, mutueranno la cultura e le specializzazioni che caratterizzano l organizzazione madre. La capacità dell incubatore di sviluppare relazioni e network a supporto dei propri p ospiti dipende criticamente dal capitale sociale del management e dalle caratteristiche dei proponenti. 9

10 Not-for for-profit vs For-profit Gli incubatori di imprese si dividono essenzialmente in due categorie: le iniziative sostenute da risorse pubbliche con l obiettivo di incrementare l occupazione e la base di contribuzione le iniziative private guidate dalla volontà di intervenire nelle fasi iniziali di una impresa con buone possibilità di sviluppo E possibile sviluppare esperienze miste che vedano la partecipazione i di soggetti sia pubblici i che privati i in forma complementare 10

11 Modelli operativi di incubazione Incubatore in calce e mattoni Incubatore virtuale Hub Network multilivello 11

12 L incubatore in calce e mattoni E il modello più semplice, focalizzato sulla fornitura di spazi ediservizidibase. Non ha bisogno di alleanze esterne Non fornisce supporto manageriale se non su specifica richiesta Solitamente gli incubatori di questo tipo non sono settoriali, hanno una buona stabilità ma rischiano di trasformarsi in semplici affittacamere. Ambienti ben gestiti consentono comunque lo sviluppo di uno stile di comportamento e di una identità condivisa dalle aziende ospiti. 12

13 Incubatori virtuali Gli incubatori virtuali forniscono un ampia gamma di servizi alle start-up attraverso Internet Le nuove aziende possono accedere ad un sistema di alleanze ed ottenere limitati fondi per l avviamento L incubatore ha bassi costi di gestione ed una pressoché illimitata capacità di espansione Best Practices: E-cradle, UK Equityengine.com, USA 13

14 Hub E il modello più diffuso di struttura a sostegno della nascita di nuove imprese E dotato di un ufficio centrale, di strumenti informatici avanzati per il lavoro collaborativo e di divisioni specializzate nei diversi settori di servizio. Mette a disposizione delle aziende ospiti una rete di relazioni e di opportunità commerciali. Best Practice: Atlanta Technology Development Center (ATDC), USA BIC La Fucina, Italia 14

15 Il network multilivello Il modello, il più innovativo e complesso, è orientato allo sviluppo di alleanze e cooperazioni sia interne che esterne Ha uno struttura a sfere concentriche dotata di un nucleo centrale che assicura un continuo flusso di informazione tra i livelli ed all interno di ciascun livello ll Propone un offerta di servizi a 360 : il network rappresenta un serbatoio di risorse e competenze per la copertura di qualsiasi i esigenza in qualsiasi i momento. Il network riesce a finanziare i se stesso Best Practice: Innocentre, USA 15

16 Verso un economia basata sull innovazione Gli USA e l Unione Europea hanno avviato ambiziosi programmi di sviluppo di una economia fondata sulla capacità di innovazione, incoraggiando in maniera sistematica il trasferimento di risultati della ricerca nel sistema della produzione. Tali programmi incoraggiano la cooperazione tra università, centri di ricerca e mondo delle imprese nello sviluppo congiunto di servizi di trasferimento tecnologico. Inoltre è sempre più incoraggiato l insegnamento di modelli e metodologie imprenditoriali i nelle università. i 16

17 Gli spin-off accademici HP, Apple, Cisco, Sun, Excite, Yahoo!, Netscape sono alcuni degli spin-off nati nell Università di Stanford E evidente il ruolo che gli spin-off possono avere nello sviluppo economico del territorio in cui operano le università e i centri di ricerca 17

18 Gli incubatori accademici Le università e i centri di ricerca hanno forti motivazioni alla realizzazione di un proprio p incubatore o alla stretta collaborazione con incubatori esistenti sul territorio: incrementare le proprie entrate grazie a sovvenzioni statali e ritorni da parte delle imprese avviate intensificare il trasferimento tecnologico e le relazioni industriali introdurre una mentalità imprenditoriale all interno dei laboratori di ricerca partecipare attivamente allo sviluppo locale migliorare l immagine allo scopo di attrarre un numero maggiore di studenti, docenti qualificati, collaborazioni con aziende. 18

19 La pre-incubazione La pre-incubazione è un approccio molto efficace nella gestione delle fasi iniziali di valorizzazione commerciale di risultati scientifici. Il modello di pre-incubazione permette al potenziale imprenditore di fare esperienza nella gestione della propria impresa prima della sua costituzione i L incubatore attribuisce al potenziale imprenditore un centro di costo e di ricavo all interno del quale vengono svolte tutte tt le attività ità caratteristiche della futura impresa Best Practices: Università di Bonn, Germania. Progetto USINE - Instituto per il Trasferimento dell Innovazione presso l Università di Bielefeld, Germany 19

20 Gli incubatori accademici attivi in Italia I3P - Politecnico di Torino Acceleratore d Imprese - Politecnico di Milano AlmaCube - Università di Bologna Start Cube Università di Padova 20

21 In Sicilia Saranno attivi nel 2004 ARCA Università di Palermo Spin Lab Università di Catania Incubatore d Imprese dell Università di Messina 21

