GLI EFFETTI ORGANIZZATIVI DI INTRANET

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1 GLI EFFETTI ORGANIZZATIVI DI INTRANET Paolo Canonico, Ernesto De Nito, Gianluigi Mangia Abstract La pervasiva diffusione del web quale ambiente unificante dei sistemi informativi ha favorito, negli ultimi anni, l espansione ed il crescente utilizzo delle reti Intranet nelle organizzazioni. Il possibile contenimento dei costi e l immediatezza d uso di queste applicazioni sono tra i fattori che hanno supportato tale fenomeno e ne giustificano la prevedibile prosecuzione. Lo scopo di questo articolo consiste nel rappresentare le funzionalità operative di Intranet, esplicitandone gli impatti organizzativi riportati da contributi rinvenibili nella letteratura di organizzazione dei sistemi informativi, ed esaminando le evidenze empiriche relative allo studio del caso Alpha. 1

2 1. Introduzione Le reti Intranet rappresentano una tecnologia di crescente rilevanza per le organizzazioni. La loro diffusione si è verificata a partire dalla seconda metà degli anni 90 per un insieme di cause concomitanti, tra cui la crescente popolarità delle applicazioni informatiche che adoperano interfacce grafiche accessibili tramite i web browser, la necessità di un ambiente unico che omogeneizzasse la pluralità di sistemi informativi spesso diffusi nelle organizzazioni, e i costi apparentemente contenuti che tali soluzioni prospettano, almeno in una fase iniziale. In questo paper si introdurranno inizialmente le caratteristiche tecniche e le funzionalità operative di questa tipologia di sistema informativo, per poi evidenziarne gli impatti organizzativi prevalenti riportati in letteratura ed analizzare le evidenze provenienti dallo studio del caso Alpha. 2. Le caratteristiche di Intranet Secondo Karlsbjerg e Damsgaard (2001), una rete Intranet è uno spazio organizzativo di condivisione di informazioni delimitato da differenti standard tecnici e piattaforme interconnesse allo scopo di costituire una rete interna di utenti. Le comunicazioni al suo interno avvengono mediante l uso di un interfaccia grafica di comune impiego per l accesso al web, e sfruttando quali protocolli di comunicazione quelli adoperati per i collegamenti Internet (TCP-IP/HTTP). Ogni applicazione informativa adottata nell organizzazione può essere condivisa mediante Intranet, attraverso l interfaccia grafica costituita dal browser. Intranet rappresenta dunque una sorta di world wide web interno all organizzazione, il cui accesso è riservato ai suoi membri, isolando fisicamente la rete interna dalla comunicazione con l esterno, o interponendo, rispetto all ambiente Internet, un elaboratore (firewall) che filtri gli accessi dall esterno in base a parametri di riconoscibilità e di identificazione predeterminati. Superando i contorni spesso sfumati e le possibili sovrapposizioni tra le varie tipologie di sistemi informativi, identificabili in base a tassonomie dalla specifica valenza didascalica, le conseguenze della tecnologia sulle principali variabili organizzative sono state in passato concettualizzate teoricamente concentrandosi in ambiti molto ampi, 2

