Lezione 2: I sistemi ERP

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1 Lezione 2: I sistemi ERP 1

2 Concetti Preliminari Cos è un ERP: In prima approssimazione: la strumento, rappresentato da uno o più applicazioni SW in grado di raccogliere e organizzare le informazioni utili alla gestione aziendale 2

3 Definizione di ERP I sistemi ERP sono sistemi informatici multi-modulari che offrono un supporto per la pianificazione e la gestione aziendale, ciascun modulo ha caratteristiche specifiche per la funzione a cui sovraintende. Nei sistemi ERP confluiscono e vengono gestite tutte le informazioni ed i dati necessari per la gestione dell azienda, dalle sezioni strategiche (marketing, previsioni, budget, finanza) sino al controllo operativo quotidiano. Tipicamente un sistema ERP contiene moduli in grado di gestire i tre cicli principali su cui si basa l attività di ogni azienda: ciclo attivo (produzione e vendita), ciclo passivo (acquisti), ciclo di supporto (amministrazione, finanza, gestione del personale, qualità). I sistemi ERP sono definiti sistemi aperti perchè possono comunicare con altri sistemi di fornitori diversi, consentendo la condivisione delle informazioni e l integrazione delle funzionalità dei diversi pacchetti adottati. 3

4 Il mito dell ERP La regola d oro degi ERP è: Ogni informazione deve essere inserita nel sistema una sola volta dall ente che per primo la possiede con il livello adeguato di dettaglio. 4

5 I Legacy e l evoluzione da MRP a ERP I Sistemi LEGACY o GESTIONALI sono software sviluppati spesso in house, che consentono la registrazione delle attività operative delle singole funzioni aziendali A Sistemi LEGACY tempo I sistemi ERP nascono come estensione dei sistemi MRP (Material Requirement Planning) ed MRP II (Manufacturing Requirement Planning) Gli MRP (Material Requirement Planning), nacquero per razionalizzare l impiego dei materiali nelle fabbriche e si trasformarono dapprima in MRP II (Manufacturing Resource Planning), in grado di controllare tutta l attività produttiva, e infine in ERP (Enterprise Resource Planning) con l aggiunta delle funzioni amministrative, gestionali e finanziarie. B MRP MRP II ERP Extended ERP sistema di pianificazione della produzione e dei materiali per aziende manifatturiere sistema di pianificazione delle risorse produttive esteso alle funzioni aziendali coinvolte nella produzione sistema di pianificazione integrato tra funzione aziendali ERP integrato con l ambiente esterno all azienda t 5

6 Legacy vs. ERP Vendite Acquisti Spedizioni Produzione Legacy: sistemi chiusi registrazione ex-post delle informazioni su azioni passate utilizzo di archivi non condivisi, duplicazione di attività eterogeneità delle modalità operative tra le varie funzioni aziendali Amministrazione Magazzino Acquisti Spedizioni ERP: Internal Integration Vendite Amministrazione Magazzino Produzione sistemi che possono effettuare delle simulazioni e formulare delle proposte su azioni future ccondivisione degli stessi archivi e delle stesse informazioni ccondivisione delle stesse logiche operative tra le varie funzioni aziendali 6

7 Sistemi Legacy registrazione ex-post delle informazioni su azioni passate sviluppo di programmi per le singole funzioni programmi sviluppati in house utilizzo di archivi non condivisi, duplicazione di attività eterogeneità delle modalità operative tra le varie funzioni aziendali le attività effettuate in un area funzionale non condizionano le altre funzioni ERP vs Legacy Sistemi ERP sistemi che effettuano delle simulazioni e formulano delle proposte su azioni future sviluppo di programmi per processi condivisi tra più funzioni package di fornitori esterni condivisione degli stessi archivi e delle stesse informazioni condivisione delle stesse logiche operative tra le varie funzioni aziendali sistemi aperti che consentono l integrazione con applicativi esterni stretta interconnessione delle attività svolte nelle varie aree funzionali 7

8 Caratteristiche: architettura Architettura a tre livelli: client - server - data base CLIENT APPLICATION SERVER DATABASE SERVER Client Application server LAN-WAN Client Application server DB server Banche dati Client Client Client Client Application server 8