22 ARCA Il Consorzio per l Applicazione della Ricerca e la Creazione di Aziende innovative è costituito da: Università di Palermo Associazione Sintesi Sviluppo Italia Sicilia Easy Integrazione di Sistemi Gestirà un programma finanziato dal MAP per la creazione di 20 imprese di spin-off entro il 2007 Svilupperà iniziative mirate allo sviluppo di una relazione virtuosa tra il mondo produttivo ed il sistema della ricerca sul territorio regionale 22

23 VALORIZZAZIONE DELLA RICERCA LA CREAZIONE DI NUOVE IMPRESE SPIN OFF COMUNICAZIONE STAMPA E DIVULGAZIONE 23

24 SPIN OFF DALLA RICERCA: cosa sono SONO IMPRESE CHE TRASFERISCONO SUL MERCATO I RISULTATI E LE TECNOLOGIE SVILUPPATE NELL AMBITO DELL ATTIVITA DI RICERCA 24

25 SPIN OFF DALLA RICERCA: caratteristiche imprese che offrono servizi e/o prodotti nei settori dell alta tecnologia si rivolgono principalmente a mercati di nicchia sono in grado di innovare il tessuto imprenditoriale grazie allo stretto legame con il mondo della ricerca investono molte delle loro risorse in attività di R&S 25

26 ANALISI DI FATTIBILITA DI UNO SPIN OFF: il business plan OBIETTIVI: INDIVIDUAZIONE DEI VINCOLI E DEI PUNTI DI FORZA; ANALISI DELLE RISORSE NECESSARIE PER L AVVIO DI IMPRESA; PIANIFICIAZIONE DEGLI INVESTIMENTI E PREVISIONE DELLE VENDITE; 26

27 la scoperta di una tecnologia, l espansione della domanda di un prodotto, la modifica dei gusti dei consumatori, l individuazione di un bisogno del mercato. BUSINESS IDEA BUSINESS PLAN PLAN START UP AZIENDA per verificare se l idea imprenditoriale ha un mercato, se il prodotto può essere acquistato dal consumatore e a che prezzo. 27

28 Documento di programmazione indispensabile per determinare obiettivi, strategie e valutare i rischi. Vengono raccolte e formalizzate le idee innovative che possono essere sfruttate economicamente, delineando il quadro complessivo di un impresa in un determinato orizzonte temporale (in genere 3/4 anni). Mappa che accompagna inizialmente lo sviluppo dell azienda lungo uno specifico arco temporale. Strumento di analisi, con cui è possibile confrontare le performance effettive dell azienda nel tempo, rispetto a quelle attese. Per un azienda avviata il Business Plan coinvolge molte funzioni aziendali e, come effetto secondario ma non trascurabile, permette di aumentare sia il consenso che la condivisione degli obiettivi aziendali In termini di comunicazione, il progetto di impresa è la carta di identità dell'imprenditore. E' uno strumento importante per farsi conoscere prima ed eventualmente t finanziare i poi. 28

29 ANALISI DI FATTIBILITA DI UNO SPIN OFF: il business plan 1. L idea imprenditoriale 11Descrizione 1.1 dell idea di impresa 1.2 Descrizione dell origine dell idea 2. Descrizione dei prodotti/servizi 21Pi 2.1 Principali i caratteristiche itih 2.2 Sintetica descrizione delle modalità di realizzazione dei propri prodotti/servizi 2.3 Attuale grado di maturazione 2.4 Punti di forza e di debolezza 2.5 Definizione del prezzo 29

30 ANALISI DI FATTIBILITA DI UNO SPIN OFF: il business plan 3. Gruppo proponente 4. Analisi del mercato di riferimento 5. Strategia di mercato 6. Struttura organizzativa e societaria 30

31 Il ruolo degli Enti e delle Università nel supporto agli spin off assegnazione di un tutor scientifico e formazione; utilizzo delle attrezzature e dei locali (incubazione); accompagnamento economico-gestionale; servizi i informatici; i visibilità; accesso a capitali privati. 31

32 Sono queste le dimensioni per diventare star? Tecnologia Risorse Incentivi i Cultura imprenditoriale Sistema 32

33 Incentivi STELLE Il genitore severo: prendi e vai! STELLINE L università come genitore chioccia che protegge eccessivamente Tecnologia / creazione Progetto di ricerca Poca roba: qualche conoscenze eccellente che genera esperimento avanzato e applicazioni niente di più Cultura imprenditoriale Il gusto del rischio, di un Nessuna voglia di bagnarsi vero piano industriale i piedi Sistema Inserimento in un contesto Isolati, non sanno nemmeno imprenditoriale vibrante e chi sono i vicini di casa, per competitivo non parlare dei competitors Risorse Presenza di finanziatori e/o disponibilità a cercare risorse per crescere Scarso dinamismo nel trovare risorse per finanziare un piano industriale 33

34 L EVOLUZIONE DEI PERCORSI DI VALORIZZAZIONE DELLA RICERCA PUBLICA Percorsi tradizionali - Formazione degli studenti e trasferimento dei laureati; pubblicazioni, convegni Percorsi in evoluzione - Contratti di ricerca, consulenze; Laboratori congiunti con le imprese Percorsi nuovi - Brevetti e licenze; Imprese spin-off della ricerca; nuove tipologie di contratti 34

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