3 dall interpretazione dell IT come tecnologia di comunicazione (Huber, 1990), a quella di supporto alla costituzione di sistemi esperti. Un approccio più orientato all individuazione analitica degli effetti della tecnologia, proprio della letteratura di IS, si concentra invece sulle conseguenze organizzative di questa tecnologia rispetto ai livelli di operatività all interno del flusso di lavoro, nella convinzione che la logica di funzionamento del sistema informativo celi un proprio modello di organizzazione (Pasini e Previtali, 1999), e che condizioni con ciò le variabili organizzative che supporta. Intranet si differenzia da applicazioni precedenti con qualche analogia in termini di rilevanza e pervasività (management information systems, posta elettronica, sistemi collaborativi di lavoro di gruppo, CSCW, groupware) per la natura ubiqua ed emergente delle tecnologie web-based (Lyytinen et alii., 1998). In altri termini, l accesso a tali tecnologie non è un operazione da effettuarsi in stretta corrispondenza con l esecuzione di uno o più compiti, ma tende a diventare piuttosto una condizione preliminare a qualsiasi forma di operatività lavorativa. Le singole unità organizzative (e in alcuni casi ciascun attore organizzativo) possono utilizzare tale tecnologia con diversi livelli di adesione. E possibile cioè limitarsi ad eseguire un insieme di procedure cristallizzate secondo schemi fissi, oppure è possibile stabilire un proprio sito Intranet federato a quello della rete aziendale dai contenuti prestabiliti e codificati dal vertice, senza transitare per il controllo della funzione sistemi informativi. Jarvenpaa e Ives (1996) hanno riscontrato un caso emblematico di introduzione di Intranet non iniziato su sollecitazione del top management, ma promosso mediante una serie di iniziative guidate da technology champions, fautori dell adozione della tecnologia sparsi in varie unità funzionali dell azienda studiata. Ulteriori studi empirici (Lamb, 1999) hanno rafforzato l idea che specie nella prima fase di introduzione di Intranet nell organizzazione l iniziativa sia spesso presa dal basso (bottom-up). Singoli individui o piccoli gruppi di lavoro creano in tal modo un certo numero di pagine web che mettono in relazione documenti di interesse specifico dei promotori, e vi forniscono accesso tramite la rete locale dell organizzazione. I fattori che consentono questo fenomeno sono: la disponibilità per l appunto di una rete locale aziendale; la disponibilità di singoli PC ad essere configurati come Intranet server 3

4 locali; l utilizzo già comune dei web browsers; l alta propensione per la navigazione ipertestuale dei membri dell organizzazione. Molte intranet consistono così di un certo numero di siti sviluppati localmente e la cui interconnessione, spesso ordinata successivamente dal vertice per realizzare obiettivi di knowledge management, presenta numerose difficoltà attuative (Ciborra, 1997). Come già avvenuto in passato per altre tecnologie innovative ed utilizzate ampiamente dai membri dell organizzazione (end user computing, Lamb e Davidson, 2000), le reti intranet risultano così essere introdotte sulla spinta di un susseguirsi di interessi e motivazioni, in tempi differenziati. Secondo i fautori di questo modello interpretativo della diffusione delle applicazioni Intranet, tali spinte si combinano nel tempo per rispondere ad influenze di carattere interno ed esterno. Per converso, McNaughton et alii. (1999) hanno messo in luce i rischi di un tale approccio destrutturato che, al di là della prima pionieristica fase di entusiasmo e di inserimento spontaneo di contributi non ordinati, può impedire all organizzazione di beneficiare dei vantaggi potenziali di questa tecnologia. 3. Le ipotesi di effetti organizzativi Facendo riferimento a contributi dalla valenza più specificamente organizzativa, secondo alcuni studi (Hills, 1996; Telleen, 1997; Ryan, 1997) un controllo eccessivo esercitato dal management sugli output dell attività lavorativa realizzata attraverso l uso di Intranet può essere di impedimento ad uno sviluppo delle potenzialità di questa tecnologia. A tale proposito, è opportuno ricordare che, nella letteratura organizzativa in tema di impatti delle ICT, un assunto largamente condiviso recita che the relationship between organization control and information technology becomes more significant as more business processes are mediated by information technology (Orlikowski, 1991). Per Curry e Stancich (2000) Intranet richiede un livello di commitment del vertice aziendale maggiore al crescere della complessità delle procedure migrate su di essa. Il timore in tal caso è che uno sviluppo disordinato e incontrollato della rete interna, fondato sulle potenzialità aperte di questa, possa condurre ad un ambiente tendenzialmente anarchico e poco regolabile. 4

