Risk Management News Numero 35 - Ottobre 2014

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1 Il punto di Rubini di Paolo Rubini Il professionista dell innovazione e della diversità Paolo Ainio, il primo rischio è la governance Multinazionali tra rischio geopolitico e compliance Pmi: per il rischio serve un nuovo modello organizzativo La polizza per garantire acquisizioni e fusioni Big Data & Cyber Risks Business continuity & supply chain La gestione dei rischi nei contratti Osservatorio sul ruolo del Gestore dei Rischi Aziendali in Italia Osservatorio Internazionale sull Enterprise Risk Management e valore aziendale ANRA Informa Periodico d informazione a cura di

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3 Il punto di Rubini Cari lettori, questo numero è interamente dedicato al 15 convegno annuale di ANRA, tenutosi il 25 e 26 settembre a Milano nel Palazzo Lombardia. Hanno partecipato al convegno 418 persone, così suddivise: Risk Manager ed Insurance Manager: 108 Assicuratori e riassicuratori: 161 Broker: 64 Periti e servizi per l impresa: 46 Istituzioni, università, associazioni: 14 Finanza: 4 Legale: 11 Giornalisti: 8 Studenti: 2 Ad essi si devono aggiungere 64 persone dello staff. Un successo che non ha precedenti nella storia di ANRA, e che ci pone ormai al livello degli eventi di FERMA, la Federazione Europea delle Associazioni di Risk Management, e delle principali associazioni europee quali sono l AIRMIC inglese, l AMRAE francese, la DVS tedesca. Il convegno è iniziato con l intervento di Julia Graham, presidente della FERMA, che ha confermato la crescita del ruolo del risk manager nelle aziende europee e ci ha invitato a lavorare uniti, mettendo a fattore comune tutti gli approcci e le best practice più innovative e diversificate del risk management europeo. Il principale imprenditore italiano nel settore dei portali internet, Paolo Ainio, patron di Banzai, ha descritto, stimolato da Alessandro Plateroti, vicedirettore de Il Sole 24Ore, il suo personale approccio al rischio d impresa, con un sorprendente riferimento a tecniche di diversificazione del portafoglio di investimenti più consone ad un uomo di finanza che a un imprenditore della cosiddetta soft economy. Di seguito, il Chief Risk Officer di Unicredit, Massimiliano Fossati, si è confrontato con Jennifer Hoffman, di Astaldi, mostrandoci due esempi di centralità del risk management nella governance d impresa. Stefano Preda, professore Ordinario di Istituzioni e mercati finanziari al Politecnico di Milano (e padre del notissimo Codice Preda), Fausto Cosi, presidente ANDAF, Francesco Sogaro, del Fondo Italiano di Investimento, e Luigi Santamaria, avvocato, hanno ulteriormente approfondito le tematiche della Governance, sottolineando la rilevanza di un processo di gestione dei rischi che parta da una profonda conoscenza dell azienda. Alessandro Castellano, AD di SACE, ha fatto poi un quadro dell evoluzione dei mercati globali e della reazione delle imprese italiane all aumento della complessità dei rischi. Simon Gilliat, Global Head of International Consulting Group di Towers Watson, gruppo internazionale specializzato nella consulenza in materia di risorse umane, ha trattato dei rischi connessi al capitale umano nelle aziende multinazionali, in un ottica, ancora poco diffusa, di gestione integrata e globale. Nei quattro workshop sono state affrontate alcune aree di rischio di particolare rilievo: 1. i rischi nelle fusioni e acquisizioni aziendali, e le coperture assicurative disponibili per il venditore e il compratore; 2. il Cyber Risk, fonte di nuovi rischi potenzialmente gravi, specie in termini di reputazione aziendale, ma anche opportunità per il risk manager, in grado di applicare tecniche di valutazione quantitativa dei rischi basate sull impiego di informazioni provenienti dalla rete (i Big Data come rischio e opportunità) 3. i rischi della Supply Chain e della discontinuità aziendale, che dipendono da qualità e solvibilità dei fornitori, dalla logistica, ma anche da catastrofi naturali, e che richiedono approfondite analisi delle interdipendenze fra i diversi fornitori e fra differenti rischi; 4. i rischi derivanti dai contratti di fornitura o di vendita, e la possibilità che specifiche clausole contribuiscano a mitigare o trasferire contrattualmente specifici rischi, almeno nell area del B2B, visto che nell area B2C il Codice del Consumo lascia poco spazio a forme di trasferimento del rischio sul consumatore. L avv. Alberto Monti ha, con grande maestria, ricondotto ad unità tutti i temi dibattuti nelle due giornate di lavori. Il convegno si è concluso con la presentazione di due ricerche. È stato presentato il primo Osservatorio sul ruolo del Gestore dei Rischi Aziendali in Italia, promosso da ANRA e RiskGovernance-Politecnico di Milano, da cui emerge l identikit del risk manager nelle imprese italiane. La maggioranza dei risk manager è di sesso maschile (87%), con un età media che si attesta intorno ai 50 anni e con una formazione universitaria nel campo dell Economia (24%) e dell Ingegneria (16%). La maggior parte dei rispondenti (35%) occupa la posizione da oltre 10 anni; la percentuale di coloro che sono nel ruolo da oltre 10 anni aumenta se ci si limita a considerare solo il ruolo dell Insurance Manager (57%). È interessante notare come nel 76% dei casi, il risk manager sia stato reclutato internamente, principalmente da funzioni di controllo gestione/ finanza (17%). Nel 38% dei casi il riferimento gerarchico del Gestore del rischio è il CEO/ Direttore generale, seguito dal CFO (24%) e dal CdA (19%). Nel caso specifico del settore Finanza, banche e assicurazioni, invece, il riferimento principale per i CRO è più frequentemente il CdA (48%). La mappatura e la prioritizzazione dei rischi avviene per il 64% a livello corporate, scelta che indica l importanza strategica che viene attribuita al rischio, meno frequentemente a livello Paese o Unit. Si segnala, tuttavia, che il 23% del campione utilizza una metodologia strutturata per l analisi dei rischi soltanto per certe categorie di rischio e non per tutti i rischi aziendali e che il 7% effettua un analisi dei rischi solo in alcune BU. Il grado di integrazione del risk management nei processi aziendali è di tipo medio; oltre il 50% degli intervistati, infatti, ha indicato una integrazione di grado 3 su una scala da 1 a 5, il 32%

