DELLA COMPLESSITÀ ALLE ECOLOGIE DEL VALORE. Working Paper n APRILE 2012

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1 B USINESS MODEL EMERGENTI: DALLA GESTIONE DELLA COMPLESSITÀ ALLE ECOLOGIE DEL VALORE. U NA RASSEGNA DELLA LETTERATURA MARIA FRANCESCA SAVARESE LUCIANO PILOTTI FIORENZA BELUSSI Working Paper n APRILE 2012 DIPARTIMENTO DI SCIENZE ECONOMICHE AZIENDALI E STATISTICHE Via Conservatorio Milano tel (21522) - fax (21505) E Mail: Pubblicazione depositata ai sensi della L. 106/ e del DPR 252/

2 Maria Francesca Savarese, Luciano Pilotti, Fiorenza Belussi Università degli Studi di Padova e di Milano BUSINESS MODEL EMERGENTI: DALLA GESTIONE DELLA COMPLESSITÀ ALLE ECOLOGIE DEL VALORE. UNA RASSEGNA DELLA LETTERATURA 1 Abstract The concept of "business model" has become increasingly important in the last decades, also thanks to the development of Web-based industry and communities world. In this period, we have been witness of the birth of new companies using exclusively Internet-based services. The rapid technological change in this new era of business is announcing the change of many firms competitiveness over boundaries of the firm and networks. However, despite the growing importance of this concept, there is a lack of common theoretical assumptions and the literature has difficulty in finding a shared definition. In this paper a literature review is made of the main theoretical contributions to the BM, starting from the early writers as those of Timmers. Recent theories see the BM directly related to resources, strategies and dynamic capabilities of firms primarily with coupling with creativity and open innovation and implosion of control (substituted by self-organization) supported by new concept of dynamic organizations (networks and platforms) and complex markets (market forum) leveraged by externalities and ecologies of value. Key words: business model, dynamic capabilities, creativity, innovation, ecologies. JEL: M11, M15, O31 1 Paper presentato al Congresso Annuale di Sinergie Corporate Governance and Strategic Communication, Milano 9-10 nov Il paper ha usufruito di parziali finanziamenti nel Progetto PRIN 2008 dal titolo Varietà imprenditoriale, cross-culture management e governance nei sistemi produttivi locali e metropolitani di cui è Responsabile Nazionale il Prof. Luciano Pilotti dell Università di Milano. 1

3 1.1 Le origini del concetto di Business Model Al giorno d oggi per le imprese è difficile e complesso prendere delle decisioni poiché esse devono sopravvivere in un ambiente economico incerto, competitivo e dinamico, si devono confrontare su un mercato globale con prodotti il cui ciclo di vita è sempre più breve e con nuove Information and Communication Technologies (ICT). In questo contesto le imprese devono essere capaci di gestire adeguatamente catene del valore complesse per reagire rapidamente ai cambiamenti del mercato. Inoltre aver consapevolezza del proprio Business Model (BM) è fondamentale poiché è condizione essenziale affinché i flussi informativi, sia interni che esterni all organizzazione, viaggino correttamente. Traendo le sue origini dalla crescita e dallo sviluppo della new-economy 2, il termine Business Model è divenuto di uso comune sia nella pratica che nella ricerca scientifica (Alt e Zimmermann, 2001). Il termine Business Model appare per la prima volta in un articolo accademico nel 1957 (Bellman, Clark et al., 1957) e nel titolo di un saggio nel 1960 (Jones, 1960). I primi studi però iniziano molto più tardi, con lo sviluppo dei settori Web-based, periodo in cui emerge la necessità di sviluppare, oltre a strategie competitive innovative, modelli di business efficaci e sostenibili. Nonostante la crescente importanza di questo concetto, c è una mancanza di assunti teorici di base comuni e la letteratura ha difficoltà ad individuare una definizione condivisa. Spesso il termine BM viene utilizzato per indicare aspetti diversi di uno stesso fenomeno. I primi studi nel campo del management strategico, come ad esempio quelli di Van de Ven e Walker (1984), pongono l attenzione sul ruolo del design strategico come base di nuovi modelli di business e alla sua importanza per la sopravvivenza e il successo delle nuove imprese. 2 Il termine new-economy, entrato in usa durante gli anni 90 con l avvento di internet, indica un nuovo regime di crescita economica virtuoso che risulta dalla penetrazione delle nuove tecnologie dell informazione e della comunicazione in tutti i settori industriali e dei servizi. 2