5 D altro canto, è stato però osservato che 'the strategic effectiveness of intranets can often be hampered by the extent of control given to the management '(Damsgaard e Scheepers, 1999). Per Mansell-Lewis (1997), il fattore chiave per sviluppare e preservare un alto standard di contenuto informativo delle Intranet è la capacità per i creatori-fruitori di mantenere allo stesso tempo la proprietà e la responsabilità delle informazioni che in essa rilasciano, pur consentendone la visibilità ad altri soggetti dell organizzazione, tipicamente (quanto meno per le informazioni sensibili) situati a livelli superiori della gerarchia interna. Poiché il management aziendale tende a considerare l informazione che gestisce come fonte e strumento di potere, e di conseguenza l utente di Intranet tende a restringere l accesso ad altri delle informazioni di cui dispone, è necessario non solo porre in essere un intervento di carattere culturale per prevenire gli effetti di una possibile ritrosia (Curry e Stancich, 2000), ma anche che il tema del controllo venga attentamente valutato per identificarne la possibile valenza organizzativa: the control issue is one of the biggest impediments to the adoption of an intranet (Ryan, 1997). Nelson e Todd (1999) hanno esaminato le strategie e le misure concrete adottate dalle organizzazioni per coordinare e controllare lo sviluppo di applicazioni Intranet, riscontrando di fatto nella maggior parte delle organizzazioni esaminate un approccio orientato al controllo. Il concetto di controllo presenta diverse possibili interpretazioni, ma tali significati hanno connaturate due visioni contrapposte: quella del conflitto e quella dell ordine (Oliga, 1996). I meccanismi di controllo infatti possono rappresentare fattori di facilitazione o di vincolo: di facilitazione nel senso che rendono possibile l azione coordinata degli attori organizzativi; di vincolo nel senso che essi restringono di fatto ex ante le modalità ed i risultati di quegli attori (Orlikowski, 1991). Secondo Simons (1995), 'control systems must balance empowerment and control in such a way that empowerment does not lead to a control failure, and correspondingly, control does not lead to an empowerment failure'. Con il contributo di Duane e Finnegan (2003) si pone in luce l ambivalenza degli effetti organizzativi di questa tecnologia, in bilico tra decentramento operativo, accentuato 5

6 dalla disponibilità di una tecnologia di facile penetrazione e apprendimento, e il tema del controllo da parte del management e più in generale della visibilità delle operazioni poste in essere mediante applicazioni Intranet. Le visioni di Intranet riportate scontano una visione dell organizzazione basata sulla cosiddetta sociologia della regolazione (Burrell e Morgan, 1979). In altri termini esse presuppongono una introduzione della tecnologia fondata sul consenso e su un ordine organizzativo prestabilito che tende a perpetuarsi in apparenza senza contrasti. I limiti di questi approcci risiedono nella mancata considerazione della dimensione politica dell organizzazione, ed in particolare della variabile del potere. Il tema della dicotomia degli effetti di Intranet tra decentramento operativo e controllo centralizzato può quindi essere letto rifacendosi ad un approccio che tenga conto di tale variabile. Secondo Stenmark (2003), Intranet è una tipologia di sistema informativo che, per la sua natura aperta e multiforme, e per l insito potenziale di trasparenza e controllo dall alto dei flussi informativi, richiede un attenzione più approfondita proprio agli aspetti politici. In tale ottica l analisi di artefatti tecnologici, quali i sistemi informativi impiegati nell organizzazione, può essere di ausilio alla comprensione delle ricadute organizzative (Masino e Zamarian, 2000). Volendo procedere in questa direzione può risultare opportuno prendere in esame il contributo di Clegg (1989), che analizza in chiave sociologica gli ambiti del potere nelle organizzazioni, rispetto a varie tipologie di attori. Per Clegg l esercizio del potere dipende dalle relazioni tra gli attori e tali relazioni alimentano, influenzano e sostengono gli assetti di potere, che possono essere studiati applicando tre circuiti distinti: il circuito episodico, il circuito sociale e il circuito di integrazione del sistema. Il circuito episodico è il più evidente perché si estrinseca in un risultato visibile, in un azione svolta da un attore su iniziativa di un altro. In questo schema interpretativo della realtà organizzativa gli attori dotati di potere controllano risorse e intessono alleanze per produrre i risultati da essi attesi. Gli attori nello schema di Clegg possono essere gruppi o persino artefatti che appaiono portatori di logiche di funzionamento che rispecchiano interessi determinati. Nel circuito episodico gli attori si contendono risorse, e a prevalere saranno quelli con una base di potere più ampia. 6