4 ha indicato una integrazione di grado 4 e solo il 10% circa ha indicato un livello di integrazione pari a 5. Il processo di risk analysis viene ripetuto nel 45% dei casi con cadenza annuale, per il 13% con cadenza semestrale e per il 15% trimestrale. Il 27% delle aziende non effettua tale analisi con regolarità. Le risorse aziendali dedicate al RM resteranno, per il 66% degli intervistati, costanti: un segno che molte aziende non sono propense a effettuare nell immediato futuro investimenti in tecnologia e competenze, trend correlato alle scelte strategiche del territorio italiano. Solo il 28% delle aziende dichiara l intenzione di voler aumentare le risorse del RM nel medio-lungo periodo. Insignificante (6%) la quota di imprese che, in controtendenza, ridurrà le risorse destinate alla gestione dei rischi nei prossimi anni. È interessante sottolineare che, secondo il campione, un valido processo di risk management contribuisce ad accrescere il valore dell impresa poiché permette di migliorare il controllo della stessa. In altre parole, la gestione dei rischi fornisce un prezioso contributo ai processi di controllo aziendale. Vengono ritenuti fattori importanti anche il miglioramento della governance e delle prestazioni operative. Dall analisi emerge che ben il 71% delle imprese ha sviluppato internamente framework/ standard di riferimento per il modello di risk management, mentre sono poche le aziende italiane che adottano dei framework di riferimento e le scelte appaiono abbastanza frammentate (il 14% degli intervistati adotta l ISO 31000, il 10% il CoSO, il 5% il Cobit). Per quanto riguarda i rischi rilevanti nei prossimi 5 anni, a detta dei rispondenti, è emerso che le aree di maggiore attenzione coinvolgono i rischi legati ai processi interni (14%), seguiti dal rischio di credito (11%) e dal rischio di concentrazione (10%). Nel convegno è stata presentata anche una seconda ricerca, di RiskGovernance-Politecnico di Milano sull Enterprise Risk Management, realizzata sulle 1426 più grandi imprese operanti in Europa, Nord America e Giappone. Essa conferma che la qualità del sistema di gestione integrata dei rischi aziendali nelle grandi imprese italiane è ormai giunta ad un livello di eccellenza: l indice utilizzato per rappresentare in modo sintetico la cultura del rischio, l organizzazione e il processo ERM vede le aziende italiane superare quelle nord americane e giapponesi, e posizionarsi appena sotto la media europea, ma prima di paesi come Spagna, Inghilterra e Francia. La ricerca è stata realizzata nell ambito delle grandi aziende, fra le quali ANRA annovera la maggior parte dei propri soci. Ciò conferma il conseguimento di alcuni obiettivi che ANRA si è data, insieme a FERMA: l evoluzione della figura del Risk Manager verso il ruolo di Chief Risk Officer, con responsabilità estesa all insieme dei rischi aziendali, in un ottica di forte interazione con il vertice aziendale (l 83% delle aziende italiane e il 78% di quelle europee hanno un CRO, distaccando nettamente le aziende statunitensi, canadesi e giapponesi); l adozione di un processo formalizzato di Enterprise Risk Management (in Italia ciò riguarda il 36% delle imprese, la media europea è il 24%, nuovamente molto più elevata che in USA, Canada e Giappone). La ricerca evidenzia la relativa maggiore maturità del settore finanziario rispetto agli altri settori, per effetto della specifica regolamentazione nel campo della gestione dei rischi imposta dalle norme europee. Resta comunque la considerazione che la qualità del management delle aziende europee le rende assolutamente competitive con le imprese degli altri principali mercati internazionali. La ricerca evidenzia la forte interdipendenza fra tale qualità e la creazione di valore. Questo certamente condurrà all ulteriore diffusione delle best practice di gestione dei rischi in tutti i settori, anche non finanziari. ANRA è molto lieta di avere confermato, con le due ricerche sopra citate, i risultati del sondaggio Risk Management Benchmarking Survey 2014, condotto dalla FERMA e presentato a Bruxelles il 20 e 21 ottobre scorsi. Giunta alla settima edizione la survey ha raccolto quest anno il numero record di 850 partecipanti nei 21 paesi europei. Nell osservare gli aspetti salienti e tipici dello scenario italiano, tratti da questa indagine, si conferma un dato che voglio segnalare con grande orgoglio. La qualità del sistema di gestione integrata dei rischi aziendali nelle grandi imprese italiane è addirittura superiore alla media europea: l indice utilizzato per rappresentare in modo sintetico la cultura del rischio, l organizzazione e il processo ERM, oltre alla connessione tra la pratica di risk management e le strategie di acquisto di coperture assicurative, vede le aziende italiane primeggiare rispetto alla media delle imprese europee (strumenti di ERM che si attestano al 27% rispetto al 15% in area Euro). Un altro elemento che ci vede in linea con l Europa è dato dalla classifica dei principali rischi che i risk manager si trovano a dover gestire: la privacy dei dati e la cyber security rappresentano la priorità sia in Italia sia per i colleghi europei. Mentre al secondo posto i risk manager europei identificano nei rischi politici le maggiori criticità, i professionisti italiani osservano quelli correlati ai cambiamenti nelle policy aziendali. Al terzo posto la media europea pone i rischi connessi a reputazione e brand, mentre in Italia si tende a guardare alla globalizzazione e alle risorse umane. Quanto alla gestione assicurativa, lo scenario italiano si contraddistingue poi per un certo ritardo nell emissione delle polizze (il 31% dei contratti sono emessi tre mesi dopo l inizio, mentre la media europea è del 14%). Infine, un altro aspetto di consonanza con l Europa traspare dalla scarsa copertura dei cosiddetti cyber risk: il 73% dei rispondenti italiani dichiara di non aver coperture al riguardo, con una media europea del 72%. Buona lettura Paolo Rubini Milano, 31 ottobre