4 Ciò nonostante, questa corrente letteraria non ha attratto molti contributi fino al 1998 quando accademici, ricercatori e consulenti aziendali hanno cominciato ad interessarsi all impatto di Internet sui modelli di business tradizionali, alla ricerca di strumenti e chiavi di lettura per valutare progetti di impresa o spinti da mero interesse scientifico. 1.2 Complessità e incertezza Agli inizi del Novecento prevaleva l idea che il leader guidasse un organizzazione verso il futuro attraverso la pianificazione, il controllo e la direzione. Di conseguenza il leader doveva essere in grado di capire cosa sarebbe successo, ridurre la complessità e l incertezza e gestire l ambiguità. Questa visione era alla base di un pensiero positivista, razionalista, non complesso e deterministico, top-down, orientato all equilibrio finale. L impresa di questo periodo storico era inserita in un ambiente stabile e semplice, in cui non vi era spazio per la sorpresa o l emergenza. Il sistema economico moderno è un sistema complesso composto da una miriade di agenti che interagiscono tra loro le cui scelte spesso non sono prevedibili. I consumatori, ad esempio, hanno preferenze diverse, le quali cambiano continuamente e spesso sono talmente influenzate dall ambiente esterno che non sempre sono scelte razionali. Inoltre ciò che ha contribuito all aumento della complessità sono state le nuove e varie forme organizzative che hanno portato ad una crescita della produttività e ad un aumento esponenziale di prodotti e processi (Hodgson, 2003). Uno degli effetti della rivoluzione delle ICTs durante gli anni 90 è sicuramente l aumento della complessità che le imprese si trovano ad affrontare dovuto al fatto che le ICTs si sviluppano in modo talmente rapido e imprevedibile da rendere vano qualsiasi tentativo di schematizzazione teorica (Checkland e Holwell, 1998). 3

5 Ulteriore elemento di complessità è l elevato numero di possibilità che le ICTs offrono alle imprese. In questo contesto è sempre più difficile prevedere scenari futuri. La complessità è all origine dell incertezza che a sua volta incide sui processi decisionali delle imprese. Ciò determina una riduzione dell arco temporale rispetto al quale effettuare proiezioni per attività future. Courtney, Kirkland et al. (1997) affermano che vi sono 4 livelli di incertezza per le imprese (FIG. 1). Al primo livello vi è un unico scenario futuro, al secondo livello vi è un numero limitato di scenari futuri di cui soltanto uno si verificherà, al terzo una varietà di scenari futuri possibili e all ultimo livello l ambiguità gioca un ruolo fondamentale. FIG 1: Livelli di incertezza LEVEL 1: Clear enough future LEVEL 2: Alternative futures LEVEL 3: Range of futures LEVEL 4: True ambiguity A B C Single view of the future Limited set of possible future outcomes, one of which will occur Range of possible future outcomes Not even a range of possible future outcomes Fonte: Courtney, Kirkland et al In tale situazione le imprese sono costrette ad operare giorno per giorno rischiando di non cogliere le opportunità che si presentano. Un BM risulta essere un utile strumento per comprendere e gestire alcuni aspetti della complessità e dell incertezza. 4

