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1 Rapporto di Sostenibilità 2008 Stakeholder

2 Stakeholder Per troppi anni si è pensato che la responsabilità sociale delle aziende andasse dimostrata mettendo in atto attività utili per la collettività, scelte in modo del tutto autonomo (spesso autoreferenziale), grazie alle quali controbilanciare gli eventuali effetti dannosi del proprio agire irresponsabile. La crisi economica scoppiata nel 2008, e ancora prima gli scandali finanziari e le emergenze ambientali, hanno dimostrato invece quanto sia superficiale parlare di responsabilità senza prima valutare se, da parte dell impresa, vi sia reale consapevolezza di essere parte di un sistema più ampio, con il quale si è disposti a interagire su un piano effettivamente paritario. Senza questa consapevolezza è difficile che le scelte aziendali, e quindi le azioni, possano avere impatto sociale ed essere testimonianza di un impegno. Questo cambio copernicano di prospettiva, che inevitabilmente toglie centralità all azienda e la riconduce all interno di un sistema più complesso, non solo comporta una rivisitazione radicale di molti processi e strutture dell organizzazione, ma determina anche una radicale evoluzione culturale del management. Uno sforzo di tale importanza deve necessariamente basarsi su uno scambio e un aiuto reciproco tra l azienda e tutte le altri parti che con essa interagiscono (stakeholder), perché senza un processo dialogico fondato sull ascolto è impossibile individuare le soluzioni migliori e trovare le motivazioni sufficienti a porle in essere. L impegno è rilevante e richiede forti investimenti organizzativi, ma non c è altra strada per travalicare i confini angusti delle tradizionali funzioni aziendali e traguardare obiettivi di lungo periodo, che concilino gli obiettivi aziendali con uno sviluppo sostenibile. In questa prospettiva, definire in modo puntale i propri stakeholder e organizzare i canali più efficaci a favorire lo scambio di informazioni, finiscono per essere i prerequisiti della responsabilità sociale. Il documento dovrebbe contenere al suo interno l indicazione di obiettivi di ampio respiro, non solo relativi all ambiente, ma anche a nutrizione, innovazione e filiera e, nel futuro, anche dei corrispondenti risultati. Andrea Poggio Vicedirettore Generale di Legambiente Primo forum degli stakeholder

3 Mappa degli stakeholder Barilla La mappa che viene presentata di seguito è il frutto del lavoro di tutte le aree dell azienda. Sono stati individuati gruppi specifici di stakeholder al fine di permettere un approccio strategico, sistemico e consapevole nella gestione dei rapporti nei loro confronti tramite il coinvolgimento, il dialogo e l informazione. Inoltre, per permettere di implementare adeguate attività e iniziati- SISTEMA DI GOVERNANCE DIPENDENTI FORNITORI ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA COMUNITÀ SCIENTIFICA CLIENTI MOVIMENTI D OPINIONE, ONG, REALTÀ ASSOCIATIVE RAPPORTI molto significativi e continui Presidenza Consiglio di Amministrazione Organismo di Vigilanza Azionisti di maggioranza Executive (dipendenti italiani e stranieri) Middle manager (dipendenti italiani e stranieri) Worker (dipendenti italiani e stranieri) Nuovi dipendenti (in azienda da 3 anni) Diversamente abili Fornitori delle materie prime Imprenditori agricoli Fornitori di imballaggi Fornitori di impianti Fornitori di energie Fornitori di prodotti finiti Copacker Agenti di vendita Consulenti legali Fornitori di servizi Agenzie di advertising, packaging e comunicazione Confindustria Ass. della distribuzione tradizionale Conferenza dei Rettori (CRUI) Società scientifiche di