5 Il professionista dell innovazione e della diversità Al 15esimo convegno annuale di ANRA, Julia Graham, presidente di FERMA, ha introdotto le nuove sfide per la professione di risk manager dal ruolo di Alessandro De Felice, chief risk officer di Prysmian e vice presidente di FER- MA, nonché tra i consiglieri di ANRA. FERMA è la federazione che riunisce le associazioni nazionali dei risk manager. Le varie associazioni sono ovviamente di dimensioni diverse da Paese a Paese. Sono 22 in 20 Stati europei: Germania e Spagna ne hanno due. Julia Graham ha sottolineato come anche le più piccole contribuiscano a creare cultura del rischio nel proprio territorio e in Europa: la funzione del risk management è sempre più integrata a quella della governance, nell ottica di orientare le scelte d impresa - ha detto Graham - è per questo che uno degli obiettivi di FERMA è far crescere quelle associazioni nazionali che sono ancora poco sviluppate. ANRA, che è tra le più importanti, è particolarmente attiva nel condividere le proprie best practice. L importanza attribuita al lavoro di ANRA è testimoniata dal prossimo forum di FERMA, organizzato proprio in Italia, a Venezia, nell ottobre Una crescente complessità Graham, nel suo intervento, ha sottolineato più volte il concetto della crescente rischiosità dell ambiente. Viviamo in un mondo più complicato, più connesso e più veloce. Il Global risk report del World Economic Forum 2014, giunto alla nona edizione, ha pubblicato un grafico sui rischi sempre più complesso. Le implicazioni sono sfidanti per il risk manager, Uno sguardo a livello continentale per indagare e approfondire il mutare di una professione, quella del risk manager e del gestore dei rischi aziendali, sempre più importante all interno delle imprese a loro volta progressivamente più esposte a rischi nuovi. La presenza del presidente di FERMA, Julia Graham, all annuale convegno di ANRA (quest anno giunto alla 15esima edizione), che si è svolto giovedì 25 e venerdì 26 settembre a Milano, ha significato questo ma anche molto altro. In primis, una vicinanza della federazione europea all associazione italiana e un riconoscimento del lavoro svolto per la diffusione della cultura del rischio tra le imprese italiane. La prossimità tra FERMA e ANRA è agevolata 5

6 perché la maggior parte dei rischi presenti nelle top ten del Global risk report e della Corporate risk map non sono assicurabili o lo sono solo parzialmente. Le principali minacce individuate riguardano l ambiente economico nel quale le aziende si trovano a operare: tra crisi di finanziamento delle economie chiave, la tendenza, che si teme strutturale, di un aumento della disoccupazione e del lavoro non qualificato e il rischio, spesso trascurato dagli europei ma di una portata devastante, della mancanza di acqua, il bene primario del pianeta. A questi si uniscono il cambiamento climatico e il fallimento delle politiche di mitigazione, le catastrofi naturali, le crisi umanitarie e la crescente instabilità politica (si veda i Paesi dell Africa del nord, del Medio Oriente, la Russia e l Ucraina). Ecco quindi che si alza l asticella della professionalità del risk manager. rapporto con il mondo assicurativo, prodotti nuovi e broker a elevata professionalità. Dobbiamo comprendere a pieno tutte le sfide che il rischio ci presenta. FERMA, secondo il suo presidente, è utile proprio a questo: per lavorare più uniti, mettendo a fattore comune tutti gli approcci e le best practice più innovative e diversificate del risk management europeo. FERMA ha detto in conclusione Julia Graham sta mettendo a punto un protocollo di certificazione della professione del risk manager, che sarà implementato nel 2015: si tratta di un set di skill, politiche e conoscenze, cui il risk manager in tutta Europa dovrà attenersi. Lavorare più uniti FERMA si sta concentrando su questi problemi e sull impatto che hanno sulle aziende: dobbiamo essere professionisti competenti per affrontare questo scenario. Rispondere a queste sfide non sarà facile e Graham, che sarà presidente di FERMA fino all ottobre 2015, s impegna attraverso tre parole chiave: innovazione, professione e diversità. Servono cambiamenti ha precisato che vadano di pari passo con il mondo che evolve. Le aziende devono essere risk responsive e resilienti: le imprese resilienti non devono rimanere le stesse ma adattarsi. Noi vogliamo essere i risk manager di resilient business. La strada è quindi quella dell innovazione: dobbiamo essere innovativi, e ricercare, nel 6

