White Paper n.3/2011 Sistemi di pubblico impiego a confronto: casi di studio internazionali

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1 Snellire e migliorare le burocrazie pubbliche è una priorità nelle agende dei paesi industrializzati. Negli ultimi tre decenni, la maggioranza degli stati appartenenti all Ocse ha avviato riforme del pubblico impiego con l obiettivo di creare a government that works better, costs less and gets results. Quali strumenti e metodi sono stati introdotti? Qual è stato l impatto delle riforme sulla performance della pubblica amministrazione? Cosa resta da fare? Il presente White Paper descrive le politiche del pubblico impiego in un campione di stati rappresentativo delle tradizioni amministrative occidentali e nella Commissione Europea e identifica i trend comuni di riforma. Giovanni Valotti è professore ordinario di Economia delle Aziende e delle Amministrazioni Pubbliche presso il Dipartimento di Analisi Istituzionale e Management Pubblico dell Università Bocconi, docente dell Area Public Management & Policy della SDA Bocconi, Direttore della Scuola Universitaria e Responsabile Scientifico dell Osservatorio sul Cambiamento delle Pubbliche Amministrazioni. Si occupa di gestione delle risorse umane, di cambiamento organizzativo e di performance management nel settore pubblico. Giovanni Tria è professore ordinario di Economia Politica presso l Università degli Studi Di Roma Tor Vergata e presidente della Scuola Superiore di Pubblica Amministrazione. Si occupa di macroeconomia, ciclo economico, politiche di prezzo, economia dei servizi, capitale pubblico e produttività. Marta Barbieri è docente dell Area Public Management & Policy della SDA Bocconi e ricercatrice presso il Centro di Ricerca sulla Gestione dell Assistenza Sanitaria e Sociale dell Università Bocconi. Si occupa di organizzazione e gestione del personale nelle Aziende Sanitarie e nell Ente Regione. Nicola Bellé è assistant professor del Dipartimento di Analisi Istituzionale e Management Pubblico dell Università Bocconi, docente dell Area Public Management & Policy della SDA Bocconi e membro del comitato editoriale dell Osservatorio sul Cambiamento delle Pubbliche Amministrazioni. Si occupa di gestione delle risorse umane e di processi di cambiamento organizzativo nel settore pubblico. Paola Cantarelli è collaboratrice SDA Bocconi. Si occupa di gestione delle risorse umane e di processi di cambiamento organizzativo nel settore pubblico. White Paper n.3/2011 Sistemi di pubblico impiego a confronto: casi di studio internazionali Valotti, Tria, Barbieri, Bellé, Cantarelli White Paper n.3/2011 Sistemi di pubblico impiego a confronto: casi di studio internazionali a cura di Giovanni Valotti, Giovanni Tria, Marta Barbieri, Nicola Bellé, Paola Cantarelli Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione Formazione di Eccellenza per i Dirigenti e i Funzionari della PA

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4 White Paper n. 3/2011 Sistemi di pubblico impiego a confronto: casi di studio internazionali Giovanni Valotti, Giovanni Tria, Marta Barbieri, Nicola Bellé, Paola Cantarelli Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione Formazione di Eccellenza per i Dirigenti e i Funzionari della PA

5 Copyright 2011 EGEA S.p.A. Via Salasco, MILANO Tel. 02/ Fax 02/ egea.edizioni@unibocconi.it Tutti i diritti sono riservati, compresi la traduzione, l adattamento totale o parziale, la riproduzione, la comunicazione al pubblico e la messa a disposizione con qualsiasi mezzo e/o su qualunque supporto (ivi compresi i microfilm, i film, le fotocopie, i supporti elettronici o digitali), nonché la memorizzazione elettronica e qualsiasi sistema di immagazzinamento e recupero di informazioni. Per altre informazioni o richieste di riproduzione si veda il sito Date le caratteristiche di Internet, l Editore non è responsabile per eventuali variazioni di indirizzi e contenuti dei siti Internet menzionati Prima edizione: dicembre 2011 ISBN Stampa: Digital Print, Segrate (MI)