6 1.3 ICT, e-business e nuovi Business Models Le imprese possono scegliere tra numerosi mercati in cui posizionarsi e competere, creare la propria rete scegliendo i propri partners a livello globale. Questo è il risultato dell interazione tra i rapidi cambiamenti tecnologici e la globalizzazione. A partire dagli anni 90 numerosi progressi sono stati fatti sia nel campo scientifico che tecnologico. La competizione spinge le imprese a perseguire i profitti attraverso due strategie principali: 1. conquista di nuovi mercati attraverso l espansione geografica e l introduzione di nuovi prodotti; 2. riduzione dei costi. Queste strategie sono perseguibili grazie all introduzione di nuove tecnologie e competenze (FIG. 2). FIG 2: Competition and Technological Change INNOVATION New Market New Product Global Market New Entrants Adoption & Change Market Technological Change Rate of Technological Innovation Falling Costs of ICTs Performance Explosion of ICTs Globalization of Innovations ADOPTION Fonte: Osterwalder 2004 Gli investimenti in ICTs sono cresciuti rapidamente a fronte di una riduzione dei loro costi, mentre le loro performances sono esplose. Questo ha avuto un notevole impatto sulle imprese, sia piccole che grandi. Inoltre con l avvento di Internet negli anni 5

7 90, dell e-business e dell e-commerce 3, il modo di operare delle imprese è drasticamente cambiato. Con l introduzione delle ICTs, dell e-commerce e dell e-business si sono sviluppati numerosi e differenti BM mentre nell organizzazione industriale tradizionale i BM sembrano del tutto simili, Le conseguenze dell introduzione delle ICTs sono innumerevoli: in primo luogo hanno contribuito alla riduzione dei costi di transizione, all offerta di prodotti e servizi completamente diversi rispetto al passato e hanno favorito la collaborazione tra imprese. In secondo luogo hanno permesso di raggiungere i consumatori in modo innovativo attraverso innumerevoli canali e di poter operare a livello globale. Tutto ciò spiega perché la ricerca teorica relativa ai BM è fortemente basata sulla componente ICT. 1.4 La letteratura dei Business Models A metà degli anni 90, con l avvento dell e-business, si è assistito ad un interesse sempre maggiore per il concetto di Business Model come conseguenza della nascita di nuove imprese che si avvalgono di Internet. Il rapido cambiamento tecnologico in questa nuova era del business annuncia il cambiamento che molte imprese dovranno apportare alla loro competitività. I primi autori che si sono occupati di definire i BM appartengono all area e- business. Di seguito vengono riportate le definizioni più rilevanti. Paul Timmers (1998) è probabilmente colui che più di altri ha contribuito a risvegliare l interesse verso questo filone di ricerca. Egli definisce il BM come: An architecture of the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles, a description of the potential benefits for the various business actors, a description of the sources of revenues 3 Il termine e-commerce (electronic commerce) indica l acquisto e la vendita di beni e servizi su Internet. Il termine e-business (electronic business) indica lo svolgimento di un business su Internet, non solo vendita e acquisto, ma anche servizi per i clienti e collaborazione con altri attori. 6