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8 Paolo Ainio, il primo rischio è la governance L imprenditore, pioniere di internet in Italia, identifica nell organizzazione e nei processi le principali minacce per un azienda in crescita. Sostenitore convinto dell innovazione, intravede opportunità dove altri vedono solo pericoli Come misurare il trade-off tra rischio e opportunità? Qual è il significato reale della parola rischio? Quanto è davvero presente nella vita di un azienda? Da queste domande è partita la conversazione tra Paolo Ainio, start-upper, imprenditore che ha innovato come pochi altri sul web in Italia, e il vice direttore de Il Sole 24 Ore, Alessandro Plateroti, in occasione del XV convegno annuale di ANRA. Quest anno, durante la prima mattinata dell evento, nella sessione intitolata Io e il rischio, l associazione dei risk e insurance manager italiani ha dato spazio a uno dei maggiori innovatori nel campo delle iniziative sul web. L obiettivo è capire in che modo un imprenditore classifica i rischi, quanto li consideri opportunità da sfruttare e soprattutto in che modo, a livello pratico, sia in grado di contrapporsi ad essi. In un momento in cui le aziende del nostro Paese lottano per restare a galla, tra fallimenti, credit crunch, una burocrazia a dir poco barocca e un fisco disordinato, la mancanza di cultura del rischio è uno dei mali più subdoli ma anche più concreti. Paolo Ainio è il fondatore e ad di Banzai, la prima azienda italiana di e-commerce, nonché un editore totalmente on line. Ma non basta perché lui è stato, in ultima analisi, il fondatore di internet in Italia, quando, nei primi anni 2000, ha creato Virgilio, per lungo tempo il principale portale web italiano. In seguito è stato il responsabile internet di Seat Pagine Gialle, cambiandone sostanzialmente il modello di business. Ainio è inoltre presidente di 8 Im3d, un azienda specializzata nello sviluppo di soluzioni innovative nel campo della prevenzione oncologica attraverso tecnologie di medical imaging. Innovare significa rischiare Il mio è un settore ha detto alla platea del convegno, riferendosi all attività di Banzai in cui se non innovi sei finito. Ma innovare significa rischiare, sempre: un imprenditore deve gestire i rischi rispetto alle opportunità e qualche volta pensare, più che a guadagnare, a cercare di perdere il meno possibile. Non è comunque il caso di Banzai, che con 200 milioni di euro di fatturato all anno, 500 dipendenti e una crescita annua del 25%, dimostra di essere un isola felice. Dal 2015 l azienda potrebbe sbarcare in borsa: il rischio maggiore ha sostenuto Ainio è arrivare all appuntamento con processi inadeguati: ecco perché stiamo rivedendo tutto con la massima cura, cercando di arrivare preparati a una fase nuova. Il rischio maggiore, secondo Ainio, è quindi il fallimento della governance dei sistemi: questo crea un meccanismo di conflittualità che non facilita la gestione del rischio. Tuttavia ha precisato Ainio il confine tra rischio e opportunità per un imprenditore che investe in innovazione è molto labile, anzi è quasi inesistente. In questi casi entra in gioco la componente della responsabilità verso gli azionisti: un tema critico per una società che è pronta a quotarsi. Essere disposti a perdere i propri soldi è un rischio d impresa, ma quanto è possibile spingersi oltre con i capitali degli altri? Al momento, il segreto per crescere, secondo Aino è la gestione del portafoglio: in quattro anni ha raccontato abbiamo fatto

9 35 acquisizioni, molte di queste non hanno funzionato, ma non farle avrebbe significato non crescere al ritmo con cui siamo cresciuti. La crescita di Banzai, e delle attività gestite da Ainio, è figlia anche della crisi degli altri. L e-commerce, ancora con grande potenzialità espansive in Italia, sta certamente conquistando fette di mercato dal retail, mentre l editoria totalmente web si sta sviluppando anche a discapito di quella tradizionale. Quindi, dal punto di vista di chi innova in questi settori, dal 2008 a oggi le cose sono cambiate in meglio, come ha confermato Ainio, anche puntando sulle risorse umane: ho attirato ha detto tutti i talenti che avevo a disposizione. Start up da esportazione Oggi, a differenza del mondo pre-crisi, l attenzione alle start up è più alta, anche se in Italia il loro sviluppo è ancora frenato. Pochi imprenditori sono disposti ad acquistare aziende piccole, anche promettenti, dopo la fase di start up, e quindi queste sono costrette a guardare all estero. Delocalizzare è una tentazione ben presente anche per l azienda di Paolo Ainio: ho ricevuto molte offerte ha confessato, infine dalla Francia o dalla Svizzera, per fare degli esempi. In quei Paesi, con una fiscalità e una burocrazia diverse, certamente le mie aziende andrebbero ancora meglio. Restare in Italia è al momento il mio più grande handicap: è necessario cambiare il modo di fare le cose, ed elevare la cultura del rischio dell imprenditore medio italiano sarebbe un passo decisivo. 9