9 Caratteristiche: architettura Tecnologie Amministrazione Controllo di Gestione Risorse Umane R&S Acquisti e logistica in ingresso Produzione Logistica e distribuzione Marketing e vendite Client Moduli Software Contabilità Produzione... SOFTWARE: SAP, BAAN, FORMULA, JD EDWARDS... Server DATA BASE: Oracle, DB2, Informix... SISTEMA OPERATIVO: Solaris, Unix, Windows NT, OS HARDWARE: SunMicrosystem, Compaq, Hp, IBM... 9

10 Caratteristiche: modularità Il modulo è un insieme di funzionalità che seguono un particolare processo aziendale. Ogni modulo è ingegnerizzato per presidiare uno specifico processo che può coinvolgere diverse aree funzionali.. Gestione Vendite Gestione Produzione Acquisti General Ledger Controllo di Gestione Risorse Umane. M.R.P. E.R.P. 10

11 Caratteristiche: modularità Moduli e differenti business model Logistica Vendite Logistica Produzione Logistica Acquisti Contabilità Risorse Umane Pianificaz. Controllo Aziendale Capitale Fisso Ordini Standard Produzione a Lotti Materiale di Scorta Contabilità Fornitori Risorse Umane Oggetto di Costo Manutenzione Programmata Contratti Produzione Ripetitiva Materiale di consumo Ciclo Attivo Convegni Analisi Redditività Manutenzioni Speciali Conto Deposito Produzione su Ordine Stock in c/deposito Contabilità Generale Note Spese Centro di Profitto Cash Management Mandati Pagamento Produzione di Processo Ordine di c/lavoro Contabilità Specifiche Rilevazione Presenze Costi Generali Budgeting Ordini Urgenti Prog.ne su Commessa Trasfer.ti Consolidato Retribuzione Gestione Cespiti Spedizione Gestione Qualità Gestione Qualità Benefit Cespiti in Leasing Ogni singolo modulo può essere adattato alle situazioni di business peculiari di ciascuna azienda Scalabilità: significa che è possibile decidere quali sono i moduli che servono, lasciando aperta la posiibilità di ampliare la suite in un momento successivo 11

12 E-BUSINESS AMMINISTRAZIONE CONSOLIDATO Fornitore (ERP2) Cliente (ERP1) FULL INTERNET ACCESS CESPITI CONTROLLO DI GESTIONE Terzista (ERP3) REPORTING SYSTEM ACQUISTI WAREHOUSE SYSTEM INVESTIMENTI CONTROLLO PRODUZIONE DOCUMENT MNGT TESORERIA VENDITE MAGAZZINI QUALITY MNGT C.R.M. PIANIFICAZIONE PRODUZIONE MANUTENZIONE 12

13 raccolta e organizzazione ordini acquisizione ordini contrattazione con la clientela Esemplificazione di funzionamento Del ciclo attivo. inserimento nel sistema delle anagrafiche clienti Copertura della richiesta: -schedulazione spedizioni Fatturazione verifiche di disponibilità Spedizioni Programmazione della Produzione per a. Sopperire alla richieste b. Ristabilire le giacenze minime contabilizzazione -rilevazionedi crediti - ricavi - scadenze gestione scadenze - solecito ritardi gestione provvigioni - agenti gestione ricavi - politiche sconti - promozioni 13

14 14 TESORERIA TESORERIA BANCHE BANCHE PROP. GIROFONDO PROP. GIROFONDO CO.AN. CO.AN. GENERAL LEDGER GENERAL LEDGER CO.GE. CO.GE. PROP. PAGAMENTO PROP. PAGAMENTO VERIFICA FATTURE VERIFICA FATTURE FORNITORI FORNITORI RITENUTA ACCONTO RITENUTA ACCONTO EFFETTI EFFETTI PROVVIGIONI PROVVIGIONI CLIENTI CLIENTI DIVISIONI DIVISIONI DIVISE ESTERE DIVISE ESTERE IVA IVA COST ALLOCAT. COST ALLOCAT. FM LINK FM LINK INTRA STAT INTRA STAT MUNICIP. MUNICIP. META SOCIETA META SOCIETA NUCLEO REPORTING QUERY SYSTEM SECURITY