nutrizione e alimentazione Ass. mediche Distribuzione moderna Distribuzione tradizionale Nuovi canali di distribuzione Ristorazione commerciale e collettiva Ass. di consumatori RAPPORTI significativi e FREQUENTI Azionisti di minoranza Dipendenti a fine carriera (5 anni prima della pensione) Rappresentanti sindacali Realtà associative interne all azienda Consulenti Broker assicurativi Media buying stampa, TV, Internet AIDI (industria dolciaria-it) CAOBISCO (industria dolciaria-eu) UNIPI (pastai-it) UNAFPA (pastai-eu) Trasversali (europei e nazionali) ITALMOPA (industria molitoria-it) Semouliers (industria molitoria-eu) Ass. produttori agricoli Ass. interprofessionali Ass. datoriali Ass. che promuovono il Prodotto dell Anno Ass. di categoria, comitati professionali Ass. nazionali di rappresentanza delle imprese di autotrasporto Sindacati Università le cui facoltà sono attinenti alle attività di Barilla (nazionali e internazionali) Fondazioni scientifiche Centri di ricerca pubblici Centri di ricerca privati Ass. per i diritti dei minori Ass. educative e sportive Siti Internet dedicati ai consumatori e all ambiente/blog Consumo critico (Consumo responsabile, equosolidale) RAPPORTI significativi MA SPORADICI Collegio sindacale Fornitori di materiali e attrezzature Proprietari di immobili Altre università (nazionali e internazionali)

4 ve di relazione, sono stati analizzati i tipi di rapporti intrattenuti con i singoli gruppi di stakeholder, e classificati in tre tipologie. Nella tabella sottostante vengono disposti, a partire dall alto, in corrispondenza di ogni categoria, i gruppi di stakeholder che con l azienda intrattengono rapporti: molto significativi e continui, significativi e frequenti, significativi ma sporadici. CONSUMATORI enti FINANZIARI E DI CONTROLLO FISCALE/ CONTABILE COMUNITà LOCALI media ISTITUZIONI NAZIONALI, EUROPEE E InteRNAZIONALI AMBIente E GeneRAZIONI FUTURE ConCORRenti Bambini Adulti Senior Persone attente alla salute e al benessere Persone con problemi di salute specifici Investor (US PP noteholders) Banche (partecipanti al sindacato) Agenzia delle Entrate Personale (enti previdenziali e assicurativi) Rappresentanze di categoria (Confindustria, Confcommercio, Unioncamere) ASL NAS Stampa - Quotidiani nazionali Televisione Internet Relazioni Media (stampa, quotidiani nazionali, TV, Internet) Stampa specializzata trade Ministero delle Politiche Agricole Alimentari e Forestali Ministero del Lavoro e delle Politiche sociali Ministero della Salute Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato EFSA Concorrenti diretti di categoria (pasta, bakery, sughi) Concorrenti diretti industria alimentare RAPPORTI molto significativi e continui Revisori contabili esterni Comuni Province Vigili del Fuoco Uffici del Lavoro Regioni Stampa - Quotidiani locali Stampa - Periodici economici Stampa internazionale Stampa specializzata Ministero dell Istruzione, dell Università e della Ricerca e istituzioni scolastiche Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti Ministero dell Ambiente Garante per la Protezione dei dati personali Commissione Europea FAO, ONU, UNICEF EFFAT Ambientalisti RAPPORTI significativi e FREQUENTI Persone con allergie Persone che scelgono, per motivi religiosi o altri, un certo tipo di alimentazione Scuole Altri enti locali Enti destinatari della beneficenza Stampa - altro Presidenza del Consiglio dei Ministri Ministero dello Sviluppo Economico (area commercio estero) /ICE Agenzia europea per l ambiente Agenzia europea per la salute e sicurezza nei luoghi di lavoro Concorrenti indiretti (food ma non della grande distribuzione) RAPPORTI significativi MA SPORADICI