6 Indice 1 Introduzione 1 2 Casi di studio Australia Canada Francia Germania Regno Unito Spagna Stati Uniti Svezia Commissione Europea Trend emergenti Ibridazione dei modelli career based e position based Strategie di reclutamento di tipo attivo Selezione basata su competenze, potenziale e profilo motivazionale Valutazione della performance Diffusione di schemi retributivi collegati alla performance Istituzionalizzazione della dirigenza Evoluzione dei sistemi di gestione del personale in senso strategico Adozione di sistemi di gestione del personale di stampo privatistico Un agenda per il rinnovamento del pubblico impiego 163 V

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8 1. Introduzione Il presente white paper è frutto della collaborazione tra Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione (SSPA) e SDA Bocconi School of Management. La ricerca riporta i risultati di un analisi comparata dei sistemi di pubblico impiego di un campione di stati rappresentativi delle quattro principali tradizioni amministrative occidentali: napoleonica, germanica, anglosassone e nordeuropea. Lo studio include, inoltre, il sistema di gestione del personale della Commissione Europea, in ragione dell elevata e crescente influenza che questo esercita sulla definizione dei modelli di pubblico impiego degli stati membri (Barbieri et al., 2010). Infine, lo studio descrive i trend di gestione del personale emergenti dalla comparazione internazionale e intersettoriale e propone un agenda per il rinnovamento del pubblico impiego. Il campione analizzato comprende: Australia; Canada; Francia; Germania; Regno Unito; Spagna; Stati Uniti; Svezia; Commissione Europea. L analisi è stata condotta su dati primari (e.g., database nazionali e siti governativi) e secondari (e.g., database OCSE, Eurostat e pubblicazioni scientifiche). Il report relativo a ciascuno dei nove sistemi si articola nelle medesime sezioni: a) Dimensione e profilo del pubblico impiego Questa sezione descrive struttura, dimensione e caratteristiche generali del sistema di pubblico impiego. L analisi include, tra le altre, le seguenti 1

9 variabili: numero di dipendenti pubblici e loro incidenza percentuale su popolazione e forza lavoro totale; livello di decentramento e articolazione territoriale del pubblico impiego; costo del lavoro pubblico rispetto a PIL e spesa pubblica; profilo demografico dei dipendenti pubblici. b) Reclutamento e selezione Questa sezione analizza: (1) i sistemi di ricerca dei candidati per l assunzione e [ le] strategie per attrarre le loro candidature (Filippo e Edwin, 1984 pag. 85); (2) i processi di scelta dei candidati più idonei a ricoprire le posizioni vacanti (Roberts, 2002 pag. 110). L analisi include, tra gli altri, i seguenti elementi: principi e regole formali che disciplinano l accesso al pubblico impiego; fasi e tempistica dei processi di reclutamento e selezione, nonché soggetti coinvolti e metodologie utilizzate. c) Sistema di carriera Questa sezione analizza le caratteristiche del sistema di carriera rispetto a due modelli polari: career-based e position-based. Nel primo, l ingresso nel settore pubblico avviene ad inizio carriera, a seguito del superamento di un concorso che testa conoscenze prevalentemente di tipo nozionistico; i percorsi di carriera consistono in progressioni gerarchiche successive, riconosciute sulla base di merito e anzianità. Il modello positionbased è invece focalizzato sulla ricerca del miglior candidato per ciascuna posizione vacante; a differenza dei sistemi career-based, quelli position-based consentono l accesso anche a metà carriera e, dunque, la permeabilità tra pubblico impiego e mercato del lavoro privato. d) Formazione Questa sezione analizza le attività di formazione ed i percorsi di professionalizzazione dei dipendenti pubblici. L analisi include, tra gli atri, i seguenti elementi: quantità e tipologia di training, sia all ingresso che in itinere; modalità di identificazione e formulazione dei fabbisogni formativi; collegamento tra sistemi di valutazione, carriera e formazione; livello di decentramento delle competenze in materia di formazione; incidenza della formazione in house rispetto a quella esternalizzata ad istituzioni specializzate, quali università e società di consulenza. e) Valutazione della performance Questa sezione analizza i sistemi di valutazione della performance individuale e di gruppo. L analisi include, tra gli altri, gli elementi seguenti: oggetti e dimensioni della 2

