GUIDA ALLA REDAZIONE DEL. Business Plan. Dall idea al progetto esecutivo

Transcript

1 GUIDA ALLA REDAZIONE DEL Business Plan Dall idea al progetto esecutivo CORSO DI ECONOMIA APPLICATA ALL INGEGNERIA Anno Accademico 2013/2014 Lezione 3

2 INDICE 1. IL BUSINESS PLAN... 3 La funzione del Business Plan... 3 Consigli per la predisposizione L EXECUTIVE SUMMARY IL PROGETTO... 7 Caratteristiche del Progetto... 7 Obiettivi e Risultati... 7 Tempi L IMPRESA... 9 Descrizione dell impresa... 9 L Organizzazione ed il Management IL MERCATO DI RIFERIMENTO Il mercato target Il sistema competitivo PIANO DI MARKETING Premessa Analisi SWOT Le strategie Marketing Mix Approfondimento: Digital marketing PRODUZIONE PIANO DELLE VENDITE Premessa Strategie di Copertura Modello di Distribuzione Prezzi e modello di distribuzione Previsioni di Vendita e Budget LOGISTICA Introduzione Elementi Infrastrutturali Elementi Operativi IL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO Introduzione Conto Economico Stato Patrimoniale Allegato A - Conto Economico (schema legale, cfr. art C.C.) Allegato B Stato Patrimoniale (schema legale, cfr. art C.C) Guida alla Redazione del Business Plan 2

3 7. PRODUZIONE In questa sezione verranno definiti tutti i fattori necessari alla produzione, in termini qualitativi e quantitativi. In particolare verrà data evidenza di: macchinari: quali, quanti sono e che dimensioni hanno i macchinari necessari alla produzione. La scelta di un macchinario ad elevata automazione o di ultima generazione potrebbe richiedere un investimento iniziale importante, ma essere vincente nel tempo. L imprenditore dovrà effettuare le dovute considerazioni e stabilire qual è la soluzione ideale ai fini del proprio progetto. Si definirà quindi la capacità produttiva dei macchinari, i volumi produttivi che l impresa intende generare e, possibilmente, il consumo energetico originato dai macchinari; processi e procedure: come vengono utilizzati i macchinari, quali sono i processi produttivi e come si collegano tra loro, secondo quali tempistiche. Si indicherà anche l eventuale necessità di tecniche particolari, di brevetti, di controlli di qualità e di tutti gli aspetti organizzativi interni; certificazioni: per alcune tipologie di produzione sono previste certificazioni di qualità e/o sanitarie. Queste devono essere indicate e descritte dando evidenza dell eventuale periodicità con cui devono essere richieste o rinnovate. Ai fini della descrizione del ciclo produttivo è utile illustrare anche graficamente le varie fasi per fornire al lettore un quadro chiaro di come si svolge il processo: sarà sufficiente produrre uno schema a blocchi che evidenzi le fasi principali, possibilmente fornendo indicazioni di tipo temporale e quantitativo. Completata la descrizione del processo produttivo, si entrerà nel dettaglio delle materie prime che verranno utilizzate. Se possibile e applicabile, nella descrizione della scelta di una materia prima (o un componente) si darà anche contezza delle motivazioni della preferenza. Ad esempio un impresa che voglia produrre dolci biologici, dovrà necessariamente selezionare materie prime di provenienza biologica certificata e controllata. Al termine del paragrafo il redattore avrà delineato un quadro chiaro delle operatività della produzione. E opportuno terminare la descrizione dando evidenza dei dati relativi ai costi di produzione, ovvero tutti i costi variabili generati ogni qual volta viene avviato un ciclo produttivo. In base alla previsione di produzione nell anno di esercizio l imprenditore sarà quindi in condizione di definire il costo di produzione per singola unità. Guida alla Redazione del Business Plan 23

4 8. PIANO DELLE VENDITE Premessa Il Piano delle Vendite all interno del Business Plan, come il Piano di Marketing, rappresenta la sintesi di un documento che, ogni anno, viene generato dalla relativa direzione all interno dell impresa. Il Piano delle Vendite è il documento attraverso cui si definiscono le strategie di copertura del mercato, i modelli di distribuzione e le previsioni di vendita dell impresa: un quadro di riferimento strumentale alla definizione degli obiettivi commerciali dell azienda e, nel corso dell anno di esercizio, un valido indicatore per misurare l andamento delle operazioni. Nelle sezioni precedenti del Business Plan sono stati definiti il mercato di riferimento, con gli opportuni dati qualitativi