Towers Watson. Come crescere in momenti di crisi: l importanza delle persone. XXXVI Congresso Nazionale ANDAF Bologna

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1 Towers Watson Come crescere in momenti di crisi: l importanza delle persone XXXVI Congresso Nazionale ANDAF Bologna Fabio Carniol Managing Consultant e Amministratore Delegato Towers Watson Italia

2 Chi siamo La nostra storia, le nostre eccellenze, i servizi per i nostri clienti 2

3 Una presenza globale per aziende globali 14,000 dipendenti in 37 Paesi con competenze specialistiche e una profonda conoscenza dei mercati locali. in Italia presente a Milano e a Roma con circa 100 consulenti Europe, Middle East and Africa Austria Belgio Francia Germania Irlanda Italia Paesi Bassi Portugallo Russia Spagna Svezia Svizzera Emirati Arabi Uniti Regno Unito Sud Africa - Turchia Nord America Bermuda Canada Stati Uniti America Latina Argentina Brasile Cile Colombia Messico Uruguay Asia e Pacifico Australia Cina India Indonesia Giappone Malaysia Filippine Singapore Corea del Sud Taiwan Thailandia Vietnam 3

4 Fatti e numeri Siamo una public company quotata al NYSE con ricavi per oltre 3,4 miliardi di dollari. Fortune ci ha recentemente eletto World s most admired company per la categoria Diversified services. Siamo consulenti del 73% delle aziende incluse nel Fortune Global 500, dell 84% di quelle incluse nell indice Fortune 1000 e del 76% di quelle incluse nell indice FTSE 100. Siamo leader nel settore M&A. Conduciamo oltre 300 due diligence ogni anno. Siamo leader nella consulenza relativa a benefit e nelle valutazioni attuariali secondo i principi contabili internazionali. Siamo leader mondiali nel campo delle Employee Surveys e dell Executive Compensation. Copriamo globalmente tutti i mercati in materia di Talent & Rewards. Siamo leader in Cina, in America Latina e in India. Siamo leader nella consulenza attuariale per imprese assicurative Siamo leader nella consulenza in materia di investimenti, anche grazie alla nostra reale indipendenza e alla nostra reputazione. Non scendiamo a compromessi in materia di conflitti di interesse. 4

5 Towers Watson le nostre competenze Benefits Talent and Rewards Risk and Financial Services Mergers and Acquisitions Consulenza attuariale per fondi pensione Valutazioni attuariali per bilanci redatti secondo I principi IFRS e US-GAAP Welfare aziendale, piani sanitari ed employee benefits Brokeraggio nel campo degli employee benefits Executive Compensation Talent Management Strategie retributivee performance management Comunicazione e gestione del cambiamento Indagini di clima aziendale Indagini retributive Consulenza attuariale alle assicurazioni Consulenza per gli investimenti a fondi pensione, fondazioni ed enti Brokeraggio riassicurativo Financial Modelling Software Risk Management Valutazione dei target Due diligence Supporto per la negoziazione Pianificazione ed implementazione dell integrazionedei sistemi HR e benefit Comunicazione interna Selezione ed implementazione di tecnologie HR 5

6 L aumento della produttività: l importanza dell engagement sostenibile I fattori critici di successo 6

7 Le opportunità e le sfide per la crescita: il punto di vista delle multinazionali Maggiore opportunità Maggiore sfida Fonte: Towers Watson, Indagine «Strategies for growth», Ottobre Campione: 743 aziende multinazionali in 29 mercati Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 7

8 Le 3 azioni più importanti per guidare la crescita Aumentare la gamma di prodotti e servizi 23% 19% 10% 51% Entrare in nuovi mercati 18% 19% 12% 49% Rafforzare le reti di vendita 17% 9% 12% 39% Cambiare la gestione delle persone 10% 12% 14% 36% Fusioni o acquisizioni Ridurre i costi in modo significativo Uscire da business non profittevoli Investire in ricerca e sviluppo Rafforzare i centri di servizio Dotarsi di forza lavoro flessibile a Cambiare la strategia di business Altro 9% 11% 16% 36% 10% 13% 12% 35% 4% 9% 7% 3% 2% 5% 10% 5% 7% 3% 6% 3% 6% 3% 5% 20% 0% 20% 40% 60% Più importante Secondo per importanza Terzo per importanza Fonte: Towers Watson, Indagine «Strategies for growth», Ottobre Campione: 743 aziende multinazionali in 29 mercati Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 8