10 valutazione; strumenti e metodologie utilizzate (e.g., sistemi a 360, forced distribution, forced ranking); ruoli e responsabilità dei soggetti coinvolti nel processo di valutazione; fasi e tempistica; collegamento tra valutazione e altri sistemi di gestione del personale (e.g., retribuzione, carriera, formazione). f) Retribuzione e premi Questa sezione illustra le caratteristiche degli schemi retributivi. L analisi include, tra gli altri, gli elementi seguenti: articolazione dei livelli salariali per le diverse categorie di dipendenti pubblici; incidenza, tipologia e struttura degli incentivi monetari collegati alla performance; grado di differenziazione nell allocazione dei premi. g) Percorsi di uscita Questa sezione analizza i percorsi di uscita volontaria, i meccanismi di espulsione e i sistemi di collocamento a riposo. In particolare, l uscita volontaria può essere definitiva o temporanea. Questa seconda fattispecie, tradizionalmente prerogativa dei sistemi anglosassoni, è oggi prevista anche dagli ordinamenti di molti paesi di tradizione napoleonica al fine di favorire una maggiore permeabilità tra pubblico impiego e settore privato. La quantità ed il livello di dettaglio delle informazioni riportate in ciascuna sezione differiscono tra i diversi casi analizzati, talora anche in misura molto significativa. Tale disomogeneità è riconducibile all estrema variabilità nella quantità e qualità di dati primari e secondari relativi ai diversi sistemi presi in esame. Le sezioni seguenti contengono: I nove rapporti relativi agli otto casi-paese (Australia; Canada; Francia; Germania; Regno Unito; Spagna, Stati Uniti e Svezia) e alla Commissione Europea; Un analisi dei trend emergenti dalla comparazione internazionale e intersettoriale; Una riflessione conclusiva sul rinnovamento necessario nei sistemi di pubblico impiego. 3

11 Bibliografia Barbieri Dario, Nicola Bellé, Paolo Fedele, e Edoardo Ongaro Da Eurocrati a Manger? La Burocrazia Europea tra Processi di Managerializzazione e Funzioni Istituzionali. White Paper n. 1/2010 OCAP Osservatorio sul Cambiamento delle Amministrazioni Pubbliche. Egea S.p.A. Edwin. B. Filippo Principles of Personnel Management, 6th edition. Singapore: McGraw Hill. Roberts, G. E Issues, challenges and changes in recruitment and selection. In S. Hay and R. Kearney (Eds.) Public personnel administration: Problems and prospects (4th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 4

12 2. Casi di studio Australia Dimensione e profilo del pubblico impiego L Australia ha una popolazione che conta all incirca 22,5 milioni di abitanti ed un PIL che ammonta a quasi 763 bilioni di dollari. I dipendenti della pubblica amministrazione australiana sono poco meno di e rappresentano il 13,7% della forza lavoro. La spesa per gli stipendi dei dipendenti pubblici è pari all 11,7% del PIL e al 33,5% della spesa pubblica (Tabella 2.1.1). Tabella 2.1.1: Dimensione del pubblico impiego Popolazione abitanti (2010) Dipendenti pubblici (*) Dipendenti pubblici / Forza lavoro 13,7% (2005) PIL milioni $ (2008) Spesa per stipendi per i dipendenti pubblici / PIL 11,7% (2007) Spesa per stipendi per i dipendenti pubblici / Spesa pubblica 33,5% (2007) Fonte: ns. elaborazione dati OCSE 2009 (*) Dipendenti pubblici facenti parte del Public Service Act, legge che regola le attività e la gestione del personale nel settore pubblico australiano La Tabella mostra che la presenza femminile nella PA centrale è aumentata di circa nove punti percentuali nell arco di 10 anni, passando dal 47,2% del 1995 al 56% del La presenza femminile nella PA centrale in posizioni dirigenziali è passata dal 18,4% del 1995 al 33% del 2005 e in posizioni amministrative dal 51,6% del 1995 al 60% del In aggiunta agli autori del white paper, hanno collaborato alla stesura del presente capitolo Antonio Costagliola Di Fiore (per i casi di studio di Canada, Francia e Spagna) e Henry Sichel (per i casi di studio di Australia, Germania, Stati Uniti e Svezia). 5