15 Aspetti organizzativi di un moderno E.R.P l implementazione di un sistema ERP in azienda richiede a) presenza di un modello organizzativo/procedurale definito e formalizzato b) autonomia decisionale del management operativo c) divulgazione e condivisione degli obiettivi aziendali 15

16 La conseguenza 1 Tutte le aree aziendali vivono in relazione tra di loro. Ognuna deve avere precise e univoche: > competenze > responsabilità 16

17 La conseguenza 2 L implemantazione di un ERP quindi deve essere inserito in un contesto di progetto dove devono essere definiti: Gli obiettivi da raggiungere I tempi in cui raggiungerli Le eventuali modifiche organizzative aziendali Le eventuali personalizzazioni procedurali 17

18 Dall ERP all EXTENDED ERP (1) L obiettivo dell erp è gestire l azienda L obiettivo dell extended erp è gestire l azienda estesa ossia coprire le are di interfacciamento tra l azienda e il mondo esterno: > Fornitori > Clienti > Istituzioni (investitori, banche ) 18

19 Dall ERP all EXTENDED ERP (2) Gli strumenti sono nuovi moduli: > CRM > Supplay Chain > Portali Aziendali Vincoli principali: - dimensione aziendale - cultura aziendale - sensibilità alla variabile sicurezza 19

20 La Supply Chain Management (SCM) 20

21 L attività di SCM (Supply Chain Management) riguarda il collegamento ed il coordinamento delle attività di acquisto, produzione e logistica (e logistica inversa). In ingresso Capacità, livello di inventario, programmazione consegne, termini di pagamento Fornitore Produttore Distributore Ordini, richieste di resi, richieste di riparazioni e In uscita Punto vendita servizi, pagamenti Cliente Supply chain planning system: produzione e sviluppare piani gestione di flussi di prodotti tra Abilita l azienda alla generazione di previsioni di di acquisto e produzione. Supply chain execution system: Permettono la centri di distribuzione e magazzini. Fornitori dei fornitori dei fornitori Fornitori dei fornitori La gestione della SCM è importante per il business perché l efficienza di queste attività è fondamentale per la consegna del prodotto ed il livello di servizio prestato al cliente (es. Fiat..ha fonitori tutti devono operare sincronizzati per garantire la consegna delle vetture,.) 21

22 i SI possono supportare le attività di SCM in diversi modi Decidere quando, che cosa produrre, immagazzinare e movimentare. Velocizzare il processo di trasmissione degli ordini di acquisto. Acquisire gli ordini di vendita, tracciare il loro status. Controllare la disponibilità d inventario, monitorarne il livello Tracciare e monitorare le consegne. Definire piani di produzione in base al livello della domanda. Comunicare rapidamente cambiamenti nel design dei prodotti. Fornire informazioni in merito ai prodotti. Condividere informazioni in relazione a tassi di difettosità e resi. 22

23 Il CRM è un processo e una tecnologia per l unificazione l di tutti i processi di business per trattare con i clienti attuali e potenziali Si verifica un consolidamento dei dati dei clienti da diverse fonti, tali da essere analizzati per rispondere alle seguenti domande: L azienda è interessata al valore del cliente esistente o nuovo? Qual è il VALORE del cliente per l azienda? Quali CANALI usa il cliente per interagire con l azienda? Perchè il cliente interagisce con l azienda (NATURA INTERAZIONE)? 23

24 I KMS sono i SI diretti alla codifica di conoscenza ed esperienza, a renderla disponibile dove e quando necessaria e fornire link a fonti esterne di conoscenza Supportano i processi di SCOPERTA, CODIFICA, CONDIVISIONE E DISTRIBUZIONE della CONOSCENZA 24

25 alcune domande 1. SCM è meno rispetto alla movimentazione di beni fisici e più rispetto alla semplice gestione delle informazioni? Discutere le implicazioni di questa affermazione 2. Adottare un ERP è una decisione chiave di business cosi come tecnologica? Siete d accordo? Perché si o perché no? Chi dovrebbe assumere la decisione? 25

