Capitolo 6 Integrare la strategia competitiva

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1 Corso di Strategia d impresa A.A. 2013/2014 Prof. Tonino Pencarelli Dott. Mauro Dini Capitolo 6 Integrare la strategia competitiva A cura di: Andreani Enrico Maria Lucarini Andrea

2 Dopo aver scelto la strategia, il management si deve concentrare sulle azioni strategiche che vanno ad integrare l approccio competitivo di base. Il management deve decidere: Se instaurare una partnership o un alleanza; Se sostenere la posizione di mercato mediante fusioni o acquisizioni; Se effettuare un integrazione verticale a monte o a valle ai vari stadi della catena del valore; Se esternalizzare o svolgere internamente le attività della catena del valore; Se e quando intraprendere manovre offensive o difensive; Se e come sfruttare Internet come canale di distribuzione per posizionare l impresa nel mercato. 2

3 Un alleanza strategica è un accordo di collaborazione nei quali due o più imprese uniscono le proprie forze per raggiungere esiti strategici vantaggiosi per entrambe. I fattori che distinguono un alleanza strategica da un semplice accordo commerciale sono che l alleanza: è fondamentale per il conseguimento di un obiettivo; serve a creare o potenziare una competenza chiave o un vantaggio competitivo; aiuta a frenare una minaccia competitiva; consiste nel cogliere nuove opportunità di mercato; evita eccessivi rischi ad una sola impresa. 3

4 VERTICALE:coinvolgimento di imprese poste in sequenza lungo una stessa filiera produttiva. Possono realizzati a monte (verso i fornitori) ed a valle (verso i clienti); ORIZZONTALE:collaborazione con i concorrenti, cioè con imprese operanti nello stesso settore (concorrenti attuali) o con i potenziali nuovi entranti (concorrenti potenziali); TRASVERSALE: collaborazione con imprese operanti in settori diversi; organizzazioni non imprenditoriali; produttori di beni e servizi complementari e produttori di beni e servizi sostitutivi. 4

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6 Agevolare lo sviluppo dei prodotti o tecnologie; Colmare lacune di tipo tecnico; Assumere personale o competenze capaci di sviluppare nuove abilità; Migliorare l efficienza della catena di fornitura; Acquisire economie di scala; Potenziare l accesso ai mercati. 6

7 Se un impresa vuole diventare la leader del mercato globale ha bisogno di instaurare partnership strategiche per: Inserirsi in breve tempo in mercati nazionali di cruciale importanza; Conoscere dall interno culture e mercati diversi con partnership con imprese locali; Acquisire conoscenza e capacità di valore concentrata in una determinata area geografica; Acquisire una testa di ponte per inserirsi nel nuovo settore; Ottenere un ottima conoscenza delle nuove tecnologie, creare nuove abilità e competenze in tempi brevi; Ampliare le opportunità del settore obiettivo. 7

8 I benefici delle partnership e alleanze sono una funzione di sei fattori: Scelta di partner adeguati; Attenzione alle differenze culturali; Benefici reciproci per entrambi i partner; Garanzia del rispetto dell accordo da entrambe le parti; Sviluppo di un processo decisionale che consenta di intervenire tempestivamente al bisogno; Gestione del processo di apprendimento e adeguamento dell accordo nel tempo in base all evoluzione delle circostanze. 8

9 Essere forti entrambi; Creare valore; Costruire relazioni; Struttura flessibile dell accordo. Allen & Hamilton 9

10 divergenze tra obiettivi e priorità; incapacità di collaborare efficacemente; cambiamenti che rendono obsoleto l obiettivo iniziale; avvento di tecnologie più interessanti; concorrenza tra partner. 10

11 2000: Fiat e GM instaurano un accordo con il quale GM si impegna ad acquistare il 20% di Fiat e Fiat entra con il 5.15% nel capitale di GM; 2005: Scioglimento consensuale dell accordo. 11

12 Il distretto industriale è un'agglomerazione di imprese, in generale di piccola e media dimensione, ubicate in un ambito territoriale circoscritto e storicamente determinato, specializzate in una o più fasi di un processo produttivo e integrate mediante una rete complessa di interrelazioni di carattere economico e sociale. 12

13 Requisiti: presenza diffusa di piccole imprese lungo tutte le fasi di una filiera tecnicoproduttiva; prossimità geografica; elevato grado di specializzazione; una o più imprese guida e istituzioni con funzione di indirizzo e collante tra le diverse imprese. 13