10 Multinazionali tra rischio geopolitico e compliance Unicredit e Astaldi sono realtà diverse con priorità e modelli di business differenti, ma hanno entrambe una visione inclusiva del risk manager nei processi decisionali La trasformazione del risk management, che da tradizionale si sta evolvendo verso qualcosa di più fluido, mira a integrare le competenze sui rischi con il buon governo dell impresa. Negli ultimi anni, soprattutto nelle grandi aziende internazionali, la tendenza che si sta sviluppando va verso un connubio sempre più forte tra enterprise risk management, ovvero la pratica di affrontare in modo omogeneo e integrato l intero ciclo del rischio aziendale (strategico, di mercato, reputazionale, regolatore e compliance), e la governance. In questo contesto il risk manager non sarà solo chi gestisce i rischi assicurabili ma qualcosa di più, che dovrà necessariamente integrarsi con le funzioni di internal audit, controllo di gestione e, appunto, compliance: un risk manager, dunque, sempre più decisivo nelle scelte, accanto, se non dentro, al board of direction dell impresa. La strumentazione di cui dispone il risk manager è essenziale in un processo di Erm, in una visione olistica del rischio. Il risk manager, in qualità di chief risk officer, potrà in questo modo coordinare il risk committe. Una funzione integrata a quella della governance, che sappia distinguere e orientare le scelte d impresa, attraverso una chiara distinzione tra rischio e opportunità. Questo modello, riconosciuto come ideale per la professione, è davvero quello preferito anche dal top management? Nella pratica, dal punto di vista dei risk manager le cose negli ultimi anni stanno cambiando, come testimoniano Massimiliano Fossati, cro in Italia di Unicredit e Jennifer Hoffman, corporate risk management director di Astaldi, invitati a portare la loro testimonianza all ultimo convegno annuale di Anra. La banca e la società costruttrice sono due grandi aziende, con la testa in Italia e tante diramazioni nel mondo. Le spinte della vigilanza bancaria Per quanto riguarda gli istituti di credito, Fossati ha spiegato come Eba e Bce stiano inasprendo le funzioni di ispezione: da novembre ha detto gli stress test della Banca centrale saranno svolti in modo regolare. Questo ci servirà a equilibrare il nostro set informativo e soprattutto ad adeguare, eventualmente, il profilo di rischio rispetto al capitale. La vigilanza che passa da Bankitalia a Bce è quindi un salto importante, ma non saranno solo le banche italiane a dover cambiare qualcosa: tutto il sistema ha precisato Fossati dovrà imparare a fare più gestione del rischio. Unicredit, comunque, aveva già 10 rafforzato i controlli, sullo stimolo della circolare 263 di Banca d Italia (che, in sostanza, applicava le norme comunitarie di Basilea II, ndr), e delle più recenti disposizioni di Basilea III. Tuttavia un internal assessment orientato al rischio era presente in Unicredit da prima del 2008: la banca lavora su un risk framework appetite, una verifica costante delle decisioni prese in base agli eventi e una serie di azioni da compiere qualora scattasse un trigger. Il risk manager in Unicredit sembra quindi avere un ruolo centrale, soprattutto, com è ovvio, come controllore del rischio di credito che costituisce il 70% delle minacce per la banca. Nella graduatoria delle minacce, al secondo posto si piazza il rischio di mercato e al terzo quello operativo. È importante però ha ri-

11 badito Fossati che i ruoli di chi decide e di chi controlla restino separati: le deleghe per la funzione di risk management devono essere legate a un forte coordinamento centrale. Solo in Italia le persone dell ufficio rischi sono 2450, pronte a ricalibrare policy creditizie e valutare quantità e qualità del rischio, il cui primo filtro è fatto dalla rete commerciale. Il piano industriale allineato ai rischi Per quanto riguarda Astaldi, invece, il discorso cambia in considerazione dei rischi cui l azienda è maggiormente esposta, cioè il rischio Paese e quello geopolitico che, negli ultimi tempi, si stanno elevando notevolmente. Il business della società di costruzioni è soprattutto all estero e spesso in zone che si stanno rivelando sempre più rischiose. La compliance e il rischio operativo ha spiegato Hoffman sono legati a quello geopolitico. Il nostro ad ha fortemente voluto l integrazione con il risk management, proprio perché è essenziale allineare il piano industriale al framework dei rischi. Gli uffici di gestione dei rischi lavorano sempre a stretto collegamento con il settore finanziario, l internal audit e anche con gli affari legali: una strategia di integrazione approvata da ceo e top management. Ogni Paese è diverso dall altro: Astaldi tende a variare molto i lavori e ad avere un portafoglio rischi il più possibile diversificato. In Italia, per esempio, negli ultimi cinque anni, i rischi di progetto e di compliance si sono acuiti molto, ragione per cui nel nostro Paese l azienda è meno attiva. Oggi ha precisato Hoffman l 80% del nostro business è distribuito su 10 Paesi, solo pochi anni fa erano cinque. Consideriamo ogni cosa: in Italia e nei Paesi occidentali in generale, per esempio, i rischi sono maggiormente trasferibili, mentre la Russia può essere un mercato oggi problematico, il Canada è, invece, molto più sicuro. Unicredit e Astaldi sono, in definitiva, realtà complesse e organizzate, difficilmente paragonabili ad aziende solo di medie dimensioni. Ma l approccio può essere comune, quello di esaltare una visione olistica di Erm e governance, per un controllo completo dei rischi e delle opportunità: che è l obiettivo principale del risk manager di oggi e di domani. Alessandro Plateroti con Jennifer Hoffman di Astaldi 11 Massimiliano Fossati, Unicredit