5 Rapporto con gli stakeholder Coinvolgere il più possibile gli stakeholder nelle pratiche aziendali e creare con essi un rapporto dialettico che produca il massimo valore per loro e per l azienda stessa. Siamo consapevoli che la crescita durevole ed economicamente sostenibile di Barilla non può prescindere dall esistenza di uno stretto legame tra gli obiettivi dell azienda e le esigenze della società. A questa consapevolezza corrispondono l attenzione e la collaborazione che l azienda ha avuto nel corso della sua storia con comunità locali, mondo accademico, organizzazioni di cittadini, sindacati, realtà della società civile, etc. Questo orientamento ha spinto ora Barilla verso un impegno ulteriore: consolidare una pratica di relazioni con gli stakeholder che prevede il loro coinvolgimento nella definizione di linee di azione dell azienda, il dialogo e un informazione trasparente. Questo nuovo approccio, tuttavia, non era praticabile in assenza di una chiara identificazione dei soggetti che sono in un rapporto di influenza reciproca con l azienda stessa. è per questa ragione che è stato di recente avviato un processo di mappatura dei nostri stakeholder. La mappa Per costruire una mappa che non fosse la usuale lista di 7-8 categorie generali, ma uno strumento da utilizzare per l impostazione, la valutazione e il miglioramento continuo dei rapporti con gli stakeholder, sono state coinvolte tutte le direzioni e le unità dell azienda, chiedendo loro di fornire il proprio contributo. Per evitare di individuare categorie così generali da risultare in pratica inutili, è stato chiesto di identificare gruppi ristretti e omogenei di stakeholder che avessero un rapporto di relazione diretta con l azienda. Per rendere la mappa utile a costruire una strategia articolata di rapporto con tali gruppi, è stato inoltre chiesto ai responsabili delle unità dell azienda di effettuare una classificazione in base al tipo di rapporti intrattenuti con i diversi stakeholder: molto significativi e continui, significativi e frequenti, significativi ma sporadici. Il risultato di questo processo è stato la produzione di una mappa che individua 116 categorie specifiche di stakeholder classificate per tipo di rapporto intrattenuto con l azienda. La mappa degli stakeholder così costruita viene presentata nelle due pagine precedenti. Coinvolgimento Come è già stato detto, il processo di mappatura ha coinvolto l intera azienda, area per area. Questo ha comportato tempi lunghi e l impossibilità di giungere alla produzione della mappa prima dell inizio del processo di rendicontazione. Per non far mancare il coinvolgimento degli stakeholder fin dalle prime fasi del processo di rendicontazione si è pertanto stabilito di convocare due forum con rappresentanti delle principali categorie di stakeholder, in attesa di poter costituire un panel pienamente rappresentativo sulla base dell operazione di mappatura che era in corso. Il primo forum è stato convocato a luglio 2008, presso lo stabilimento di Pedrignano (Parma). Agli intervenuti (rappresentanti delle categorie di consumatori, comunità scientifica, realtà as- 116 CATEGORIE SPECIFICHE DI stakeholder classificate Livello di applicazione delle linee guida GRI Lo standard internazionale GRI, oltre a definire una serie di indicatori e parametri a cui si deve attenere la rendicontazione, richiede di dichiarare il grado di applicazione delle linee guida. L autovalutazione prevede tre livelli (partendo dal più elevato: A, B e C). Per questo primo nostro rapporto il livello di applicazione è stato C. Ci impegniamo, nella redazione dei prossimi rapporti, a raggiungere un grado più elevato di conformità.