9 Le 3 aree relative alla gestione delle persone più sfidanti per le aziende che vogliono crescere Mancanza di piani di successione 18% 18% 13% 49% Perdita di talenti in ruoli-chiave 20% 17% 10% 47% Basso livello di motivazione fra i dipendenti 10% 11% 17% 38% Incapacità di attrarre i talenti 11% 11% 9% 31% Carenze nel team manageriale Incapacità di usare la retribuzione variabile per premiare i migliori Reclutamento aggressivo da parte dei concorrenti Incapacità di remunerare i dipendenti in modo competitivo Inadeguatezza dei benefit per i dipendenti 6% 10% 10% 9% 6% 7% 12% 14% 9% 18% 9% 26% 31% 29% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Più importante Secondo per importanza Terzo per importanza Fonte: Towers Watson, Indagine «Strategies for growth», Ottobre Campione: 743 aziende multinazionali in 29 mercati Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 9

10 La crescita dipende dall engagement sostenibile L Engagement Sostenibile è l intensità del rapporto fra l azienda e i dipendenti e si sostanzia nello sforzo congiunto per conseguire gli obiettivi (engagement) in un ambiente che fornisce gli strumenti (enablement) e assicura il benessere (energy) Engagement Conoscenza e condivisione degli obiettivi dell azienda Legame emotivo (orgoglio, raccomandazione a terzi) Voglia di dare di più per il successo dell azienda Enablement Assenza di ostacoli per avere successo nel lavoro Disponibilità di risorse e strumenti per conseguire una performance eccellente Capacità di affrontare le sfide in modo efficace Energy Servizi per bilanciare lavoro e vita privata Benessere organizzativo Ambiente di lavoro con entusiasmo In un mondo in cui le persone lavorano insieme sempre più tempo con risorse sempre più scarse, l engagement non dura molto senza enablement ed energy 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 10

11 L impatto dell engagement sostenibile sui risultati 3x Redditività (margine operativo) La redditività delle aziende con un alto engagement sostenibile è il triplo di quelle con un basso livello engament sostenibile 6.5 Giorni in meno di assenteismo Una media di 7.6 giorni all anno persi dai dipendenti con alto engagement rispetto ai 14.1 giorni persi da quelli con basso engagement Fonte: Towers Watson 2012 Global Workforce Study. 41% rischio di perdere I talenti più basso Solo il 17% dei dipendenti con alto engagement potrebbe andarsene rispetto al 58% di quelli con basso engagement 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 11

12 I top drivers dell engagement sostenibile 1 Leadership 2 Benessere Efficacia nel far crescere il business Sincero interesse per il benessere dei dipendenti Comportamenti coerenti con i valori dell azienda Fiducia Livelli di stress sul lavoro gestibili Buon bilanciamento fra lavoro e vita privata Flessibilità nelle condizioni di lavoro Organici adeguati rispetto ai carichi di lavoro 3 Obiettivi 4 Stile di direzione Buona conoscenza degli obiettivi di business dell azienda e delle strategie messe in atto per conseguirli Comprensione di come il proprio lavoro contribuisce al successo dell organizzazione Rispetto nei confronti delle persone Incoraggiamento a fare proposte ed innovare Coerenza fra il dire e il fare Efficaci politiche di sviluppo delle carriere 5 Immagine Reputazione dell azienda Onestà e integrità nella gestione del business 12