8 L approccio di Timmers è di tipo sistemico poiché si basa su un analisi dei possibili punti di aggregazione delle informazioni lungo la catena del valore e dei pattern di interazione impresa-utente (one-to-one, one-to-many, etc.). Egli introduce undici tipologie di BM (FIG. 3) per le imprese classificandoli sulla base di 2 criteri: numero di funzioni integrate e grado di innovazione. Esse sono: E shop: è un BM di tipo one-to-one. L azienda promuove i suoi prodotti o servizi tramite strumenti di marketing innovativi e gli utenti possono concludere la transazione direttamente on-line. In questo modo l impresa ha accesso a nuovi mercati con notevoli benefici in termini di riduzione dei costi generali e di marketing. L utente non dovrà recarsi direttamente presso i punti vendita e potrà confrontare i prezzi; E-procurement: è un BM di tipo one-to-many attraverso il quale l impresa individua nuove strategie di approvvigionamento da sostituire a quelle tradizionali. Il processo di approvvigionamento web-based è più snello e risponde comunque ai requisiti di controllo e verifica richiesti; E-auction: sono aste elettroniche simili a quelle tradizionali. Il gestore della piattaforma realizza il profitto attraverso la vendita dello spazio virtuale, le commissioni sulle transazioni e la pubblicità; E-mall: è un BM di tipo many-to-many e consiste in un insieme di e-shops riuniti in una piattaforma virtuale, spesso caratterizzata da un brand comune; Third party marketplace: anche questo è un BM di tipo many-to-many ed è utilizzato dalle aziende che danno in outsourcing la gestione del marketing sul web; Virtual communities: sono dei luoghi virtuali di aggregazione dove i partecipanti si confrontano su argomenti specifici. Nel B2B i partecipanti interagiscono tra loro condividendo anche risorse immateriali quali progetti, idee, etc.; Value chain service provider: si caratterizza per la fornitura di una specifica attività della catena del valore come la logistica dei prodotti e il pagamento elettronico; Value chain integrators: le aziende integrano più attività e riescono a trarre vantaggio dai flussi di informazioni che intercorrono tra i vari passaggi. Esse si finanziano grazie a commissioni per la consulenza e le transazioni; 7

9 Collaboration platforms: offrono strumenti per la collaborazione interaziendale sia per funzioni specifiche, come ad esempio design, progettazione, etc., sia di carattere generale; Information brokerage, trust e altri servizi: questo tipo di BM ha la caratteristica di aggiungere valore ai dati disponibili sulla rete; qui sono compresi sia gli infomediaries che hanno il compito di raccogliere i dati sulle abitudini dei consumatori, sia i Trust Services i quali forniscono credibilità attraverso l utilizzo di enti certificatori o di terzi ritenuti affidabili. FIG. 3: Tassonomia di Timmers Multiple Functions/ Integrated Third Party Marketplace Value Chain Integrator Collaboration Platform Functional Integration E-Procurement E-Mall Virtual Community Value Chain Service Provider E-Auction Single Function E-Shop Trust Service Info Brokerage Lower Fonte: Timmers 1998 Degree of Innovation Higher Tapscott et al. (2000) pongono la loro attenzione sul concetto di rete e in particolar modo su come, con l avvento della net-economy 4, tutti gli attori, fornitori, distributori e clienti, sono obbligati ad utilizzare Internet per le loro transazioni. In tal modo i costi di transazione si riducono drasticamente. Il valore della conoscenza può aggiungersi in qualsiasi momento al ciclo di vita di un prodotto o servizio conferendogli 4 Il termine net-economy si riferisce al complesso delle attività economiche, commerciali e gestionali collegate strettamente alle disponibilità di internet e alle sue potenzialità di sviluppo. 8

10 un vantaggio competitivo in termini di innovazione, personalizzazione, maggior efficacia o efficienza. Essi, inoltre, affermano che il concetto di BM, che non deve essere confuso con quello di business strategy, è il metodo attraverso il quale le risorse rilevanti dell azienda possono creare un vantaggio di differenziazione per i propri consumatori. Tapscott identifica cinque tipologie di Business-Web e le classifica sulla base di 2 criteri: controllo e integrazione all interno della catena del valore (FIG. 4). Il controllo può essere: gerarchico quando un impresa dominante guida il network nella creazione di valore; self-organized quando il valore all interno del network è generato autonomamente dal mercato. L integrazione all interno della catena del valore può essere: alta quando un impresa, per la produzione di un determinato prodotto, assembla componenti provenienti da sub-fornitori; Le tipologie sono: 1. Agorà: sono delle piazze virtuali dove si incontrano venditori e acquirenti per negoziare liberamente il valore assegnato ai propri beni; 2. Aggregation: è un BM che funge da intermediario tra fornitori e clienti ed è in grado di fornire valore aggiunto ad entrambi attraverso la selezione di prodotti e servizi, l individuazione di segmenti di mercato in cui competere, le decisioni dei prezzi; 3. Value chain: è un BM in cui il fornitore di contenuti organizza e indirizza il network fornendo progetti integrati ad alto valore aggiunto; 4. Alliance: sono le comunità virtuali, iniziative di ricerca in cui manca un controllo gerarchico; 5. Distributive network: forniscono i propri servizi ad altri web-business allocando e distribuendo prodotti dal produttore al consumatore. 9