26 Lezione 3: I sistemi informativi e le strategie aziendali a livello intra e interorganizzativo 26

27 IS e strategia I SI sono sempre più pervasivi Coinvolgono tutti i livelli dell organizzazione Possono essere utilizzati come leva competitiva L impatto strategico dei SI può essere analizzato o a livello di singola impresa o a livello di settore I SI possono supportare una strategia di: Leadership di costo Differenziazione Differenziazione focalizzata 27

28 IS e strategia (3/3) Gli IS hanno un impatto pervasivo anche sulle relazioni interorganizzative. 28

29 Dal commercio elettronico ai mercati digitali Argomenti: 1. E-Commerce Business to Business (B2B) Business to Consumer ( B2C ) Business to Employment ( B2E ) Consumer to Consumer ( C2C ) 2. Marketplace Aste on-line 3. E-Procurement E-Catalog E-Sourcing 29

30 E-Business L E-Business può essere visto in due modalità diverse: SENSO ALLARGATO SENSO STRETTO E un concetto ampio che abbraccia tutte le applicazioni tecnologiche ed i processi di business che permettono all impresa di realizzare transazioni on-line. Contiene una grande varietà (internet), come: di applicazioni E-Procurement: La messa in rete dei fornitori. E-Commerce: La compravendita prodotti sul web. E-CRM: La gestione on-line dei clienti. E-Marketing: La pubblicità ed il marketing in rete. E-Franchising: La gestione su rete dei punti vendita. Rappresenta semplicemente la compravendita di prodotti e/o servizi tramite il web (utilizzo di internet). E un sottoinsieme dell E-Business in senso allargato Coincide con le sole transazioni economiche/informative utili per scambio. Viene a coincidere con l E-Commerce. 30

31 E-Commerce L E-Commerce rappresenta la compravendita di beni e/o servizi tramite il web. Dalla compravendita si identificano così due figure: Il Buyer (Acquirenti) Il Seller ( Fornitori o Venditori) I buyers e sellers possono essere persone: Buyer Internet Seller - GIURIDICHE (vengono rappresentate dalle imprese). - FISICHE (identificabili con i clienti finali oppure i dipendenti). 31

32 TABELLA: Combinazione tra i diversi buyers e sellers SELLER BUYER IMPRESA IMPRESA CLIENTE DIPENDENTE Business to Business Business to Consumer X Consumer CLIENTE to Consumer Business to Employment X DIPENDENTE X X X C2C: B2C: Rappresenta lo scambio di beni (solitamente prodotti comuni di poco valore) tra gli utenti finali. Vengono scambiati tramite aste on-line ( es. Sono beni di basso valore economico. Rappresenta un alternativa ai tradizionali canali di vendita. Azienda interagisce direttamente con il cliente finale e quindi si eliminano i costi di intermediazione. Ci potrebbe essere un aumento del volume del venduto e quindi dei RNV (Ricavi netti di Vendita). Sfruttando la visibilità della rete, si possono vendere prodotti in nuove aree geografiche ( + RNV). 32

33 B2E: B2B: Rappresenta la vendita da parte dell impresa di beni (solitamente comuni e di uso quotidiano) ai dipendenti. Viene fissato il quantitativo massimo acquistabile (tetto giornaliero, mensile o annuo). Il prezzo è fissato in base alla qualità reale del bene; infatti esistono beni di prima scelta, cioè privi di difetti e prodotti di seconda aventi piccoli difetti e perciò non vendibili sul mercato. Può essere visto come lo scambio di beni e/o servizi tra imprese. Rappresenta la quasi totalità delle transazioni E-Commerce (sia come volume che come valore economico ); infatti da uno studio eseguito nel 2003 dalla Federcomin su di un campione di 1000 imprese italiane con più di 20 dipendenti risulta: L E-Commerce viene utilizzato dal 68% delle imprese intervistate DI QUESTE: 75% usano il B2B 23% usano il B2C Viene utilizzato per ridurre i costi di transazione (TCE) ed in particolare i costi di intermediazione. Utile per l acquisto di beni ad alta frequenza d acquisto e basso valore economico (beni comuni), beni/servizi ad alto valore aggiunto oppure beni/servizi molto rari e costosi. 33