13 Tabella 2.1.2: Incidenza dei dipendenti di genere femminile nella PA centrale, in posizioni dirigenziali e amministrative nel 1995, 2000 e Presenza femminile nella PA centrale 47,2% 49,9% 56% Presenza femminile in posizioni dirigenziali nella PA centrale 18,4% 25,3% 33% Presenza femminile in posizioni amministrative nella PA centrale 51,6% 54,5% 60% Fonte: ns. elaborazione dati OCSE 2009 e Äijaälä 2002 La Tabella mostra la distribuzione percentuale dei dipendenti pubblici per fasce d età nel 1990 e nel L incidenza percentuale del gruppo di dipendenti con meno di 39 anni è diminuita tra il 1990 e il 2001 in maniera significativa, con un picco di undici percentuali per la fascia anni. Al contrario, l incidenza percentuale del gruppo di dipendenti nelle fasce e anni è aumentata. Tabella 2.1.3: Distribuzione dei dipendenti pubblici per fascia d età < 19 anni anni anni anni anni > 60 anni % 27% 34% 26% 10% 2% % 16% 30% 33% 19% 2% Fonte: ns. elaborazione da (Äijaälä 2002) La pubblica amministrazione australiana è marcatamente federale e decentralizzata: nel 2005 l 11% dei dipendenti pubblici operava nella Pubblica Amministrazione Centrale, mentre la quota restante (89%) era dislocata presso i livelli di governo sub-nazionali e locali. Questi dati configurano l Australia come lo stato maggiormente federalista in termini di allocazione dei dipendenti tra tutti quelli appartenenti all OCSE (OCSE, 2009). Reclutamento e selezione L Australian Public Service Commission (APSC) è responsabile per la promozione delle pratiche migliori in tema di gestione del personale. Nel 2009, la APSC ha introdotto un programma di riforma della pubblica amministrazione che prevede, tra le altre iniziative, la creazione di processi selettivi più snelli, tempestivi e trasparenti. L APSC collabora con le agenzie governative nel processo di implementazione di tale riforma. Per incrementare l attrattività del governo come datore di lavoro, il settore pubblico australiano ha deciso di puntare sui seguenti elementi (Äijaälä, 2002): Scala salariale flessibile; Sistema avanzato di gestione delle risorse umane e delle performance; 6

14 Implementazione del Codice di Condotta e della Carta dei Valori; Elevata attenzione al training. Le agenzie governative pubblicano le offerte di lavoro per le posizioni vacanti, le opportunità di mobilità interna e le possibilità di promozione sulla Gazzetta Ufficiale (Australian Public Service Employment Gazette), pubblicata settimanalmente anche sul sito web (Governo australiano, 2010). Oltre alle modalità di reclutamento tradizionali, il governo ha sviluppato partnership con aziende private, organizzazioni non-profit e altri soggetti esterni al fine di ampliare la portata delle offerte di lavoro veicolate dalla pubblica amministrazione (OCSE, 2009). Ad esempio, un agenzia può integrare offerte e comunicati pubblicate sulla Gazzetta Ufficiale attraverso dedicate campagne promozionali esterne, allo scopo di attrarre un bacino più ampio di candidati. Tale promozione aggiuntiva può essere realizzata prima o entro quattro settimane dalla pubblicazione in Gazzetta Ufficiale. Le agenzie possono inoltre organizzarsi in completa autonomia, utilizzando giornali, agenzie interinali, siti web propri, di terzi o specializzati ad esempio per reclutare capitale umano. Molte agenzie mantengono registri temporanei interni oppure si avvalgono di società private per tenere traccia delle candidature ricevute (Governo australiano, 2007). La Tabella riassume le modalità di reclutamento e focus della selezione per differenti posizioni all interno del pubblico impiego. Per la mobilità di personale all interno dell agenzia o tra agenzie non esiste obbligo di pubblicazione dell offerta nella Gazzetta Ufficiale e la selezione può basarsi su criteri diversi dal merito. Per l assunzione di personale con contratti inferiori a dodici mesi non è necessaria la pubblicazione dell offerta in Gazzetta Ufficiale, ma almeno alcuni criteri di selezione devono fare riferimento al merito. Infine, per la promozione di personale interno o per l assunzione di personale esterno per più di dodici mesi è obbligatoria la pubblicazione dell offerta in Gazzetta Ufficiale e la selezione basata sul merito. 7