7 Il circuito di integrazione sociale riguarda le norme, i significati, il senso di appartenenza, ed influisce sul potere degli attori poiché ne può esaltare o deprimere il riconoscimento nell organizzazione. Il circuito di integrazione di sistema riguarda invece le condizioni materiali e le modalità operative di lavoro nell organizzazione e rappresenta la principale fonte di cambiamento quotidiano nel funzionamento di quest ultima. La base di potere degli attori dell organizzazione è esplicitata in rappresentazioni del circuito episodico ma è condizionata dagli altri due circuiti. Il risultato che scaturisce dal circuito episodico comporta conseguenze su ciascuno degli altri due, che possono aver luogo solo attraverso dei meccanismi di mediazione della realtà organizzativa che possono essere definiti quali punti obbligatori di passaggio (obligatory passage points). Le organizzazioni che hanno successo nell introduzione di un sistema informativo in questa ottica sono quelle che hanno al proprio interno circuiti di potere in cui gli attori dominanti sono in grado di realizzare i propri scopi (Introna, 1997), mantenendo, nonostante la modifica introdotta, la coerenza del circuito sociale e del circuito di integrazione del sistema. Il circuito episodico infatti è finalizzato in prima istanza al risultato visibile, che però riposa sulla tenuta degli altri due circuiti. Seguendo questa chiave di lettura, quando si verifica un innovazione nell organizzazione, si creano nuovi significati e condizioni di lavoro e si impatta sui circuiti sociali e di integrazione di sistema. I sistemi informativi possono dunque svolgere la funzione di punti obbligatori di passaggio posizionati dal management per influire sulla distribuzione del potere nell organizzazione. Il concetto di obligatory passage point nasce negli studi organizzativi con la sociology of translation (Callon, 1991). Il punto saliente di questo approccio consiste nell evidenziare il contenuto politico degli artefatti tecnologici, attraverso il processo di inscrizione (inscription) di intenzioni di attori organizzativi in caratteristiche tecniche d uso degli artefatti (patterns of use), mediante la creazione di attributi, funzionalità, procedure. 7

8 4. Il caso Alpha 4.1 L azienda Alpha è un azienda multinazionale con dipendenti, presente in 70 paesi in tutto il mondo, che si colloca sul mercato della fornitura di servizi a valore aggiunto di information and communication technology. L azienda ha subito negli ultimi anni una serie di rilevanti cambiamenti strategici, passando da un orientamento al prodotto ad un orientamento ai servizi, mantenendo un forte nucleo di competenze in ambito tecnologico. L attuale mission consiste di fatto nel valorizzare le competenze legate alle tecnologie orientandole al mondo dei servizi, erogando servizi di consulenza hardware, software e di processi di business, tendendo a divenire in prospettiva technology and business service provider. Su iniziativa e forte commitment del vertice aziendale, l organizzazione di Alpha ha progressivamente centralizzato i propri processi e, per poter raggiungere tale obiettivo, ha dovuto inevitabilmente adoperare strumenti informatici di supporto, che fossero omogenei in tutto il mondo ma che al contempo consentissero alle realtà locali di gestire localmente problematiche specifiche. Alpha Italia ha 550 dipendenti, che fanno riferimento a due poli operativi cui le forze di vendita fanno riferimento, Milano e Roma, con una terza sede, Napoli, come sede periferica privilegiata, e sedi decentrate di rappresentanza a Padova, Bologna e Torino. Esiste poi una unità di Media Solution Development, un gruppo di ingegneria e di produzione del software; con addetti all analisi dei processi di business e programmatori. Al di fuori delle persone impiegate in quest ultima unità, gli altri dipendenti Alpha in Italia sono in prevalenza figure di natura commerciale (attività di marketing vendita e di delivery), o di servizi. I servizi sono tipicamente delle commesse relative ai progetti in corso, servizi di manutenzione, servizi post-vendita legati al prodotto, manutenzione e installazione. A livello country esiste una struttura divisionale con alcune funzioni (common services) che sono centralizzate per conseguire risparmi di costo. 8