34 Schema Riassuntivo B2B B2C B2E B2E E-Catalog E-Procurement E-Sourcing E-Commerce E-CRM E-SCM E-Marketing E-Franchising E-BUSINESS 34

35 Principali differenze tra B2B e B2C 1. Implicazioni economiche: L impatto economico nelle imprese del B2B è maggiore rispetto al B2C; infatti confrontando i dati provenienti dal bilancio ( C.E. e S.P.) si potrà vedere come le spese ed i ricavi derivati dallo scambio tra imprese siano maggiori rispetto a quelle impresa-cliente. 2. Implicazioni informative: + Fiducia nell acquisto on-line Nel B2B le parti in gioco hanno maggiori conoscenze sul valore del bene/servizio scambiato. Si riduce l asimmetria informativa (in generale). Nel B2B si hanno anche maggiori informazioni sui TCE e sui costi intermediazione. Maggior conoscenza tecnica del prodotto/servizio. Potere d acquisto tra le imprese in gioco è simile. 35

36 3. Implicazioni macroeconomiche: Nel B2B: La presenza nel mercato virtuale di molti Buyers e Sellers comporta una maggior concorrenza e quindi un miglior prezzo. Maggior trasparenza e miglior reperimento informazioni (come qualità e quantità). Riduzione asimmetrie informative (è una delle principali cause di fallimento del mercato). Espansione di valore del mercato ( ha una crescita quadratica rispetto al numero dei partecipanti). 4. Implicazioni tecniche: Nel B2B: La condivisione delle informazioni tramite internet o extranet, crea un notevole miglioramento in termini di qualità informativa (come dettaglio per prodotto, gamma ecc.). Espansione del target (Basta un terminale e si è visibili ovunque). Nascita di collaborazioni aziendali e quindi riduzione dei tempi e dei costi nell approvvigionamento. 36

37 5. Implicazioni socio-economiche: La soluzione B2B potrebbe essere utile alla PMI (piccola media impresa) italiana; infatti sfruttando la rete si potrebbero ridurre TCE, i costi/tempi di stoccaggio, si ridurrebbero anche i tempi ed i costi per il procurement (creazione filiera/distretto). La filiera/distretto virtuale potrebbe essere utile per far competere l industria italiana con le multinazionali o con i paesi emergenti (problema globalizzazione). Si potrebbero abbattere le barriere spazio-temporali. 6. Implicazioni di vendita: Nel B2B i volumi del transato ( e quindi anche il valore economico) sono maggiori B2B Previsione di crescita B2C TEMPO GRAFICO: Conferenza research in economics: methodology, coherence, effectiveness (17 Maggio 2003) 37

38 Mercato di riferimento Il mercato virtuale può essere suddiviso in: Verticale (tilesquare.com): Focalizza il target sulla tipologia delle imprese coinvolte, ovvero rappresenta i prodotti/servizi specifici per settore o comparto aziendale (o parti di esso). Viene utilizzato per la creazione di filiere o distretti virtuali. Tra le imprese coinvolte, esiste una collaborazione Win-Win competizione con la collaborazione) lungo tutta la catena. (sostituiscono la Orizzontale (modamarket.com): Rispetto al precedente metodo, in questo mercato non ci si concentra sulla collaborazione (non si utilizza strategia: Win-win). Vi è la presenza di imprese appartenenti a diversi settori non contigui. Si punta molto sulla transazione economica (per spuntare i prezzi migliori). Solitamente i beni/servizi scambiati sono: Prodotti indiretti, i beni di consumi, le eccedenze di magazzino, gli MRO ecc. 38