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13 Pmi: per il Rischio serve un nuovo modello organizzativo A seguito del confronto su ERM, Governance e Codice di Autodisciplina, la tavola rotonda ha focalizzato l attenzione sul ruolo avuto dalla regolamentazione nello sviluppo del risk management nelle imprese e di come invece questo modello risulti ancora lontano dalle esigenze e dalle tipicità delle PMI L esposizione delle esperienze di Fossati, per Unicredit, e Hoffman, per Astaldi, rispetto all applicazione dell ERM in azienda, è stata di spunto ad un confronto tra più attori che ha permesso di alzare la visuale al tema più ampio della regolamentazione da un lato e della gestione del rischio nelle PMI dall altro. Presenti al tavolo con Alessandro Plateroti ed Enrico Guarnerio, presidente del comitato tecnico scientifico di ANRA, Stefano Preda, professore di Istituzioni e Mercati finanziari al Politecnico di Milano, Fausto Cosi, presidente di ANDAF, Francesco Sogaro, senior partner del Fondo italiano d investimento, e Luigi Santa Maria dello studio legale associato Santa Maria. Stefano Preda, Prof. di Istituzioni e Mercati Finanziari, Politecnico di Milano Le regole aiutano a crescere Il via alla discussione è stato dato da uno spunto provocatorio di Stefano Preda, il quale rispondendo ad una domanda sulla fine dell autoregolamentazione aziendale ha definito lo stato attuale come il risultato di un evoluzione partita dalla specializzazione dei ruoli e delle mansioni nelle funzioni di controllo societario derivata dalla legge Draghi del È da questo punto che secondo Preda sono partite quelle norme di legge che con l organizzazione strutturata hanno portato a creare una maggiore consapevolezza nelle imprese ed hanno aiutato a crescere. Il rapporto tra Governance e Rischio differisce però a seconda della tipologia di business, come manifestato da Massimiliano Fossati e Jennifer Hoffman. Secondo Preda la Governance impone la cornice di rischio come una delle voci principali per il CdA, e da qui il ruolo del Chief Risk Officer che deve risiedere nel cuore dell impresa, per comprendere appieno come le scelte strategiche effettuate e gli aspetti di rischio che ne derivano si calano nell operatività dell azienda e nella complessità dei temi. Sullo stimolo invece di una domanda sul rapporto tra Governance e Diritto, Luigi Santa Maria ha sottolineato come la riforma del diritto societario si sia ispirata come principio al diritto anglosassone, di cui ha colto il valore della trasparenza e dell accesso alle informazioni. Da qui la separazione ex-lege tra chi controlla e chi gestisce, in quanto è sulle relazioni dei controllori che poi gli investitori andranno a prendere le loro decisioni, potendo identificare in modo corretto il rischio. A queste si aggiunge la considerazione di 13 Fausto Cosi, che sottolinea come la figura del dirigente preposto alla redazione di documenti contabili aziendali sia stata introdotta per una maggiore trasparenza proprio a seguito dei clamorosi casi di crack aziendali dello scorso decennio in Italia, tutti caratterizzati da reali carenze di governance. La Governance non è uguale per tutti La struttura della Governance non può essere necessariamente uguale per tutti, ha sostenuto Preda portando ad esempio la fondamentale diversità tra la struttura di responsabilità di una public company e di un impresa di proprietà famigliare. Il tema ha dato il via ad una discussione sulla gestione del rischio nel- Enrico Guarnerio, Pres. Comitato Tecnico Scientifico ANRA e l Avv. Luigi Santa Maria dello Studio Legale Associato Santa Maria

14 Francesco Sogaro, Senior Partner Fondo Italiano di Investimento le PMI: per Francesco Sogaro la questione dell Enterprise Risk Management non appartiene al 95% delle imprese italiane, realtà diverse da quelle espresse dalla legge 231, che si trovano a trasformare il rispetto della normativa in puro asservimento burocratico. Secondo Sogaro è la stessa possibilità di avere accesso al credito e quindi di poter fare investimenti - che determina l utilità o meno di una figura di CRO. Il tema della diponibilità finanziaria delle PMI è sottolineato anche da Santa Maria, secondo il quale una gestione del rischio condotta seguendo i principi definiti ha un impatto relativo in imprese a capitale chiuso come sono le piccole e medie: sono proprio la struttura e la dimensione del capitale il primo ostacolo alla crescita delle piccole imprese. Su queste istanze, Enrico Guarnerio identifica un ruolo di Risk Manager che nelle piccole e medie imprese si evidenzia come trasversale tra sistema di controllo e sistema di gestione ponendo la questione di quale possa essere il modello organizzativo più idoneo per simili strutture aziendali. Venendo al ruolo delle compagnie come supporto alle imprese nella gestione del rischio, Enrico Guarnerio ha sottolineato che il ruolo dell assicuratore è di adeguarsi alle differenti realtà che incontra e creare soluzioni realmente su misura, evitando di presentare come tale un mix di prodotti preconfezionati. In chiusura, un confronto sul tema della formazione di base maggiormente utile ad un Risk Manager ha visto i partecipanti concordi nell individuare nella conoscenza e capacità di gestione dei processi aziendali l aspetto portante della figura del gestore del rischio, una competenza che identifica nel ciclo di studi universitario di Ingegneria Gestionale il percorso più completo per fornire gli elementi utili ad una visione complessiva del sistema azienda, meglio se integrata da una quota di formazione giuridica. 14 Fausto Cosi, Presidente ANDAF

15 Da terra a cielo Soluzioni assicurative Property su scala globale AIG Global Property Division è leader mondiale nel settore assicurativo, e offre servizi di risk management e loss control in tutto il mondo per i settori Commercial Property ed Energy. Oggi pensiamo ancora più in grande con il forte incremento della capacità assuntiva disponibile per rischi ovunque ubicati. Per ogni necessità di copertura locale o globale, i nostri tecnici esperti possono fornire assistenza e costruire le migliori soluzioni assicurative specifiche per le necessità del cliente, coordinando un servizio di risk engineering, gestione sinistri o trasferimento rischi. Per saperne di più visita il nostro sito Insieme verso il domani AIG Europe Limited Rappresentanza Generale per l Italia è la sede Secondaria di AIG Europe Limited - Registrata in Inghilterra e nel Galles con il numero con sede legale in: The AIG Building, 58 Fenchurch Street, Londra EC3M 4AB, Regno Unito - Capitale Sociale Sterline American International Group, Inc. (AIG) è una compagnia di assicurazione leader mondiale con clienti in oltre 130 paesi e giurisdizioni. Le compagnie del gruppo AIG servono clienti commerciali, istituzionali e individuali attraverso uno dei più estesi network assicurativi al mondo nel ramo Danni. Negli Stati Uniti le compagnie del gruppo offrono inoltre servizi assicurativi nei rami Vita e Previdenza. Le azioni ordinarie di AIG sono quotate sulle Borse valori di New York e di Tokyo. AIG è il nome commerciale delle imprese di assicurazione che fanno capo ad American International Group, Inc. e che operano in tutto il mondo nei rami Danni, Vita e Previdenza e Assicurazione generale. Per ulteriori informazioni, visitate il nostro sito web all indirizzo I prodotti e i servizi assicurativi sono emessi o prestati da società controllate o collegate di American International Group, Inc. In Europa la principale impresa che eroga le coperture assicurative è AIG Europe Limited. La presente documentazione è fornita a scopo informativo. In alcuni paesi, determinati prodotti e servizi potrebbero non essere disponibili; la copertura assicurativa è soggetta ai termini e alle condizioni della polizza o del contratto di assicurazione. Alcuni prodotti e servizi potranno essere forniti da soggetti terzi indipendenti. I prodotti assicurativi potranno essere distribuiti attraverso società collegate o non collegate.