14 In particolare Marshall afferma che un area ad alta concentrazione di piccole imprese si può definire distretto quando sussistono le caratteristiche: La produzione è flessibile e cerca di venire incontro alle diverse necessità dei clienti; ci sono molte imprese piccole e molto piccole in un dato territorio, tutte con lo stesso tipo di produzione flessibile; fra queste imprese piccole, alcune vendono i loro prodotti direttamente sul mercato e altre eseguono processi particolari; la separazione delle imprese che vendono i loro prodotti e quelle che operano come sub fornitrici d altre imprese non è rigida; le relazioni tra imprese che vendono sul mercato assumono la forma di un intreccio fra competizione e cooperazione; il luogo è così definito perché si riferisce ad un area geografica molto limitata che è specificatamente caratterizzata da una data produzione dominante; c è una forte interconnessione fra il distretto come realtà produttiva e come ambiente di vita familiare, politica e sociale. 14

15 Fusione: Si verifica quando due o più imprese cessano di esistere singolarmente e, con un ruolo paritario, danno origine ad un terzo ente che assume,solitamente, un nuovo nome. Acquisizione: Si verifica quando l impresa acquirente acquista e ingloba un altra impresa detta società acquisita. 15

16 Maggior efficienza di costo; Espansione della copertura geografica; Estensione in nuove categorie di prodotto; Rapido accesso a nuove tecnologie o altre risorse e capacità competitive; Invenzione di nuovi settori e convergenza di settori esistenti. 16

17 1972: Lowry Mays e Billy Joe McCombs fondano la società acquisendo una stazione radiofonica texana; Anni 80: rileva reti televisive in difficoltà; 1997: diversifica le proprie attività con pubblicità per esterni; 1999: acquista AM-FM : acquista diverse imprese concorrenti; 2005: operava in 66 paesi con 1200 radio e 40 tv nazionali e con interessi in oltre 240 radio estere; 2006: quarta impresa al mondo nei settori media. 17

18 La riduzione dei costi può risultare inferiore alle aspettative; L ottenimento di capacità competitive può richiedere tempi molto lunghi; Differenza nello stile e nei processi gestionali e produttivi; Resistenza al cambiamento dei manager e dipendenti dell impresa rilevata; Errori di valutazione nella selezione dell impresa. 18

19 2011: Google acquista Motorola per 12 miliardi di dollari; : Motorola perde centinaia di milioni di dollari a trimestre; 2014: Google vende Motorola a Lenovo per 2.91 miliardi di dollari. 19

20 INTEGRAZIONE VERTICALE: strategia volta ad ampliare la portata operativa e competitiva all interno della filiera e si concretizza in un espansione a MONTE o a VALLE; ESTERNALIZZAZIONE: strategia opposta all integrazione e consiste in una scelta consapevole di abbandonare o evitare lo svolgimento interno di determinate attività della catena del valore. 20

21 A MONTE: l impresa decide di assumere il controllo di uno step antecedente a quello già svolto. Efficace se si raggiungono le stesse economie di scala dei fornitori esterni e un efficienza di produzione pari o superiore a quella dei fornitori senza compromettere la qualità. A VALLE: controllo da parte di un'azienda di un passaggio successivo rispetto a quello svolto; volta ad avere un miglior accesso agli utilizzatori finali. 21

22 VANTAGGI: Rafforzare la posizione competitiva; Incrementare la redditività; Produrre un vantaggio strategico o di profitto. SVANTAGGI: Aumento dei rischi; Riduzione della flessibilità; Scarsa capacità di adeguamento al processo tecnologico; Problemi legati alla capacità produttiva; Richiede cambiamenti radicali nelle abilità e capacità commerciali. 22

23 INCENTIVI: 1. Capacità dei contraenti esterni di svolgere attività in modo più economico ed efficace; 2. Possibilità di concentrarsi su attività in cui l impresa è più esperta e che sono alla base del successo competitivo e finanziario. QUANDO ESTERNALIZZARE: Attività svolta in maniera più economica o efficace; Attività non fondamentale a conseguire un vantaggio competitivo sostenibile; Riduzione del rischio di esposizione al cambiamento tecnologico o preferenze dell acquirente; Maggior capacità d innovazione; Maggior flessibilità organizzativa; Riduzione dei tempi di introduzione sul mercato; Focalizzarsi sul core business e sulle core competence. RISCHIO: Eccessiva dipendenza dai fornitori esterni. 23