13 Il livello di engagement sostenibile varia molto nel mondo ed incide sulle scelte delle multinazionali India Cina Brasile Turchia Italia Germania Stati Uniti Globale 0% 20% 40% 60% 80% 100% Demotivati (Quelli con basso engagement, basso enablement e bassa energy) Distaccati (Quelli con enablement ed energy, ma con basso engagement) Non supportati (quelli con alto engagement, ma basso enablement e bassa energy) Molto motivati (quelli con alto engagement, alto enablement ed alta energy) Fonte: Towers Watson 2012 Global Workforce Study. Campione: lavoratori in 29 Paesi 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 13

14 Total reward: ottimizzare la remunerazione complessiva Retribuzione contrattuale Salario di base Piano sanitario Coperture assicurative Previdenza complementare Welfare aziendale Altri benefit Orario di lavoro Ferie Retribuzione legata alla performance Sviluppo ed ambiente di lavoro Formazione e sviluppo Percorso di carriera Mobilità Coaching Flessibilità degli orari di lavoro Conciliazione lavoro/vita privata Responsabilità sociale Ambiente di lavoro Supporti tecnologici Aumenti salariali Bonus Altri premi Incentivi di lungo termine Premi di risultato (collettivi) Partecipazione agli utili Valutazione Comunicazione Governo Amministrazione 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 14

15 Welfare aziendale e Benessere Coinvolgimento personale Fidelizzazione Attrazione di talenti Produttività Work/life balancing Salute Riduzione del cuneo fiscale e contributivo Aumento del potere di acquisto Motivazione Appartenenza Engagement Welfare Efficienza Potere d acquisto Costi aziendali 15

16 Performance management: la retribuzione variabile è fondamentale per comunicare le priorità strategiche Variazione negli ultimi 12 mesi della popolazione dei dipendenti con diritto alla retribuzione variabile. Nord America America Latina EMEA Asia Globale 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ridotta Stabile Aumentata Fonte: Towers Watson, Global Talent Management and Rewards Study Campione: aziende a livello globale Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 16

17 Performance management: la retribuzione variabile è fondamentale per comunicare le priorità strategiche Variazione negli ultimi 12 mesi degli obiettivi dei dipendenti con diritto alla retribuzione variabile. Nord America America Latina EMEA Asia Globale 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ridotti Stabili Aumentati Fonte: Towers Watson, Global Talent Management and Rewards Study Campione: aziende a livello globale Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 17

18 La crescita per linee esterne: M&A e people management I fattori critici di successo 18

19 La strategia determina il modello di integrazione e l impatto sulle risorse umane Integrazione limitata Holding Company Acquisizione Azienda A dominante Azienda A Azienda B Azienda B Integrazione di A e B molto ridotta Modellii HR separati Trasferimenti minimi di personale da un azienda all altra Culture separate Fusione fra pari A acquisisce a pieno titolo B Adozione del modello dell azienda acquirente Integrazione determinata dalla dimensione dell operazione, da vincoli informatici ecc. Processi e decisioni guidati dall azienda dominante Trasformazione in un nuovo soggetto Meglio della azienda A Nuova azienda integrata Meglio della azienda B Meglio della Azienda A Nuova azienda integrata Meglio della Azienda B Fusione di A e B Ciascuna organizzazione preme per tenere il proprio modello Forte assorbimento di tempo e risorse per ridisegnare i modelli Processi e decisioni come fattori critici per allineare gli obiettivi strategici Conflitti culturali dovuti ad una battaglia per il controllo della nuova organizzazione Integrazione culturale determinata dalla volontà e dalla comunanza di vedute della leadership External Best Practices New Company Best Practices Fusione di A e B per creare un nuovo soggetto Adozione di un nuovo modello per dare discontinuità rispetto al passato Forte assorbimento di tempo e risorse per disegnare il nuovo modello Processi e decisioni come fattori critici per allineare gli obiettivi strategici Incertezza sulla nuova cultura Integrazione culturale determinata dalla volontà e dalla comunanza di vedute della leadership 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 19

