IL RUOLO DEL DIRIGENTE SCOLASTICO CON IL TERRITORIO E LE ISTITUZIONI BIBLIOGRAFIA

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1 LEZIONE: IL RAPPORTO SCUOLA TERRITORIO PROF. DIAMANTE MAROTTA

2 Indice 1 INTRODUZIONE LE RETI IL RUOLO DEL DIRIGENTE SCOLASTICO CON IL TERRITORIO E LE ISTITUZIONI BIBLIOGRAFIA di 10

3 1 Introduzione La scuola oggi si pone come un sistema aperto e pertanto non può non tener conto della cultura espressa dal territorio; è la cultura che l ambiente sociale esprime e nella quale l alunno è immerso. In tal modo la scuola deve far tesoro delle informazioni che può trarre dal territorio per comprendere la società in cui agisce e liberare le energie positive dei ragazzi: la scuola diventa così un luogo amico che offre possibilità di incontro. La scuola dell autonomia, quindi, non può limitarsi a rispondere passivamente a domande e bisogni qualsiasi, perché deve promuovere lo sviluppo di una comunità, ma deve costruire innanzitutto un proprio piano dell offerta formativa per darsi una precisa identità progettuale e culturale, dotandosi di una capacità di pensiero di lungo respiro. Avere autonomia non significa andare incontro al territorio e al mercato ad armi nude, perché l autonomia si inserisce in un quadro culturale di carattere nazionale. Il piano dell offerta formativa consente alla scuola di costruire un proprio curricolo di scuola, che però trova i suoi fondamenti ed i suoi capisaldi negli indirizzi di carattere nazionale, cioè nei saperi e nelle discipline che si ritengono fondamentali per le nuove generazioni. Non siamo in presenza di un fai da te, con casualità di approcci e di proposte, ma ad un progetto culturale coerente e affidabile, di carattere pubblico e nazionale. L autonomia scolastica si qualifica per le forti garanzie pubbliche, per gli indirizzi culturali che garantiscono l unitarietà dell intero sistema formativo e che aumenta la discrezionalità dei docenti nella costruzione effettiva dell offerta formativa all interno della propria scuola. La maggiore responsabilità spetta agli insegnanti, al personale amministrativo e al dirigente scolastico, perché sono i soggetti che devono costruire, con professionalità e affidabilità, il progetto educativo. Questo non può essere affidato a momentanei colpi di mano di maggioranze o di minoranze, ma deve essere garantito, sotto il profilo tecnico e culturale, dagli operatori scolastici, con una responsabilità distribuita tra le diverse professionalità, i docenti in primo luogo, le figure intermedie (tra cui le funzioni strumentali ) ed il dirigente scolastico. In sintesi, si può affermare che il processo di autonomia implica il rafforzamento della struttura interna di ogni scuola, la capacità di dotarsi di un pensiero, di un progetto culturale e didattico, che si sostanzia nel Piano dell offerta formativa per adattarlo alle continue trasformazioni sociali, alle esigenze del territorio in cui opera l istituzione scolastica e all apertura interculturale. In questo senso l educazione, però, 3 di 10

4 non si può territorializzare, cioè diversificare sulla base della Regione o Provincia di appartenenza, perché è la cultura comune che fonda l identità nazionale, che consolida le radici e le proietta in contesti più ampi, quali l Europa e il mondo intero, verso cui la globalizzazione agevola gli accessi. Ciò non significa snaturare o distruggere le radici che affondano nelle tradizioni dei popoli, ma riconoscere la varietà e la fecondità di queste tradizioni, in una prospettiva di reciproco arricchimento. Ecco perché è di fondamentale importanza che le scuole lavorino insieme anche attraverso la costituzione di reti formate da istituti della medesima o diversa tipologia, da enti locali e associazioni del territorio. 4 di 10