11 FIG. 4: Tipologie di Business-Web Self-Organising Agorà (e-bay) Alliance (Linux) CONTROL Hierarchical Aggregation (amazon.com) Distributive Network (FedEx) Value Chain (Dell) Low VALUE INTEGRATION High Fonte: Tapscott Rappa (2001) afferma che: A business model is the method of doing business by which a company can sustain itself that is, generate value. The business model spells out how a company makes money by specifying where it is positioned in the value chain Egli classifica nove tipologie di e-business models sulla base di 2 parametri: natura dei ricavi e posizionamento nella catena del valore. 1. Brokerage: i brokers hanno il compito di aggregare domanda e offerta e facilitare le transazioni sia di tipo B2B 5 che B2C 6 o C2C 7 ; 5 B2B, Business to Business, è una locuzione utilizzata per descrivere le transazioni commerciali elettroniche tra imprese. 6 B2C, Business to Consumer, è una locuzione utilizzata per descrivere gli scambi commerciali on-line direttamente tra impresa e consumatore finale. 7 C2C, Consumer to Consumer, è una locuzione utilizzata per descrivere gli scambi commerciali on-line tra consumatori. Su questi aspetti cfr., Pilotti (2011), Introduzione 10

12 2. Advertising: in questo BM i media tradizionali sono sostituiti da siti web che forniscono contenuti e servizi insieme a messaggi pubblicitari in forma di banners; 3. Infomediary: questo BM raccoglie informazioni sugli utenti e sulle loro abitudini di acquisto per poi rivenderle; 4. Merchant: questo BM è la trasposizione virtuale di quello utilizzato da rivenditori e grossisti in cui le vendite si basano su cataloghi con prezzi di listino; 5. Manufacturer: questo BM ha l obiettivo di collegare direttamente produttore e clienti eliminando il canale distributivo. In questo modo si ottiene una maggiore efficienza, un servizio migliore e una migliore comprensione delle esigenze dei consumatori; 6. Affiliate: è un BM di tipo pay-for-performance con l obiettivo di convogliare un elevato numero di utenti verso un unico sito, inoltre lavora in sinergia con il BM Merchant in modo tale da offrire agli utenti occasioni di acquisto ovunque si trovino; 7. Community: è un BM basato sui contributi dei propri membri e sullo sviluppo di relazioni tra loro, creando mercati target interessanti; 8. Subscription: è un BM caratterizzato dall offerta di contenuti ad alto valore aggiunto resi accessibili all utente previo pagamento di una commissione per la registrazione al sito; spesso vengono offerti anche contenuti free a causa della resistenza degli utenti al pagamento per l accesso a contenuti web e per invogliarli alla registrazione; 9. Utility: si fattura un abbonamento in base all uso effettivo del servizio o dei contenuti. A ciascun modello sono associate diverse sottocategorie riportate nella tabella seguente (TAB. 1): 11

13 TAB. 1: Tassonomia di Rappa BUSINESS MODEL BROKERAGE ADVERTISING INFOMEDIARY MERCHANT MANUFACTURER AFFILIATE COMMUNITY SUBSCRIPTION MODEL UTILITY Fonte: Rappa 2001 SOTTOCATEGORIE Buy/Sell Fulfillment Market Exchange Business Trading Community Buyer Aggregator Distributor Virtual Mall Metamediary Auction Broker Reverse Auction Classified Search Agent Bounty Broker Generalized Portal Personalized Portal Specialized Portal Attention/Incentive Marketing Free Model Bargain Discounter Recommender System Registration Model Merchant Virtual Catalog Merchant Click and Mortar Bit Vendor Brand Integrated Content Voluntary Contributor Model Knowledge Networks 12