39 Organizzazione dell E-Marketplace Nella gestione dei mercati on-line, le due organizzazioni maggiormente usate sono: 1. Organizzazione a Piramide: Esiste un solo buyer e molti sellers, ciò comporta un diverso peso all interno del mercato. Il buyer fa da polo attrattivo (solitamente ha un forte potere contrattuale), mentre il seller è contrattualmente debole (solitamente coincide con una PMI). Il mercato viene gestito in modo diretto dal buyer (non esiste il market-maker). Ci potrebbero essere dei problemi di trasparenza e di asimmetria informativa. Utilizzazione di una rete ad hoc Solitamente il buyer è una multinazionale o una grande impresa Utile per la creazione di marketplace verticali (quindi più che essere orientata alle transazioni, cioè al mero scambio di beni/servizi, punta all intensificazione delle relazioni lungo tutta la catena.) Vend. 1 Vend. 2 Vend. 3 Vend. X Vend. X+1 Vend. N IMPRESA LEADER L impresa leader ha un peso contrattuale elevato, quindi attrae i venditori ( di solito PMI). Non esiste il marketmaker e quindi non esiste un adeguata trasparenza mercato. I prezzi sono molto vantaggiosi per leader ma il margine per i sellers e basso ( puntano sui volumi di vendita ). Molto usato per creare marketplace verticali. 39

40 Pregi/difetti dell organizzazione a PIRAMIDE Pregi: Difetti: Il buyer riesce a spuntare dei prezzi molto favorevoli (utilizza il maggior peso contrattuale). Per i seller è utile per smaltire le eccedenze di produzione e le scorte di magazzino. E uno sbocco per le PMI le quali possono vendere i loro prodotti aumentando le vendite nel canale ( quindi c è un aumento del mercato potenziale, a scapito però del margine di profitto). Si creano dei potenziali gruppi virtuali (quindi la grande impresa, diventa una specie di holding). però La forte concorrenza che si instaura nel mercato, provoca dei danni alle PMI. Per i sellers il margine di profitto è basso. I sellers perdono molta della loro autonomia gestionale. La mancanza del market-maker genera problemi di trasparenza di mercato e asimmetrie informative. I sellers non possono competere contrattualmente con il buyer. 40

41 2. Organizzazione a Farfalla: Sono presenti molti buyers e molti sellers. Il market-maker è presente nel mercato (terza parte indipendente garante della libera concorrenza). Maggiore trasparenza e minori asimmetrie informative. Il market-maker inoltre gestisce la sicurezza (interna ed esterna), la piattaforma (infrastruttura) e deve verificare l andamento delle transazioni. Si ha un aumento delle potenziali combinazioni di scambio ( amplio la gamma dei prodotti ) e un maggior volume di vendita. Risulta più equo e vantaggioso per tutti i partecipanti (si riescono a spuntare dei margini vendita/acquisto migliori). Viene utilizzato principalmente per la creazione di marketplace orizzontali (ciò che conta sono le transazioni, per ridurre TCE). Marketplace Questo gestore è un terzo soggetto indipendente garante della concorrenza e del buon funzionamento della struttura e del mercato Esiste però il problema della MASSA CRITICA. Fornitore Acquirente Solitamente vengono pagati fee (canoni) fissi e variabili. 41

42 Un quadro di sintesi FORNITORI Web + IT integration E-Business CLIENTI SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ERP SYSTEMS CUSTUMER RELATION MANAGEMENT Catena del valore Tratto da: Enterprise resource planning solutions and management 42

43 ASP (Application( Service Provide) Possono essere definiti come una serie di programmi pay per use ( spaziano dal semplice programma per la gestione delle buste paga, sino al complesso E-CRM per la gestione dalla clientela). Anche questo metodo è molto flessibile poiché i programmi non girano sul pc residente ( quello interno all impresa ) ma su quello remoto ( presente nel provider ). Netta riduzione dei costi per l investimento, la manutenzione, i diritti d autore, le royalty ecc. ed in più si ha il vantaggio di poter avere una spesa che dipende dall uso reale. L utilizzo di programmi plug and play comporta l esternalizzazione della gestione dell intero sistema ad esperti telematici, riducendo così sia i costi gestionali che quelli di formazione interna del personale. Alleggerimento della rete aziendale interna. E una forma di outsourcing con programmi sempre più ad hoc per ogni tipo di impresa, quindi si riscontra un passaggio da strumenti: Organizzazioni Verticali Organizzazioni Orizzontali Pagamento canone fisso mensile o annuale ( il cui ammontare dipende dal numero dei partecipanti ) e da un fee variabile che dipende dalla complessità del servizio offerto, dal tempo di utilizzo e dal volume gestito. Possono risultare utili alla PMI (aumenta la flessibilità della struttura); mentre potrebbero molto probabilmente essere anti-economiche alla grande impresa ( in cui si cerca: La rigidità, la gerarchia ecc. per far sì che la macchina azienda non si inceppi ). 43