e quantitativi (cfr. capitolo 5 Il Mercato di Riferimento, paragrafo Il Mercato Target ), le strategie di posizionamento (cfr. capitolo 6 Il Piano di Marketing, paragrafo Strategie ) ed il prezzo di vendita (cfr. capitolo 6 Il Piano di Marketing, paragrafo Il Marketing Mix ): nel Piano delle Vendite tali elementi concorrono alla strutturazione dei risultati previsionali attesi in termini di ricavi, ovvero il carburante dell impresa. In un azienda già avviata, chi redige il Piano delle Vendite terrà conto degli obiettivi raggiunti nell anno precedente, delle azioni correttive svolte, dei trend in corso e del portafoglio clienti acquisito. Tali elementi non verranno contemplati nella trattazione a seguire, ma è opportuno ricordare che essi saranno, a partire dal secondo anno di attività, le fondamenta su cui costruire i nuovi obiettivi commerciali. Strategie di Copertura La strategia di copertura del mercato rappresenta la modalità di presenza e diffusione che l azienda si propone di avere sul mercato. Si possono definire tre macro-modelli di copertura del mercato: intensiva: l azienda si propone l obiettivo di raggiungere il maggior numero possibile di punti vendita al fine di rendere il prodotto disponibile in modo capillare sul territorio. E una strategia particolarmente adatta ai prodotti di largo consumo; selettiva: l azienda si propone di avere una presenza diffusa sul territorio attraverso un numero elevato di punti vendita, ma che abbiano delle particolari caratteristiche, quali ad esempio un insegna, uno spazio espositivo adeguato o degli standard qualitativi elevati. E una strategia molto adatta a beni durevoli di largo consumo; esclusiva: l azienda predilige la qualità alla quantità di punti vendita. E una strategia ideale nel caso di beni di lusso o prodotti altamente tecnologici per i quali si rende necessaria un assistenza tecnica specializzata. Nella scelta della strategia di copertura non si può prescindere dalla valutazione della tipologia di prodotto, dalle capacità e dal modello di distribuzione adottato dall azienda e dal posizionamento strategico del prodotto. Non necessariamente la scelta di una strategia di copertura deve essere mantenuta nel tempo: ad esempio, nel corso del ciclo di vita del prodotto, durante la fase di crescita, l impresa potrebbe scegliere di passare da una strategia selettiva ad una intensiva e rendere il prodotto più facilmente disponibile alla massa, riducendo il prezzo o generando offerte promozionali (es. bundle) e posponendo in questo modo l inizio della fase di maturità. Guida alla Redazione del Business Plan 24

5 Modello di Distribuzione In questa sezione del Business Plan verrà descritto il modello di distribuzione che l impresa adotterà per la commercializzazione del prodotto, ovvero la modalità attraverso la quale il prodotto verrà portato al mercato per il tramite dei canali di distribuzione. Nella scelta del modello di distribuzione si farà riferimento alla strategia di copertura, pertanto a seconda della tipologia intensiva, selettiva o esclusiva l imprenditore stabilirà quali e quante risorse saranno dedicate alla commercializzazione e secondo quali modalità esse saranno organizzate. E utile evidenziare che la rete distributiva di un azienda può essere completamente interna, completamente esterna o può essere costituita da un mix di risorse interne ed esterne. A seguire vengono identificate le principali figure che compongono le reti distributive tradizionali: Grossista: il grossista è l azienda attraverso cui si distribuisce il prodotto all ingrosso. Destinatario della merce normalmente non è il cliente finale, ma un altra azienda che acquista per lavorare o raffinare il prodotto e proporlo al mercato con il proprio brand. Ideale per la distribuzione di materie prime o di semi-lavorati, il grossista può anche essere orientato alla vendita al dettaglio, a volte attraverso un ambiente fisicamente separato o punti vendita dedicati. Alcune aziende, ad esempio nel settore degli alimentari, forniscono il proprio prodotto ai grossisti ed alla rete distributiva tradizionale con packaging diversificati; Distributore: è un azienda il cui core business è la commercializzazione di prodotti e/o servizi sul mercato. La sua capacità distributiva può essere locale, nazionale o internazionale. Affidandosi ad un distributore, l impresa consegna la propria offerta ad una terza parte, stabilendo con