CORSO AVANZATO DI PROMOZIONE DELL IMPRENDITORIALITÀ. STARTING UP PRIMA EDIZIONE Dipartimento di Economia Università degli Studi di Parma

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1 CORSO AVANZATO DI PROMOZIONE DELL IMPRENDITORIALITÀ STARTING UP PRIMA EDIZIONE Dipartimento di Economia Università degli Studi di Parma MASTER in MARKETING MANAGEMENT

2 BUSINESS MODEL & CUSTOMER VALUE PROPOSITION Prof. Stefano Ferro MASTER in MARKETING MANAGEMENT

3 Il modello di generazione di Valore per il Cliente ed il modello orientato al Prodotto Si deve uscire dalla tradizionale visione del processo sequenziale di sviluppo e lancio del nuovo prodotto e ad esso sostituire la più complessa, ma più esplicativa e stimolante logica di Value Delivery System. Progettare il Valore Costruire il Valore Comunicare il Valore al Cliente Identificare le fonti di valore per il Cliente Selezionare il target di Clientela Definire i benefici da fornire a fronte del Prezzo Progetto di prodotto Progettazione dei Processi Procurement e Produzione Multicanalità (e-commerce & distribuzione fisica) Politica di Pricing Advertising & Touchpoints Proposizione di Vendita e Promozione PR e sponsorship Politica di Servizio Progettare il Prodotto Fare il Prodotto Vendere il Prodotto Progettare la struttura del prodotto Progettare il processo e gli standard di produzione Procurement Sistemi di produzione Standard di sevizio Marketing (Adv, prezzo, Promozioni,Canali) Rete di Vendita Rete di Distribuzione

4 Il flusso del Valore per il Cliente in relazione alle componenti del BM ed alle attività da svolgere BUSINESS ENVIRONMENT AREA DELL IMPRESA Progettare il Valore Costruire il Valore Comunicare il Valore al Cliente Allineare l Impresa alla CVP Catturare Valore per l Impresa Identificare le fonti di valore per il Cliente Selezionare il target di Clientela Progetto di prodotto Progettazione dei Processi Procurement e Produzione Advertising & Touchpoints Proposizione di Vendita e Promozione Definire i benefici da fornire a fronte del Prezzo Multicanalità (e-commerce & distribuzione fisica) Politica di Pricing PR e sponsorship Politica di Servizio Creazione del Valore per il Cliente Trasferimento del Valore al Cliente Cattura del Valore per l Impresa

5 CVP: l Impresa crea valore attraverso l Offerta che il Cliente valuta attraverso il Prezzo La Relazione Impresa-Offerta vs. Cliente-Prezzo ha nel Valore il matching point. Le due prospettive sono antitetiche nella finalità, ma cooperano nella ottimizzazione di due specifici progetti indipendenti. VVAL OFFERTA ORE GENERAZIONE Progetto dell Impresa (Costruzione dell Offerta) Progetto del Cliente (Confronto alla base della decisione d Acquisto) IMPRESA VALORE CLIENTE VALUTAZIONE PREZZO

6 La Customer Value Proposition descrive l Offerta fatta al Cliente per poter svolgere un attività o per soddisfare un sua esigenza in modo conveniente, affidabile o piacevole a fronte di un determinato prezzo che Cliente è disposto a riconoscere. Rappresenta, quindi, la prestazione complessiva fornita attraverso il Prodotto (fisico o non) e da tutte le azioni accessorie, svolte dall Impresa, per rendere pienamente usufruibile il Prodotto ovvero adeguato a produrre Valore in relazione al prezzo pagato dal Cliente. La CVP risulta definita, quando risultano ben identificabili 3 elementi chiave: Il Progetto del Cliente. Quale esigenza, attività il Cliente intende o desidera effettuare Il progetto dell Impresa. Quale Offerta (contenuto, modalità, condizioni di servizio) per risolvere l esigenza. Il matching Point. Quale vantaggio viene fornito (vs. concorrenti se identificabili) ovvero quale valore si trasferisce.