6 sociative, fornitori, dipendenti) è stato chiesto di valutare le aree che definiscono il perimetro di responsabilità di Barilla e di esprimere un giudizio su come il modello risultante corrispondesse alle loro priorità. Il secondo forum si è tenuto nel novembre 2008 presso lo stabilimento di Castiglione delle Stiviere (Mantova). In questa occasione sono stati inclusi tra i partecipanti anche i sindacati, la distribuzione, i media, le associazioni di categoria e la comunità locale. In questo caso l obiettivo era quello di validare le sfide individuate per ogni area di responsabilità e contribuire alla definizione dei conseguenti impegni. > Il nostro impegno nel coinvolgere gli stakeholder RIguarderà non solo il processo di rendicontazione, ma anche le altre attività dell azienda Caso: Accusa di cartello Il 25 febbraio 2009 l Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato ha sanzionato l Unione Industriali Pastai Italiani e 26 delle maggiori industrie produttrici di pasta, tra cui Barilla, con l accusa di aver posto in essere un cartello sui prezzi della pasta. La multa prevista nel suo insieme è di euro distribuita secondo le responsabilità attribuite dall Antitrust ai diversi soggetti. La nostra risposta all accusa dell AGCM è di assoluta estraneità a qualsiasi azione di cartello ai fini della determinazione di un aumento dei prezzi della pasta. Sosteniamo di aver agito, come sempre, con la massima libertà nel determinare la nostra politica commerciale. Il mercato della pasta è sempre stato caratterizzato da piena concorrenzialità come lo è stato nel periodo oggetto d indagine. Gli aumenti di prezzo effettivamente praticati dai pastai sono stati assolutamente necessitati, e per di più hanno consentito agli industriali pastai di recuperare solo una parte degli aumenti di costo dei principali fattori produttivi, a partire dalla materia prima. Al fine di informare gli stakeholder sulla nostra posizione riguardo alla decisione dell Authority sono stati inviati comunicati ai nostri fornitori, alla stampa, alla distribuzione e a tutti i dipendenti tramite comunicazioni interne. Attualmente Barilla ha contestato la sanzione dell Autorità e al momento il procedimento è giunto al secondo grado di appello. Nei confronti degli interlocutori ci impegniamo a un approccio strategico ma anche nell attivazione di prassi che ci consentono di rispondere a esigenze e aspettative che hanno impatto sul business. La collaborazione col Cliente (Distribuzione) tende ad aumentare l efficienza della filiera e il servizio alle persone e alle famiglie. Desideriamo rafforzare il loro coinvolgimento in tutte le iniziative in cui siano attori fondamentali della filiera, per perseguire insieme un sempre più elevato livello di sostenibilità; a tal fine riteniamo importante attivare un canale d ascolto costante e strutturato (Forum degli Stakeholder) al quale saranno sempre invitati a partecipare. Il confronto avverrà anche attraverso i canali consueti. I nostri collaboratori responsabili del rapporto col Cliente promuoveranno la valutazione e lo sviluppo di aree di collaborazione sui temi della sostenibilità. Per quanto riguarda la Comunità Scientifica riteniamo che sia un riferimento per la progettazione, la realizzazione e il controllo di tutti i nostri prodotti e processi. Per questo nel corso degli anni abbiamo sviluppato rapporti stabili con diversi centri di ricerca incentrati su progetti che spaziano in diversi campi del sapere. Riteniamo che il sapere scientifico sia un reale motore per il cambiamento e lo sviluppo sostenibile del settore agro-alimentare ed è questo uno dei motivi che ha portato alla creazione del Barilla Center for Food & Nutrition. Nei confronti dei Fornitori Barilla persegue una politica di creazione di un sistema integrato che lega a sé tutti i partner della filiera di fornitura. Per il futuro, intendiamo consolidare il presidio delle filiere delle materie prime agricole su rilevanti fattori critici: terreni coltivabili, fabbisogni idrici, Carbon Footprint. Questo anche grazie all indirizzo dei programmi di miglioramento genetico e pratiche colturali su specifici obiettivi di miglioramento dell impatto ambientale che verrà misurato come Ecological Footprint. Il presidio del territorio implica, tuttavia, non solo la progettazione e il reperimento delle materie prime o la gestione dei cicli produttivi. Grazie alla conoscenza capillare dei territori in cui operiamo, intensificheremo i rapporti con le Comunità, promuovendo un dialogo continuo che porti a unire in modo sinergico risorse e intelligenze, entro una logica di valorizzazione dei differenti interlocutori e con la prospettiva di fornire risposte integrate a bisogni presenti, anticipando quelli futuri e potenziali. In relazione alla partecipazione ai processi di sviluppo delle comunità e al perseguimento della propria sostenibilità Barilla riconosce l importanza della collaborazione con organizzazioni che operano per lo sviluppo della società civile. Barilla continuerà a svolgere progetti che mirano a contribuire al benessere della società attivando partnership con ONG e Associazioni che possano affiancarci nel perseguimento di queste finalità.