5 2 Le reti Gli accordi di rete sono previsti sia dalla legge Bassanini (legge n.59 del 15 marzo 1997) sia dal regolamento attuativo dell autonomia organizzativa e didattica delle istituzioni scolastiche (D.P.R. 275/99). Gli accordi, a seconda delle finalità stabilite, richiedono la delibera preventiva del Collegio dei docenti e del Consiglio di Istituto. È facoltà delle scuole individuare l interesse comune a partire dal quale costruire la rete, specie laddove si ha a che fare con reti informali e spontanee. È opportuno che le reti siano flessibili e leggere evitando che si trasformino in strutture stabili di secondo livello; sarebbe inoltre controproducente limitare la capacità di azione delle reti obbligandole ad estenuanti incontri e interminabili mediazioni finalizzati alla condivisione di testi scritti o intese formali. Gli accordi di rete devono invece rispondere ad altre esigenze, in particolare a quelle di: trasparenza, chiarezza, condivisione di elementi essenziali, rispetto dell autonomia di ciascun soggetto. Per questo un buon dirigente scolastico dovrebbe favorire gli accordi di rete evitando la realizzazione di strutture intraistituzionali fisse ed ottimizzando i tempi e le risorse messe a disposizione. Uno dei rischi da evitare è di circoscrivere lo sviluppo delle reti alle Istituzioni scolastiche, creando in tal modo nuove forme di autoreferenzialità. Le reti di cui si ha oggi bisogno sono quelle che si dimostrano in grado di tenere insieme e di mettere in gioco più soggetti, con funzioni e finalità distinte, ma interessati a concorrere alla integrazione dell offerta formativa, migliorandone la qualità e ottimizzandone le risorse umane e materiali. Oltre ai tradizionali soggetti, Enti locali e Asl, occorre prestare attenzione anche al cosiddetto terzo settore : alle associazioni di volontariato senza scopo di lucro, a cui di recente anche il legislatore ha dedicato attenzione attribuendo loro la definizione di Onlus (organizzazioni non lucrative di utilità sociale). Tra le Onlus, laddove sono state costituite, assumono un ruolo decisivo le associazioni dei genitori e quelle degli ex alunni. Si tratta di nuovi soggetti a cui va riconosciuto un ruolo di rappresentanza e di azione collettiva che non necessariamente deve seguire le logiche, lente, estenuanti e discutibilmente democratiche che spesso orientano le azioni degli attuali organi collegiali e probabilmente anche di alcuni dei nuovi futuri organismi di gestione. In questo modo la scuola può porsi nell ottica non solo di ricevere aiuti e sovvenzioni, ma di proporre e produrre azioni che la colleghino più fortemente con la realtà locale. Tra le motivazioni che favoriscono la costruzione di reti ricordiamo l art. 4 dell Accordo stipulato il 19 Aprile 2001 tra il Ministero dell Istruzione e gli Enti locali (i piani dell offerta 5 di 10

6 formativa delle istituzioni scolastiche saranno elaborate in coerenza con le determinazioni assunte dagli Enti locali nelle materie di propria competenza, tenendo conto delle eventuali intese e/o accordi conclusi a livello locale. Le istituzioni scolastiche, per l attuazione del POF, ricorreranno alla metodologia delle intese e il Regolamento concernente le istruzioni generali sulla gestione amministrativo-contabile delle istituzioni scolastiche, approvato con decreto interministeriale n. 44 del 1 marzo In tale ottica è fondamentale il ruolo che l Ente locale deve avere nel collaborare con la scuola perché la stessa possa svolgere al meglio il suo ruolo di agenzia educante e concorrere alla formazione iniziale e permanente del cittadino, che assume nuova valenza nell ottica dell ormai consolidata autonomia. In tale contesto al dirigente si richiedono grandi capacità di sintesi. 6 di 10