7 Telaio concettuale del Business Model CUSTOMER VALUE PROPOSITION RELATIONS WITHIN THE INDUSTRY BUSINESS ENVIRONMENT EQUAZIONE DEL PROFITTO Criteri di valutazione Finalità Valore generato Scalabilità Leva Operativa AREA DELL IMPRESA FIINANZA CONNOTAZIONI DIFFERENZIANTI CUSTOMER CONTACT RELAZIONII e RETE HR COMPETENZE SUPPLY RISORSE CHAIN PROCESSI

8 La CVP (Customer Value Proposition) quando è forte e chiara è il motore che spinge i risultati dell azienda. La validità di una CVP sta nel formulare al Cliente un Offerta che gli consenta di risolvere una sua esigenza o svolgere la sua attività in modo più vantaggioso rispetto ai possibili confronti, in quanto questo beneficio genera per il Cliente un valore che trova riscontro nel prezzo pagato. L Offerta (prodotto fisico o immateriale eventualmente corredato di supporti) è la forma attraverso la quale si esprime la CVP. CUSTOMER VALUE PROPOSITION RELATIONS WITHIN THE INDUSTRY BUSINESS ENVIRONMENT EQUAZIONE DEL PROFITTO Criteri di valutazione Finalità Valore generato Scalabilità Leva Operativa AREA DELL IMPRESA FIINANZA CONNOTAZIONI DIFFERENZIANTI CUSTOMER CONTACT RELAZIONII e RETE HR COMPETENZE SUPPLY RISORSE CHAIN PROCESSI

9 L Industry ed il suo sistema di relazioni rappresenta il punto di riferimento esterno fondamentale per valutare le opzioni possibili per il Cliente, i suoi riferimenti non solo nello stretto ambito competitivo, ma anche in relazione alle più ampie opportunità dei settori limitrofi. Inoltre, l Industry rappresenta un sistema di relazioni esterne che, specie in ambito B2B, può diventare esso stesso facilitatore se non addirittura fonte di valore per il Cliente. CUSTOMER VALUE PROPOSITION RELATIONS WITHIN THE INDUSTRY BUSINESS ENVIRONMENT EQUAZIONE DEL PROFITTO Criteri di valutazione Finalità Valore generato Scalabilità Leva Operativa AREA DELL IMPRESA FIINANZA CONNOTAZIONI DIFFERENZIANTI CUSTOMER CONTACT RELAZIONII e RETE HR COMPETENZE SUPPLY RISORSE CHAIN PROCESSI

10 L Equazione del Profitto descrive la sintesi economica delle strategie e dei sistemi d Impresa nella relazione con il mercato; in particolare articola, in modo preciso e strutturato, le modalità attraverso le quali l Impresa cattura il valore per se stessa tutte le volte che il Cliente paga un determinato prezzo per il prodotto che riceve ovvero ogni volta che il Cliente riconosce valore alla CVP dell Impresa. CUSTOMER VALUE PROPOSITION RELATIONS WITHIN THE INDUSTRY BUSINESS ENVIRONMENT EQUAZIONE DEL PROFITTO Criteri di valutazione Finalità Valore generato Scalabilità Leva Operativa AREA DELL IMPRESA FIINANZA CONNOTAZIONI DIFFERENZIANTI CUSTOMER CONTACT RELAZIONII e RETE RISORSE HR COMPETENZE SUPPLY CHAIN PROCESSI