16 La polizza per garantire acquisizioni e fusioni L innovazione in campo assicurativo per le imprese è rappresentata da prodotti come le polizze Warrenty and Indemnity Insurance, progettate per venire incontro alle molteplici variabilità legali di un processo di acquisizione, in particolare con l estero La polizza Warranty and Indemnity si presenta come un opportunità interessante per le aziende che hanno in atto programmi di espansione su nuovi mercati e prevedono nella propria strategia la fusione o l acquisizione di aziende o di rami di azienda attraverso la stipula di un Sale and Purchase Agreement. In tali forme di contratto è inserita una sezione che include le dichiarazioni e le garanzie a tutela dell investimento rilasciate dal venditore all acquirente: nel caso tali dichiarazioni risultassero inesatte o lacunose, nel contratto è previsto l indennizzo che il venditore dovrà riconoscere all acquirente. I prodotti assicurativi Warranty and Indemnity sono strumenti assicurativi che vanno a sostituire arricchendolo il ruolo che può avere in tali accordi la fidejussione o l escrow account. Le polizze W&I rappresentano una copertura assicurativa innovativa, che si basa su techicality complesse e su implicazioni legali importanti, tanto è vero che spesso agli underwriter è richiesta una formazione legale. In sostanza, si tratta di prodotti assicurativi che tutelano entrambe le parti (l acquirente o il venditore) nelle operazioni di finanza straordinaria per le perdite derivanti da una violazione di quanto concordato, garanzia o indennità previste nel contratto di acquisizione di una società o di un ramo di attività. Va precisato che la copertura tutela dal verificarsi di aspetti inattesi che si manifestano a seguito di una transazione gestita e negoziata nel rispetto delle modalità e delle accortezze previste dalle buone prassi. In sintesi, il contratto di Warranty & Indemnity : non sostituisce la due diligence non assicura in caso si verifichino performance inferiori alle attese dopo l acquisizione non copre per problematiche che fossero già note agli assicurati non si sostituisce a malintesi derivanti da una comunicazione non chiara tra le parti. Considerati questi ambiti di non applicabilità della polizza, alcuni esempi sulla tipologia di rischio contemplata riguardano l errata valutazione del valore della società acquisita o delle potenzialità del business, i rischi regolamentari come l Antitrust che possono essere stati sottovalutati, i rischi legali, di particolare rilievo nel caso si segua il diritto del paese sede dell azienda oggetto dell accordo. 16 Data la particolarità di ogni transazione, le polizze W&I sono necessariamente taylor made, costruite cioè sulle caratteristiche di ogni singolo evento di merge & acquisition. Gli estensori valutano in modo particolare se sono state seguite le regole di due diligence, percorrono la storia del contratto, dalle esigenze originarie delle parti fino alla conduzione a termine, e valutano l ampiezza delle garanzie offerte. La sottoscrizione da parte di una compagnia è comunque soggetta alla presenza di alcune precondizioni: una valutazione della qualità complessiva delle parti coinvolte un giudizio positivo sulla qualità del management

17 Polizza W&I L assicurazione non ha diritto di rivalsa nei confronti del Seller, salvo dolo; Operativa a prima richiesta quando l assicurato è il Buyer; Contratto di polizza viene stipulato anche con «distressed Target company». Fideiussioni Diritto di rivalsa da parte del garante sul Seller in caso di sopravvenienze passive per inesattezze; È titolo esecutivo; La garanzia viene rilasciata solo se la società Target NON è «distressed». il settore di attività e il luogo geografico interessati dal business il volume della transazione conoscere, attraverso la storia dell iter dell accordo, i motivi per cui le parti ricercano una copertura. Nella sua presentazione al convegno ANRA, Maria Jose Cruz, Senior Underwriter and M&A Team Leader (South Zone) di AIG, ha specificato che nell area Nord America il 28% delle polizze sottoscritte ha dato luogo ad una richiesta di risarcimento (la percentuale non va riferita agli effettivi pagamenti), mentre tale quota per l area EMEA è di circa il 12%. Oltre ad essere uno strumento di tutela utile ad entrambe gli attori, le polizze possono rivelarsi un vantaggio nella conduzione stessa dell operazione. L offerta della polizza può consentire infatti al compratore di avere un arma in più in un asta competitiva, si rivela una garanzia aggiuntiva rispetto a quanto incluso nel contratto di compravendita e dà la certezza del risarcimento nel caso in cui il venditore non disponga più della liquidità eventualmente necessaria. Dal lato del venditore, rende immediatamente disponibile il purchase price, semplifica la negoziazione degli indennizzi e consente una maggiore tranquillità nell uscita dall attività, come è stato nel caso presentato della transazione dell azienda Stracciatella, di proprietà di una famiglia, in cui i titolari desideravano non esporsi troppo nella cessione dell attività verso un fondo di Private Equity. 17