20 Le transazioni di successo hanno in comune una preventiva ed intensa attenzione alle persone Delta Influenzare l efficacia della senior leadership 15% 42% 27 punti Comunicare in modo efficace e trasparente durante la transazione 40% 65% 25 Disegnare ed implementare strategie per trattenere risorse chiave 32% 56% 24 Allocare in modo efficace le risorse umane prima, durante e dopo la transazione 19% 41% 22 Assegnare le risorse migliori al team di integrazione 26% 47% 21 Porre attenzione all allineamento delle culture aziendali 20% 39% 19 Disegnare ed implementare modelli organizzativi coerenti con le strategie di sviluppo delle risorse umane 19% 38% 19 Casi di minore successo Casi di maggiore successo Fonte: Towers Watson, Global Pulse Survey, Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 20

21 Le aziende di successo si preoccupano delle persone fin dall inizio del processo Le differenze fra aziende di maggiore e minore successo dipendono molto dal momento in cui si incominciano a identificare le risorse chiave durante la due diligence e durante le trattative Più efficaci nel trattenere risorse-chiave 2% 41% 31% 18% 8% 23 punti di differenza 13 punti di differenza Meno efficaci nel trattenere risorse-chiave 6% 18% 18% 58% Durante la valutazione iniziale Durante la due diligence Durante le trattative Dopo il closing Altro Fonte: Towers Watson M&A Employee Retention Survey, Partecipanti: 180 aziende in 19 Paesi 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 21

22 Storicamente, i risultati che ci si attende di conseguire con un operazione di fusione o acquisizione sono irrealizzabili Rank Primi 10 ostacoli al conseguimento di sinergie Impatto negativo 1 Culture incompatibili Incapacità di gestire gli obiettivi Incapacità di implementare il cambiamento Sinergie inesistenti o sovrastimate Impreparati al verificarsi di eventi prevedibili Conflitti fra manager per stili diversi o personalità troppo spiccate Fonte: indagine di Forbes tra 500 CFO, Scala da 1 a 7, dove 7 è il più alto Prezzo pagato per l acquisizione troppo alto Azienda acquisita non in salute Necessità di fare spin off o liquidare troppo Sistemi di marketing incompatibili Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 22

23 L insuccesso di un processo di un M&A è spesso attribuito ad una serie di circostanze Strategia & Pianificazione Due Diligence Implementazione Incompatibilità culturale Sinergie inesistenti o sovrastimate Incompatibilità dei sistemi di marketing Prezzo di acquisto troppo alto Mancata considerazione di eventi prevedibili Acquisizione di società non risollevabile Necessità di uno spin off o di troppa liquidità Incapacità di gestire l obiettivo Incapacità di avviare il cambiamento Scontro tra personalità e stili di direzione diversi Resistenza al cambiamento Le transazioni avvenute con successo hanno un comune denominatore: l attenzione alle problematiche delle persone fin dalle fasi iniziali 23

24 Il piano di integrazione: creare le premesse per un operazione di successo L integration planning inizia non appena sono disponibili i risultati della due diligence ed è definito un piano più strutturato I piani sono definiti per gestire attivamente le criticità nei primi 100 giorni Partendo dalla due diligence, il piano di integrazione comprende: la stima delle possibili sinergie e le misure per conseguire riduzioni nei costi e la definizione di metriche per misurare e gestire i progressi in termini non finanziari Il piano di integrazione deve: stabilizzare l organizzazione per preservare il valore dell azienda costruire le capacità per sostenere e far crescere il business nel lungo termine. i piani di integrazione sono fondamentali per governare le aree critiche 24

25 Le 7 aree critiche relative alle persone Area Leadership Cultura Obiettivo Individuare, trattenere e attrezzare i leader più adatti per la nuova azienda nata dalla fusione, capaci di gestirla andando oltre le singole aziende di partenza Assicurare che la cultura aziendale sia coerente con la nuova strategia Change management Creare una strategia di cambiamento e di comunicazione per sostenere l engagement dei leader e dei dipendenti e mantenere l organizzazione concentrata sulla generazione di risultati Talent management Tradurre il business plan in un dettagliato workforce plan che definisca il numero, il mix, le competenze e i costi dei lavoratori necessari per conseguire gli obiettivi di business e di contenimento dei costi, fidelizzando e motivando le risorse che servono alla nuova organizzazione Remunerazione Armonizzare le politiche retributive per attrarre, trattenere e motivare le risorse umane ad un costo appropriato Benefit e welfare Armonizzare i programmi di benefits per attrarre, motivare e fidelizzare i dipendenti ad un costo appropriato garantendo il rispetto delle normative e delle regole a tutti i livelli HR service delivery Allineare la funzione Risorse Umane rispetto alle esigenze della nuova azienda senza trascurare le esigenze operative quotidiane 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only. 25