essa regole ed obiettivi, ma sostanzialmente perde il controllo diretto e, soprattutto, perde la possibilità di costruire rapporti duraturi con i punti vendita. Il vantaggio nell avvalersi di un distributore è rappresentato dalla capacità della struttura di portare rapidamente ed in modo mirato il prodotto sul mercato e dalla rete di contatti che esso ha già in essere. Si riduce quindi il time-to-market e si esternalizza completamente la funzione, riducendo così i costi fissi determinati dal personale: il distributore, infatti, abitualmente viene remunerato in percentuale sul venduto; Agenti: sono funzionari che gestiscono direttamente il rapporto con i punti vendita. Essi possono essere interni oppure esterni all impresa e vengono gestiti da un organizzazione composta dal direttore commerciale e da eventuali capi-area. Gli agenti esterni possono essere classificati in monomandatari, nel qual caso commercializzano esclusivamente i prodotti di un impresa, o plurimandatari quando commercializzano i prodotti di un portafoglio di Clienti. Il vantaggio nell avere una rete di agenti interna è la possibilità di costruire relazioni strette con i Punti Vendita e gestire da vicino eventuali operazioni di correzione della distribuzione nel caso di trend negativi, oltre a poter formare in continuazione il personale di vendita e renderlo più consapevole e legato al prodotto. Il principale svantaggio è rappresentato dai costi di una struttura del personale interna e dal rischio di essere sottodimensionati rispetto alle potenzialità o anche sovradimensionati se la struttura è stata generata/sviluppata in un momento di picco temporaneo; Punti Vendita: sono il luogo nel quale il prodotto viene esposto per la vendita. I punti vendita, è intuitivo, hanno un ruolo centrale nella distribuzione: la dislocazione geografica, l aspetto, la percezione dell insegna, la formazione e la cordialità del personale possono fare la differenza tra il successo ed il fallimento del progetto imprenditoriale. Non si trascuri, inoltre, il posizionamento del prodotto all interno del Punto Vendita: uno scaffale espositivo posizionato ad 1,50 metri di altezza ed uno a 20 centimetri da terra possono, rispettivamente, aumentare o ridurre drasticamente i volumi di prodotto venduto. Viene da se che la scelta dei punti vendita e le modalità con cui questi vengono Guida alla Redazione del Business Plan 25

6 gestiti devono essere oggetto di grande attenzione nel momento della pianificazione e nella quotidianità dell impresa. I punti vendita possono anche essere, in toto o in parte, di proprietà. In questo caso l impresa potrà gestire direttamente la propria presenza sul mercato e creare degli ambienti completamente dedicati. Alcune aziende scelgono di creare Punti Vendita mono-brand sul territorio in aggiunta ai PV esterni per generare brand awareness. Alcuni esempi sono Toy Watch, TIM, M&M s, etc.. Da tenere in considerazione anche il fenomeno degli Outlet, punti vendita attraverso i quali l impresa distribuisce prodotti difettosi o di fine collezione riducendo così i costi determinati dagli scarti di produzione e dall invenduto; GDO (Grande Distribuzione Organizzata): sono le strutture che si avvalgono di grandi ambienti espositivi, normalmente in zone ad alta densità di popolazione o all interno di centri commerciali, hanno un marchio fortemente riconosciuto dal mercato e propongono accordi-quadro ai produttori per la commercializzazione all interno dei propri punti vendita. Il vantaggio nell avvalersi della distribuzione tramite la GDO è rappresentato da un immediata presenza del prodotto sul territorio, al interno di un punto vendita la cui insegna è sinonimo di affidabilità. Lo svantaggio è rappresentato normalmente da accordi di commercializzazione pressanti, con scarsi spazi di trattativa, che impongono all impresa condizioni di vendita svantaggiose (prezzo di vendita alla GDO dalle marginalità esigue, termini di pagamento molto lunghi, etc.). Alcuni esempi di GDO sono Media World, Auchan, Decathlon, etc.; Ma le modalità di distribuzione cambiano, evolvono e si moltiplicano. A seguire vengono riportati altri modelli che possono essere applicati da un impresa: Franchising: si tratta di un modello di affiliazione commerciale. L idea imprenditoriale viene sviluppata caratterizzando fortemente sia il prodotto che la proposizione dello stesso a 360. L impresa proponente (detto Franchisor