11 I Processi e le Risorse sono proprie dell Impresa e devono garantire il costante sostegno della CVP stessa; skills, competenze, risorse finanziarie e procedure consentono la costruzione compiuta di valore per il Cliente. Inoltre, l Impresa deve essere in grado di mantenere produttive, nel tempo, le sue Risorse ed i suoi Processi, rinnovandole e reintegrandole costantemente per conservare la sua capacità di generare valore. Questo rappresenta uno dei fattori competitivi chiave e l elemento più importante di non-vulnerabilità dell Impresa. CUSTOMER VALUE PROPOSITION RELATIONS WITHIN THE INDUSTRY BUSINESS ENVIRONMENT EQUAZIONE DEL PROFITTO Criteri di valutazione Finalità Valore generato Scalabilità Leva Operativa AREA DELL IMPRESA FIINANZA CONNOTAZIONI DIFFERENZIANTI CUSTOMER CONTACT RELAZIONII e RETE HR COMPETENZE SUPPLY RISORSE CHAIN PROCESSI

12 DAL PIANO DI MARKETING AL BUSINESS PLAN Prof. Stefano Ferro MASTER in MARKETING MANAGEMENT

13 Pianificazione strategica, pianificazione di indirizzo e di dettaglio Il piano di marketing Dalla strategia all azione di marketing Il business plan 13

14 GLI OBIETTIVI DELLA PIANIFICAZIONE Prefigurare scenari futuri alternativi Decidere in modo integrato, partendo dal cliente Coordinare le diverse attività dell impresa Aumentare la razionalità dei comportamenti Controllare i risultati e intervenire sugli scostamenti 14

15 DUE DIMENSIONI DELLA PIANIFICAZIONE Pianificazione di indirizzo Orizzonte temporale medio-lungo Pianificazione non di dettaglio Contenitore di diverse soluzioni operative Lean marketing focalizzazione sulle chiavi di costruzione e distribuzione del valore Pianificazione di dettaglio Orizzonte breve Dettaglio delle attività da compiere Continuamente modificabile 15

16 Contenuti PIANO DI INDIRIZZO Linee guida di comportamento strategico di marketing Linee guida di comportamento competitivo Roadmap per raggiungere obiettivi strategici Ruoli principali di responsabilità Struttura Orizzonte temporale medio-lungo Documento di poche pagine Redazione e controllo del top management 16

17 PIANO DI DETTAGLIO Contenuti Dettaglio delle azioni di marketing Identificazione responsabilità di ogni azione Dettaglio dei tempi di attuazione Dettaglio delle risorse necessarie Struttura Orizzonte temporale breve Documento dettagliato con continui aggiornamenti Redazione e controllo del middle management 17

18 IL PIANO DI MARKETING Gli obiettivi e le strategie di marketing si traducono, sul piano operativo, nella formulazione di piani e di programmi di varia durata. Il piano di marketing, in particolare, costituisce una base per descrivere le azioni commerciali che si vogliono intraprendere per raggiungere gli obiettivi prefissati, in un dato periodo di tempo. 18

19 SCHEMA DEL PIANO DI MARKETING ANALISI DELLA SITUAZIONE trend passato del mercato analisi degli scostamenti tra obiettivi del piano precedente e risultati effettivi valutazione delle cause degli eventuali scostamenti 19

20 DEFINIZIONE DELLE VARIABILI ESTERNE (OPPORTUNITA E MINACCE) MACROAMBIENTALI socio-culturali economiche tecnologiche politico-legislative MICROAMBIENTALI domanda concorrenza distribuzione 20

21 RISORSE DISPONIBILI VALUTAZIONE DEI RISCHI OBIETTIVI per prodotto (linea di prodotto, marca) per mercato (segmento di mercato) per canale 21

22 AZIONI DI MARKETING MIX definizione dei segmenti obiettivo e del posizionamento relativo politica di prezzo politica di prodotto politica distributiva (canali e reti di vendita) politica di comunicazione di marketing (pubblicità, promozioni delle vendite ecc.) PIANO OPERATIVO DI AZIONE tempi di esecuzione responsabilità 22

23 RISULTATI DI MERCATO ATTESI vendite (volume e/o valore) quota di mercato totale e per segmenti evoluzione copertura ponderata e penetrazione RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI ATTESI margini per prodotto, mercato, canale di distribuzione flusso di circolante per prodotto redditività percentuale delle vendite 23