7 3 Il ruolo del dirigente scolastico con il territorio e le istituzioni Spesso il dirigente assume anche una visibilità e una posizione preminente all interno della comunità locale, in una città come in un insieme di piccoli comuni che costituiscono una realtà territoriale determinata. Questa espansione di ruolo richiede sensibilità, preparazione, disponibilità perché si traduca in una ripresa, o consolidamento, della credibilità della scuola stessa. Quanto più il dirigente cura i rapporti con le altre istituzioni, in particolare i responsabili degli enti locali, tanto più si evidenziano i punti di contatto e le aree di condivisa responsabilità. La capacità di cooperazione interistituzionale non è più come ieri un tratto opzionale dipendente dalla personalità, è un requisito che il ruolo impone, ben sapendo che le tensioni possono non mancare e che i conflitti, quando sorgono, richiedono l immediata ricerca di soluzioni. Una visione ampia delle abilità per la vita richiede da parte del dirigente scolastico una visione ampia e prospettica dei processi di formazione della persona; una convinzione profonda che tutti gli studenti possono riuscire se accompagnati da adeguate soluzioni didattiche e metodologiche. Quando il lavoro in classe è di alto profilo, ogni lezione è veramente una sfida per gli studenti: il tempo scolastico viene gestito come tempo per l apprendimento e gli studenti vengono continuamente assistiti perché i livelli di apprendimento siano crescenti. Una sfida per il dirigente da questo punto di vista è la garanzia dell equità; ogni scuola deve offrire pari opportunità, soprattutto deve continuare a lavorare per limitare l impatto dei fattori che condizionano la riuscita scolastica. Le disomogeneità interne alle singole scuole possono tradire l obiettivo di dare ad ogni studente la reale opportunità di un percorso personalizzato, costruito su misura e realizzato con una costante verifica. In questo caso la funzione del dirigente è insostituibile. La collaborazione tra i docenti, i genitori, lo staff del dirigente, l ente locale, le associazioni territoriali possono creare un atmosfera di impegno, di laboriosità, di serietà che costituisce il miglior ambiente per l apprendimento e per migliorare l offerta formativa. In questo clima si sviluppa il senso di appartenenza, di condivisione, di gruppo: l identità di una scuola è costruita nel tempo dal sistema di interazione collaborativa tra i diversi tipi di attori. La funzionalità degli edifici, l ordine e la pulizia degli ambienti, per esempio, aiutano gli studenti a considerare la scuola come la propria; così come la tecnologia, anche l adeguamento periodico, può sostenere l aspettativa degli studenti di operare in un contesto di attenzione e di professionalità. 7 di 10

8 Il ruolo del dirigente scolastico oggi risulta, quindi, profondamente cambiato; le tradizionali immagini del gestore amministrativo o del leader professionale devono necessariamente essere arricchite dei nuovi contenuti che il governo delle scuole oggi richiede. A questo si aggiunge che un buon dirigente deve conoscere la normativa relativa all autonomia della scuola e degli enti locali; sapere quale sono i compiti e le competenze di entrambi. Solo così potrà avere capacità di individuare, reperire e selezionare la documentazione utile alla soluzione di qualsiasi problema e utilizzare gli errori come strumento di miglioramento. È chiaro che bisogna saper lavorare in equipe, saper comunicare, saper proporre, saper convincere, saper negoziare, individuare l obiettivo; saper analizzare e selezionare dati e informazioni per il loro utilizzo, saper attivare e realizzare un processo di autovalutazione tenendo conto che le istituzioni scolastiche sono diventate soggetti autonomi di rapporti giuridici, soprattutto in ordine ai percorsi formativi e gli Enti locali hanno assunto compiti e funzioni per consentire la concreta e continua erogazione del servizio di istruzione. Il ruolo dell ente locale passa, quindi, da garante ed erogatore dei servizi, peraltro in modo meccanico ed acritico, a quello di interfaccia del sistema scolastico a livello territoriale. Bisogna quindi tener conto del fatto che le scuole oggi funzionano bene quando il rapporto tra il dirigente scolastico e le autonomie locali diventa solido e stabile. Occorre ripensare a come organizzare le forme di partecipazione e di esercizio democratico delle nuove competenze. Alla luce delle esperienze del vecchio modello centralistico, sulla base di un attenta analisi dei motivi per cui il coinvolgimento della pluralità di soggetti interessati al processo di istruzione e formazione non è riuscito a scrollarsi di dosso la pregiudiziale di un atteggiamento formale e burocratico, è necessario individuare forme di partecipazione più agili e meno strutturate, come, ad esempio, conferenze territoriali, tavoli decentrati di concertazione tra Enti locali e scuole autonome. Da tali confronti, scaturiranno, poi, i documenti programmatici che vanno a regolamentare i rapporti tra l Ente locale e la scuola per un articolazione del Piano dell offerta formativa che costituisca una risposta effettivamente integrata alle esigenze di istruzione, formazione e crescita culturale del territorio. Tali documenti potranno essere atti di indirizzo, accordi di programma, protocolli di intesa. Il ruolo del dirigente scolastico nella costruzione di questo quadro di relazioni e rapporti è fondamentale: il D.P.R. 275/99 affida al Dirigente scolastico il compito di rappresentare le esigenze degli Enti locali e delle diverse realtà istituzionali, culturali, sociali ed economiche operanti sul territorio e di attivare, di conseguenza, i rapporti con i soggetti interessati. 8 di 10