7 Dialogo e informazione Nel 2008, anche se al di fuori di un approccio organico, abbiamo realizzato alcuni eventi che ci hanno permesso di dialogare con gli stakeholder. Tra il 6 e il 20 giugno, in occasione dell entrata in vigore del nuovo regolamento europeo sulle buone pratiche di fabbricazione, abbiamo organizzato nella sede di Pedrignano (Parma) gli incontri di formazione e dialogo con i fornitori di packaging; il 10 ottobre, sempre a Pedrignano, per l evento annuale in conclusione della campagna agricola in Emilia Romagna, abbiamo riunito i nostri partner (fornitori di grano, fornitori di sementi e Regione Emilia Romagna) per commentare i dati agronomici e commerciali della campagna conclusa e anticipare quelli della campagna successiva; a dicembre, abbiamo promosso il meeting annuale con i fornitori di prodotti finiti; il 20 e 21 maggio abbiamo ospitato a Pedrignano un gruppo di consumatori vincitori di un concorso organizzato dal settimanale Oggi. In questa occasione i partecipanti hanno avuto la possibilità di visitare lo stabilimento e rivolgere domande al Vicepresidente Paolo Barilla. Inoltre, abbiamo collaborato all organizzazione e partecipato a momenti di dialogo come il Simposio internazionale del grano duro, svolto dal 30 giugno al 3 luglio a Bologna; l Expo Senior (6 e 7 novembre 2008), forum dedicato alla salute delle persone che hanno superato i 50 anni, in cui i nostri esperti sono intervenuti su temi legati alla nutrizione; la conferenza internazionale sulle produzioni mediterranee che si è tenuta a Parma il 14 e il 15 novembre. Infine, con l obiettivo di confrontarci con la comunità scientifica internazionale, abbiamo partecipato a due eventi negli Stati Uniti: la conferenza internazionale sulla nutrizione American Dietetic Association Food & Nutrition Conference Expo, che si è tenuta a Chicago dal 26 al 28 ottobre, e la conferenza internazionale sulla dieta mediterranea, che si è tenuta a Boston dal 16 al 18 novembre. Inoltre, è ormai nostra consuetudine dare la possibilità a gruppi di persone di visitare gli stabilimenti, in modo da offrire loro un informazione completa riguardo alla qualità e alla sicurezza dei processi produttivi che adottiamo. Nella seguente tabella vengono riportati alcuni dati sul numero di visite agli stabilimenti avvenute nel Numero di visite agli stabilimenti nel Novara Rubbiano (Parma) Foggia Pedrignano (Parma) Melfi Cremona Castiglione Bolu (Turchia) Tebe (Grecia) Ames (USA) Avon (USA) Harry s France Harry s Russia In totale le attività orientate alla gestione dei rapporti con gli stakeholder nel 2008 hanno visto partecipe il 66% di tutti i gruppi individuati dalla mappa. In particolare il 25% è stato coinvolto nella definizione di programmi e attività dell azienda, il 32% ha partecipato a momenti di dialogo e il 65% è stato destinatario di informazione diretta sulle nostre attività.

8 Approccio innovativo alla rendicontazione Implementare un modello permanente e innovativo di rendicontazione che favorisca una comunicazione trasparente e completa delle informazioni ai nostri stakeholder. Consideriamo il Rapporto di Sostenibilità come uno strumento strategico indispensabile per il cambiamento del nostro approccio al business. Da qui la decisione di elaborare un modello innovativo e di individuare sfide, impegni e obiettivi anche nei confronti della modalità di rendicontazione. 2 forum DEGLI STAKEHOLDER CONVocati La PARteCIPAzione dell intera azienda Uno dei più importanti elementi di innovazione introdotti è l utilizzo della rendicontazione come mezzo di cambiamento dell azienda: per questo è stato deciso che l intera azienda dovesse essere coinvolta in tutto il processo. Lavorando direttamente al progetto ogni area si è confrontata con i temi della cittadinanza d impresa integrandoli alle attività svolte quotidianamente. A questo scopo sono stati creati tre team: il primo formato dall Amministratore Delegato e dai Direttori delle aree aziendali, con il ruolo di fornire l indirizzo strategico, il secondo composto dal Direttore Comunicazione, dal