24 Strategie che mirano a migliorare la posizione di mercato o cercare di accrescere il proprio vantaggio competitivo. 24

25 Le iniziative più efficaci presentano alcuni comportamenti o principi di base: 1) Concentrarsi incessantemente sulla creazione di un vantaggio competitivo e cercare di convertirlo in vantaggio decisivo; 2) Adottare l'elemento sorpresa per disorientare i concorrenti andando contro le loro aspettative e manovre preventive; 3) Investire risorse nelle aree in cui i concorrenti sono più vulnerabili; 4) Non accontentarsi dello status quo e mostrare una forte inclinazione per azioni rapide e risolute che rafforzino la posizione competitiva dell'impresa rispetto i rivali. 25

26 1. Offerta di un prodotto altrettanto valido o superiore a un prezzo più basso; 2. Adozione di tecnologie di nuova generazione o introduzione di prodotti di nuova generazione prima dei concorrenti; 3. Ricerca di una innovazione continua del prodotto; 4. Adozione e miglioramento di idee valide riprese da altre imprese (imitazione); 5. Attacchi intenzionali a segmenti di mercato in cui i principali competitors traggono ingenti profitti; 26

27 6. Attacchi alle debolezze competitive dei rivali; 7. Iniziative in ambiti diversi da quelli trattati dai concorrenti e in aree di mercato libere o meno contese; 8. Azioni fulminee e non convenzionali per sottrarre vendite e quote di mercato a concorrenti poco attente o poco vigili; 9. Attacco preventivo per garantirsi una posizione di vantaggio che i concorrenti non posso imitare. 27

28 Prevede il conseguimento di un vantaggio competitivo radicale e duraturo, non cercando di battere i concorrenti nei mercati esistenti, bensì inventando un nuovo business o un segmento di mercato diverso, che rende irrilevanti le offerte dei concorrenti e permette all impresa di creare e cogliere una nuova domanda nella sua totalità. 28

29 Il Cirque du Soleil è stato fondato nel 1984 ed ha ben presto reinventato il concetto di circo, uscendo dai canoni tradizionali della definizione e creando un vero e proprio circo di èlite. Questo è stato possibile spostando gran parte dei propri spettacoli, che si svolgevano nei tendoni tradizionali da circo, a strutture stabili quali teatri, nightclub e hotel prestigiosi. La compagnia, che ha adattato i propri numeri alle diverse strutture e ha deciso di non fare uso di animali negli spettacoli, si è così rivolta ad una clientela diversa, disposta a pagare somme molto superiori rispetto al biglietto tradizionale. Questo ha permesso nel decennio di incrementare di 22 volte i propri ricavi nel settore circense, nonostante il business fosse già in declino. Oggi la compagni è considerata una vera eccellenza ed il suo pubblico ha raggiunto i 7 milioni di spettatori l'anno. Le città nelle quali si esibisce sono oggi: Montreal, Las Vegas, Orlando, New York, Macao, Singapore e Dubai. 29

30 Quando un impresa decide di intraprendere una strategia offensiva deve effettuare 2 scelte: 1. Scelta dei rivali da attaccare; 2. Scelta dei presupposti per l attacco competitivo. 30

31 Leader di mercato vulnerabili; Sfidanti deboli nelle aree in cui l impresa è forte; Imprese in difficoltà e prossime al fallimento; Piccoli operatori locali o regionali con capacità limitate. 31

32 Le offensive che sfruttano i punti deboli dei concorrenti presentano maggiori possibilità di successo; Le offensive strategiche dovrebbero fare leva sulle risorse competitive e sui punti di forza dell impresa. 32

33 Lo scopo è quello di ridurre il rischio di un attacco o l impatto di eventuali offensive da parte dei rivali, e nell indurre gli sfidanti a orientare le proprie manovre ad altri concorrenti. Le strategie difensive possono essere: 1. Azioni mirate a bloccare gli sfidanti; 2. Reazione energica ad un eventuale attacco. 33

34 Azioni volte a creare ostacoli di vario genere: Adottare tecnologie alternative; Estendere la linea di prodotti; Estensione della garanzia; Offerta di buoni sconto e campioni gratuiti; Pubblicità comparativa. 34

35 Dichiarazioni pubbliche del fermo proposito di mantenere la quota di mercato attuale; Dichiarazioni pubbliche dell intenzione di eguagliare le condizioni o i prezzi applicati dai concorrenti; Pronta disponibilità di liquidità e titoli negoziabili; Contromosse incisive alle manovre dei concorrenti più deboli per rafforzare l immagine dell impresa. 35