44 E-Procurement L e-procurement è uno dei tanti servizi appartenenti alla famiglia dell e-business ed in particolare del business to business, il quale include tutti gli strumenti a supporto sia dell e-sourcing ( dalla ricerca dei potenziali fornitori sino l asta e la negoziazione ) che dell e-catalog di beni e servizi ( dalla gestione della richiesta di acquisto all inoltro dell ordine al fornitore sino alla fatturazione ). E-PROCUREMENT L e-procurement rappresenta l 11,5% del totale ( del volume )delle transazioni effettuate nel B2B; di queste, l 11% deriva dall utilizzo dell e-sourcing e solo lo 0,5% viene generato per mezzo e-catalog. E-Catalog E-Catalog Acquisto ricorsivo di un prodotto o di un servizio in cui tutte le specifiche del prodotto, del contratto ecc. sono presenti nel catalogo on-line. (GIA TRATTATO). E-Sourcing E-Sourcing Comprende tutte le attività che vanno dalla ricerca di nuovi fornitori (e-scouting), alla loro qualificazione e certificazione, sino alla fase di negoziazione vera e propria basata su strumenti quali i sistemi di richiesta di proposta/quotazione ( RFP / FFQ ) e dell asta on-line Il valore economico del transato (come il volume) risulta essere favorevole all e-sourcing; infatti graficamente si possono riscontrare i seguenti valori percentuali: 44

45 Tratto da: B2B in Italia Associazione Impresa Politecnico

46 Può essere definito come: E-Sourcing L insieme delle attività che vanno dalla ricerca del potenziale fornitore, alla loro qualificazione, sino alla negoziazione e successiva fatturazione. I principali strumenti a sostegno dell e-sourcing, possono essere schematizzati in cinque fondamentali fasi : 1. Analisi dei fabbisogni: Si procede alla riclassificazione delle principali voci spese presenti nel bilancio ( in particolar modo nel C.E. ), per poter così identificare i fabbisogni di approvvigionamento per ogni singola impresa. Come strumento fondamentale di analisi interna, viene usata l analisi dei dati, la quale consiste nell elaborazione mirata dei dati sugli acquisti a supporto del processo decisionale. 2. Ricerca dei fornitori ( scouting ): Vengono selezionati diversi sellers, i quali poi vengono suddivisi per area merceologica. Lo strumento utilizzato è lo scouting passivo on-line, il quale permette di ottenere la prequalifica dei fornitori ( selezionati per merceologia ) tramite l utilizzo del web e di appositi sistemi workflow. L'automatizzazione di un processo ( parziale o completo ) nel corso del quale i documenti, le informazioni o i compiti passano da un partecipante all'altro, all'interno del gruppo di lavoro, conformemente ad un insieme di regole predefinite. Un sistema di workflow definisce, crea e gestisce l'esecuzione di tali processi. Continua 46

47 Continua 3. Qualificazione dei fornitori: Valutazione di ogni singolo seller ed alla successiva assegnazione di un parametro. Questo valore dipende dalla bontà del fornitore medesimo; infatti deriva dalla media ponderata dei vari parametri di riferimento (es. qualità prodotto, tempi di consegna, affidabilità, cortesia, ecc.). 4. Richiesta d offerta: d Ogni singolo buyer può richedere le proposte o i preventivi ai fornitori qualificati in modo strutturato a seconda dello specifico bisogno. 5. Negoziazione e Attribuzione fornitura: Può essere condotta tramite un asta virtuale oppure con il più semplice metodo delle RFx. Tratto da: I L B 2 B IN I T A L I A : F I N A L M E N T E P A R L A N O I D A T I - AS S O C I A Z I O N E I MP R E S A P O L I T E C N I C O