24 CONSIDERAZIONI OPERATIVE Personale necessario Azioni di comunicazione interna Ricerca e sviluppo Capacità produttiva e tempi Aspetti logistici e di servizio al cliente Sistema informativo di marketing 24

25 OPPOSIZIONI ALLA PIANIFICAZIONE FORMALE La mancanza di informazioni Non abbiamo informazioni sufficienti Non si riescono a (è impossibile) ottenere informazioni L inutilità della previsione La realtà continua a cambiare La rigidità del piano Dobbiamo aumentare la flessibilità, non la burocrazia La particolarità della situazione La nostra è una situazione particolare, diversa dalle altre 25

26 Il Business plan Prof. Stefano Ferro MASTER in MARKETING MANAGEMENT

27 Le caratteristiche dell imprenditore fantasia; capacità tecnica; tenacia; volontà di rischiare; spirito di iniziativa; instancabilità passione per lo sviluppo 27

28 Le capacità dell imprenditore capacità di essere visionario capacità di leadership - anche carismatica (intelligenza emotiva) capacità di guida: essere al servizio dei collaboratori essere al servizio della società coniugare e dimostrare la goal congruence (si fida ed è affidabile) 28

29 La Creazione di Valore Economico è determinata da Capacità imprenditoriali (fantasia, creatività, fiducia, ottimismo, autostima, propensione al rischio) Capacità gestionali (progettazione e controllo funzioni di gestione, project management, applicazione di competenze tecnico-funzionali, coordinamento di competenze funzionali, ecc. ecc.) 29

30 Le capacità imprenditoriali L accesso a competenze esterne e loro integrazione con l impresa e la sua cultura; La condivisione della conoscenza La tempestività e la flessibilità Presidio delle informazioni in tempi reali! Creazione dei Knowledge market per coltivare l innovatività; 30

31 Le capacità imprenditoriali Riflettere sul passato per migliorare il futuro; Creare e rompere le routine organizzative; Apprendere dall esperienza ed esperienza nell apprendere; Needed-to-play capabilities e Needed-towin capabilities per ridurre l incertezza della novità 31

32 La strumentalità del Business Plan La Business Idea: l intuizione dell imprenditore. Il reperimento delle risorse: materiali, tecnologiche, umane, finanziarie. Il finanziamento: il supporto pubblico e il ruolo dei venture capitalist. 32

33 A chi si rivolge? FUNZIONE INTERNA Valutazione delle potenzialità di un progetto di investimento oppure supporto alla gestione corrente del business. Strumento di: analisi e valutazione, pianificazione e controllo FUNZIONE ESTERNA Presentazione del progetto ad interlocutori esterni per l ottenimento dei fondi necessari all avvio delle operazioni. Strumento di: comunicazione con enti finanziatori 33

34 Formalizzare il Business Plan uno strumento di pianificazione operativa e strategica necessario a: Definire la visione e gli obiettivi imprenditoriali Comprendere l ambiente esterno all impresa Definire il rischio dell iniziativa e concorrere alla riduzione dell incertezza e ambiguità Definire le aree di gestione e il fabbisogno di risorse e competenze; Costruire il team manageriale 34

35 Formalizzare il Business Plan Analizzare la fattibilità economica e finanziaria del progetto Pianificare delle strategie e determinazione del piano operativo Utilizzare il budgeting e l analisi degli scostamenti per il controllo dei risultati dell investimento Definire l assetto organizzativo necessario Consentire l accesso alle fonti di finanziamento Diffondere fiducia, raccogliere adesioni e motivare individui e istituzioni 35

36 A cosa serve? Fattibilità di un investimento Richiesta di finanziamento Analisi di mercato (domanda e offerta) Valutazione di azienda Pianificazione strategica Pianificazione operativa 36