coordinatore del progetto e dal team di FONDACA, che ha fornito il proprio supporto scientifico e metodologico a tutto il processo, il terzo formato dai responsabili diretti delle aree aziendali che hanno offerto il proprio contributo operativo. Il coinvolgimento degli stakeholder Altro fondamentale elemento innovativo è il coinvolgimento degli stakeholder fino dalle prime fasi del processo. L obiettivo perseguito è stato fare in modo che gli stakeholder potessero effettivamente fornire il proprio contributo nelle fasi decisionali del processo. Al fine di evitare circolarità e deduttività, e ottenere risultati il più possibile confrontabili con quelli di altre aziende, abbiamo deciso di far riferimento a standard internazionali e ai principi alla base delle linee guida proposte dal GRI (Global Reporting Initiative). Inoltre abbiamo analizzato gli indicatori utilizzati dai nostri competitor, selezionando quelli che ci sembravano buoni esempi. Il nostro impegno proseguirà con la rendicontazione dell intera supply chain dell azienda e con l integrazione del conto economico con gli impatti sociali e ambientali. Partecipazione di tutte le aree dell azienda Modello di responsabilità Matrice sfide-impegni Documento Il percorso verso la sostenibilità Selezione dei KPI rilevanti Raccolta dati e informazioni per KPI Individuazione degli obiettivi Rapporto di responsabilità, numero zero Coinvolgimento degli stakeholder: primo forum Coinvolgimento degli stakeholder: secondo forum

9 Il processo attuato Il primo passo è stato elaborare il modello di responsabilità: un documento in cui sono stati elencati gli ambiti di responsabilità di Barilla e tutti gli indicatori che, in maniera più analitica possibile, descrivessero le relative attività. Ogni unità operativa ha fornito il proprio contributo elaborando gli indicatori più adeguati alla misurazione delle attività che svolge. Raggiunta una lista di 450 KPI (Key Performance Indicator), il passo successivo è stato coinvolgere gli stakeholder. Al primo forum hanno partecipato 27 stakeholder di 5 categorie (dipendenti, fornitori, consumatori, comunità scientifica, realtà associative); dall incontro sono emersi 35 suggerimenti. Questi sono stati tenuti in conto ed è stato possibile accoglierne 25 (in appendice viene riportata la tabella Tavola degli input forniti dagli stakeholder primo forum ). Il nostro fine era far sì che la rendicontazione non fosse solo una descrizione delle attività legate alla sostenibilità dell azienda, ma che potesse permettere di individuare e perseguire obiettivi di miglioramento. Per questo abbiamo scelto di ridurre il numero di indicatori mantenendo quelli che giudicavamo più rilevanti. Per effettuare questa selezione abbiamo individuato le sfide globali della sostenibilità e gli impegni che è necessario perseguire per fronteggiare queste sfide. Ancora una volta sono state coinvolte tutte le aree dell azienda e un panel di stakeholder. Al secondo forum hanno partecipato 35 stakeholder appartenenti a 9 categorie (realtà associative, sindacati, associazioni di categoria, media, comunità scientifica, comunità locale, clienti, fornitori, dipendenti). I contributi raccolti durante il forum sono stati 29 ed è stato possibile accogliere 21 di questi (in appendice viene riportata la tabella Tavola degli input forniti dagli stakeholder secondo forum ). Le sfide e gli impegni individuati sono stati inseriti in una matrice e resi pubblici all interno del documento intitolato Sfide, impegni e azioni per una crescita sostenibile. Considerando che alcuni stakeholder hanno partecipato a entrambi i forum, nell intero processo sono stati coinvolti 55 stakeholder. Un altro importante elemento, che ha orientato la selezione degli indicatori, è la volontà di tendere a rendere conto dei risultati e degli effetti, più che delle attività svolte o delle risorse impiegate. In seguito è cominciata la raccolta dei dati per il calcolo degli indicatori selezionati. Presentando i dati in questo Rapporto ci prendiamo conseguentemente l impegno di migliorarli