9 L azienda è quindi organizzata in quattro unità operative, vere e proprie Business Units: 1. Systems and technologies: che si occupa di sviluppo di sistemi e monitoraggio delle nuove tecnologie; 2. GIS, Global Infrastructure Services: che offre praticamente tutto l insieme dei servizi abbinati alla gestione delle infrastrutture tecnologiche (servizi relativi alle infrastrutture, dalle manutenzioni ai servizi di assistenza tecnica tradizionali, sia su piattaforme Alpha che sulle piattaforme clienti, e poi tutte le infrastrutture di reti, progettazione di reti, helpdesk, progettazione di helpdesk, sistemi di sicurezza della rete); 3. Enterprise Transformation Services: che eroga servizi di utilizzo al meglio della tecnologia nei processi di business; 4. Outsourcing: in grado di offrire la gestione di sistemi informativi ad organizzazioni che desiderano esternalizzarla. Le divisioni hanno una loro linea gerarchica che riporta direttamente al vertice negli Stati Uniti, e sono tutte indipendenti. I common services sono invece strutture di supporto alle unità operative: Human resources, financial-administration, procurement, legale, qualità (business excellence), relazioni esterne. In questo schema il marketing diventa esclusivamente un aspetto operativo delegato alle singole unità operative. Esiste cioè il marketing strategico con delle figure localizzate a livello di coordinamento per macroaree geografiche (continenti), che gestiscono budget secondo le direttive impartite dalla sede centrale. All interno di queste unità operative, ad esempio in Systems and technologies, vi sono delle figure professionali di vendita che nel caso specifico sono denominate Portfolio sales executive, le quali si occupano di vendere il portafoglio prodotti della divisione, oppure delle figure di Tecnhical Consulting Services, in grado di erogare servizi (consulenti per le tecnologie, ingegneri, esperti di architetture hardware ecc). 4.2 La Intranet aziendale Tutti i dipendenti Alpha hanno la possibilità di accedere alla Intranet aziendale in remoto, sia pure con le limitazioni potenzialmente dovute alla differenza nelle prestazioni di velocità e sicurezza delle comunicazioni. Gli strumenti a disposizione dell utente sono di due tipi: 9

10 1. quelli legati alle potenzialità di Windows NT e software ad esso collegati (Outlook). Esiste un uso intensivo delle potenzialità di outlook che sono sfruttate intensivamente (calendario per la programmazione delle riunioni obbligatorio per tutti i dipendenti Alpha, su esplicita indicazione e commitment da parte del chairman di Alpha: campagna Employed for choice). 2. la Intranet aziendale vera e propria a cui si accede dal portale destinato ai dipendenti (la Intranet Alpha worldwide). Esiste dunque un sito Intranet a livello di Paese con applicazioni di utilità generale: note spese, annunci ai dipendenti, comunicazioni delle unità operative. In esso ciascuna unità operativa ha a livello country la personalizzazione dei contenuti internazionali, con informazioni sia di carattere comunicativo (struttura organizzativa, mansioni, ). Tuttavia la vera killer application di Intranet è quella a supporto dei processi di vendita, con un prodotto browser dedicato di sales force automation (SFA). Le sezioni di questa applicazione sono: il posizionamento attuale del segmento di mercato, il profilo del cliente, l analisi del business, le unità operative coinvolte, la penetrazione di Alpha presso il cliente. Tale applicazione si aggiorna con i contatti avuti con il cliente e le trattative in corso. Lo strumento gestisce: -le informazioni relative al cliente; -le opportunità presso il cliente e le previsioni; -i contatti in corso. I soggetti abilitati ad adoperare l applicazione sono: -le figure professionali di supporto, per poter comprendere la natura del supporto da fornire ai venditori durante la trattativa; -il manager responsabile; -i venditori, che in essa oltre a inserirne le informazioni relative alle varie fasi forniscono anche una quantificazione delle probabilità di chiudere favorevolmente la trattativa; -in ultima analisi, il responsabile della unità operativa, a cui affluiscono i report consolidati a livello paese per tipologie di clienti, ma che può anche visionare in drill down la singola trattativa. In questo caso tale analisi viene assistita da ulteriori informazioni di business intelligence provenienti da altri strumenti informatici, di 10