15 Tabella 2.1.4: Modalità di reclutamento e focus della selezione per differenti posizioni nel pubblico impiego Modalità di reclutamento Focus della selezione Personale in mobilità nell agenzia o tra agenzie Gazzetta Ufficiale, senza obblighi in merito Nessun obbligo di selezionare in base al merito Personale esterno con contratto inferiore ai 12 mesi o assunti per necessità temporanee Tramite soggetti terzi. Nessun obbligo di pubblicizzazione in Gazzetta Ufficiale Obbligo di considerare criteri di merito insieme ad altri criteri di selezione Fonte: ns. elaborazione da Governo australiano 2010 Personale a tempo indeterminato o determinato con contratto superiore a 12 mesi Obbligo di notifica in Gazzetta Ufficiale Obbligo di selezionare in base al merito Ogni agenzia può definire criteri di selezione per posizioni dell agenzia stessa che si sommano ai criteri generali di impiego nella PA. La coesistenza di criteri di selezione generici e specialistici può essere realizzata in due modalità (Governo australiano, 2010): composizione della graduatoria sulla base della valutazione di entrambi i gruppi di criteri oppure match tra la graduatoria costituita in base alla valutazione dei criteri generici e la graduatoria costituita in base alla valutazione dei criteri specialistici. La selezione avviene tramite esami scritti, colloqui orali e risoluzioni di casi pratici atti a valutare: Conoscenze: Competenze; Qualifiche; Motivazioni di performance individuali precedenti; Potenzialità di sviluppo. Durante il colloquio, il candidato deve dimostrare le capacità e le competenze individuali tramite la risoluzione di casi concreti e test attitudinali. Se un agenzia sta selezionando per molteplici posizioni, è possibile che i candidati siano valutati in sessioni di gruppo presso centri di valutazione appositi, tramite processi incentrati su giochi di ruolo, simulazioni e lavori di gruppo. Il processo di selezione maggiormente diffuso prevede la nomina di un comitato di valutazione composto da due o tre dipendenti pubblici e da un supervisore per la posizione vacante. Il comitato svolge un analisi iniziale sull adeguatezza dei candidati, considerando le loro candidature scritte e basandosi su tali contributi per identificare aree da approfondire in seguito. A supporto della selezione del comitato possono essere utilizzati anche centri esterni di valutazione, moduli di candidatura strutturati, strumenti di autoselezione e test selettivi. Tutto il processo è comunque supervisionato dal comitato di selezione. Al termine della selezione, le graduatorie rimangono valide per dodici mesi a partire dalla data di pubblicazione dell annuncio sulla Gazzetta Ufficiale. Ciò 8

16 consente all agenzia che ha pubblicato l annuncio di selezionare candidati per colmare posizioni aperte di natura similare che si dovessero manifestare nell arco dei suddetti dodici mesi (Governo Australiano, 2007). Sistema di carriera Il sistema di pubblico impiego australiano è position-based. L indice OCSE position-based nella PA centrale, variabile tra 0 (sistema career-based puro) e 1 (sistema position-based puro), assume un valore di 0,7 per l Australia. Il dato è dunque superiore alla media OCSE che si attesta allo 0,47 (Tabella 2.1.5). Nel dettaglio, tale indice rappresenta la possibilità per un individuo in cerca di lavoro di entrare a fare parte del servizio pubblico a qualunque età e in qualsiasi posizione gerarchica. Le variabili osservate, ciascuna con lo stesso peso sul valore numerico finale, sono: tipologia di politiche generali di ingresso nel civil service, tipo di reclutamento per i profili senior, sistemi di assunzione per i livelli di ingresso, sistemi di mobilità tra dipartimenti. Tabella 2.1.5: Indice OCSE position-based Australia Media OCSE Indice OCSE position-based 0,7 0,47 Fonte: ns. elaborazione dati OCSE 2009 In linea con le caratteristiche generali dei sistemi di pubblico impiego position-based, in Australia il reclutamento e la selezione sono orientati principalmente al mercato del lavoro esterno e all intercettazione dei profili di volta in volta maggiormente rispondenti ai requisiti ricercati. Un altro indicatore che testimonia la presenza di un sistema prevalentemente position-based, è rappresentato dal posizionamento dell Australia rispetto all indice OCSE position-based e al grado di delega nella gestione del personale, con riferimento al 2005 (Grafico 2.1.1). Il valore attribuito alla variabile delega (0=nessuna delega; 1=elevato livello di delega) è influenzato dalle seguenti grandezze, ciascuna avente lo stesso peso sull indicatore finale: esistenza di un dipartimento centrale di gestione delle risorse umane e ruolo dei dirigenti nella determinazione del numero di posizioni e delle mansioni necessarie nell organizzazione in esame; delega delle decisioni sui livelli di retribuzione; delega delle decisioni riguardanti la classificazione delle posizioni, il reclutamento e il licenziamento; delega delle decisioni riguardanti le condizioni d impiego in generale; impatto reale della delega sulle condizioni di impiego. L Australia presenta un ampio grado di autonomia nella gestione del proprio pubblico impiego. Di fatto, ciascuna agenzia ha ampia libertà nella definizione delle proprie esigenze di staff e reclutamento, nella determinazione dei livelli di retribuzione dei propri dipendenti (nell ambito dei limiti di budget), nella strutturazione dell organizzazione interna nonché nell articolazione dei metodi di lavoro e delle pratiche operative (OCSE, 2008). 9