26 La chiave del successo dell integrazione è concentrarsi sulle persone che occupano i ruoli chiave e sulle varie aree nel giusto ordine 1 Prima dell accordo 2 Durante l accordo 3 Pianificazione 4 Strategia & Pianificazione Due Diligence dell integrazione Esecuzione Selezione strategica Valutazione Avvio del processo Negoziazione Closing Pianificazione ed esecuzione dell integrazione Aree chiave per una efficacie gestione delle persone Leadership Cultura Comunicazione Talenti Compensation Benefits Funzioni Fedeltà Sistemi retributivi Cambiamento della leadership Assessment Integrazione culturale Esperienza dei dipendenti Politiche Media Strumenti analisi della forza lavoro Sinergie Selezione Ritenzione Piani di transizione Analisi side-byside Benchmark dati Performance management Analisi side-byside Benchmark dati Armonizzazione Politica e struttura Tecnologie Processi Cambiamento del Management in un impresa 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only

27 5 lezioni da imparare dagli acquirenti di successo 1. Essere pronti a cogliere le opportunità 2. La due diligence è prima di tutto un esercizio finanziario Farsi subito un idea dell impatto finanziario dei piani HR Problemi come gli impegni assunti da fondi pensione aziendali o come i diritti ad esercitare opzioni (es. restricted stock) in caso di cambi nell assetto di controllo possono avere un forte impatto nella negoziazione del prezzo. 3. La due diligence finanziaria è necessaria ma non sufficiente L esperienza insegna che problemi più ampi (es. fidelizzazione delle risorse-chiave, livelli di engagement dei dipendenti, integrazione culturale ecc.) spesso solo alla base del fallimento dell operazione 4. La due diligence ha un impatto diretto sul piano di integrazione Il valore viene generato o distrutto soprattutto nell integrazione post-m&a. Gli acquirenti di successo usano il processo di due diligence per preparare il piano di integrazione con metriche chiare e misurabili, in modo da monitorare i rischi 5. L esperienza paga Le operazioni hanno maggiore successo se seguite da team esperti, di cui facciano parte fin dall inizio anche persone con competenze HR. 27

28 Contatti Fabio Carniol Managing Consultant e Amministratore Delegato Via Vittor Pisani, Milano Italia Fabio Carniol è Managing Consultant di Towers Watson per il mercato italiano e Amministratore Delegato di Towers Watson Italia. Laureato in Economia Aziendale all Università Bocconi di Milano, dove ha svolto attività di docenza e di ricerca, ha lavorato in primari gruppi bancari ed assicurativi, maturando oltre vent anni di esperienza nel settore finanziario. In Towers Watson dal 2009, in precedenza è stato Vice Direttore presso la Direzione Finanza del Credito Italiano, Condirettore del Servizio Asset Management della Banca Commerciale Italiana, Vice Direttore Generale di Fineco Investimenti SGR, Direttore Generale di Cattolica Investimenti SIM e Amministratore Delegato di Lombarda Vita (Gruppo Cattolica Assicurazioni). Attualmente è membro del Consiglio di amministrazione dell American Chamber of Commerce in Italy e di ASAM (Associazione Studi Aziendali e Manageriali dell Università Cattolica del Sacro Cuore), nonchè membro del Comitato direttivo della sezione lombarda dell ANDAF (Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari). E Presidente dell Innovation Lab Planning di ASAM e membro dei Comitati International Reporting Standards e Pianificazione e Controllo di ANDAF. 28

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