48 Soluzione tecnica implementata e gli strumenti utilizzati Si fa riferimento alla modalità di gestione della piattaforma di ricerca ed in particolare alla società che ne gestisce l implementazione hardware e software. La soluzione tecnica si divide: Implementazione Interna Gestione totalmente interna: L impresa sviluppa e gestisce internamente la piattaforma tecnologica di ricerca o pure utilizza quella del gruppo a cui appartiene (insourcing). Implementazione Esterna Gestione esterna tramite ASP: La piattaforma tecnologica è personalizzata. Pagamento di un canone. Il provider gestisce sia i servizi di supporto tecnico ed informatico che quelli di aggregazione dei vari buyer e seller, di reportage dei valori durante la negoziazione e di stampa dei report. Viene utilizzato dalle imprese buyer che vogliono mantenere una certa autonomia decisionale all interno dei loro processi di negoziazione e che allo stesso tempo non hanno le capacità economiche e/o tecniche per realizzarlo internamente ( solitamente è usata per bassi volumi di vendita ed alta frequenza d acquisto). Gestione esterna tramite Outsourcer: Esistono degli operatori (esterni esterni)che gestiscono per conto dell impresa cliente l intero processo di e-sourcing. Utilizzando questa metodologia si migliora notevolmente l efficienza dell intero ciclo di ricerca, però, si perde totalmente l autonomia. Solitamente viene utilizzata per scambi con alti volumi di vendita e bassa frequenza d acquisto. 48

49 Situazione Italiana (PMI) Il tessuto economico italiano è formato per lo più da PMI (secondo i dati ISTAT sono l 80% del totale). E-business potrebbe essere visto come uno dei potenziali strumenti per contrastare l avanzata concorrenziale delle grandi multinazionali e dei nuovi paesi emergenti. I prerequisiti sono: 1. Si deve conoscere il livello qualitativo del servizio/i che si devono realizzare. 2. Minimo livello di conoscenza sulla net-economy. 3. Investire in tecnologia telematica. 4. L evoluzione e gli aggiornamenti devono essere continui. 5. Minima conoscenza delle Norme telematiche. 6. Gestire la sicurezza della rete. I problemi si ampliano se si cominciano a studiare le concentrazioni di PMI in distretti, cluster, comunità ecc. Lo studio di queste comunità è essenziale, poiché solo aggregandosi la PMI potrà competere alla pari contro le altre realtà presenti nel mercato (non avrebbero la capacità come le multinazionali di crescere in dimensione per poter così sfruttare le economie di scala, ne potrebbe permettersi di ridurre i costi produzione per poter competere con i paesi emergenti ). Il problema più rilevante è la pianificazione dell intero sistema informativo interno a livello collettivo. 49

50 SVILUPPO VERTICALE E lo sviluppo nelle dimensioni per l incorporo di altre imprese appartenenti alla medesima filiera. Vengono assorbite le imprese che svolgono attività adiacenti al processo primario (verticale) oppure forniscono servizi accessori rilevanti alla gestione ( orizzontale ) si riducono i TCE e gli investimenti fissi strutturali ed organizzativi. Un metodo alternativo al classico e costoso metodo della partecipazione azionaria (utile per la formazione dei gruppi, ma le PMI non avrebbero le capacità economiche per poterle attuare). Bisogna ricordare che anche le PMI estere potrebbero utilizzare questa metodologia, neutralizzando così l effetto positivo. La grande impresa potrebbe usare le proprie conoscenze telematiche per fare concorrenza alle PMI italiane nel mercato locale, creando così molte falle al sistema economico della distribuzione locale. PERICOLI CREAZIONE DI DISTRETTI/COMUNITA TRA LE PMI. Non esiste la visione di sviluppo unitaria con la successiva integrazione, ma la crescita di tutto il sistema connesso tramite la crescita di un unico e-commerce ed e-business. Completa modifica del sistema informativo interno dei partecipanti e quindi serve: Reingeneering dei processi aziendali. Riprogettazione del sistema informativo locale e globale. Sviluppo del sistema relazionale interno. Sviluppo di una rete d impresa. 50

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