18 in certi momenti abbiamo l impressione che il mondo ci crolli addosso. Per fortuna è solo un impressione. Nessuno se l aspetta, ma continua a succedere: le catastrofi arrivano e si piomba nel caos. È importante sapere di avere qualcuno dalla propria parte che conosce la strada più breve per uscire dalla crisi. E che mantiene sempre la mente lucida. Il team di BELFOR vi aiuta a superare le situazioni critiche e a ridurre le conseguenze di un sinistro. Facciamo in modo che la Vostra azienda, dopo un catastrofe di piccole o grandi dimensioni, non fi nisca fuori gioco ma riprenda l attività rapidamente. Per saperne di più: WE MANAGE YOUR DAMAGE Pronto Intervento Salvataggio Decontaminazione e ripristino di fabbricati civili ed industriali Deumidifi cazione e deodorizzazione Decontaminazione e ripristino di merci ed impianti Ripristino elettrico ed elettronico Recupero di documenti e materiale cartaceo Recupero Dati da supporti magnetici Decontaminazione da muffe Bonifi che Ambientali Danni da calamità naturali RED ALERT Programma internazionale di assistenza prioritaria P.I.A. Pronto Intervento Azienda BCP Business Continuity Plan DRP Disaster Recovery Plan Anz._Ital.indd :54

19 Big Data & Cyber Risks Il secondo workshop tenuto al convegno ANRA ha visto al centro l analisi e la trattazione del rischio informatico, con la presentazione dei casi concreti e di proposte per il controllo di questa particolare tipologia di rischio. Paola Luraschi, coordinatrice del workshop, propone la sintesi del proprio intervento di Paola Luraschi Principal Milliman Secondo una recente pubblicazione del Center for strategic and economic studies il costo globale annuo dei cybercrime è in costante crescita ed in base ad una delle ultime stime (i.e. 400 miliardi di dollari) ha già superato il PIL di molti paesi. Da solo questo dato può spiegare perché il cyber risk sia diventato in poco tempo uno dei rischi più temuti ma anche meno conosciuti dalle aziende di tutto il mondo. Per tale ragione è opportuno fare un passo indietro chiedendosi che cosa sia il cyber risk. L osservazione dei suoi effetti suggerisce che, alla stregua di altre tipologie di rischio (e.g. rischio operativo), il cyber risk è caratterizzato da eterogeneità di manifestazioni classificabili in due macro categorie: la prima identifica la fattispecie più comunemente associata al cyber risk e cioè tutti quegli eventi che attengono alla vulnerabilità dei sistemi IT aziendali, mentre la seconda - anche più rilevante in termini di impatto della prima - attiene al possibile danno di immagine derivante dall utilizzo improprio di canali di comunicazione di massa. Il comune denominatore di entrambe le fattispecie di cyber risk è il ruolo ambivalente dei cosiddetti big data che sono da un certo punto di vista origine del problema ma anche elemento utile e, probabilmente, imprescindibile della sua soluzione come indicato in Figura Vale la pena citare un altro aspetto che accomuna il rischio operativo ed il cyber risk ed è la difficoltà di attingere a dati di perdita che siano robusti da un punto di vista statistico. Inoltre se anche esistesse la possibilità di attingere a dati storici di perdita robusti, un analisi basata unicamente su di essi (quindi presupponendo la staticità di contesto che consente di dedurre quanto accadrà in futuro dall osservazione del passato) non potrebbe comunque essere sufficiente per un fenomeno dinamico e in continua evoluzione quale è il cyber risk. Per le ragioni sopra citate una gestione efficace del cyber risk è subordinata al completamento / contestualizzazione dei dati storici con la conoscenza / capacità interpretativa del contesto di riferimento. Come nel caso del rischio operativo è possibile raggiungere tale scopo utilizzando un approccio olistico (i.e. un approccio che si proponga di conoscere, misurare e gestire il cyber risk in quanto elemento di un sistema dinamico con interazioni e condizionamenti esogeni al rischio stesso) con ricorso a KRI automatizzati e a modelli Bayesiani (i.e. modelli di quantificazione che riescono a sintetizzare e completare i dati oggettivi osservati nel passato con la expert opinion di contesto). Si veda Figura 2. La possibilità di utilizzare i big data per concretizzare e coadiuvare modelli Bayesiani / approccio olistico può ridurre in modo significativo la rilevanza del rischio (i.e. ridurne impatto e probabilità) cogliendo al contempo le cyber opportunity. Si consideri a questo proposito il seguente esempio di gestione proattiva della fattispecie di cyber risk che attiene il danno di immagine e che riesce a trasformar-

20 lo in opportunità di efficientamento reale del business. Si consideri a titolo di esempio una società che produce energia eolica. Si supponga di avere attuato con uno strumento ERM di automazione della governance e del risk assessment (quale ad esempio MillimanGRC) una gestione olistica dei rischi di tale società con un sistema di monitoraggio e governo automatizzato. Tale gestione ricomprenderà, in particolare, la gestione del cyber risk e quella del rischio di fermo impianto (i.e. mancata o ridotta produzione di energia eolica presso un impianto a causa di una guasto). Ipotizzando l interfacciamento di MillimanGRC con un tool di analisi semantica si può pensare alla situazione in cui tale tool rileva tramite analisi delle informazioni disponibili in rete (big data) una scossa sismica di magnitudo ridotta che non ha prodotto danni rilevanti a cose / persone per cui la notizia, di interesse locale, non è stata e non verrà diffusa dai big media. L invio a MillimanGRC della informazione implica lo scandagliamento di MillimanGRC di tutte le possibili connessioni tra il fatto di cronaca e la vita aziendale con rilevazione della presenza di un impianto eolico dell azienda proprio nelle vicinanze dell epicentro del sisma. In questo caso vi sarebbe una segnalazione in tempo reale, da parte di MillimanGRC, tanto al responsabile interno della manutenzione aziendale quanto alla società esterna di manutenzione, della possibile presenza di anomalie nell impianto in questione con conseguente immediata reazione preventiva del danno nella produzione. Questo esempio indica come l analisi di big data pubblici al fine di individuare possibili fonti di danno di immagine, se opportunamente gestita e contestualizzata in un framework olistico di risk management, possa trasformarsi in opportunità di efficientamento del business come illustrato dalla Figura 3. 20

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