nel futuro, focalizzandoci non sul mero rispetto di requisiti elementari, ma piuttosto sulle soluzioni di eccellenza date ai problemi individuati. In particolare, per ribadire in maniera più categorica la nostra volontà abbiamo individuato un obiettivo relativo a ogni impegno preso. L arco temporale degli obiettivi è stato scelto a 5 anni, per avere a disposizione il tempo necessario al perseguimento di obiettivi sfidanti ma concretamente raggiungibili, e per integrarli con il piano strategico aziendale. Infine ci impegniamo a rendere noti i feedback relativi al giudizio degli stakeholder coinvolti durante il processo, riguardo alla qualità del percorso di rendicontazione seguito e sul documento prodotto. CritICItà Nell individuazione del perimetro di rendicontazione la nostra volontà ci spingeva a considerare tutte le filiali di Barilla nel mondo. Purtroppo, nell ambito di questo primo Rapporto di Sostenibilità, che ha per noi una valenza sperimentale, non è stato possibile recepire talune specificità relative a tutti i mercati e i marchi del Gruppo, e di conseguenza non in tutte le filiali è stato possibile utilizzare l intera lista degli indicatori scelti. In particolare, a fianco viene presentata una tabella in cui vengono riportate le percentuali di indicatori utilizzati per ogni filiale rispetto all intera lista. In appendice, nella tavola degli indicatori, è possibile verificare il perimetro di rendicontazione di ogni singolo indicatore. Non è stato possibile far rientrare nel perimetro di rendicontazione l azienda controllata Lieken, in quanto l impresa è attualmente soggetta a processi di cambiamento e riorganizzazione. Inoltre le sue attività si differenziano fortemente dal business caratteristico di Barilla. Nonostante ciò l obiettivo che ci poniamo è di giungere in breve tempo all inclusione di tutte le filiali Barilla utilizzando un modello unico di rendicontazione. Per fornire al lettore informazioni il più possibile trasparenti, è stato riportato per ogni dato che non riguarda tutte le filiali, il perimetro a cui si riferisce. 64 input raccolti durante i forum Società del gruppo e percentuali di indicatori utilizzati Harry s (Francia) 52% Harry s (Russia) 29% Barilla (USA) 56% Yemina e Vesta (Messico) Wasa (Germania e paesi scandinavi) 38% 56% Wasa (Norvegia) 40% Filiz (Turchia) 56% Misko (Grecia) 56% Number 1 (Italia) 60%

10 Timeline degli eventi rilevanti 2008 Secondo forum per il coinvolgimento degli stakeholder nel processo di rendicontazione 2008 Primo forum per il coinvolgimento degli stakeholder nel processo di rendicontazione 2007 Assessment delle attività legate alla sostenibilità dell azienda condotto da FONDACA 2004 Progetto AFIS (Agri-Food Industry Sustainability), primo approccio alla rendicontazione in cui viene analizzato il quadro della sostenibilità dei business della pasta e dei sughi pronti 2003 Libro verde, documento che pone le basi dell approccio alla sostenibilità in Barilla Obiettivi da raggiungere entro il 2014 RAPPORTO CON GLI STAKEHOLDER 1 2 Consolidare una prassi che consenta l effettivo coinvolgimento di tutti gli STAkeholder nei processi che li RIGUARDANO. In questa OTTIca organizzare ALMENO due PANEL annuali connessi al processo di rendicontazione, e altri INcontri RELATIVI a fatti, progetti, attività che, implicando ricadute dirette O indirette su una o più categorie di STAkeholder, ne suggeriscano il coinvolgimento PREVENTIVO al fine di OTTENERE la loro effettiva partecipazione al processo. Rendere NOTO, a SEGUITO di ogni incontro, il modo in cui si è tenuto conto dei diversi contributi, nonché le EVENTUALI azioni che ne saranno conseguite. Approccio INNOVATIVO ALLA RENDIcONTAzIONE 3 Giungere all adozione di un modello di rendicontazione unico DA PARTE di tutto il gruppo Barilla (comprese le sussidiarie all estero) che faccia RIfERIMENTO agli stessi KPI, coinvolgendo SISTEMATIcamente gli STAkeholder E cercando di accogliere il MAGGIOR numero possibile dei suggerimenti MIGLIORATIVI ricevuti.

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