9 I tavoli di concertazione proposti dovrebbero prendere in esame, congiuntamente o separatamente, i seguenti ambiti di intervento: strutturali e strumentali delle scuole (edilizia, sicurezza, oneri conseguenti) nel rispetto dei compiti e funzioni di cui all art. 136 del D. lgs. n. 112/98; programmazione territoriale dell offerta formativa in collaborazione con gli Enti locali per gli aspetti culturali, sociali, assistenziali, sanitari, economici, produttivi, sportivi, del tempo libero e dell orientamento al lavoro, funzionali al miglioramento del servizio scolastico. Per questa ragione la gestione della scuola oggi, più di ieri, viene messa in relazione al fatto che la scuola è anzitutto una cittadella del sapere, un istituzione il cui compito è l apprendimento. Collegata a questa esigenza c è la necessità che il dirigente raggiunga un elevato livello di padronanza delle questioni relative ai Piani di studio, all interazione tra Indicazioni nazionali e percorsi individuali, alla funzione del tutore, alla continuità degli itinerari di formazione. Servono nuove competenze di organizzazione e di gestione di sistemi integrati di apprendimento; occorre costruire percorsi che includano tradizionali forme di aula, momenti di alternanza scuola-lavoro, percorsi individuali. Cambia la cultura dell apprendimento e cambiano le competenze di chi è responsabile dei sistemi di apprendimento. Serve quindi una nuova cultura per la dirigenza scolastica; le radici di essa sono diverse (una scuola centrata sullo studente, sui modelli di apprendimento, di servizio alla società) ma devono tendere a quella rivisitazione del management scolastico che oggi si impone. L ingresso nella professione del dirigente non è un traguardo di arrivo della professione insegnante, bensì uno stimolante e promettente punto di partenza. Qui è la possibile chiave di successo. 9 di 10

10 Bibliografia Alessandrini G., Formazione e organizzazione nella scuola dell autonomia, Guerini, Milano, Auriemma S. (a cura di), Repertorio 2003 Tecnodid, Napoli, 2003 (voce Regioni). Barman Z., Voglia di comunità Editori Laterza, Bari, Beck U., Che cos è la globalizzazione, Carrocci, Roma, Beck U., Libertà o capitalismo? Varcare la soglia della modernità, Carrocci, Roma, Bocca G. (a cura di), Cultura e lavoro. Linee teoriche ed evidenze empiriche, Vita e Pensiero, Milano, Bocca G., Pedagogia della formazione, Guerini studio, Milano, Cerini G., Silla M. P., Spinosi M., Enti locali e scuola, Tecnodid, Napoli, Gentili G., Scuola ed extrascuola, La Scuola, Brescia, Cerini G. Spinosi M, Voci della scuola,tecnodid, Napoli, di 10

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