o Affiliante) costruisce il progetto determinando in modo rigoroso i parametri che caratterizzano il business: prodotto commercializzato, insegna, dimensione e dislocazione sul territorio del punto vendita, assistenza, garanzie, etc.. Una volta creato il modello, il Franchisor lo propone ad altri imprenditori (detti Franchisee o Affiliati) che, a fronte di una remunerazione, normalmente costituita da un importo iniziale a cui si aggiunge un canone, crea il punto vendita mono brand. Il modello, per essere vincente, deve garantire gli stessi standard qualitativi su tutta la rete, una formazione costante del personale di vendita ed ingenti investimenti di comunicazione per creare e mantenere la brand awareness. Esempi di distribuzione in franchising sono Calzedonia, McDonald s, Tecnocasa, etc.. Spesso il modello viene applicato in aggiunta alla presenza di Punti Vendita di proprietà; Multi-level marketing: questo modello di distribuzione si basa su una gerarchia piramidale che consiste nell organizzare degli incontri, normalmente a casa propria o presso l abitazione di un parente, amico o conoscente e nel proporre l offerta ad un ristretto numero di persone. Durante l incontro i partecipanti hanno l opportunità di visionare o testare il prodotto e vengono invitati a diventare essi stessi dei rappresentanti, con interessanti marginalità sulla vendita. Il meccanismo che si innesca è potenzialmente infinito ed il primo elemento della piramide viene remunerato, seppur in forma via, via sempre minore, da tutta la rete generata. Il modello si basa su leve fortemente emozionali in quanto l ambiente in cui si viene coinvolti è familiare, i partecipanti possono toccare con mano il prodotto e spesso si sentono moralmente in debito verso il loro ospite, pertanto tendono ad effettuare almeno un acquisto. Avendo inoltre l opportunità di verificare di persona con quale semplicità il venditore è riuscito a raccogliere gli ordini, tendono a provare ad approcciare l attività. Abitualmente viene richiesto loro di acquistare un kit o un campionario per la vendita e si ritrovano ad essere essi stessi dei venditori. Il modello nasce negli Stati Uniti, ma non ha avuto un grande successo in Italia, fermo restando che alcune aziende che lo hanno importato nel Bel Paese sono, o sono state, realtà di successo, come ad esempio Tupperware, Avon, Stanhome, etc.; Guida alla Redazione del Business Plan 26

7 Porta-a-porta: il nome è sufficientemente auto-esplicativo. Si tratta di una modalità di distribuzione basata su una rete (esterna o interna) di agenti di vendita a cui viene assegnata un area operativa ben definita e nella quale essi si muovono bussando fisicamente di porta in porta per chiedere un appuntamento dimostrativo. Il venditore deve sicuramente avere un approccio molto tranquillizzante, ma al tempo stesso deve essere fortemente persuasivo: dovrà infatti vincere la resistenza determinata dall invasione da parte di un estraneo in un ambiente nel quale ci si sente protetti (casa o ufficio). Il modello risulta efficace per prodotti o servizi percepiti come unici o nel caso in cui il venditore riesca a generare una forte empatia con l acquirente. La formazione della forza vendita è determinante nell applicazione del porta-a-porta: continui corsi ed aggiornamenti sul public speaking, sulla programmazione neurolinguistica ed incontri motivazionali rappresentano un aspetto fondamentale nella gestione di tali risorse. La vendita porta-a-porta oggi è quasi completamente scomparsa dallo scenario italiano, anche se aziende di successo come Vorwerk (Folletto) ed H3G, in assoluta contro-tendenza rispetto al mercato, utilizzano ancora e con eccellenti risultati tale modello; Direct Marketing: si tratta di un modello di vendita diretta nel quale il cliente viene contattato attraverso un mezzo di comunicazione strettamente personale (telefono, posta o ) per proporre l offerta. Se da un lato la possibilità di informare tramite strumenti diretti rappresenta un enorme opportunità per descrivere nel dettaglio il prodotto, dall altro in un mondo frenetico e sempre più sovraesposto alla pubblicità, le operazioni di direct marketing hanno sempre meno successo. Inoltre tali attività di vendita oggi sono rese particolarmente difficili dalla regolamentazione a tutela dei dati personali: l impresa che intende approcciare il mercato con questa modalità dovrà essere in possesso di un