14 Petrovic et al. (2001) sostengono che: A business model is not a description of a complex social system itself with all its actors, relations and processes. Rather, it describes the logic of a business system for creating value that lies behind the actual processes. La figura seguente (FIG. 4) illustra la relazione tra i diversi livelli del business system: il livello più elevato rappresentato dal business model è l espressione dei vari processi di business, il business process a sua volta ha una relazione dinamica con il sottostante Information and Communication System. Inoltre essi affermano che alcuni nuovi BM sono possibili solo attraverso l implementazione delle moderne ICT; il cambiamento di un BM è spesso il risultato di un cambiamento dei processi e delle ICT, così come un nuovo BM può essere implementato con successo solo se i processi sono supportati da tecnologie adeguate. FIG. 4: Hierarchical structure of business logic BUSINESS MODEL Increasing impact on business performance BUSINESS PROCESS INFORMATION AND COMMUNICATION SYSTEM Fonte: Petrovic 2001 Petrovic individua 7 BM: 1. Value Model descrive in che modo i prodotti, i servizi e le esperienze principali sono trasmessi ai consumatori; 13

15 2. Resource Model descrive in che modo e con quali elementi avviene il processo di trasformazione e come identificare e reperire quelli giusti; 3. Production Model descrive quali elementi sono combinati nel processo di trasformazione dalla materia prima al prodotto finito; 4. Customer Relations Model descrive in che modo contattare, servire e mantenere una relazione stabile e duratura con i clienti. Questo modello è formato a sua volta da altri 3 sottomodelli: i. Distribution Model; ii. Marketing Model; iii. Service Model. 5. Revenue Model descrive in che modo, quando e perché l impresa ottiene un guadagno dalla vendita di prodotti o servizi; 6. Capital Model descrive in che modo sono utilizzate le risorse finanziarie; 7. Market Model descrive il metodo di scelta dei mercati in cui operare L evoluzione del concetto di Business Model Agli inizi del Duemila il concetto di BM basato su Internet comincia ad evolvere diventando applicabile anche ad altre tipologie di imprese. Da questo momento si iniziano a definire gli elementi di cui è composto un BM: è questo, infatti, il primo step per la creazione di un BM come strumento per la pianificazione strategica che aiuti i managers a capire la logica di business della propria impresa. Lo studio di Afuah e Tucci (2003) evidenzia gli elementi di un BM che portano alla creazione di valore per l impresa. Tali elementi sono: 1. Customer value: le imprese si devono chiedere se il prodotto o servizio che stanno offrendo ai consumatori è diverso dagli altri presenti sul mercato oppure se ha un prezzo inferiore; 2. Scope: un impresa deve definire quale valore sta offrendo ai consumatori e in quale gamma di prodotto o servizi è incorporato; 3. Pricing: il prezzo quantifica il valore che l impresa offre; 4. Revenue Source: un impresa deve chiedersi come si crea il reddito e deve definire i margini di guadagno in ogni mercato; 14