17 Grafico 2.1.1: Posizionamento dell Australia rispetto all indice OCSE position-based e al grado di delega nella gestione del personale Fonte: ns. elaborazione dati OCSE 2009 Infine, anche l indice OCSE di decentramento nella gestione del pubblico impiego nella PA centrale, variabile tra 0 (massima centralizzazione) e 1 (massimo decentramento), testimonia la presenza di un sistema di pubblico impiego position-based (Tabella 2.1.6). Un estremo (0), si caratterizza per la determinazione centralizzata sia del numero che della tipologia di posizioni caratterizzanti l organigramma della pubblica amministrazione, l altro (1) per un ampia flessibilità in capo ai vertici di dipartimenti/agenzie che, nell alveo di specifici limiti budgetari e legali, possono variare numero e tipologia di posizioni. L Australia, con un indice di 0,65, si caratterizza per un notevole livello d autonomia nella gestione delle proprie risorse, superiore di più di venti punti percentuali alla media OCSE di 0,44. Tabella 2.1.6: Indice OCSE di decentramento nella gestione del pubblico impiego Indice OCSE di decentramento nella gestione del pubblico impiego Fonte: ns. elaborazione dati OCSE 2008 Australia Media OCSE 0,65 0,44 Il sistema di pubblico impiego australiano consiste in sei gradi per i livelli non dirigenziali, due gradi per gli executive e 3 gradi per i senior executive (Tabella 2.1.7). A ciascun grado corrisponde un differente livello di complessità del lavoro, responsabilità, abilità richieste e remunerazione. 10

18 Tabella 2.1.7: I gradi del sistema di pubblico impiego APS 1 APS 2 APS 3 APS 4 APS 5 APS 6 Executive level 1 Executive level 2 Senior Executive Band 1 Senior Executive Band 2 Senior Executive Band 3 Posizioni amministrative e stagisti Livello generale d ingresso per i neolaureati; posizioni amministrative e tecniche Posizioni amministrative e tecniche con funzioni di supervisione Posizioni manageriali intermedie Posizioni manageriali apicali Fonte: ns. elaborazione Governo australiano 2007 I dipendenti inquadrati come senior executive sono gestiti diversamente e separatamente dal resto del personale. Ad esempio, è posta maggiore enfasi sulla misurazione e gestione delle loro performance e sulla valutazione delle loro capacità di leadership e supervisione (OCSE, 2009). Esistono inoltre alcune peculiarità attinenti i criteri di selezione e di licenziamento. Tutte le posizioni senior executive sono aperte alla competizione esterna. Il distacco a tempo determinato comporta l allocazione del dipendente ad una nuova posizione di livello più elevato, equipollente o inferiore rispetto a quello di partenza. Ai fini della corretta implementazione del procedimento, l impiegato deve ottenere l autorizzazione scritta dell agenzia di appartenenza. Nel caso in cui la mobilità a tempo determinato preveda il subentro in una posizione di più elevato livello rispetto a quello di partenza, non è richiesta alcuna forma di pubblicità sulla Gazzetta Ufficiale, né alcun processo di selezione competitiva. In questo caso è tuttavia necessario che l agenzia ricevente: Formazione Espliciti l importanza di tale mansione per l agenzia; Fornisca una stima della durata del contratto e dei costi di gestione del nuovo personale; Chiarisca le prospettive di carriera; Provi che la riallocazione è avvenuta in base alla congruenza tra le competenze e le qualifiche del dipendente e i requisiti richiesti per la posizione che dovrà ricoprire. L Australian Public Service Commission (APSC) ha declinato i principi guida che devono ispirare qualsiasi corso di formazione offerto ai dipendenti pubblici. Tali principi sono: 11