database non solo numeroso, ma le cui informazioni siano state raccolte secondo tutti i requisiti richiesti dalla legge. Oppure si dovrà avvalere di una società esterna che abbia tali caratteristiche. Alcuni esempi di aziende che applicano il direct marketing sono Infostrada e Bofrost; E-commerce: l e-commerce rappresenta oggi un canale di distribuzione sempre più importante, che normalmente si aggiunge agli altri canali già in essere. Le imprese scelgono di essere presenti nel mondo dell e-commerce attraverso la vendita diretta sul proprio sito istituzionale oppure per il tramite di partner commerciali o ancora sui siti web che aggregano l offerta commerciale di più aziende, creando di fatto dei punti vendita on-line. Pur non rappresentando ancora una realtà irrinunciabile per le aziende, esso aumenta in modo consistente di anno in anno: nel 2011 le vendite on-line in Italia hanno registrato un fatturato di 19 miliardi di Euro, circa il 35% in più rispetto all anno precedente. E sicuramente da evidenziare la grande difficoltà di sviluppo che vive l e-commerce in Italia rispetto agli altri Paesi europei dovuta sia al digital divide che alla resistenza della popolazione all uso della carta di credito sul web, per cui si stanno sviluppando e consolidando servizi quali carte di credito prepagate, sistemi di acquisizione sicura della carta di credito e buoni per la spesa online. Da non trascurare infine come i siti di social shopping, gli outlet ed i grandi protagonisti della distribuzione di musica e libri stiano vivendo un momento di particolare successo ed apprezzamento da parte del mercato. I modelli sopra descritti, come già precisato, non necessariamente devono essere adottati in modo esclusivo: esistono combinazioni di modalità di commercializzazione che possono coesistere e dare un impulso alle vendite di gran lunga superiore agli effetti che si otterrebbero sommando algebricamente i risultati delle modalità applicate singolarmente. Si tratta, però, di sinergie che devono essere elaborate con attenzione, facendo in modo che nessun anello della catena soffra della presenza dell altro. In tal senso è opportuno evidenziare che le scelte di distribuzione devono essere adeguatamente supportate da una struttura dei prezzi ben definita e coerente, come indicato a seguire. Guida alla Redazione del Business Plan 27

8 Prezzi e modello di distribuzione Una volta individuata la modalità con cui si intende commercializzare il prodotto, si avranno ben chiari tutti gli elementi della catena distributiva che dovranno essere remunerati e, quindi, si potrà definire il prezzo di vendita consigliato al pubblico e la scala sconti riservata alla distribuzione. Tale struttura dei prezzi, già menzionata nel paragrafo del Piano di Marketing, trova in questo paragrafo del Business Plan ampio spazio di approfondimento: si dovranno infatti indicare con precisione e motivandoli, i prezzi riservati a ciascun canale di vendita, secondo le promozioni o le scale sconti per volume che si intende applicare. I valori individuati concorreranno alla formazione dei ricavi, uno degli elementi fondamentali per la generazione del budget e dei risultati economici previsionali di esercizio. A seguire vengono riportati a titolo di esempio alcuni scenari che legano la scala sconti al modello di distribuzione selezionato per il proprio progetto imprenditoriale. In realtà non esiste un modello univoco o ideale: a seconda della tipologia di distribuzione e della tipologia di prodotto, degli scenari di mercato e del momento del ciclo di vita del prodotto che si affronta, prezzi e strategie possono, e a volte devono, variare. _ Se ad esempio il modello di distribuzione scelto è quello della GDO, l impresa fornirà un listino consigliato al Cliente finale ed un listino riservato all azienda che rappresenta la GDO. Sconto alla GDO: 30% Costo del prodotto al cliente finale 100,00 (Iva inclusa) Costo del prodotto alla GDO: 81,97 (= 100,00 Iva al 22%) - 81,97 x 30% = 57,38 Ovviamente l impresa dovrà tenere conto che durante la trattativa con la propria rete distributiva, a fronte di impegni per l acquisto di volumi importanti, il distributore o in questo caso la GDO, chiederà ulteriori sconti, pertanto è consigliabile da subito definire anche una scala sconti per volume. Lo scenario sopra riportato potrebbe quindi essere rappresentato come segue: Da 0 a unità Sconto alla GDO: 10% Costo del prodotto al cliente finale 100,00 (Iva inclusa) Costo del prodotto alla GDO: 81,97 (= 100,00 Iva al 22%) - 81,97 x 10% = 73,77 Da a unità Sconto alla GDO: 20% Costo del prodotto al cliente finale 100,00 (Iva inclusa) Costo del prodotto alla GDO: 81,97 (= 100,00 Iva al 22%) - 81,97 x 20% = 65,58 Oltre unità Sconto alla GDO: 30% Costo del prodotto al cliente finale 100,00 (Iva inclusa) Costo del prodotto alla GDO: 81,97 (= 100,00 Iva al 22%) - 81,97 x 30% = 57,38 NB: il costo alla GDO rappresenterà il ricavo per l impresa. _ Guida alla Redazione del Business Plan 28