36 Esistono 4 diverse opzioni strategiche: 1. Scopo informativo; 2. Canale di distribuzione marginale; 3. Brick and Click (ibride); 4. Canale di distribuzione unico e diretto. 36

37 Strategie volte a fornire ampie informazioni sul prodotto e offrire collegamenti ai siti dei partner di distribuzione. Le vendite online sono marginali ed aggiuntive rispetto i canali tradizionali, ma sono utili per ottenere preziosi dati di mercato (gusti e preferenze degli acquirenti). 37

38 Con il servizio Nikeid la Nike offre la possibilità ai consumatori di modificare e personalizzare liberamente i diversi modelli di scarpe che l'azienda ha nel catalogo. Le personalizzazioni riguardano: scelta del materiale e del colore colore del simbolo (swoosh) colore dei lacci colore intersuola colore lato superiore intersuola Id nella linguetta Una volta completata la configurazione della scarpa è possibile acquistarla oppure semplicemente salvarla sul sito, proponendo così una nuova configurazione di scarpa, completamente originale e non presente nell'offerta dell'azienda. 38

39 Strategie che combinano i canali tradizionali e la vendita online. ESEMPIO Office Depot è stato uno dei primi fornitori ad adottare una strategia ibrida, riscontrando risultati positivi: Riduzione dei costi; Riduzione delle scorte dovuto alla rapidità di consegna. Nel 2000 le vendite online costituivano un volume d'affari di 982 milioni di dollari, oggi sono circa 5 miliardi, questo fa di Office Depot uno dei maggiori retailer online del mondo. Già dopo i primi 3 anni in cui Office Depot ha iniziato ad adottare strategie ibride ottenendo ottimi risultati tutti i principali concorrenti hanno iniziato ad utilizzare strategie ibride. 39

40 Un impresa che decide di vendere esclusivamente online deve affrontare diverse tematiche di carattere strategico: Come offrire un valore unico agli acquirenti; Scegliere tra un vantaggio competitivo basato su una leadership di costo, sulla differenziazione o sul valore dell offerta; Stabilire l ampiezza dell offerta di prodotto; Decidere se esternalizzare o svolgere internamente l evasione dell ordine; Stabilire come attirare i consumatori sul proprio sito web per poi convertire le vendite in ricavi. 40

41 Per completare la strategia i manager devono decidere come gestire le varie aree funzionali affinché esse sostengano l approccio competitivo di base. Generalmente le strategie funzionali sono dettate dalla strategia competitiva, tenendo in considerazione le scelte strategiche dell impresa ai livelli superiori. 41

42 Intraprendere per primi un azione strategica può comportare ottimi benefici: Creare un immagine/reputazione positiva; Genera un vantaggio di costo attraverso l utilizzo di nuove tecnologie; Fedeltà dei clienti post acquisto; Ostacola l imitazione dei rivali. 42

43 Arrivare per primi sul mercato, di per sé, non è sufficiente a generare un vantaggio competitivo duraturo. 43

44 ma a volte può essere utile aspettare, in particolare quando: La leadership del pioniere è più costosa dell imitazione; I prodotti dell innovatore deludono le aspettative degli acquirenti; La domanda si dimostra scettica sui benefici della nuova tecnologia; L imitatore è superiore al prodotto del pioniere. 44

45 Nel valutare i pro e i contro dell effettuare la prima mossa è importante stabilire se la corsa alla leadership di mercato assomiglia più a una: MARATONA: offre maggiori possibilità di recupero agli imitatori e ritardatari; GARA SPRINT: muoversi per primo risulta decisivo in termini di leadership. 45

46 Ci sono 4 domande per stabilirlo: 1. Il decollo del mercato dipende dallo sviluppo di prodotti o servizi complementari non disponibili? 2. L aumento della domanda presuppone l offerta di nuove infrastrutture? 3. I clienti dovranno acquisire nuove capacità o modificare i propri comportamenti? 4. Ci sono concorrenti nella posizione di poter posporre o sviare gli effetti ricercati dal pioniere? 46

47 Queste sono le principali metodologie utilizzate per integrare la strategie competitiva; Il management non è obbligato ad implementare una di queste azioni strategiche; Non esiste una metodologia migliore di un altra ma l applicazione di una o l altra dipende dalle diverse circostanze. 47

48 GRAZIE PER L ATTENZIONE! 48

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