11 carattere più generale, che ovviamente tengono conto dell andamento di altre trattative simili con altri clienti. Le procedure esistevano prima dell introduzione di Intranet, solo però attraverso linee generali elencate nella metodologia da seguire. Ad esempio la procedura prevedeva, senza formalizzarlo, un momento di pianificazione del business con il cliente. Con Intranet è molto codificata soprattutto la parte delle evidenze (deliverables) delle attività. La tendenza è quella di automatizzare tutto l iter di approvazione di una trattativa: cattura, identificazione, punto di decisione. La modalità di lavoro su Intranet è vissuta, sia da rilevazioni interne sul clima aziendale e sia soggettivamente per gli esiti della prestazione lavorativa, come una forma di controllo e di condivisione esasperata dei dati. Una risposta al problema dell innalzamento del livello di controllo è stato il commitment del vertice aziendale e la condivisione dei successi commerciali che questa strategia ha consentito di realizzare. Importante a scopo motivazionale per i dipendenti è stato l incentivo sia economico e sia di immagine fornito dal vertice aziendale. La centralizzazione delle attività di lavoro su Intranet è stata così recepita come elemento aggregante e non come spinta centrifuga. E stata poi riconosciuta come fondamentale la circostanza per la quale ciascuno in azienda può lavorare su un sistema di informazioni omogenee che può trasferire o far visionare ad altri. Questo senso di appartenenza e di meritocrazia bilancia la percezione di controllo esasperato da parte del management. In definitiva, però, gli effetti relativi all introduzione di questa applicazione si concretizzano in un ampliamento della visibilità di ciascuna fase del processo di vendita, in un aumento delle informazioni disponibili, ma anche nella difficoltà dei venditori di adeguarsi ad una situazione di controllo non vissuta secondo momenti di verifica tradizionali. L applicazione appena descritta consente un interpretazione in chiave politica degli effetti organizzativi di Intranet alla luce del modello di Clegg descritto in precedenza. Il circuito episodico di potere è rappresentato dall interazione tra venditori e management intermedio di controllo: in un azienda quale Alpha il contatto con il mercato è il vero momento della verità (Normann, 1996), sempre più sotto attento esame da parte della direzione delle unità operative. Il circuito di integrazione sociale è 11

12 rappresentato dalla cultura aziendale di trasparenza e appartenenza all azienda, che ha rafforzato la legittimità di questa innovazione. Il circuito di integrazione di sistema è invece esemplificato dall innovazione procedurale che ha inscritta al suo interno una idea di controllo. L introduzione di Intranet in Alpha evidenzia come, nel caso analizzato, tale tipologia di sistema informativo possa rappresentare uno strumento per pervenire ad un assetto in cui la figura professionale del venditore cede potere a scapito del management intermedio che la controlla. 5. Conclusioni L applicazione Intranet in Alpha è il risultato di un percorso di introduzione graduale che ha via via arricchito le potenzialità a disposizione degli utenti fino ad inserirle in maniera organica e imprescindibile nel contesto lavorativo dell organizzazione. Da un lato l organizzazione indagata sembra aver ricomposto il dualismo tra centralità del controllo e iniziativa della base di utenti che ha contrassegnato molte delle implementazioni di questa tecnologia riportate in letteratura. Dall altro essa ha legittimato con l introduzione di Intranet un cambiamento nei meccanismi di potere interni a scapito dei venditori e a favore del management aziendale. L idea di fondo che emerge dall analisi del caso (cristallizzata nel payoff di comunicazione interna Employee for choice) è infatti che i venditori, figura centrale nell organizzazione poiché strutturalmente a contatto con il mercato e le esigenze formulate dai clienti, devono essere in grado di svolgere la propria attività con notevole iniziativa personale ma contemporaneamente con un livello di visibilità della propria azione (e quindi di controllo gerarchico) decisamente maggiore. 6. References Adinolfi, P. (2011). The Italian Electronic Public Administration Market Place: Small Firm Partecipation and Satisfaction, in A.A.V.V., Information Technology and Innovation Trends in Organizations, Berlin: Springer 12

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