9 In un modello distributivo che vede una rete di agenti esterna, gestita direttamente dall azienda, la scala sconti includerà il costo del prodotto al punto vendita e la marginalità riservata all agente (provvigione). Sconto al PV: 20% Provvigione all agente: 5% Costo del prodotto al cliente finale 100,00 (Iva inclusa) Costo del prodotto al PV: 81,97 (= 100,00 Iva al 22%) - 81,97 x 20% = 65,58 Provvigione all agente: 4,10 Anche in questo caso si possono configurare delle scale sconti per volume generato dal punto vendita o delle provvigioni all agente per volume o, ancora, dei premi all agente al raggiungimento di determinati obiettivi di vendita, pertanto è bene definire tutta la filiera della distribuzione facendo le dovute proiezioni e considerando quanto uno sconto o una provvigione, benché legato a volumi elevati, possano incidere sugli equilibri dell azienda. NB: il costo al PV sottratto della provvigione all agente rappresenterà il ricavo per l impresa Alcune osservazioni: fermo restando che in un libero mercato il venditore può offrire il prodotto al cliente finale al prezzo che più ritiene opportuno, anche in base alle marginalità desiderate, alla propria struttura di vendita ed ai costi che sostiene, è buona regola stabilire ex ante tutta la catena del valore di distribuzione e definire il prezzo di vendita al pubblico consigliato. Se infatti un prodotto diventa reperibile sul mercato a prezzi eccezionalmente diversi per il cliente finale, il rischio è che parte della rete distributiva si rifiuti di proseguire nell attività di commercializzazione e, pertanto il prodotto non sia più disponibile sul mercato secondo le strategie di vendita ipotizzate. Il risultato, nel lungo periodo, è una riduzione dei volumi di venduto; una rete distributiva ben remunerata è fortemente incentivata a proporre il prodotto. Questo non vuol necessariamente suggerire una riduzione rischiosa delle marginalità dell azienda o proporre prezzi al dettaglio esorbitanti e poco appetibili, ma sicuramente è necessario trovare la giusta via per offrire a ciascuna parte una soddisfazione adeguata; termini e condizioni di pagamento rappresentano un elemento da non sottovalutare nella determinazione delle scale sconti: pagamenti eccezionalmente dilazionati espongono l impresa ad oneri finanziari che incidono sulle marginalità. D altra parte in alcuni mercati, per alcuni prodotti o su alcuni canali di vendita esistono termini e condizioni di pagamento consolidati che difficilmente possono essere scardinati : un esempio su tutti è la GDO, distribuzione che storicamente applica termini di pagamento molto lunghi (nell ordine di 120/180 giorni); la politica di protezione dei prezzi (o del magazzino) è un argomento a cui la rete distributiva è molto sensibile: nel caso di riduzione del prezzo di vendita al pubblico e, di conseguenza, della scala sconti alla rete, è importante garantire alla rete distributiva la protezione del prezzo applicato sulle eventuali unità di prodotto già acquistate ed in giacenza nel magazzino. Abitualmente viene quindi riconosciuto alla distribuzione un importo pari alla differenza tra quanto corrisposto per il prodotto ed il nuovo costo. Nell applicazione di un nuovo listino è quindi bene tenere conto di quale sia la consistenza dei magazzini della propria rete distributiva per valutare l impatto della protezione dei prezzi. Guida alla Redazione del Business Plan 29