16 5. Connected Activities: spiega quali attività l impresa ha a disposizione per offrire valore; 6. Implementation: deve definire l adattamento tra struttura organizzativa, sistemi, persone e ambiente sia interno che esterno; 7. Capabilities: un impresa deve identificare le sue capabilities e quali tra esse rendano l offerta migliore rispetto alle altre imprese e quali sono meno imitabili; 8. Sustainability: un impresa deve capire se ci sono al suo interno elementi cha la rendono difficile da imitare in modo tale da mantenere un vantaggio competitivo. Stähler (2001; 2002) utilizza un approccio basato sul network ed afferma che un BM è formato da 4 componenti (TAB. 2): 1. Value proposition rappresenta la descrizione del valore che i consumatori e i partner dell impresa (es: fornitori) ricevono dal business. 2. Product/Services rappresenta il collegamento tra impresa e consumatore. Un BM contiene la descrizione del prodotto/servizio che l impresa ha inserito sul mercato. 3. Architecture definisce la catena del valore, quali sono gli agenti economici e qual è il loro ruolo nella creazione del valore. 4. Revenue Model che determina il valore e la sostenibilità del business dell impresa. TAB. 2: Le componenti di un BM BM COMPONENT VALUE PROPOSITION PRODUCT/SERVICES ARCHITECTURE REVENUE MODEL QUESTIONS TO ASK What value does the company create for customers and partners? What does the firm sell? How and through what configuration is value created? How does the company earn money? Fonte: Stähler

17 Un approccio molto simile a Stähler è quello proposto da Papakiriakopoulos e Poulymenakou (2001) secondo i quali la struttura di un BM è un network di relazioni tra attori diversi. Il loro modello è formato da 4 componenti principali: 1. Coordination issues: ha lo scopo di definire in che modo gestire le diverse attività: la condivisione di un informazione tra le diverse business unit richiede coordinazione e organizzazione tra di esse; 2. Collective competition: descrive le relazioni tra diverse imprese che possono essere competitive, cooperative o entrambe; 3. Customer value: questa componente ha il ruolo di adattare il BM ai bisogni dei consumatori e del mercato; 4. Core competencies: definiscono in che modo l impresa utilizza le proprie risorse per far fronte alle opportunità di mercato. Gli autori che vengono presentati di seguito, oltre ad identificare gli elementi di un BM, li descrivono e li analizzano approfonditamente. Uno studio interessante è quello proposto da Hamel (2000). Egli identifica 4 componenti principali di un BM, ognuno composto da diversi sotto-componenti, e collegati tra loro grazie a 3 bridges (FIG. 5): FIG. 5: Concetto di BM per Hamel CUSTOMERS BENEFITS CONFIGURATION COMPANY BOUNDARIES CUSTOMER INTERFACE Fulfillment & Support Information & Insight Relationship Dynamics Pricing Structure CORE STRATEGY Business Mission Product/Market Scope Basis for Differentiation STRATEGIC RESOURCES Core Competencies Strategic Assets Core processes VALUE NETWORK Suppliers Partners Coalitions EFFICIENT/UNIQUE/FIT/PROFIT BOOSTERS Fonte: Hamel

18 1. Core strategy definisce la mission complessiva dell impresa e mette in evidenza il motivo per il quale è stato creato un determinato BM, inoltre definisce il prodotto e il mercato e nello specifico in quali segmenti l impresa opera. Infine sottolinea in che modo l impresa compete rispetto ai concorrenti; 2. Strategic resources è formata dalle capabilities principali dell impresa, ossia dalle conoscenze, competenze e capacità; dagli assets strategici come infrastrutture, marchi e brevetti; e infine dai principali processi dell impresa; 3. Customer interface è composta da fulfill e support, ossia il complesso di azioni riferite al modo con cui l impresa penetra in un mercato e raggiunge i propri consumatori, da informazioni e insight che definiscono tutte le conoscenze acquisite e come sono utilizzate per soddisfare i consumatori. La dinamica relazionale è riferita alla natura delle relazioni tra produttore e consumatore. Infine la struttura del prezzo spiega il modo attraverso il quale si giunge al prezzo finale di un prodotto o servizio; 4. Value network rappresenta la rete di fornitori, distributori e partners che circondano l impresa e ne aumentano le risorse. Le componenti core strategy e strategic resources sono collegate tra loro attraverso la configuration, che rappresenta il modo attraverso il quale le competenze, gli assets e i processi sono combinati e interrelati tra loro a supporto di una particolare strategia. Il collegamento customers benefits definisce tutti i benefici che attualmente vengono offerti ai consumatori. Il link company boundaries riguarda tutte le decisioni che sono state prese e che verranno prese in futuro. Linder e Cantrell (2000) definiscono un BM come la logica principale di un organizzazione per la creazione di valore. Tale processo viene rappresentato nella figura (FIG. 6). Essi propongono 8 BM: 1. Price Models 2. Convenience Models 3. Commodity-Plus Models 4. Experience Models 17