19 Focus sul servizio pubblico; Rilevanza dei contenuti insegnati; Accessibilità garantita al massimo numero di dipendenti; Visione globale delle tematiche discusse; Efficienza nella gestione dei programmi. L APSC si occupa della formazione sia dei dipendenti pubblici che degli studenti. Per i primi organizza eventi e conferenze su tematiche rilevanti e training durante la carriera professionale. Per i secondi, invece, gestisce l Australian and New Zeeland School of Government e accredita corsi universitari di management pubblico. Offre anche tirocini agli studenti perché acquisiscano esperienze professionali in agenzie pubbliche. I programmi per studenti si distinguono in (Governo australiano, 2007): Stage durante gli studi, generalmente organizzati durante le pause accademiche, volti a sviluppare competenze professionali; Programmi graduate, della durata di un anno, volti a fornire trainingon-the-job. Per i profili migliori i programmi graduate possono concludersi con un offerta di lavoro. Per tutto il personale non-dirigente, sono previsti sia corsi di formazione continua che una-tantum. I primi sono, per esempio, incentrati sulla gestione di: portatori di interesse, sistemi finanziari, risorse umane, leadership, percorsi di formazione tecnica e specialistica. I secondi, invece, possono riguardare il potenziamento delle soft skill quali l abilità nella preparazione di presentazioni efficaci e la capacità di fornire e ricevere feedback. L APSC organizza anche corsi di formazione dedicati esclusivamente al personale dirigente. Il Senior Executive Leader Capability Framework descrive tutte le capacità richieste ai profili senior executive che vengono potenziate attraverso la formazione. A tali profili è richiesto di raggiungere i risultati, gestire network professionali, incentivare la pianificazione strategica, comunicare efficacemente e dimostrare integrità etica e morale. Tra gli altri, i senior executive partecipano ai seguenti programmi: Experitise Development: seminari volti ad aumentare conoscenze e competenze pratiche; Senior Executive Orientation: programma di formazione all ingresso; Senior Executive Service Residential Programs: corsi personalizzati per posizione dirigenziale e contenuto specifico del servizio fornito dall ufficio di appartenenza. 12

20 Valutazione della perfomance La Tabella mostra l indice OCSE di utilizzo di sistemi di performance management nella gestione del personale pubblico nella PA centrale. Il valore numerico è calcolato sulla base delle seguenti variabili (OCSE 2009): avanzamenti di carriera; remunerazione; rinnovo contrattuale per la medesima posizione e rinnovo contrattuale nel pubblico impiego. Le variabili hanno lo stesso peso sulla determinazione dell indice sintetico. L Australia, con un indice di 0,67, dimostra un attenzione superiore alla media OCSE di 0,62 per quanto riguarda l uso della misurazione delle performance nella gestione del personale. Tabella 2.1.8: Indice OCSE di utilizzo di sistemi di performance management nella gestione del personale pubblico Indice OCSE di utilizzo di sistemi di performance management nella gestione del personale pubblico Fonte: ns. elaborazione dati OCSE 2009 Australia 0,67 0,62 Media OCSE Poche Agenzie svolgono una valutazione delle performance di gruppo, altre l hanno abbandonata dopo averla sperimentata a causa dei problemi di misurazione. Retribuzione e premi Il sistema di retribuzione legato ai risultati è stato introdotto nel 1997, è altamente centralizzato per i senior executive e parzialmente decentralizzato per gli altri profili. In linea teorica, tutte le agenzie correlano una parte della retribuzione alle performance conseguite dal dipendente, coerentemente con i parametri stabiliti per legge. Le due forme più comuni di retribuzione basata sulle performance sono: Incrementi del salario di base per performance soddisfacenti o più che soddisfacenti; Bonus per una performance soddisfacente. Frequentemente, le agenzie ricorrono a combinazioni variabili di suddetti strumenti. La valutazione delle performance ai fini retributivi ha cadenza annuale (OCSE, 2005). L analisi Strategic Human Resources Management Survey condotta dall OCSE nel 2006 mostra che lo stipendio complessivo dei dipendenti pubblici è così composto: 77% retribuzione fissa, 20% retribuzione di posizione, 3% retribuzione legata alle performance. In aggiunta agli incentivi monetari, sono ampiamente diffusi riconoscimenti sia formali che informali per dipendenti meritevoli. Ad esempio, all interno dei riconoscimenti formali si ricordano i premi come miglior dipendente dell anno, 13