10 Lo sapevate che? Molte aziende si avvalgono della suddivisione del mercato in aree geografiche operata dall'istituto di ricerca Nielsen per effettuare le rilevazioni e stime di mercato, copertura, quote di mercato, prezzi, e una serie di analisi per il marketing e la distribuzione. L'Italia viene divisa in quattro aree Nielsen Area 1: Piemonte, Val d'aosta, Liguria, Lombardia; Area 2: Trentino-Alto Adige, Veneto, Friuli-Venezia Giulia, Emilia-Romagna; Area 3: Toscana, Umbria, Marche, Lazio, Sardegna; Area 4: Abruzzo, Molise, Puglia, Campania, Basilicata, Calabria, Sicilia. Previsioni di Vendita e Budget In questa sezione del Business Plan gli obiettivi di impresa verranno tradotti in obiettivi di vendita: le previsioni di vendita infatti definiranno le quantità di prodotto che si intende vendere per ciascun canale di distribuzione e forniranno un quadro chiaro dei ricavi attesi, suddiviso per periodo. Le previsioni di vendita, se costruite con criterio e secondo un analisi coscienziosa e consapevole, non saranno uguali per ogni mese dell anno: qualsiasi prodotto è soggetto ad una stagionalità determinata da diversi fattori. Anche il prodotto di largo consumo più diffuso, infatti, sarà oggetto di picchi e cali d acquisto. Si pensi, a titolo di esempio, ai gelati il cui consumo è prettamente estivo, al pane, la cui vendita si riduce nel periodo primavera-estate a causa della riduzione dell appetito (e dell aumentare delle diete ipocaloriche), agli analgesici, le cui vendite incrementano durante i cambi di stagione o ai panettoni, le cui vendite sono legate esclusivamente al periodo pre-natalizio. In sostanza, il clima, le abitudini, le festività, i costumi, sono elementi che incidono sulle vendite: l imprenditore (o il direttore delle vendite) dovrà necessariamente tenere in considerazione la stagionalità del proprio prodotto ai fini della redazione del budget. Abitualmente le previsioni di vendita vengono presentate per mese ed accorpate per trimestre: ne risulterà una tabella esplicativa che rappresenterà in modo univoco i dati quantitativi. Lo strumento sarà consultato durante l anno per effettuare verifiche attente e puntuali sull andamento dell impresa. Il mancato raggiungimento di una previsione di vendita, infatti, dovrà essere un campanello di allarme e dovrà generare immediatamente: l individuazione del canale o dei canali le cui performance non sono in linea con il budget; l analisi delle motivazioni per cui si è generato un delta negativo; l ideazione e la messa in opera di azioni correttive; la verifica più frequente dei risultati, divenendo da mensile a settimanale o, se necessario, addirittura giornaliera. Alcune osservazioni nel caso di una rete distributiva basata su più canali di vendita, se lo scostamento negativo tra le previsioni ed i risultati è legato ad uno solo dei canali, è probabile che si sia verificato un problema contingente e facilmente identificabile. Non necessariamente la soluzione al problema e le eventuali azioni correttive saranno altrettanto semplici, ma è comunque possibile attivarsi con consapevolezza su quel canale e valutare se sia possibile compensare la contrazione incrementando le vendite sugli altri canali; se si verifica uno scostamento negativo tra le previsioni ed i risultati su una rete distributiva monocanale (ovvero nel caso di una rete multi-canale in cui lo scostamento è legato a tutta la rete), è probabile che le previsioni di vendita siano state formulate in modo erroneo, sopravvalutando la Guida alla Redazione del Business Plan 30

11 domanda, oppure che le strategie di vendita non siano adeguate al prodotto ed al mercato o ancora che siano intervenuti altri fattori (es. reazione della concorrenza) che hanno modificato gli scenari iniziali. In ogni caso è bene ricorrere con tutte le strutture aziendali alla pianificazione di azioni correttive urgenti ed efficaci; se tra le previsioni ed i risultati si verifica uno scostamento positivo dalle dimensioni eccessive, è bene comunque domandarsi quali siano stati i fattori che hanno determinato il successo per comprendere se ci sia stato un errore di valutazione iniziale o se siano intervenute nuove condizioni sul mercato (es. uscita di un concorrente) che potrebbero rappresentare, se colte ed indirizzate con criterio, un opportunità duratura. Durante l anno di esercizio, contestualmente alla verifica del raggiungimento degli obiettivi di vendita, si andrà a confrontare il documento con i risultati, ovvero il Consuntivo. Lo scostamento, positivo o negativo, fra i due documenti sarà lo specchio dell andamento delle vendite dell impresa. Nota Bene All interno del Business Plan il redattore può scegliere di riportare il Piano delle Vendite rappresentando i dati del quinquennio su base annuale anziché mensile o trimestrale. Guida alla Redazione del Business Plan 31