19 5. Channel Models 6. Intermediary Models 7. Trust Models 8. Innovation Models FIG. 6: Concetto di BM per Linder e Cantrell How do we get and keep customers? What's our distinctive value proposition to each constituency? Who are our customers and what are their needs? What do we offer them? Product Services Experiences How do we reach them? How do we price? How do we deliver distinctively? How do we execute? What are our distinctive capabilities? How is our financial structure distinctive? Distinctive Revenue Implications Distinctive Cost Implications Distinctive Return Distinctive Asset Implications Fonte: Linder e Cantrell (2000) Weill e Vitale (2001) hanno un approccio leggermente diverso, analizzano 8 atomic e- business models i quali possono essere combinati tra loro per dar vita a nuove iniziative di e-business: 1. Content Provider: sono imprese che creano e forniscono informazioni, prodotti e servizi ai consumatori. 2. Direct to Customer: in questo modello acquirenti e venditori interagiscono direttamente senza intermediari. 3. Full Service Provider: le imprese in questa categoria sono in grado di soddisfare tutte le esigenze di una determinata categoria di consumatori (es: servizi finanziari e per la salute). 18

20 4. Intermediary: rappresentano il collegamento tra acquirenti e venditori. Secondo gli autori esistono 6 categorie di intermediari: electronic mall, shopping agents, specialty auctions, portals, electronic auctions e electronic markets. 5. Shared Infrastructure: in questo atomic BM l impresa condivide infrastrutture, generalmente offre servizi non disponibili sul mercato e questo genera vantaggio competitivo sui concorrenti; 6. Value Net Integrator: le imprese hanno il compito di coordinare tutta la catena del valore dai fornitori ai consumatori. 7. Virtual Community: in questo modello ogni impresa è centrale rispetto agli altri membri della community. Per avere successo è fondamentale che ogni membro sia in grado di dialogare direttamente con gli altri. 8. Whole-of-Enterprise/Government: in questo modello l impresa svolge un ruolo importante nell organizzazione del settore pubblico L utilizzo di ontologie nella descrizione di un Business Model A partire dalla metà del Duemila i ricercatori hanno sentito la necessità di riassumere tutti i contributi teorici esistenti. Il contributo più rilevante è stato quello di Osterwalder (2004) e di Gordijn (2005) i quali, attraverso l uso di ontologie, hanno cercato di sintetizzare le esperienze precedenti. Le ontologie sono delle rappresentazioni formali il cui impiego in passato era limitato alla ricerca in campo filosofico, mentre oggi vengono utilizzate anche come metodo di rappresentazione della conoscenza. Osterwalder propone la Business Model Ontology (BMO), il cui scopo è la formalizzazione delle relazioni all interno di un organizzazione, mentre Gordijn la Value Ontology che si occupa delle relazioni tra diverse organizzazioni. I vantaggi derivanti da un BM basato su un ontologia riguardano una migliore comunicazione tra le aree di business dovuta alla condivisione di un concetto comune formalizzato, attraverso l ausilio di strumenti di gestione computerizzata dei sistemi informativi che rendono anche possibile l elaborazione di metodi per valutare scelte strategiche o per misurare le performances dei sistemi informativi, in modo tale da comprendere al meglio le relazioni esistenti tra tecnologia e organizzazione. Ciò nonostante questi 2 approcci presentano delle differenze (TAB. 3). La prima riguarda l origine ossia il filone di ricerca all interno dei quali questi approcci si 19

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