37 Struttura di un business plan A. Sezione descrittiva oltre alla presentazione della formula imprenditoriale e della natura e finalità del progetto e del business. Deve comprendere elementi quali la visione imprenditoriale di fondo, l analisi del mercato e della concorrenza, la descrizione dei prodotti/servizi offerti, il piano strategico ed operativo dell investimento; B. Sezione economico-finanziaria contiene le proiezioni di calcolo, ossia le stime di rendimento economico e di performance finanziaria del progetto. In ultimo, il ritorno atteso del capitale investito sia per i promotori dell iniziativa che per gli eventuali finanziatori. 37

38 Introduzione al piano e mission Per prima cosa bisogna descrivere la finalità del piano, ossia l obiettivo che si prefigge chi redige il piano. Facendo seguire a questa breve introduzione quello che nei paesi anglosassoni si definisce mission statement, ossia il messaggio contenente natura e finalità dell attività aziendale. Questa definizione dell obiettivo deve contenere: benefici dell offerta (per il consumatore) target di clientela vantaggio competitivo 38

39 1. Descrizione del business Bisogna descrivere l ambiente in cui l azienda opera o intende operare e di come intenda posizionarsi nel mercato. Affrontando i seguenti temi: analisi dell azienda (impresa già operante o nuova realtà) analisi del prodotto/mercato (identificazione business unit in cui operare e, in generale, dell offerta) analisi del settore le strategie aziendali 39

40 La definizione del business Perché dovrebbe funzionare? Perché i clienti dovrebbero comprare? Esiste già il servizio che vorremmo offrire, anche se erogato in forma diversa? Se si, c è spazio per un altra soluzione? Se no, serve veramente? Quali sono i nostri punti di forza? E di debolezza? 40

41 Il business L idea di business; I prodotti e i servizi che si intendono offrire; I mercati nei quali verranno venduti o erogati, la loro dimensione, e la quota di mercato attesa; Le leve competitive per fronteggiare i competitor e l analisi delle best practice Le risorse umane e tecnologiche 41

42 I prodotti/servizi da offrire Quale beneficio offrono? Quali sacrifici impongono? Occorre una strategia di branding? Ci serve una ricerca di marketing per definire bene il concept? Dovremmo testare diversi concept? 42

43 I mercati Come misurare il potenziale di mercato? Quale quota di mercato identificare come obiettivo? Su quali segmenti di mercato puntare (target market)? Quale strategia di prezzo adottare? Chi è il leader del mercato dove intendiamo operare? 43

44 L analisi della concorrenza L ambiente competitivo: gli elementi Le competenze distintive delle aziende leader e le principali debolezze Mercato di massa, differenziato o di nicchia? L evoluzione dello scenario tecnologico Il trend di sviluppo del mercato 44

45 2. Il piano operativo Dalla dimensione strategica si passa alla dimensione operativa, ossia si devono esplicitare le modalità concrete del piano di sviluppo sul mercato su temi quali:»localizzazione (commerciale e produttiva)»produzione & macchinari (scelte di impianto, lay-out, ecc.)»logistica»piano di marketing»analisi di break-even 45

46 3. Struttura e management l organizzazione e risorse umane (definizione del management, della struttura organizzativa e il piano degli incentivi) la struttura e risorse tecnologiche (identificazione della forma giuridica e delle tecnologie di base, licenze, brevetti, copyright e autorizzazioni necessarie). 46

47 4. Le risorse di finanziamento Bisogna illustrare le forme di finanziamento con cui si intende sostenere l attività, ossia le risorse necessarie per avviare il business, le forme con cui finanziarlo e le modalità con cui rimborsare il capitale. Specificatamente, bisogna definire le esigenze di capitale di terzi a cui bisogna attingere. 47

48 5. Schemi economico-finanziari Rappresenta la seconda parte del business plan Ipotesi alla base dell esposizione dei dati Apprezzamento economico-finanziario del business 48

49 I dati economico-finanziari Il budget previsionale L analisi di redditività prospettica L analisi Profitti-Perdite previsionale L analisi dei flussi di cassa Il break-even Analisi degli scostamenti 49

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